（工商管理专业论文）a公司薪酬体系设计研究.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 天津大学天津大学 或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 天津大学天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 中文中文摘要摘要 我国的中小型民营企业在经济发展中发挥着重要的作用，但目前我国中小型 民营企业面临着严峻的形势和前所未有的挑战。 危机也将带来契机，促进变革。实现管理的科学化和规范化是中小型民营企 业不可不做的一门功课，尤其是人力资源管理。而薪酬管理又是人力资源管理中 极重要的一个模块。 本文将视角定位在中小型民营企业的薪酬管理。本文所研究的企业面临的问 题具有典型性和代表型，希望通过本文的研究，能为存在类似问题的中小民营企 业提供借鉴。 本文研究旨在引导企业审视自身在人力资源管理尤其是薪酬管理方 面存在的问题，在问题导向的思想下运用科学的人力资源管理理论和工具，来完 善薪酬管理制度，让管理更加科学和规范。 第一章为绪论，主要介绍本文的选题背景、意义、研究内容及方法；第二章 就相关研究和理论进行了梳理回顾；第三章介绍了 a 公司现状及存在的问题， 并对存在的问题进行了分析；第四章为 a 公司薪酬体系构建原则及设计；第五 章为 a 公司薪酬体系构建的实施流程与保障。第六章为结束语。 关键词：关键词：中小型民营企业；薪酬体系；宽带薪酬；福利制度；薪酬管理 abstract the small and medium-sized private enterprises play an important role in chinas economic development. however, they are facing a grim situation and there are lots of unprecedented challenges. the crisis will also bring opportunities and promote innovation. they must try their best to realize the scientific and standardize management, especially in the human resource management , among which compensation management is extremely important. in this paper, we focus on the small and medium-sized private enterprise compensation management, which is typical and representative, and hope that we can provide a model for other small and medium-sized private enterprises with similar problems through this study. this study is designed to guide the small and medium sized private enterprises to examine their problems in human resource management, in particular the problems in compensation management, and implement a more scientific and standardized management with the problem-oriented thinking