（工商管理专业论文）广晟公司工程地产集群企业整体发展战略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 吼吵年么月。日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 靴敝储獬： 别稚 d v h 日期：p 7 年月日 醐：垆月缈 广晟公司工程地产集群企业整体发展战略研究 专业：高级管理人员工商管理硕士 硕士生：马建华 指导教师：李胜兰教授 摘要 当前，房地产行业这一支柱产业业已成为我国经济增长点和消费热点。随着经 济的全球化和我国经济改革的深入，房地产行业竞争日趋激烈，全球金融海啸深刻 影响实体经济，我国经济进入转折时期，国有企业谋求稳健发展，而广晟公司也力 争打造千亿资产经营公司。在当前背景下广晟公司工程地产集群企业如何进行发展 战略定位与设计，是工程地产集群企业能否在激烈竞争中赢得持续竞争优势的关键， 也是其能否真正成为广晟公司的主业、主要利润增长点的关键。 本文在梳理企业战略管理理论和基本战略工具的基础上，广泛借鉴其他房地产 开发企业发展战略分析手段和方法，基于广晟公司工程地产集群企业的发展现状， 利用p e s t 方法分析外部环境、运用s w o t 分析企业内部资源与环境并结合企业核心 竞争力分析，确立广晟公司房地产集群企业发展战略目标、措施和实施步骤。经研 究，我们认为：工程地产集群企业的公司层发展战略应定位于利用专业化、品牌化、 战略联盟来实现做大做强目标、构建高水平、专业性工程地产企业；而低成本领先、 投资银行管理战略这两大业务层战略能有效地帮助工程地产集群企业实现其公司层 战略，实现竞争优势。 关键词：发展战略，核心竞争力，战略设计 t h e s t u d yo nt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fg u a n g d o n gr i s i n g r e a le s t a t ee n t e r p r i s ec l u s t e r m a j o r ：e x e c u t i v em a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：m aj i a n h u a s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl is h e n g l a n a b s t r a c t n o w a d a y sr e a le s t a t ei n d u s t r y , o n eo ft h ec o r ei n d u s t r i e s ，h a sb e c o m et h ek e y e c o n o m yg r o w t ha n dc o n s u m p t i o np o i n t s 晰t l lt h eg l o b a l i z a t i o no fe c o n o m ya n dt h e d e e p e n i n go fc h i n a se c o n o m i cr e f o r m , t h ec o m p e t i t i o no ft h er e a le s t a t ei n d u s t r yi s b e c o m i n gm o r ea n dm o r ei n t e n s i f i e d ，t h eg l o b a lf i n a n c i a lt s u n a m ii m p a c t st h er e a l e c o n o m yd e e p l y , c h i n e s ee c o n o m yi si nt h ev i t a ls t a g ea n dt h es t a t e o w ne n t e r p r i s e sa r e p u r s u i n gt h er o b u s td e v e l o p m e n t m e a n w h i l et h eg u a n g d o n gr i s i n gg r o u pi sa i m i n ga t b u i l d i n gt h e 10 0 - b i l l i o n a s s e tg r o u p h o wt o d e s i g nt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f g u a n g d o n gr i s i n gr e a le s t a t ee n t e r p r i s ec l u s t e re f f e c