（工商管理专业论文）湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究.pdf

工商管理硕士学位论文 摘要 现代企业的竞争已逐渐成为对人才和资源的竞争，而绩效管理作为激励员工、 发展员工、吸引人才的重要手段已逐渐为中国各个企业接受和应用。但在具体的 实施和操作过程中，却普遍存在着对绩效管理的认识不够深入、绩效管理的制度 不够健全、绩效管理体系尚未形成等等一系列的问题。面对激烈的市场竞争，如 何构建科学的员工绩效管理体系已成为各个企业迫切需要解决的问题。 本文通过对湖南物资产业集团总部员工绩效管理的现状进行调查和分析，结 合现代企业绩效管理的理论和方法，对如何构建湖南物资产业集团总部员工绩效 管理体系进行了较深入的研究和探讨。 全文共分四个部分。首先，通过对国内外绩效管理的理论、方法和应用进行 研究，阐述了绩效管理的基本理论及企业构建员工绩效管理系统的重要意义。其 次，通过对湖南物资产业集团总部的调查和分析，找出总部员工绩效管理中存在 的问题及产生问题的根本原因。针对这些问题，运用绩效管理的原理和方法，结 合企业的实际情况，完成湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系的设计和具体 的实施方案。最后，对绩效管理实施过程中可能出现的障碍进行了分析，有针对 性地提出保障绩效管理体系实施的相关措施，从多个角度保障企业员工的续效管 理体系顺利推行。 本文应用管理学、心理学、人力资源管理等学科理论从多个角度对员工绩效 管理系统的构建进行了分析，对于传统国企如何摆脱旧的体制束缚，建立以绩效 管理为主线的管理体制进行了深入的研究和探讨，对处于转型期间的国有企业如 何平稳地推进企业的绩效管理具有一定的借鉴价值。 关键词：员工绩效管理：湖南物资产业集团总部；实施方案 塑要望耋：些耋量璺兰墨三筌罂要登竺至2 圣 a b s t r a c t n o w a d a y st h ec o m p e t i t i o na m o n gm o d e me n t e r p r i s e sh a sg r a d u a l l yb e c o m et h e c o m p e t i t i o no f t a l e n t sa n dr e s o u r c e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a s 粗i m p o r t a n tw a y t o e n c o u r a g e ，d e v e l o pa n da b s t r a c te m p l o y e e ，h a sb e e nw i d e l ya c c e p t e da n da p p l i e db y c h i n e s ee n t e r p r i s e s h o w e v e r , t h e r es t i l le x i s t sas e r i e so fp r o b l e m si np e r f o r m a n c e m a n a g e m e m a st ol i m i t e du n d e r s t a n d i n g ，i m p e r f e c ta n di m m a t u r es y s t e m f a c i n gt h e s e v e r ec o m p e t i t i v em a r l ( c t h o wt ob u i l das c i e n t i f i c e m p l o y e e sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mh a sb a c o m ea nu r g e n tq u e s t i o nw h i c hn e e d st ob es o l v e d t h i sd i s s e r t a t i o ni n v e s t i g a t e sa n da n a l y z e st h ep r e s e n ts i t u a t i o no fe m p l o y e e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h eh e a d q u a r t e ro fh u n a nm a t e r i a li n d u s t r yg r o u p ，a n d d i s c u s s e sh o wt ob u i l de m p l o y e e sp o r f o r m a n c en m n a g e m a n ts y s t e mi nt h eh e a d q u a r t e r t h i sa r t i c l ec o n s i s t so f4p a r t s f i r s to fa 1 1 i te x p o u n d st h eb a s i ct h e o r ya n d i m p o r t a n tm e a n i n gi ne m p l o y e e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s e c o n d l y , i tf i n d st h e e x i s t i n gp r o b l e ma n dr o o tc a l l q ei nt h ee m p l o y e e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h e h e a d q u a r t e r t h i r d l y , i tp r o v i d e sae m p l o y e