and the human resource management theory and tools . in chapter i is the introduction of the background, significance, content and methodology of this dissertation; chapter ii is relevant theories and researches review; chapter iii describes the current situation and existing problems of company a, and making an deep analysis of the problems; chapter iv introduces the compensation system construction principles and design process for company a; chapter v is about the implementation process and the measures for the implementation for the new compensation system of company a. chapter vi makes an conclusion. key words：small and medium-sized private enterprises; compensation system; broadband compensation; welfare system; compensation management 目 录 第一章 绪论 . 1 1.1 选题背景及意义 . 1 1.2 研究内容及方法 . 2 1.2.1 研究内容 . 2 1.2.2 研究方法 . 2 第二章 研究综述 . 3 2.1 国外研究现状 . 3 2.2 国内研究现状 . 4 2.3 国内外研究现状综述 . 6 第三章 a 公司现状及问题 . 7 3.1 a 公司简介 . 7 3.2 a 公司人力资源管理存在问题 . 7 3.2.1 家族式管理 . 7 3.2.2 战略规划意识差 . 8 3.2.3 人员流动率高 团队凝聚力差 . 9 3.2.4 岗位职责界定不清 因人设岗现象严重 . 9 3.3 a 公司薪酬管理中存在的问题 . 9 3.3.1 缺乏科学、完整、规范的薪酬体系 . 9 3.3.2 薪酬内部公平性差 . 10 3.3.3 薪酬激励性不够 . 11 3.3.4 缺乏薪酬的动态调整机制 . 11 第四章 a 公司薪酬体系构建原则及设计 . 12 4.1 工作分析 . 13 4.2 岗位评价 . 13 4.2.1 岗位评价方法选择 . 13 4.2.2 岗位评价的原则 . 14 4.2.3 总的报酬要素体系确定 . 14 4.2.4 各报酬要素权重的确定 . 20 4.2.5 岗位评价得分的确定 . 23 4.3 岗位工资设计 . 25 4.3.1 确定内部等级 . 27 4.3.2 确定级差及带宽 . 27 4.3.3 确定职级职等 . 29 4.4 绩效工资设计 . 29 4.5 福利制度设计 . 30 4.5.1 社会保险 . 30 4.5.2 员工休假 . 30 4.5.3 公助个人购车和购房 . 31 4.5.4 教育培训福利 . 33 4.5.5 其他福利 . 34 第五章 a 公司薪酬体系构建的实施流程与保障 . 36 5.1 工作分析 . 36 5.1.1 工作分析的实施 . 36 5.1.2 工作分析问卷的设计 . 36 5.1.3 工作分析实施部门及职责 . 38 5.1.4 工作分析结果 . 39 5.2 薪酬管理 . 39 5.2.1 薪酬的确定和调整 . 39 5.2.2 薪酬的制作和发放 . 40 5.3 绩效考核实施 . 