t i v e l yi st h ek e yt ow i n n i n gt h e c o n t i n u o u sc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ，w h i c ha l s od e c i d e st h ep o s s i b i l i t yo fw h e r et h e e n t e r p r i s ec l u s t e rc a nb e c o m et h em a i np r o f i tg r o w t hp o i n to ft h ep a r e n tc o m p a n y b a s e do nt h ed e v e l o p m e n ta n dc h a r a c t e r i s t i c so ft h eg u a n g d o n g r i s i n gr e a le s t a t e e n t e r p r i s ec l u s t e r , t h i ss t u d ye x p l o r e st h ed e s i g n ，i m p l e m e n ta n dc o n t r o li s s u e so ft h e g u a n g d o n gr i s i n gr e a le s t a t ee n t e r p r i s ec l u s t e rd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , m a k i n gg o o d u s eo ft h ec l a s s i c a ls t r a t e g yt h e o r i e s ，t o o l sa n d e x i s t i n gl i t e r a t u r e w eu s et h ec r i t i c a l s t r a t e g yt o o l s ，p e s t , s w o t , v r i o ，t os t u d yt h ee n t e r p r i s e sc l u s t e r se x t e r n a ls t r a t e g i c e n v i r o n m e n t , i n n e rs t r a t e g i ca b i l i t i e sa n de n v i r o n m e n ta n dt h ec o r ec o m p e t e n c e w e a r g u et h a ts p e c i a l i z a t i o n , b r a n dm a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i ca l l i a n c ea r et h ec o r p o r a t e 1 e v e l s t r a t e g yf o rt h ee n t e r p r i s ec l u s t e r , w h i c hw i l lh e l pi td e v e l o p i n gal a r g e - s c a l e ，h i g h - l e v e l a n dp r o f e s s i o n a le n g i n e e r i n ga n dr e a le s t a t eg r o u p a st ot h eb u s i n e s s - l e v e ls t r a t e g y , w e b e l i e v et h el o w - c o s ts t r a t e g ya n di n v e s t m e n t - b a n km a n a g e m e n ts t r a t e g ya r et h ee f f e c t i v e n a n dp r o p e rc h o i c e s ，w h i c hw i l l d e f i n i t e l yh e l p t h ee n t e r p r i s ec l u s t e rw i n n i n gt h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s k e yw o r d s ：d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，c o r ec o m p e t e n c e ，s t r a t e g yd e s i g n i i i 目录 摘要i a b s t r a c t l ；j 录1 1 r 第1 章绪论1 1 1 研究背景及意义l 1 2 研究内容与结构2 1 3 研究难点及创新点4 第2 章文献综述6 2 1s w o t 分析。