国有企业薪酬总额管理体系改革探索研究——以G集团管理为例.doc

国有企业薪酬总额管理体系改革探索研究以G集团管理为例 李志李瞻 摘要：国有企业在市场化改革的过渡阶段，薪酬总额如何增强激励性、竞争性；同时又能保证员工的心理安全感，使其具有保障性，是薪酬总额管理体系设计的重要目标。研究以G集团对T公司管理模式为依托，通过对T公司300余名员工调研访谈为依据，针对薪酬总额管理设计中的重要目标，构建了一套动态、综合的PPSC薪酬总额管理体系。 关键词：国有企业；ppsc薪酬总额管理体系；激励性；竞争性；保障性 薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额。xx年7月第三届国民收入分配与企业薪酬制度高峰论坛中，国有企业分配制度改革在新时期如何妥善处理国有企业工资总额与薪酬管理创新的关系成为讨论的重点。在国有企业对下属企业薪酬总额管理中，如何更为市场化，充分体现市场在资源配置中的决定作用，增强薪酬的激励性和竞争性，又能避免因为市场化改革步伐过快导致相关矛盾及不稳定情况发生，是国有企业薪酬总额管理制度创新设计的重要目标。 一、G集团对T公司薪酬总额管理现状及面临的问题 T公司是G集团有限公司旗下的全资子公司。目前，整个G集团薪酬总额由国资委按人头管控，下属公司薪酬总额由G集团按既定政策，严格管控薪酬数额、薪酬结构、薪酬标准。此种管理模式产生了以下一些问题：（1）整体集团薪酬总额数额确定，下属公司分配会出现此增彼减的情况；（2）下属公司薪酬总额完全由G集团政策性拨付，未与公司实际业绩挂钩，激励性不足；（3）下属公司内部薪酬结构，固定薪酬、浮动薪酬发放比例，各部分薪酬发放标准，完全由G集团控死，缺乏相应的自主性。 因此，为了能够寻求一种在国资委管理的情况下，既能保证薪酬的保障性，又能充分体现薪酬激励性和市场竞争性的薪酬总额管理方法，作者所在的人力资源管理课题组以T公司为试点单位进行了相应的探索。 课题组首先对T公司的300余名员工进行了调研，并将调研内容总结为以下几点： （1）员工薪酬满意度不高，普遍认为薪酬市场竞争力不强。对薪酬收入比较满意的员工占1.4%，没有员工对薪酬收入完全满意；同时，有88.4%的员工表示与本地区同行业规模相当的单位相比，T公司薪酬水平较低。 （2）薪酬激励效果不足，不能有效提高员工工作积极性。仅有2.9%的员工认为薪酬制度激励效果较好；有66.1%的员工认为公司目前薪酬制度难以吸引和留住高素质人才；有56.5%的员工希望公司的薪酬管理制度应把激励性放在第一位，认为薪酬应该与绩效考核挂钩，提高员工工作积极性。 （3）员工普遍期望薪酬市场化变革逐步展开，对质变式跨越接受程度低。有82.4%的员工希望能够适当引入市场竞争机制的薪酬制度。他们普遍表示“改革要逐步进行，步子一次迈得太大肯定是不行的”，“公司有其特殊的背景性，完全脱离集团走市场化道路是不可行的”。 二、PPSC薪酬总额管理模式的提出 根据以上调研情况，课题组研究认为，必须综合考虑T公司国有企业发展特性，企业员工对薪酬的看法与期望，构建一套以市场化改革为导向，以激励性、竞争性、保障性为基本目标，以政策性（poli?cy）拨付为基础，以与绩效考核（perfor?mance）、超额利润（superprofit）挂钩为激励因素，以市场化特殊人才差额薪酬（pensationofspecialtalents）为竞争因素，以预算、执行、清算为管理架构，同时以G集团内部竞聘为平衡点稳步推进的综合薪酬总额管理体系。为了便于讨论，我们简称为PPSC薪酬总额管理体系。其具有以下特征：（1）以集团薪酬总额政策性拨付为基础，避免了纯效益增长导致的T公司与集团及其它子分公司政策性增长的矛盾与冲突，同时又增强了薪酬总额的保障性，提高了员工的心理安全感；（2）与绩效、超额利润挂钩，既能充分体现绩效管理制度与薪酬总额管理制度的激励性，体现效益员工共享，又避免了只一味追求效益，而与效益联系不紧密的业务遭到忽视的情况出现；（3）以市场化特殊人才差额薪酬为竞争因素，有效地增强了市场化程度较高的核心岗位薪酬竞争力；（4）以预算、执行、清算为管理架构形成了一整套薪酬总额管理体系，便于集团对下属企业的薪酬总额管理。（5）以内部竞聘为平衡点，解决集团内部其它子分公司对于T公司的薪酬总额改革的不接受态度。 三、PPSC薪酬总额管理体系的设计与构建 1.PPSC薪酬总额管理模式内容PPSC薪酬总额管理模式从集团与公司人均薪酬的视角，综合考虑G集团的薪酬每年政策性变幅、T公司绩效考核情况、T公司经济效益水平，T公司当年编制数（不含劳务派遣的公司人数）变动情况，T公司市场化特殊人才薪酬差额，计算出当年T公司薪酬总额： 薪酬总额=固定薪酬+绩效薪酬+超额利润奖+特殊人才差额薪酬。 