如何制定年度商业计划

如何制定企业年度商业计划,BUSINESSPLAN杨台轩,讲师：张建兴英国Exeter大学企管研究所硕士MBA英商德记洋行从业务员到全国经理法商Sodima行销业务经理美国强生公司全国业务总监,计划大纲,企业的远景与使命如何正确的制定年度事业目标？总体目标与部门目标的设立竞争者，市场，与产业分析客户与渠道分析2006年，2007年，成功与失败的学习SWOT分析产业的关键成功因素KeySuccessFactor,计划大纲,2008年各部门经营管理策略的制定制定全公司各部门全年细部行动计划人员与组织财务分析成本与预算Budgeting整体时间总表(MasterCalendar)与预估损益表（ProjectedP很多时候要宏观整体的组织,系统,制度的结构是否有问题,从目标到计划,计划的好处成功完成预期工作目标的可能性大大地提高制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标计划使得工作目标的设定更为符合实际情况计划能够使工作更为有序以及有系统好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出事的可能性能更为轻松地处理突发的事件和问题减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配能够更为客观地评估结果,从目标到计划,制定计划的基本要点工作计划，一般包括以下几个方面：1、目前的情况现在所处的位置2、前进的方向做什么向哪里前进3、行动需要做什么才能达到4、人员责任谁来做5、开始日期6、计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序7、结束日期8、预算成本,从目标到计划,制定计划的技巧分析要达到的工作目标；判断所处的工作环境；找出影响目标实现的决定性因素；分析所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种达到目标的可能方法；选择最有可能的方法；根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员的工作进行考评；,SWOT分析,优势,弱点,威胁,机会,SWOT,使用这个分析工具必须把握两大要点，否则不但会徒劳无功，还会导致公司做成错误的决策1。不要欺骗自己2。一个检讨，一个动作,饼形图,条形图,柱形图,线形图,散点图,表格,销售额,东部,中部,西部,总计,(-$000),$1.2,5.7,12.3,$19.2,数据类图表,数值?,地图,Gantt,流程图,概念,矩阵图,组织架构,非数据类图表,地点?,人员?,时间?,方式?,C,B,A,时间,1月,12月,陈述信息,文字内容,文字内容,文字内容,内容,文字内容,文字内容,图表类型,请各组分开作业,写出2007年的检查:,市场的竞争情况,分析竞争品牌产品渠道区域公司内部管理绩效的自我检讨运用”数字”说话,少说形容词使用各种适当的图,表,来表达,战略计划制定,行动,战略,行动方案,目标,计划,执行力,预算,競爭策略CompetitiveStrategy就是創造別人無可取代的地位,策略的本質,要有一個好的策略,的第一步是你要有一個正确的目标(rightgoal)。,策略的本質,因此,企業要問自己的第一個問題是:我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個正確的目標嗎？,目标管理的问题出在哪里?,老板自己的目标?讨价还价,变成数字游戏目标没有细化到每一个员工没有具体的赏罚行动,包括薪资,奖金,与职位升迁;也就是未与人力资源策略紧密挂钩不明白过程与结果的关系,目标管理与数字游戏,本来就是一场数字游戏？4000万与8000万的区别是什么？,如何盖起这座金字塔?,目标管理与数字游戏,可是，所有的下属都会说“目标太高”，怎么办？,目标管理的六个特征,共同参与制定与高层一层可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,目标管理的两个层面：管理制度管理技能,什么是目标管理,目标管理的六个特征特征一：共同参与制定了解相互的期望使下属充分了解组织目标发挥下属的工作热情和能力下属认同制定的目标,什么是目标管理,特征二：与高层一致不容易特征三：可衡量不仅定量的目标容易制定，定性的目标也可以衡量。可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的,什么是目标管理,特征四：关注结果目标的优先须序是根据目标结果的重要性决定的。将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。,什么是目标管理,特征五：及时的反馈与辅导没有反馈和辅导就没有目标管理。不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。,什么是目标管理,特征六：以事先设定的目标评估绩效不是谈好的目标，不可评估。没有与激励机制挂钩,如何得到一个好目标,SMART原则明确具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）现实可行的（Realistic）有时间限制的（Timetable）,好,先不要管领导给您的数字,请您用细分法,将各销售人员各产品,各地市,各渠道,甚至各客户,以每月的方式,计算您自己2008年的目标.,如何得到一个好目标,设立目标的7个步骤,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步,制订符合SMART原则的目标第二步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步,列出实现目标所需要的技能和授权第五步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,确定目标完成的日期第七步,设计和分解销售指标四类销售指标,1、财务贡献指标,一、签单额度；二、回款额；三、费用控制。,分成3类,设计和分解销售指标四类销售指标,2、客户增长指标对于工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：a.开发新市场，新渠道b.提高市场占有率,设计和分解销售指标四类销售指标,3、客户满意指标,设计和分解销售指标四类销售指标,4、管理动作指标填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。