6 2 2p e s t 分析7 2 3 五力模型分析8 2 4 价值链分析。9 2 5v 瓜o 分析1o 2 6 战略联盟分析1 1 2 7 小结1 2 第3 章案例描述1 4 3 1 企业的基本情况与发展历程1 4 3 2 面临的挑战1 8 第4 章外部战略环境的p e s t 分析2 0 4 1 政治法律因素。2 0 4 2 经济因素一2 1 4 3 社会因素2 6 4 4 技术因素2 6 4 5 小结2 7 第5 章内部战略环境的s w o t 分析2 8 5 1 优势( s t r e n g t h s ) 2 8 5 2 劣势( w e a k n e s s e s ) 2 9 5 3 机会( o p p o r t u n i t i e s ) 3 0 5 4 威胁( t h r e a t s ) 31 5 5 小结3 1 第6 章发展战略的设计与实施3 2 6 1 集群企业的使命与愿景3 2 6 2 集群企业的核心竞争力分析3 2 6 3 公司层战略3 4 6 4 业务层战略3 6 6 5 职能层战略3 8 6 6 发展战略的实施3 9 结束语4 4 参考文献4 5 后记4 7 i v 第1 章绪论 1 1 研究背景及意义 经过2 9 年的发展，房地产行业这一支柱产业已经成为我国经济增长点和消 费热点，在推动国民经济增长、扩大内需方面发挥着举足轻重的作用。 随着经济的全球化和我国的进一步改革开放，我国企业面对的是全球化的市 场和全球化的竞争，经营环境日新月异，竞争日趋激烈。房地产开发企业只有实 现相当的规模和拥有较强的竞争力和影响力，才能在新的经营环境下获得生存与 发展。这是我国国有大中型房地产开发企业发展和国家与民族兴旺的使命。 2 0 0 7 年美国次贷危机引发的全球金融海啸，已经深刻地影响着实体经济， 经济增长速度放缓。中国经济也随之进入了最具挑战的转折时期，全力保证经济 增长速度、扩大内需成为当局宏观政策的重中之重。而房地产业自去年开始也进 入低迷时期，供大于求的市场格局仍未改变。这一新形势为房地产企业如何在困 境中强化核心竞争力、实现健康持续发展提出了严峻挑战。 一个房地产开发集群企业要达到一定规模才有国际竞争力，而要达到相当的 规模，必须走产业兼并重组等资本运作的道路，仅仅依靠房地产开发企业自身积 累难以完成这一目标。企业在立足于做好房地产开发的同时，依靠资本运作，通 过生产经营与资本运作相结合，才能突破发展瓶颈，解决发展中的问题。因此需 要注重对于资本运作的运用，重组和整合广晟集团公司房地产集群企业内外部的 资产、产业等要素资源，凸显房地产开发主业，降低开发成本，节约土地资源， 实现资源共享与产业的协调，提高其规模效应和市场竞争力，更有效地做大做强 企业，进而获得更大的生存和发展空间。这是房地产开发集群企业发展模式的战 略选择。 在新形势下，广晟公司作为省国有大型综合型企业，理应勇于承担责任和遵 循国家发展战略的要求，并且也有能力、有义务、有责任响应中央和省委省政府 的号召，实践科学发展观，积极探索与创新，转变发展方式，为国有企业、特别 是国有大型房地产开发集群企业的改革与发展闯出一条新路，树立一个榜样。 关于“战略管理”的理论研究在国内外已有相当研究历史并得到许多具有现 实指导意义的研究成果，本文不敢对此多做评论。但是，就本论题个案而言，从 一个单一房地产开发企业向房地产开发集群企业进行资产重组和战略拓展，需要 有与时俱进并有所创新的理论先行，从而使广晟公司工程房地产板块向全国拓展 的现实操作有所保障而形成现实意义。 综上所述，无论从国家层面、从区域层面还是从广晟公司层面，研究和分析 追求国家战略、经济增长和社会责任多元化目标的大型房地产开发集群企业的发 展战略，不但具有重大的实践意义，同时具备重要的理论价值。 随着房地产市场的进一步开放和完善，房地产企业间的竞争将必越来越激 烈，企业要想生存、发展，必须正确制定发展战略。本文以广晟公司工程地产集 群企业为例，研究该工程地产集群企业在新形势下如何制定发展战略、实现稳健 发展。该选题，对广晟公司及广晟工程地产企业的战略发展而言，是一个全新的 课题。从本人利用管理学、经济学知识全面、系统地分析广晟工程地产企业的历 史、经验和教训，用战略管理的理论模型分析企业的发展机遇和挑战、分析并制 定广晟工程地产集群企业的发展战略，实现管理学理论与管理实践相结合。这充 分显示了本论文的理论意义所在。 此外，本论文结合战略管理理论，探讨当前工程地产集群企业如何制定、实 施发展战略，不仅对广晟工程地产企业今后的发展具有指导的现实意义，而且对 其他类似的国有房地产企业或其他有相同发展境况的房地产公司也有着积极的 现实意义。 