40 5.3.1 绩效考核实施分工 . 40 5.3.2 绩效考核实施流程 . 41 第六章 结束语 . 43 参考文献 . 45 附 录 . 47 致 谢 . 67 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 选题背景及意义 由美国次贷危机引发的全球金融危机给世界经济带来的阴霾至今仍未完全 消散， 我国转变经济增长方式和经济结构升级也正在科学发展观的指导下大力推 行。国际国内的严峻形势给中小民营企业带来了前所未有的挑战。 中小企业是市场经济的主要组成部分之一，在经济发展中发挥着不可小觑的 作用，做出了极大的贡献，2007 年是我国中小企业发展的巅峰一年：该年，我 国的中型企业达 3.36 万家，小型工业企业数量达到了 30 万家，它们所创造的国 民生产总值已经占到了我国国民生产总值的 60%， 上交税金也占据了半边天， 达 到了 50%。但 2007 年的辉煌没有持续太久，伴随着金融危机的到来，中小企业 经历了重大的打击。 但危机也将带给中小企业更多的契机，要想在危机中崛起，只有一条出路： 转型。这种转型是全方位的：战略转型、发展模式转型、制度转型、文化转型等， 力求建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。 而人力资源管理的科学，是“管理科学”的重要组成部分。我国的中小民营 企业在目前的人力资源管理方面，存在着诸多的问题，要做到“管理科学” ，就 必须遵循科学的管理理论并结合自身状况，灵活运用，只有建立好的激励与约束 机制，发挥人力资源的最大效用，才能助力中小民营企业的转型与腾飞。 本文以中小民营企业的人力资源管理为视角，以薪酬管理为着眼点，引发对 企业人力资源管理方面问题的思考和分析，在大的企业环境和文化的视角下，去 研究问题，以避免片面的就问题而研究问题，治标不治本。同时，本文所研究的 企业面临的问题具有典型性和代表型，作者希望通过本文的研究，能为存在类似 问题的中小民营企业提供借鉴。 本文研究旨在引导企业审视自身在人力资源管理 尤其是薪酬管理方面存在的问题， 在问题导向的思想下运用科学的人力资源管理 理论和工具，来完善薪酬管理制度，让管理更加科学和规范。 第一章 绪论 2 1.2 研究内容及方法 1.2.1 研究内容 本文第一章为绪论，主要介绍本文的选题背景、意义、研究内容及方法；第 二章就相关研究和理论进行了梳理回顾；第三章介绍了 a 公司现状及存在的问 题，并对存在的问题进行了分析；第四章为 a 公司薪酬体系构建原则及设计； 第五章为 a 公司薪酬体系构建的实施流程与保障。第六章为结束语。 1.2.2 研究方法 本文综合运用了定性与定量结合，理论研究与案例分析并重的方法。 在定性分析方面，体现在就岗位评价的几种传统方法进行比较分析并做出甄 选、找出 a 公司在岗位管理中存在的问题、对问题进行分析、在确定要素时运用 德尔菲法等等；在定量分析方面，主要体现在运用要素计点法来衡量岗位价值、 运用层次分析法确定指标权重、根据评价结果等来确定岗位级差、带宽等。 本 文的理论研究贯穿全文，在理论研究的同时引入案例，结合 a 公司的具体情况， 对薪酬制度的设计和实施过程进行立体的呈现。 第二章 研究综述 3 第二章 研究综述 2.1 国外研究现状 在薪酬体系以及薪酬制度的研究上，国外的起步都比较早。国外关于薪酬的 研究包含了经济学和管理学中的很多重要思想。 在薪酬管理方面， 美国一位非常有影响的的专家米尔科维奇认为各个国家对 薪酬的概念都有不同的认识，在他看来，社会、企业的管理者、企业股东和企业 的员工等这些不同的利益群体在薪酬概念的理解上往往存在很大的差异性， 他把 薪酬概念的界定成雇佣关系中雇员作为其中的一方得到的各种货币收入与各种 具体的服务以及福利的总和。