e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e mp l a nf o rt h e h e a d q u a r t e ra sw e l l a sa ni m p l e m e n t a t i o np l a n f i n a l l y , i ta n a l y z e st h ep o s s i b l e o b s t a c l e sd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o n , a n da d d r e s s o sr e l e v a n tm e a s u r e s ，s oa s t o g u a r a n t e et h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fe m p l o y e e 。sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m t h i se s s a ya n a l y 扯sd e v e l o p i n ge m p l o y e e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 、i 也 t h ea p p l i c a t i o no fm a n a g e m e n t , p s y c h o l o g ya n dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t i t d i s c u s s e st h ep o s s i b l ew a yf o rt r a d i t i o n a ls l a t e - o w n e de n t e r p r i s e st os l i pt h el e a s ho f t h eo l ds y s t e m i ta l s oh a sc e r t a i ne n l i g h t e n m e mt ot h o s es t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s w h i c ha r es t i l lu n d e rt r a n s f o r m a t i o nw h e nt h e ya r ec a r r y i n go u tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：e m p l o y e e sp e r f o r m a n c e m a t e r i a li n d u s t r yg r o u p ； m a n a g e m e n t ；t h eh e a d q u a r t e ro fh u n a n l m p l e m e n l a t i o np l a n i h 工商管理硕士学位论文 插图索引 图1 1湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究框架7 图2 1 湖南物资产业集团总部组织结构图9 图3 1 绩效管理流程图1 8 图3 2 直属公司班子成员绩效目标确定流程2 2 图3 3 部门管理人员绩效目标确定流程2 3 图3 4 普通员工的绩效目标确定流程2 4 图3 5 办公室主任岗位关键绩效指标3 0 图3 6 司机岗位工作流程图3 2 图3 7 湖南物资产业集团总部绩效考核流程图4 2 图3 8 基层员工绩效辅导流程图4 5 湖南物资产业集团总部员工缋效管理体系研究 附表索引 表3 1 湖南物资产业集团总部部门目标分解表2 5 表3 2 湖南物资产业集团总部部门绩效指标2 8 表3 3 不同类型岗位的胜任特征对比2 9 表3 4 不同类型岗位的通用绩效指标2 9 表3 5 办公室管理岗位关键绩效指标3 0 表3 6 湖南汽车城班子关键绩效指标3 l 表3 7 湖南物资产业集团办公室服务性岗位关键绩效指标3 3 袁3 8 湖南物资产业集团办公室主任绩效考核表3 5 表3 9 湖南汽车城总经理绩效考核标准表3 7 表3 1 0 司机岗位绩效考核标准表3 8 表3 1 1 湖南物资产业集团x x x 员工上级考评表4 0 表3 1 2 办公室主任满意度调查表4 0 表3 1 3 湖南物资产业集团办公室部门满意度调查表4 l 表3 1 4 湖南物资产业集团总部绩效考核面谈记录表“ 表4 1 湖南物资产业集团总部岗位绩效薪酬标准表5 0 表4 2 绩效薪酬确定表。5 l 表4 3 湖南物资产业集团总部员工绩效管理培训课程设计5 2 v n 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本入在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名：彳务日期：劬9 年”月i 乒日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密田。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 韶衍 导师签名 日期：9 年j t 月，乒日 日期：口7 年f ，月r 日 丁= 商管理硕士学位论文 1 1 研究背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 研究背景和研究对象 二十一世纪的今天，科学技术迅猛发展，信息技术己渗透到科技、经济、社 会等各个领域。科技的进步使得人们的生活水平不断提高，需求也随之呈现出多 变性和多样性的特点，产品的生命周期不断缩短，企业面临的挑战与冲击越来越 大，竞争日益激烈。随着全球一体化经济肘代的来临，企业的竞争对手变得越来 越多，越来越强，不仅来自国内各个企业集团，也来自i 雪# t - 的大企业集团，无论 是在资本上、技术上还是在经营手段等各个方面均与以往不同，因而使得企业闯 的竞争达到了白热化的地步。