1 2 研究内容与结构 本研究在梳理企业战略管理理论和基本战略工具的基础上，广泛借鉴其他房 地产开发企业发展战略分析手段和方法，基于广晟公司工程地产集群企业的发展 现状，利用p e s t 方法分析外部环境、运用s w o t 分析企业内部资源与环境并结合 企业核心竞争力分析，确立广晟公司房地产集群企业发展战略目标、措施和实施 步骤。 本论文的结构如下： 第1 章，介绍本论文的研究背景、研究意义、研究内容及论文结构。 第2 章，在介绍、分析经典战略管理理论一s w o t 分析、p e s t 分析、五力 2 企业的外部战略环境，为第6 章企业发展战略的制定奠定分析基础。 第5 章，借助s w o t 分析工具深入探讨广晟工程地产集群企业的内部战略 资源与能力，明确其自身所拥有的优势、劣势及所面临的机遇、威胁。 第6 章，在系统分析广晟工程地产集群企业的内外战略环境与能力的基础 上，阐述企业的发展使命与愿景、公司核心价值观、公司核心竞争力。并在此基 础上，构建广晟工程地产集群企业的发展战略，其主要内容包括：( 1 ) 公司层战 略：专业化、品牌化、战略联盟。( 2 ) 业务层战略：低成本领先战略、投资银行 经营战略，以快速实现工程地产集群企业的稳健发展、赢取竞争优势。( 3 ) 职能 层战略：营销战略、资本战略、人力资源战略、运作战略。在构建发展战略的基 础上，进一步探讨具体制定落实广晟工程地产集群企业发展战略的实施措施、方 法及控制措施。 最后是结束语，在对论文研究进行总结的基础上，提出了该研究课题存在的 问题以及未来研究的方向 本论文的分析路线如下图所示。 图1 - 1 论文写作路线 1 3 研究难点及创新点 1 3 1 研究难点 为广晟公司工程地产集群企业量体裁衣、因地制宜地构建其发展战略，其研 究难点主要体现在如何探讨在房地产竞争日趋激烈、国有企业稳健发展、经济发 展方式转变以及广东省建实现经济强省、培养大型企业集团、建立现代产业体系 的背景下，广晟公司旗下的工程地产集群企业发展战略选择及其实施。具体来说， 本文的研究难点如下： ( 1 ) 明确广晟公司工程地产集群企业的优势、劣势、机遇、挑战。 4 粼 ( 2 ) 根据广晟公司工程地产集群企业的内外部战略环境，确定其核心竞争 优势。 ( 3 ) 在激烈的房地产竞争下，广晟公司工程地产集群企业的战略定位。 ( 4 ) 构建广晟公司工程地产集群企业在公司层、业务层、职能层的发展战 略。 ( 5 ) 制定具体的战略实施方案。 1 3 2 可能的创新点 ( 1 ) 以广晟公司工程地产集群企业的实际出发，结合我国社会经济新形势、 广东培育大型企业集团、国有企业发展的特殊社会经济背景下，探讨广晟公司工 程地产集群企业以专业化、品牌化、战略联盟为核心的发展战略构建及其实施。 ( 2 ) 以广晟公司工程地产集群企业为案例分析，切实探讨当前国有企业集 团、国有房地产公司的发展战略分析框架，为国有房地产集群企业如何在当前机 遇与挑战并存的新形势下营建竞争优势，提供相关经验借鉴，具有一定的实践与 理论创新性。 第2 章文献综述 战略管理是上世纪五、六十年代才开始兴起的理论，在安索夫、钱德勒、波 特等学者的推动下，战略管理理论逐渐兴起并形成相对成熟的理论体系。其中， 竞争优势是战略管理研究的核心。 本章通过介绍、分析战略管理经典理论与工具s w o t 分析、p e s t 分析、 五力模型分析、价值链分析、v i r o 分析、战略联盟分析等，为构建适当的战略 分析框架奠定基础。 2 is w o t 分析 s w o t 分析强调企业内部战略环境的研究，主要由管理学家钱德勒 ( c h a n d l e r ) 、安德鲁斯( k e n n e t hr a n d r e w s ) 、安索夫( a n s o f f ) 等学者提出并 发展。s w o t 分析主要对企业内外部条件进行综合和概括，通过分析企业的优势 ( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 、市场上的机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) ，准 确定位竞争优势，从而有针对性地制定企业相关战略( 见表2 1 ) 。该思想在钱德 勒的战略与结构( 1 9 6 2 ) 、安德鲁斯的经营策略：内容与案例( 1 9 6 5 ) 和 公司战略概念( 1 9 7 2 ) 等经典著作中得到阐述。利用s w o t 分析工具，企 业可优化配置资源，将资源集中在自身优势方面及机会最多的地方，尽可能避免 自身的劣势与威胁。s w o t 分析的步骤如图2 1 所示，其逻辑为：“s w o t 分析 制订战略实施战略绩效”。即，通过对企业内外部的分析，确定战略方 案，通过战略实施方案实现战略目标，提高企业绩效。 在s w o t 分析中，企业的优势( s t r e n g t h s ) ，指企业拥有的、能产生经济 价值或竞争优势的资源与能力。