他把薪酬当成是雇佣双方之间的一种价值交换，他 创立了战略薪酬模型和设计薪酬的四维度模型， 他认为薪酬的设计必须要考虑内 部的一致性、必须要有激励性，同时还要具备外部竞争性以及管理的可行性，这 四个方面已经成为企业薪酬体系设计必须遵循的基本原则。 德斯勒对薪酬的研究是从人力资源的角度来考虑的， 他把薪酬体系的设计细 分为五个具体的步骤，即：薪资调查、岗位评价、把具有相似工作的职位划入相 同的工资等级、确定工资的曲线，最后微调工资率。在这五个步骤中，岗位评价 是薪酬体系设计中最重要的工作， 所以后来很多人对薪酬问题的研究都集中在岗 位评定上，比如格里苏哈根提出了等级分类法，迈瑞尔洛特发明了基点法， 阿瑟杨创立了排列法，欧根本纳设计了要素比较法等。 后来， 随着时代的改变， 国外对薪酬问题的研究不再只停留在以上几个方面， 而是逐渐把焦点放到促进企业的长远发展上，在这种观念下，美国另一位著名的 薪酬研究方面的专家约瑟夫j马尔托奇奥提出了战略薪酬管理的思想，他把 薪酬分成内在和外在两个方面， 内在薪酬是雇员因完成了自己的工作而形成的一 种心理形式，而外在薪酬则包括两个方面-倾向奖励与非倾向奖励，他认为企 业应当把薪酬作为奖励、吸引、激励并保留员工的一种工具和手段来使用，这才 是把薪酬放在战略的角度来管理，又称战略性薪酬管理。这种薪酬管理是把对企 业绩效具有关键性影响的因素上升到一种薪酬决策模式， 换句话说就是凡是能对 企业绩效产生重要影响的薪酬决策都是具有战略性的决策， 战略性薪酬管理最核 心的部分就是薪酬战略。 薪酬战略指的是能够提高员工的劳动竞争力并能进一步 提高企业整体竞争优势的薪酬政策或者是实践的内容。 第二章 研究综述 4 随着环境的变化，传统薪酬体系中把职务、岗位以及内部均衡作为标准的方 式已不能适应现在企业发展的要求，因此，新的薪酬体系一直强调企业员工与企 业绩效之间的关系，使薪酬中的基本工资、可变薪酬以及其他间接性薪酬等各个 元素都能进一步推动企业绩效的改进。另外，薪酬能够发挥作用的地方不只是停 留在过去提高产量和质量等传统的功能上，他还能够帮助企业构建企业文化，提 高企业的对客户的服务质量， 有利于企业建立工作团队并能促进企业实施战略转 变。 前面提到的米尔科维奇的创立的薪酬模型， 事实上， 这个模型有三部分组成： 构成薪酬体系的战略、薪酬技巧和目标。战略性的薪酬政策包括内部一致性、员 工贡献、外部竞争力以及薪酬体系管理。在对薪酬进行设计和管理的过程中要能 够薪酬的目标，也就是保证效率、合法和公平，薪酬的设计必须以岗位的具体工 作和员工的技能为基础来展开。在企业，团队的外部人员无法监督团队内部员工 的个人行为，为了降低监督的成本，团队激励的概念开始出现，而且被越来越多 的企业所采用，团队激励计划能够把工资和成本的降低、生产率的提高以及产品 质量的提高紧密联系起来。但后来随着时代的发展，一些实证研究发现利润分享 计划能够提高企业的长期绩效，团体激励却存在“搭便车”的现象。 进入 80 年代后，发展中国家开始出现一种现象，即企业支付给工人的工资 比市场保留工资要高，针对这种现象，国外的经济学家发展出一种叫作“效率工 资”的理论，这个理论认为组织之所以支付较高的工资是为了防止员工偷懒，是 一种对员工的激励措施。 这种理论认为支付的工资越高则员工偷懒的机会成本就 会越高，所以企业通过支付高工资实际上是一种效率工资，企业用这个效率工资 来换取员工的劳动效率。 2.2 国内研究现状 与外国的研究相比，我国的学者在薪酬管理方面的研究相对较少，但后来随 着我国改革开放的实行，经过三十多年的发展和创新，我国在薪酬的研究上也取 得一些进展。 1、 技能薪酬体系 目前，组织结构逐渐向扁平化发展，管理职位越来越少，员工获得直线上升 的机会就、也越来越少，在这种情况下，技能薪酬体系逐渐发展成激励员工的一 种新机制，换句话说就是企业通过以“投入” （这里的投入包括知识、技能与能 力）为依据的薪酬管理制度来鼓励企业的员工利用自学掌握更多的新知识和技 能，提高自己对社会和企业的适应能力。这方面的代表有许玉龙曲书敏等提出的 第二章 研究综述 5 结构工资模式。