如何提高企业的核心竞争力，已成为众多企业密切 关注和亟需解决的重要课题，绩效管理的思想和方法也逐渐为越来越多的中国企 业家所接受和重视，绩效管理体系逐渐成为中国企业培育核心竞争力最为重要的 管理体系。 实践证明，传统的国企管理方式已不能适应市场经济的发展要求。现在相当 一批国企正进行资产重组、股权改造和法人治理结构的完善。但是部分企业在改 制后，仍出现了较大的问题，甚至有些企业改制前本来是效益不错的企业，改制 后却一盘散沙，公司散伙走人。为什么会这样昵? 究其根本是企业改制没有改革 思想，没有改革机制，没有改善管理，改制后的企业仍面临制度不健全、管理不 规范的问题。 企业管理归根结底是人力资源管理，而绩效管理是人力资源管理的核心部分， 它既关系到整个组织的绩效目标能否实现，也关系到员工的个人价值能否实现， 它是企业管理的主线，是任何企业不可回避的管理问题。通过有效的绩效管理能 够及时发现企业的短板，及时加以改进。如果企业的绩效管理运作不成功的话， 企业目标和价值的实现就会有问题。 湖南物资产业集团是由原省物资厅成建制转体设立的国有独资大型企业集 团，是国资委监管的重点企业之一。公司现有直属企业1 5 家，主营业务包括汽车 流通服务业、房地产、金属材料经营、酒店等，有在岗职工2 2 5 6 人。在改革的浪 潮中，物资行业所受的冲击尤为剧烈。从1 9 9 3 年到现在共历经了三次根本性的变 革。一是在1 9 9 3 年由计划经济走入市场经济。由于当时集团中上至总经理下至普 通员工的思想、观念都还停留在计划经济时期的“等”、“靠”、“要”上，对市场经济 认知模糊，未能及时转变观念，企业的制度、机制等都未能及时转变，在市场经 湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究 济的大浪中摔了不少跟头，企业亏损严重。第二次变革是在1 9 9 8 年，国家对国有 企业实行“抓大放小”的政策，撤消内贸部，物资流通行业全面放开。在这一时期， 各种私人的贸易公司如雨后春笋般到处扎根，他们机制灵活、肯钻肯干。集团是 国有企业，与之相比灵活性差且机制不活，致使企业人才流失，亏损加剧。第三 次变革是在今年，国有企业改制重组，集团将由原来的国有全资企业改制成为国 有控股企业，职工一律置换全民职工身份成为社会人。这既是机遇也是挑战，改 制后的国企能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，发展壮大，就看企业能否创新管 理方式，提高企业整体绩效。这就要求我们必须有一套科学、有效的员工绩效管 理体系来支持企业的运行。 湖南物资产业集团的管理方式是：集团总部负责对集团总部工作人员和集团 直属各公司班子成员的管理。集团对直属各公司的控制是通过对直属各公司的班 子成员的管理达成的，集团的直属各公司都是独立的法人单位，集团总部对其职 能部门和员工不直接管理，但有业务指导和监督的职能。集团总部工作人员和集团 直属各公司班子成员的考核由集团人事处负责。本文的研究对象是湖南物资产业 集团总部，主要探讨和研究总部工作人员和集团直属各公司班子成员的绩效管理。 一直以来，湖南物资产业集团总部的员工绩效管理就只有绩效考核这一项流 程。前几年，集团总部一直采用国家行政机关的考核模式，即年终述职述廉和集 体测评。这种考核没有统一的标准，考核人对被考核人的工作不了解，而且采用 的末位淘汰制让员工没有安全感，种种缺陷导致考核结果严重失真，考核制度无 法落到实处，优秀员工的积极性被打消，公司内吃大锅饭现象严重，人才流失严 重。2 0 0 5 年底，集团总部改革了绩效考核办法，制定了部门考核表和员工考核表， 在绩效管理上向前迈进了一步，但在实施的过程中仍暴露出相当多的问题，如： 只有考核没有反馈、考核指标的设置缺乏针对性、管理基础薄弱等等。员工与管 理者之间的矛盾和冲突不断升级，有愈演愈烈之势，建立一套科学的员工绩效管 理体系已势在必行。 1 1 2 研究意义 建立员工绩效管理体系对于湖南物资产业集团总部来说是十分重要和必要 的，它对企业的发展具有十分重要的意义。主要有以下几个方面： ( 1 ) 绩效管理是由计划、实施、监控、评估、反馈、培训及改进这些环节构成 的。由于对计划进行了全过程的监控、指导和改进，使得计划的有效性大大提高， 有助于提高总部部门和员工工作的计划性，进而提高企业的可控性。 ( 2 ) 绩效管理要求各级管理者必须制订工作计划，必须对员工进行评价，必须 与员工进行有效的沟通，这将有助于提高各级管理者自身的管理知识、管理技能 和管理水平。 工商管理硕士学位论文 ( 3 ) 绩效管理为人员调配、员工培训、职务升降和薪酬确定提供了依据。它促 使组织了解、发现和挖掘员工的个人潜力，对于员工个人的发展有着极大的促进 作用。绩效管理能正确衡量员工的贡献大小，有助于公平竞争的企业文化的形成， 从而提高员工的满意度，有效地提升企业绩效。 ( 4 ) 绩效管理能使企业及时发现管理中存在的所有问题，能够帮助企业找到管 理的正确方向，搞高企业的核心竞争力。 1 2 相关研究理论基础 绩效是什么呢? 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出；绩效也是员工对组织的承诺，是员工进 入组织时对组织要求的绩效做出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个 社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责【1 1 。企业员工绩效管理 是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段 2 1 ，绩效管理作为人力资源管理 的核心职能之一，有利于企业通过人员绩效的改善获得可持续的竞争优势。 1 2 1 国外关于绩效管理理论的研究 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，几十年来，国外的专家和学者对绩效 管理进行了大量的探索、研究和实践，形成了一系列的绩效管理理论。