企业的劣势( w e a k n e s s e s ) ，指导致企业难以获 取竞争优势的因素，或会降低企业绩效的因素。机会( o p p o r t u n i t i e s ) ，则指有 利于企业构建竞争优势、提高绩效的机遇。这些机遇的出现，往往由企业外部环 境，包括宏观环境、市场环境和行业环境，的变化所创造出来的可能性。威胁 ( t h r e a t s ) ，指的是企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织。在竞 。这部分主要参看：李新春、毛春婷、周超( 2 0 0 7 ) ，李进明( 2 0 0 6 ) 等。 6 争环境中，每个企业都面临着威胁，并且越是成功的企业面临的威胁越大，因为 有许多现有的或潜在的竞争对手都在寻找取代其成功的途径。总的来说，优、劣 势分析的重点在于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁的分析 则着眼于企业外部环境的变化及其对企业的各种可能性影响。 表2 - 1s w o t 分析矩阵 积极消极 内部因素 优势( s t r e n g t h s ) 劣势( w e a k n e s s e s ) 外部因素机会( o p p o r t u n i t i e s )威胁( t h r e a t s ) s 枞w o t 孺境 制定战略 粼略 企业绩效 食柢 图2 1s w o t 分析框架图 2 2p e s t 分析 波特的竞争战略：行业和竞争者分析技巧和竞争优势( 1 9 8 5 ) 这两 大经典战略管理著作中阐释了p e s t 分析的精髓。p e s t 分析关注对企业外部战略 环境的分析，强调企业所选择的行业结构与行业内竞争、企业行为及战略、企业 绩效之间的紧密关系。通过对政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，有 助于企业建立正确的战略，以实现企业高绩效( 见图2 2 ) 。总的来说，不同行 业、不同企业将赋予政治、经济、社会、技术这四大因素不同的内涵，我们要因 地制宜、灵活地使用该战略分析工具。p e s t 分析为企业战略的构建提供分析依 据。 7 图2 - 2p e s t 分析图 2 3 五力模型分析 波特在竞争战略：行业和竞争者分析技巧和竞争优势( 1 9 8 5 年) 中 创建了五力模型分析。五力模型分析的战略思想主要体现在：“产业结构分析一 一制订竞争战略实施战略一取得竞争优势一获得业绩 ，即在产业结构 分析( 五种力量分析) 的基础上，提出三种基本企业竞争战略( 低成本、差异化和 聚焦战略) ，通过战略的实施建立竞争优势，从而获得高于竞争对手的业绩。该 战略分析的框架如图2 3 所示。 进一步来说，波特( 1 9 8 0 ) 认为竞争战略的实质就是将一个企业与其环境联系 起来，产业结构影响着竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略，同时影 响企业的竞争优势。因此，波特提出用于行业结构分析的五种力量模型进入 威协( t h r e a to fn e we n t r a n t s ) 、替代威协( t h r e a to fs u b s t i t u t ep r o d u c t so r s e r v i c e s ) 、买方侃价能力( b a r g a i n i n gp o w e ro fb u y e r s ) 、供方侃价能力 ( b a r g a i n i n gp o w e ro fs u p p li e r s ) 和现有竞争对手的竞争( r i v a l r ya m o n g e x i s t i n gc o m p e t i t o r ) ，这五种力量决定了某个行业的平均利润率以及公司超额 利润实现的可能性。企业的竞争战略本质在于选择正确的行业和比竞争对手更深 刻地认识五种竞争力的作用，创建了“五力模型”分析的基本框架。值得注意的 是，“五力模型 融入了分析企业外在宏观环境因素的思想，并强调对行业结构 的分析。 图2 3 五力模型分析图 2 4 价值链分析 为弥补企业外部资源分析视角的不足，波特竞争优势( p o r t e r ，1 9 8 5 ) 创造性地提出了价值链的分析工具，将客户、供应商和企业分解为既分离又相关 的行为群体，价值便源于此。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济 活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不 在的，价值链分为两大层面：一是进料后勤、生产、仓储、销售等基本活动；二 是财务、计划、人力资源管理、研发、采购等支持性活动。