他们提出的这种模式包括七个方面：基本工资、技能工资、岗位 工资、年功累计工资、区类差额工资、各种津贴以及贡献浮动工资。但是这种工 资模式仍然保留了计划经济的特色，明显带有平均主义的色彩。 2、 绩效薪酬体系 这种薪酬体系是根据已经设定好的个人以及组织的标准来进行衡量， 薪资随 企业绩效的变化而变化。企业通过个人绩效和团队绩效相结合，把对员工的长期 激励和短期激励相结合的方式来实现薪酬和企业绩效的紧密挂钩。 这种薪酬模式 的代表主要是年薪制薪酬、岗位制薪酬或者经理股票期权式，对这些的研究主要 分两个方向。一个方向是委托代理理论，另一个方向是人力资本理论，他们的研 究焦点都是在企业对经营者的薪酬分配上。 刘洪和赵曙明认为从委托代理的角度 来看，对企业家报酬的考察本质上是怎样根据企业家的机会成本、行为成本以及 企业的最后收益情况来确定具体的报酬方案。 徐国君和夏虹认为在对员工个人进 行收入分配时应该遵循按要素分配的原则， 也就是按照人力资本对创造社会财富 的贡献大小和资本在实现创造价值的作用来进行分配。 还有一些中国的学者是从 产权理论以及人力资本理论的角度来分析企业组织， 他们认为市场中的企业实质 上是人力资本与非人力资本的特殊契约的总和， 这就决定了不同企业在分配方式 中的不同。国内一些学者提出应该彻底改变原来那种观念，切实承认人力资本的 价值，并真正承认经营管理和科学技术的价值，合理为企业家定价，合理为人力 资本和科学家定价，适时适当地参与企业经营成果的分配。 3、 全面薪酬体系 在现在的社会中，所有企业面对的都是一个不断变化和充满挑战的环境，在 这个大环境中，经济和科技都在高速发展，市场方面的竞争也越来越严峻，全球 一体化加剧，而且现在国际上的企业并购浪潮越来越大，企业要想获得生存必须 具备十分强大的人力资源整合能力，对薪酬方面来说，必须根据员工的变化来重 新设计薪酬体系，所以全面薪酬体系开始出现。这个体系涵盖了薪酬项目的全部 内容，及内在薪酬和外在薪酬。这里的外在薪酬不仅包括了货币性薪酬以及福利 性的薪酬，尔且还包括了非经济行薪酬，它将物质方面和精神方面的薪酬统一起 来了。全面薪酬体系包括四个部分，从最中心到边缘依次为薪资、福利、事业和 环境。这种分布使得薪酬对员工的影响也由内而外逐渐扩散，像湖中的涟漪那样 传播开来。这种薪酬体系要求人力部门的负责任人能够成为企业的合作伙伴，成 为企业员工的良师益友。并且这种模式要去企业必须重视对人的管理，也就是强 调关注员工的行为、能力和绩效，而且要重视对人性的管理，管理者必须充分了 解员工的诉求、意愿以及他们的思维方式。另外，持这种观点的学者认为企业在 制定这种薪酬体系时必须考虑到众多的制约因素， 只有这样设计出的薪酬体系才 第二章 研究综述 6 能充分调动员工的积极性，起到激励的效果。 2.3 国内外研究现状综述 综上所述，很多学者都从不同的角度研究了薪酬制度。国外学者从经济学角 度对薪酬的研究只是从宏观的角度进行了分析， 而且把焦点都放在了工资收入和 分配上，但是并没研究到企业中具体的薪酬问题如何得到解决。从国内来看，很 多学者对薪酬制度的设计仍然只停留在一些具体的操作技术层次上， 并没有真正 上升到企业战略的高度， 而且也没有把薪酬作为能够有效实现企业战略目标的一 种重要的手段来研究， 即使一些学者认为应该把薪酬制度和企业的战略目标相结 合， 但这也仅局限于概念层面上， 没有形成系统的理论和政策来进行研究， 所以， 构建并完善企业的薪酬制度和薪酬战略理论体系就显得尤为重要。 第三章 a 公司现状及问题 7 第三章 a 公司现状及问题 3.1 a 公司简介 a 公司位于河北省省会石家庄市，创办于 1992 年，是一家中小型民营企业。 经过 20 年的发展，已由单一的钢材贸易发展成为集房地产开发、金属制造和物 流、矿产开采、金融担保、投资等多元化产业经营于一体，跨地区、跨行业的集 团企业。