,设计和分解销售指标财务贡献指标的确定,1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献,2、预测未来的地区或客户群市场变化量,3、确定各产品的目标总量,4、分解规划到各个细分市场,设计和分解销售指标确定财务指标的4种常用方法,第4种第3种第2种第1种,细分法,产业增量法,比照竞品法,发展需要法,贵公司2008初步的年度目标是多少?将目标分解到每一个部门,每一个地区,或者渠道,一直到每一个个人,如何得到一个好目标,原因之三：多重目标的问题分清主目标和次目标Priority!目标不要过多-Focus!,战略计划制定,行动,战略,行动方案,目标,计划,执行力,预算,战略管理的五项任务,明确战略展望,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略制定：制定战略计划,战略实施：建立保障体系，实施战略计划,战略评价：业绩评估及战略调整,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,如果没有计划，就代表没有检讨的依据。没有可靠的预估。没有评估的标准。总而言之，没有计划，就是没有负责任的思考！,“计划”在组织发展上有巨大的能量与意义,总而言之，没有计划，就没有负责任的思考！如果没有思考,个人就无法在工作智慧上成长,企业也无法发展,KSF(KeySuccessFactor),从哪里开始？成功关键因素,競爭策略CompetitiveStrategy就是創造別人無可取代的地位,設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要,策略的本質,策略的本質,但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是“定位”,定位-選擇你想要進入的產業,首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。,策略競爭StrategicCompetition,什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?,制定策略,我們來談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。,制定策略-限制在哪裡？,發展策略，最基本的步驟就是設限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。,平台（Platform）的观念,从目标到计划,制定计划的技巧对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行；决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需要的时间；建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，这样，有利于及时发现来自于：执行人员自身由于工作能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予以修正；由于内部或外部环境发生变化，需要对计划进行必要的修改。,VISTAKONTAIWAN2001BUSINESSPLAN,从目标到计划,正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础。部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少的保证因素。部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。,从目标到计划,好计划的特征详尽并且清晰，使目标不存在疑问；要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？完整，以避免行动之中造成脱节；一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；,从目标到计划,好计划的特征界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；附有衡量该计划成功的标准；事先同合作者进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。,如何取捨？,取捨，即是決定你所不要做的事：什麼是你不想做的事？：你的獨特定位在哪裡？策略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺會告訴你：設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。,如何取捨？,然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。有設限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。,行动计划?财务计划?综合总表?,战略计划制定,行动,战略,行动方案,目标,计划,执行力,预算,领导？上司？官大一级压死人？,假如你无法从计划中去判断你的下属的能力，事情的可行性，那？对不起，你可能是一位不能胜任这份工作的领导！,练习题:请给一位(1)销售经理订一份年工作目标,如何得到一个好目标,您给了什麽目标？,公司目标,事业核心目标,团队发展目标,个人成长发展,绩效计划关键绩效指标,确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：,提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程,绩效计划关键绩效指标,内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率,财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值,学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继任计划-领导能力的发展,客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,绩效计划关键绩效指标,举例,Finally,moneytalks!金钱与激励制度,但是，如果他不好好“领导”，您怎么办？,讀後的沉思Thinkaboutit!,Optoma:-WhatsourCo