通过分析企业的价值 链，有助于企业准确定位自身的核心竞争力。价值链分析很大程度上弥补了p e s t 9 分析等强调企业外部资源分析流派的不足。简单来说，价值链分析在产业结构分 析基础上，结合企业内部活动分析。 价值链分析的核心思想在于：通过构建合理的“价值链”，企业可以比竞争 对手以更廉价或更出色的方式开展战略活动，赢得竞争优势。具体而言，首先， 不同的企业参与的价值活动中，只有某些特定的价值活动“战略环节” 才真正创造价值；其次，企业要保持竞争优势，实际上就是在价值链某些特定的 战略环节上保持优势；最后，运用价值链的分析方法，可确定核心竞争力。这就 要求我们必须密切关注企业组织的资源状态，特别关注和培养在战略环节上获得 重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 、_ _ _ ，一 基本活动 图2 4 价值链分析框架图 2 5v i r o 分析 v i r o 分析模型主要用于确定企业核心竞争能力，也可称之为核心竞争能力 分析模型。该企业核心竞争能力分析框架可视为s w o t 分析、p e s t 分析、价值链 分析等结构派观点的补充和逻辑扩展( b a r n e y ，2 0 0 2 ) ，重视从企业拥有的资源与 能力视角探讨核心竞争力问题，提出战略要求企业具备一定的资源积累，公司独 特的资源和能力为战略提供基础，而公司战略的核心在于确定并最大限度开发自 身的核心竞争力。其分析逻辑在于：“分析内部资源和内部能力确定具备价 值性、稀缺性、难以模仿性和组织特有不可替代性的资源和能力竞争优势 定位制度竞争战略一实施战略获取超额利润 。 利用v i r o 模型确定 企业核心竞争力并实现超额利润的步骤如图2 5 所示。 l o 、-，j、l 支持性活动 s t 印l 、企业战略目标初步构想。 上 s t e p2 、分析企业内部资源和能力，确定企业有价值性、稀缺性、难以模仿 性和组织特有不可替代性的资源和能力。 ll 一与一 i s t e p3 、基于企业内部资源与能力分析，准确定位企业竞争优势。 ii 一 s t e p4 、围绕企业竞争优势制定战略。 li - s t e p5 、实施战略。 il 一 s 把p 6 、获取超额利润。 图2 5v i r o 分析框架图 进一步而言，v i r 0 分析的四大标准分别为：价值性、稀缺性、难以模仿性 和组织特有不可替代性。当资源或能力能增加公司外部环境中的机会或减少威 胁，称之为有价值的( v a l u e ) ；当它没有被当前和潜在的竞争者所拥有时，我们 称之为稀缺的( r a r i t y ) ；当其它公司无法获得时称之为难以模仿的( i m p e r f e c t l y i m i t a b l e ，i m i t a b i l i t y ) ；当没有战略性的等价物时称之为组织特有的 ( o r g a n i z a t i o n ) 或不可替代的( n o n s u b s t i t u t a b l e ) 。同时满足这四大指标的 资源和能力就构成了企业核心竞争力，从而成为公司获取持续竞争优势的基础。 2 6 战略联盟分析 除了主张以竞争为主题的s w o t 分析、p e s t 分析、五力模型分析、价值链分 析、v i r 0 分析外，主张以竞争合作为主题的战略联盟( s t r a t e g i ca 1 l i a n c e ) 观，是现代战略管理理论重要发展之一。随着信息技术的快速发展，市场变化日 新月异，寻求竞争合作逐渐成为新环境下企业发展的主旋律之一。我国房地产行 业也一样。战略联盟也是广晟工程地产集群公司的主要发展战略选择。 战略联盟是两个或两个以上经济实体( 主要指企业，也包括特定职能部门) 为实现特定的战略目标而采取股权或非股权形式的共担风险、共享利益、保持相 对独立的长期联合、合作契约。按照合作形式的不同，战略联盟可划分为股权式 战略联盟与契约式战略联盟。利用战略联盟，企业实现优势互补、资源共享、风 险共担、快速发展，实现双赢，在日益激烈的市场竞争中保持竞争优势。此为战 略联盟的最大优势多在。而战略联盟的主要风险表现为文化冲突风险、信任风险、 关系风险。 战略联盟的成功与否，主要取决于能否选取合适的合伙伙伴。联盟合作伙伴 的选择主要依据3 c 原则：兼容性( c o m p a t i b i l i t y ) 、能力( c a p a b i l i t y ) 和投入 ( c o m m i t m e n t ) 。兼容性指联盟双方在规模和能力上相匹配，在战略、文化、组织 管理、生产经营实践上能够做到彼此相容，“干中学 、“互动中学”。能力指的是 联盟合作伙伴具备向战略联盟投入互补性资源的能力。而投入则要求战略联盟双 方必须拥有同样积极向战略联盟投入时间、精力、财力等资源的意愿。 