公司目前拥有管理母公司一家，全资子公司、分公司 4 家，总注册资金 超过 2 亿元，资产总额超过 3 亿元，年销售近 4 亿元，年上缴税金千万元以上。 1992 年，成立金属有限公司；2001 年注册成立房地产开发有限公司，将业 务扩展到房地产开发领域；2002 年注册成立生态科技发展有限责任公司，开始 大力发展生态旅游；2005 年注册成立 a 公司，建立了现代化的企业管理模式， 开始了对集团化管理的探索。 公司下设总裁办公室、人力资源部、财务中心、审计监察中心、法务部等职 能部门以及钢铁、地产、矿业、金融四大产业，建立了符合现代企业制度的经营 管理模式。按照“人皆有才、人尽其才”的用人理念，打造了一只“学习型、务 实型、自律型、创新型、敬业型、高效型”六型员工队伍。2007 年 8 月 9 日， 通过了 iso9001：2000 版质量管理体系认证，使集团的各项工作提升到了一个新 高度。 a 公司以“产业回报中华人”为企业使命，坚持“人才强企，产业兴企”的 总体战略，恪守“诚信为本、市场为先、追求卓越、合作共赢”的经营理念。从 市场运作到资本运作，从产品运作到品牌运作，在前进中不断超越自我，产业经 营快速发展， 企业品牌价值迅速提升， 社会声誉显著提高， 业界影响力令人瞩目。 集团连续多年被银行系统评为“aaa”级信用单位；被河北省用户委员会授予 “满意服务企业”等荣誉称号； 被市政府、 市工商局评为“重合同守信用单位”。 3.2 a 公司人力资源管理存在问题 3.2.1 家族式管理 和大多数的中小型民营企业一样，该公司存在着明显的家族式管理的特征， 第三章 a 公司现状及问题 8 同时领导意志现象严重，公司的经营管理运作多是以董事长为核心的“人治” ， 制度政策等稳定性差，主观随意性大，常常是朝令夕改，政策的贯彻执行常常受 到董事长个人方面的随机因素的影响。 董事长作为公司的老板， 不光拥有所有权， 同时也将经营决策权紧握住，很难去真正实施现代化的企业规范管理制度。 而董事长本人为草根一族起家，初始受教育程度较低，现代化的管理理论和 思想武装不足，小农意识思想严重，并且贯穿到企业的管理当中。在公司人员方 面，有一部分是在创业时期随着老板一起打拼的员老级同志，出于道义等各方面 的考虑，董事长仍给他们安排了较高的职务，虽然在创业之初他们凭着一腔的热 血，与董事长一起利用极少的原始资本以及资源等，创造出了不菲的业绩，但其 思想、学识等方面已经不能发展的趋势和潮流，不能在业务方面开拓进取，有效 领导部门或者事业部的建设。另外，在公司还有与董事长有着各种亲缘关系的亲 人、老乡等等，这为人力资源管理中的奖惩淘汰机制的建立设置了重重障碍，这 种深厚的家族情结严重影响了人力资源作用的正常发挥。 董事长的性格等也在公司文化方面烙下了深深的印迹： 多疑， 因此授权极少， 多是事事过问，事必躬亲，部门或者事业部的负责人权限极小，自主决策性差。 各部门事宜在批准审核过程中都终需经董事长批准后方可执行， 导致董事长要批 阅的事宜过多，导致申请的审批时间过长，影响经营效率。 3.2.2 战略规划意识差 战略作为企业在中长期的发展的规划， 对企业的经营管理起着指导作用， 但是如果没有战略，经营管理中会充斥着盲目性和随机性，无形中会形成资 源的浪费，降低企业管理的效率和经营的效益。 该企业除了每年初制订次年工作计划外，并无成文的长于一年的发展战 略规划，在普通员工的心目中，更没有关于公司发展的长期的愿景和期待， 作为公司的领衔人物，公司董事长由于个人的学识等方面的原因，缺乏远见 著识，善变，多是看到什么行业挣钱就想着进入哪个行业，企业的发展没有 长期、阶段性的规划，因此在经营管理中的盲目性极大，随机性也强。在这 样的一个状况下，如果公司所进入的行业处于上升期，能保证一定的利润率， 那么企业尚能正常运转，可一旦出现行业利润下滑或者宏观经济政策出现不 利形势，那么企业的抵抗力将是极弱的。 