其中，固定薪酬=（上一年G集团人均薪酬T公司人均薪酬比例系数MG集团当年人均薪酬波动系数NT公司编制数）比例系数；绩效薪酬=（上一年G集团人均薪酬T公司人均薪酬比例系数MG集团当年人均薪酬波动系数NT公司编制数）比例系数绩效考核系数P。 上一年G集团人均薪酬，是指上一年G集团整个集团的人均工资水平。T公司人均薪酬比例系数M，是指根据历史数据得出的T公司人均薪酬与G集团人均薪酬的比例差距。G集团当年人均薪酬波动系数N，是指G集团在国资委拨付的薪酬总额基础上综合考虑国家政策、物价水平、地区收入、经济效益等因素，制定的整个集团本年度与上年度人均薪酬的变化情况。T公司的编制数变动由T公司与G集团沟通预算协商确定。比例系数、比例系数，经过测算，基于集团发展战略，协商确定为40%、60%。 绩效考核系数P，由G集团对T公司绩效考核确定等级，根据不同等级对应不同的绩效考核系数。经过测算，并与T公司、G集团沟通协商，确定绩效考核等级与系数P的对应关系（见表1）。 超额利润奖是指，T公司绩效考核达到B+等级以上，且超额完成利润指标后的效益奖励。超额利润奖=利润目标值的超额部分按分档区间乘以提取比例之和。经过测算，且与T公司、G集团沟通协商后，制定超额提取比例。 超额利润在500万元以内时，提取比例为30%；超额利润超过500万元且在1000万元以内，500万至1000万部分超额利润提取比例为35%；超额利润超过1000万且在1500万以内，1000万至1500万部分超额利润提取比例为40%。经与集团及T公司商议，综合考虑T公司历史发展情况，超额利润超过1500万元以后仍以1500万元分档按比例提取。 根据T公司历史数据，对xx年T公司薪酬总额进行了模拟（图1）。从图1可以看出，不同情况下人均薪酬涨跌幅在-10.75%到38.47%范围内波动，整个人均薪酬在不同情况下波幅较小且相对平稳。同时，可以看出在最差的情况下（绩效考核等级为C-档），人均薪酬跌幅为-10.75%，惩罚力度适中；在最好的情况下（绩效考核等级为A+，超额利润取1500万），人均薪酬增幅为38.47%，激励效果较大。因此既保证了相应的保障性，同时又有较强的激励性。 图1xx年T公司人均薪酬涨跌幅模拟图2.PPSC薪酬总额管理体系构建在PPSC薪酬总额管理体系的构建主要分为年初核定预算、全年监督执行、年终组织清算三个阶段。 （1）年初核定预算。T公司建立薪酬总额预算向G集团申报，年初核定预算制度。并在申报基础上，制定下一年度T公司发展战略及其实施计划，主要生产经营和利润指标预测、人员编制配置计划、薪酬策略调整情况、薪酬总额预算安排。G集团根据国资委调控要求、企业发展战略、经济效益预算等情况，结合T公司实际，审核批准年度薪酬总额预算。 （2）全年监督执行。G集团建立薪酬总额预算执行情况全年跟踪和监督制度。严格执行薪酬总额预算，逐级落实预算执行责任，确保年度薪酬总额预算目标的实现。G集团人力资源部不定时对其薪酬总额执行情况和员工台账进行监督检查，对不符合规定的情况，责令整改。 四、讨论 在运用PPSC管理体系进行薪酬总额管理时，需注意以下几个方面问题。 1.合理选择绩效考核权重 绩效考核权重，是集团对公司管理方式有效体现。需要根据整个集团及公司的战略发展方向，根据对公司管理是以激励为主，还是以保障为主确定固定部分与绩效考核部分比例。 2.合理确定人员编制数 人员编制数，是从人均角度核定薪酬总额预算的关键点。人员编制数的确定需根据公司历史人员劳动效率发展规律，经公司与集团商议确定。 3.合理确定超额利润奖分档区间及提取比例 超额利润奖，是增大薪酬总额蛋糕的重要，能充分达到公司与集团互利共赢的效果。超额利润分档区间及提取比例，需根据公司的实际劳动效率，历年历史利润指标完成情况，集团对公司期望达到的激励效果，并经过相应测算，由集团与公司共同商议达成一致确定。 4.合理运用内部竞聘制 在进行薪酬总额市场化改革的进程中，企业面临着因市场化改革带来的薪酬总额下降的风险，同时也可能获得因市场化改革带来的丰厚收益。在整个集团合理地采取内部竞聘制，能真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，充分调动员工工作热情和积极性，增强集团内部员工公平感，促进集团充满活力、和谐健康地发展。 参考文献 1李伟.有效管理集团企业工资总额J.现代商业,xx（35）:79. 2秦晨晓.收入分配制度改革:国企与政府将如何不辱使命J.中国人力资源