总的来说，房地产企业可以利用战略联盟，实现优势互补、资源共享、风险 共担、快速发展，实现双赢，在日益激烈的市场竞争中保持竞争优势。 2 7 小结 随着国内外研究的进一步深入，绝大部分专家、学者认为战略管理是企业生 存、发展非常重要的环节，对战略设计的框架模型均基本认可。 基于对s w o t 分析、p e s t 分析、五力模型分析、价值链分析、v i r o 分析、战 略联盟分析这几大经典战略管理理论与工具介绍与分析，我们发现，竞争与合作 是当今战略管理思想的主题。s w o t 分析、p e s t 分析、五力模型分析、价值链分 析、v i r o 分析等强调竞争，而最新发展的战略联盟理论强调合作。 可见，当我们运用这些战略管理理论与工具来研究广晟公司工程地产集群企 业的内外战略环境、构建其发展战略时，要充分重视竞争与合作的有机联系。于 此同时，基于我国特殊国情，我们应该充分利用不同战略管理理论与工具的优势， 并根据中国实践、广晟公司工程地产集群企业的特殊背景与实际灵活地利用相关 1 2 战略管理理论与工具，提高战略研究的科学性与合理性。 总而言之，p e s t 分析、s w o t 分析、v i r o 分析、战略联盟分析是我们的主要 战略研究理论与工具。 1 3 第3 章案例描述 3 1 企业的基本情况与发展历程 本文以广晟公司工程地产集群企业为研究对象。广晟公司工程地产集群企业 是广晟资产经营有限公司旗下从事工程地产投资经营活动的各子公司、控股公司 的联合体。具体而言，广晟公司工程地产集群企业由广晟公司旗下7 个集团或其 下属单位广晟集团投资、华建集团、长晟集团、红岭集团、十六冶、康发公 司、深圳金粤幕墙公司及永晟集团、惠华集团等这些涉及工程地产板块投资项目 的5 6 个法人企业所构成，业务涵盖房地产、高速公路、建筑工程施工等。其中， 广晟集团投资、华建集团、长晟集团、红岭集团、十六冶是主力成员，其资产约 占工程地产板块资产总量的8 5 。 广东省广晟资产经营有限公司( 以下简称广晟公司) 是经广东省政府批准设 立的国有独资企业，于1 9 9 9 年1 2 月3 0 日正式挂牌成立，注册资本1 0 亿元人民 币，是广东省国资委监管的大型国企之一。广晟公司代表省政府持有和运营广东 省军队、武警部队、政法机关移交企业、省电子工业总公司、中央下放广东省的 有色金属企业的国有资产，是中金岭南、风华高科、广晟有色三个上市公司的控 股股东，是中国电信第二大股东。组建之初，广晟公司面临的是大而不强、集而 不团、百业待举的困难局面。在短短十年内，经过不断的整合、调整、发展，广 晟公司目前已从原有1 9 个大单位调整为1 2 个集团和直属单位，形成了公司本部 1 2 个部门、1 2 个一级集团、1 5 4 家二级企业的“扁平化 组织管理架构。从原 有的5 0 多个行业逐步集中到有色金属工业、电子信息产业、酒店旅游业、工程 地产等四大主导产业。广晟公司目前已搭建了以四大板块业务为核心的多元化产 业架构，形成了一定的规模优势、品牌优势，逐渐显示出较强的综合竞争实力。 截止2 0 0 8 年底，公司资产总额为4 5 3 亿元人民币。 广晟公司四大产业都具有良好的发展前景，在行业中具备较强的竞争优势， 在公司的发展中分别承担着不同的重要角色，是公司产业发展的重要组成部分， 缺一不可。如图3 1 所示，工程地产板块在广晟公司资产中的比例高达3 8 。而 广晟公司工程地产集群企业恰是总公司工程地产业务的经营者，该集群企业在广 1 4 晟资产经营有限公司中的重要性可见一斑。据统计，全公司所属企业中从事工程 地产共有7 个一级企业集团、7 个直属单位和项目公司，一级集团和直属单位下 属直接从事工程地产的法人企业共有4 2 个，拥有总资产8 1 5 亿元，2 0 0 7 年主营 业务收入2 1 2 亿元。 广晟公司工程地产集群企业拥有建筑业各等级资质7 5 项，其中总承包一级 资质1 0 项，专业承包一级资质1 5 项；房地产开发行业资质1 0 项，其中二级7 项，三级3 项；物业管理资质7 项，其中三级6 项，四级1 项。这些建筑企业曾 荣获“鲁班奖 1 2 次，“白玉兰奖 5 次以及国家建设部优质样板工程等多项奖 项。全公司直接从事工程建筑房地产开发的管理人数有1 7 8 2 人，其中：高级工 程师有1 3 7 人、工程师有5 4 4 人、助理工程师有5 0 3 人；高级经济师有1 8 人、 经济师有5 2 人、助理经济师有2 9 人；高级会计师有8 人、会计师有7 人、助理 会计师有5 6 人；一级建造师有8 0 人、二级建造师有1 3 8 人。 图3 - 1 广晟公司资产分布图 广晟公司工程地产集群企业的发展可划分为以下三个阶段。 l 、分散经营阶段：1 9 9 9 - 2 0 0 1 基于广晟公司作为政府贯彻“政企分开 、“国家行政和军队单位不得从事经 1 5 商活动”政策产物的特殊背景，广晟公司成立初期所接收的军队、政法机关名下 企业多达5 1 0 家，其中有1 3 3 家处于资不抵债状态。