这种战略规划意识的缺失，具体到人力资源方面，体现为平均每 1.5 年 制订一次新的人力资源规划，1.5 年，也就是该公司更新一任人力资源部经 理的时间，或者可以说，每到任一位新的人力资源经理，第一件事就是做该 企业的五年期人力资源规划，并且是在公司没有整体的战略规划、其它各部 第三章 a 公司现状及问题 9 门各事业部也没有 5 年期战略发展规划的前提下，孤立地去完成人力资源规 划。规划制订后，如果没有得到董事长的认可，那么该新任人力资源经理将 无法留任，即使获得了董事长的审批，也无法真正得到实施，而是被束之高 阁。 3.2.3 人员流动率高 团队凝聚力差 在该公司中，1 年以下员工占总人数的 15-20%之间,5 年以上的员工占比不 到 10%。2009 年员工流动率达 25%，公司的人员流动率高，员工归属感差。所有 的员工均通过社会招聘方式进入公司，并无校园招聘，所有员工均为“空降兵” ， 本身就给对公司形成高度的认同带来了障碍，加上公司在经营中短视现象严重， 不注明员工的培训及职业生涯规划，在企业和部门文化建设方面功夫不够，导致 员工的主人翁精神差，员工满意度低。在企业管理中授权少，领导意志强的特点 又使管理人员无法实现自我价值感，不能到领导的信任和授权，充分发挥自己的 优势，导致人才流失现象严重。 3.2.4 岗位职责界定不清 因人设岗现象严重 在应聘人员的岗位安排方面，随机性较强，公司不是根据岗位的职责要求去 招聘人才，而是根据应聘人员的个人情况，随机调整其工作职责，比如：如果一 个应聘司机的人能够成功被公司录取，同时他又稍懂些摄影的技能的话，会同时 兼职任活动的摄像摄影，同时如果该人离职，而财务部某员工也稍懂摄影知识， 则会由其兼职摄像摄影。 3.3 a 公司薪酬管理中存在的问题 3.3.1 缺乏科学、完整、规范的薪酬体系 该公司家庭式管理的特点使得公司的薪酬方面呈现随意性强、领导意志明 显、薪酬相关的程序、制度等贯彻执行力度差，新旧制度并行且杂乱无章，不成 体系的特点。 在工资方面，该企业并没有统一的薪资等级对照表，工资的确定随意性强， 可以说是通过每次具体的工资决策去充盈薪酬制度， 而不是在既有的制度框架下 去实施，而新进人员的工资往往是对原有的薪酬水平的突破。 在福利方面，并没有明晰、系统的福利制度，关于福利的享受与否，也多是 第三章 a 公司现状及问题 10 董事长亲自拍板决定，因人而异，这样的情况下常会出现同一部门或者同一层级 的人员享受的福利不一样的情况。 绩效工资方面，目前的绩效工资决定主观性强，清晰透明度差，会造成员工 心理的不平衡，降低员工满意度，且考核过程和发放过程不规范。 3.3.2 薪酬内部公平性差 1、总部与各事业部之间的不公平 由于公司人员总体较少，但是涉及的事业部较多，每个事业部都有自己独立 的薪酬管理办法，由于所涉足的行业不同，会导致同类的岗位在不同的事业部或 者部门间差异较大，比如同为财务方面的会计岗位，在总部财务中心的人员工资 并没有在钢铁事业部或者地产事业部的会计人员工资高，主要差异在绩效方面， 因为在各事业部，除工资以外，还有各自的绩效激励工资，这样同样的劳动强度 等条件下待遇的差异，导致在总部各职能部门的员工普遍对工资满意度低，如果 可以选择，他们更倾向于调入各事业部，而不是在总部工作。工资收入方面的差 异也会带来管理上微妙的差异： 一般总部各相应的职级部门对各事业部相应的部 门有垂直管理的职责，但是由于总部相应岗位的员工没有事业部员工的工资高， 会无形在削弱总部管理人员的威信，使政策和规定难以贯彻执行。作为所谓的上 级，工资方面与各事业部员工相比仍较低，也会给员工造成错觉，毕竟工资收入 在一定程度上反映了岗位对于公司的价值和作用，这样的现状，使得总部职能部 门的管理人员及其它与各事业部有着密切工作联系和协调职责的人员在管理方 面出现尴尬的局面。 2、 新老员工之间的不公平 正如前面提到的，该公司在人力资源招聘方面采取的是“拿来主义”的思想， 即公司不会去花费人力、物力和财力去培养人才，而是用相对高于同行业的工资 水平的薪酬去吸引在相关领域和岗位有若干年经验的应聘者。 