广晟公司在初期所接管的这 5 0 0 多家企业，经营范围涵盖4 0 多个行业，主业不突出。业务范围涉及工程房 地产业务的企业众多。其中，1 2 个有资质的建筑公司分布在6 户一级企业，1 1 个有资质的房地产公司分布在1 1 户一级企业。而这些一级企业的下属企业或二 级企业的数量亦不少。 这种大规模地将多家中小型国有企业以行政权力方式进行集中授权给一家 新成立的国有企业经营管理的模式，从根本上决定了该时期广晟公司旗下的工程 地产企业分散经营的特点。1 9 9 9 年至2 0 0 1 年间，广晟公司的主要任务在于如何 平稳接收并管理好这5 1 0 家移交企业，逐步理顺关系、淘汰劣势企业、分行业重 组。鉴于特定政策背景，广晟公司旗下多家企业“各自为政、“自立门户”独自 经营工程地产业务也就不难理解了。 在分散经营阶段，广晟公司工程地产集群企业概念尚未真正形成，广晟公司 下属企业“各自为政 、独立经营工程地产业务是该时期的主要特点。 2 、集群企业起步阶段( 2 0 0 2 - 2 0 0 4 ) 2 0 0 1 年广晟公司平稳接收各类企业、实现平稳过度后，利用三年时间逐步 完成了两次分行业重组任务。根据规模化、专业化、实体化原则，经过2 0 0 3 年 的第二次重组后，广晟公司旗下的企业数量减少为1 6 6 家，业务范围从原来的 4 1 个行业集中为有色金属工业、电子信息产业、酒店旅游业、工程地产业这四 大主导产业。 广晟公司业务重构、工程地产成为四大主导产业板块之一的同时，也意味着 广晟公司工程地产集群企业概念真正形成、工程地产集群企业进入起步阶段。在 该发展阶段，广晟公司工程地产集群企业的特点如下： 第一，总公司通过业务重组，组建工程地产集群企业，开始以工程地产业务 板块概念发展工程地产业务。广晟公司成立工程地产投资管理部门，专门管理属 下从事工程地产业务的企业，开始尝试集群企业式集中管理。广晟工程地产集群 企业拥有7 个一级企业集团、7 个直属单位和项目公司，一级集团和直属单位下 属直接从事工程地产的法人企业共有5 6 个。 第二，工程地产集群企业下属各企业仍“各自为政 、独自经营。广晟集团 1 6 投资、华建集团、长晟集团、红岭集团、十六冶、金粤幕墙公司及永晟集团、惠 华集团等工程地产企业之间基本无统一发展战略，企业间业务合作少。工程地产 投资管理部门仍未形成整合各企业的能力、统一经营管理机制尚未形成。 第三，工程集群企业财务状况不佳。分散经营阶段的路径依赖，导致各工程 地产企业“各自为政 的状况未得到根本性改观。规模经济效应无法形成，各工 程地产投资业务效益参差不齐，平均资产负债率达7 8 ，盈利企业仅占工程地产 企业总户数的4 0 。 3 、集群企业整合阶段( 2 0 0 5 一至今) 公司新领导班子成立后，广晟公司制定了新的总体发展思路“以发展为 主题，以调整为主线，以改革创新为动力，加强战略研究，着力资本运营，不断 整合和培育产业，突出有色金属工业，做强电子信息产业，提升酒店旅游业，搞 活建设业，把企业做大做强。 总公司形成了以生产经营为中心、财务集中统管、 规范投资管理、盘活存量资产、构建综合监督体系。总公司实施正确战略的同时， 工程地产集群企业也开始进入内部资源整合阶段。通过不断的内部资源整合、强 化集团投资管理体系，广晟公司工程地产集群企业开始打造“广晟工程地产 品 牌。该阶段的特点如下： 第一，开始注重规模经济效益，打造“广晟工程地产”品牌。广晟公司开 始通过塑造精品工程、品牌工程，整合系统内优势资源，注重规模经济效益，大 大提高广晟地产和工程建筑品牌的知名度。 第二，不断摸索内部资源整合的有效方式，但内部整合力度仍不足。基于广 晟公司工程地产集群企业的“杂牌军、“各自为政历史，集群企业虽然在这 几年已不断探索如何有效利用总公司本部、下属集团、民营企业的各方资源优势， 以实现公司系统资源共享、发挥公司内部协同作战能力，并取得了一定成绩。但 是，集群企业内部仍有不少企业从既得利益出发、各自为战，一些企业本位主义 突出，使资源难以得到有效整合。 第三，工程地产投资管理制度初步建立但仍需继续完善。广晟公司投资管 理办法、工程地产投资信息定期报告制度、投资预算制度、投资审 批流程、投资项目成本考核管理办法等投资管理规范的制定，大大提高了 工程地产投资管理制度的科学性。然而，在实际操作过程中，还有少数企业并未 1 7 按照此项规定执行，存在搞“上有政策、下有对策 现象。个别甚至存在违规操 作的现象。 第四，广晟特色的经营理念和企业文化逐步形成。随着广晟公司形成自身特 色的经营理论和广晟公司文化以人为本、稳健经营，工程地产集群企业也得 益于广晟文化，“广晟工程地产 品牌概念逐渐在集群企业中建立。 第五，广晟工程地产集群企业的财务状况有所改善，但盈利能力仍继续提高。 各地产