而目前该公司尤其 是总部，并没有明确的职位等级和对应薪酬的规范制度，人力资源部在招聘的时 候，往往是处于被动的地位，即，不是根据公司关于该岗位的薪酬上下区间去遴 选并与应聘者协商，而是在认可对方的个人资质和其它方面的条件后，根据对方 的期望薪酬来定工资，这样就会出现同样一个岗位，不同的应聘者工资差异极大 的现象，造成这样现象的根本原因，仍是家族式的管理模式，董事长对所有进入 复试的应聘者（包括保洁等基层岗位）进行面试，如果认可他们，则将同时批准 他们所要求的薪酬。举例来说，同样作为人力资源部部长，工资高的可达年薪 20 万，低的为月薪 6000，合年薪 7.2 万左右的局面。另外，对任职者要求相同 或者相近的岗位，也会出现极大的工资方面的差异。比如同在人力资源部，薪酬 第三章 a 公司现状及问题 11 福利专员与绩效考核专员的基本任职资格要求相近， 但却会出现 300-500 的工资 差异，这样一方面会导致员工的满意度低，另一方面会破坏薪酬体系的公平性， 使部门内部的工作难以协调，员工间付出与所得的不匹配，也会导致部门内部矛 盾。 员工流动率高的现象更加剧了这种矛盾：人员更迭较快，而新进的员工往往 对薪酬要求较高，而一直在公司留任的老员工的薪酬上调速度往往望尘莫及，这 样会导致新员工比老员工工资还高的现象，而且这种现象较为普遍，这无疑将降 低老员工的满意度， 减弱其归属感和主人翁的精神， 无形中增加了其离职的倾向， 这样会形成恶性循环。 3、程序的不公平 程序的公平对于人力资源管理也极为重要， 关于新进员工的薪酬以及在职员 工的薪酬调整，并没有一个合理和规范化制度化的机制，往往是老板认为该员工 表现好或者有潜力， 自上而下地进行调薪。 规范的薪酬管理应该包括一整套严密、 公开、公平的程序，应该是基于对员工任职资格、能力和其它方面全面客观的评 估的，而不是单纯凭借某一个人或者部分人的主观判断，否则就难免会在员工中 造成怨言和不满。 3.3.3 薪酬激励性不够 由于公司的组织结构较为扁平，职位等级较少，员工晋升的空间不多，加上 公司并没有制度化的考核调薪机制，导致员工的工资上调机会极少，在物质方面 和精神方面都不能得到充分的激励，长此以往，会降低员工满意度，使积极性下 降，效率也随之降低，也会同时加剧离职率高的现象。 3.3.4 缺乏薪酬的动态调整机制 在外部公平性方面，虽然在总体方面而言，该公司能够保持领先战略，普遍 工资水平高于同行业，但是也存在某些结构方面的不合理，有一些重要岗位与同 行业相比竞争力仍然较差，而且这种先进性是被动保持的，首先是因为没有动态 的调薪机制，然后是没有重视对同行业的薪酬进行周期性的调查，关于同行业的 工资数据，也多是在招聘面试过程中通过应聘者而了解到，这样一方面系统性不 强，另外一方面客观性和真实性有待怀疑，这样就使得定薪的工作比较被动。要 想保持领先的薪酬水平，必须重视薪酬的调查。 第四章 a 公司薪酬体系构建原则及设计 12 第四章 a 公司薪酬体系构建原则及设计 公司的薪酬包括两个方面：工资及福利。其中工资包括岗位工资、绩效工资 和奖励工资；福利包括社会保险、员工休假、公助购车购房、教育培训、员工休 假。 岗位工资： 岗位工资体现岗位价值、 集团的薪酬市场定位以及行业薪酬水平。 绩效工资：绩效工资体现集团核心指标的完成情况，加强激励的及时性，适 应市场环境的变化，是对岗位工资的补充。当集团核心指标完成情况较差，或市 场发生变化时，绩效工资可为零。 奖励工资：包括管理奖、效益奖、特别奖、年终奖；期权期股奖。 福利：包括现金福利和非现金福利 现金福利包括：工龄工资；是集团对员工长期服务的福利体现。员工转正满 一年起计算，以 100 元/月/年标准递增，以十年标准 1000 元/月为上限，并在月 度内兑现与当月考勤挂钩。 非现金福利包括：养老保险、医疗保险、生育险、失业险、工伤险、劳保等。 具体见下图： 图 4-1： a 公司薪酬结构图 薪酬 教 育 培 训 工