总的来说， 国外关于绩效管理的理论主要有以下几种： r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程，应包括计划、改进、 考查三个过程。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等：绩效 改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等 活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于：决定组织战略 以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考 虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象1 3 1 。 a i n s w o r t h 和s m i t h 、q u i n n 、t o r r i n g t o n 等均认为绩效管理应以雇员为中心。 a i n s w o r t h 和s m i t h 在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应包括：计划、估计、 修正。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺，然后对实际期望的绩效进行 客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取 行动1 4 j 。这种绩效管理系统的主要考虑对象是员工个体。 以c h a m p a g n e 和m e a f e e 为代表的学者指出绩效管理应当是这样一个过程， 即管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关的绩效行为，在整 个绩效评估过程中进行绩效的反馈【5 】。他强调了在绩效管理的过程中管理者的作 用，即在过去，由于管理者的错误意识和做法，导致了传统的绩效评估产生的混 乱与效率低下，并将绩效管理看作是一个能够提高员工绩效与组织生产率的战略。 湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究 c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 提出，绩效管理是通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作 单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。对任一组织进行绩效管 理的目的是为了实现组织目标，因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景 中，离不开特定的组织战略与组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对 员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的嗍。 美国的罗伯特巴克沃认为绩效管理应关注计划而不是评价，关注沟通而不是 表格，关注未来而不是过去【”。经理人员要对绩效管理重新设定，热切关注组织， 经理和员工成功所需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具，认识 到绩效管理过程是一种人们之间进行沟通的过程嗍。 洛丝特通过对中小企业的具体案例分析指出，为确保企业的成功，应当在三 个层次上开发实施绩效管理唧。在员工的个人绩效问题上，洛丝特指出个人绩效 目标的制定重要的是员工参与，而目标的设立必须有激励作用而不能只是一个限 额，只有员工认为绩效管理与自己的发展有关时，绩效考核才起作用。所以，必 须建立一个促进员工绩效提升和不断发展的制度。 任何绩效管理都需要通过一定的方式来实现，国外对于绩效管理方法的研究 也非常多，这几年广泛应用于各企业的绩效管理方法大致有以下几种。 ( 1 ) 平衡计分卡( b s c ) 。平衡计分卡( t h eb a l a n c es c o r e - c a r d ) 是由哈佛大学教 授r o b e r t k a p l a n 和复兴方案公司总裁d a v i d n o r t o n 合作发明的方法。传统的财务 会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投 资( 领先的驱动因素) 【硼。平衡计分卡则从财务、顾客、内部运营、学习与成长四 个层面入手，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量 t q 。 ( 2 ) 关键绩效指标管理( k p i ) 。关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过 组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标 1 2 1 。关键绩效指标是通过对工作绩效特征的 分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的 管理模式。 ( 3 ) 目标管理( m b 0 ) 。目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是由管理大师彼 得得鲁克( p e t e rd r u c k ) 提出并倡导的一种科学管理模式，现已广泛应用于各个企 业。目标管理是企业为了实现自身的目的，根据企业所处的环境，从全局出发， 在一定时期内，为企业组织各部门和员工制定切实可行的目标，并且企业各层级 人员必须在规定时间内完成【l ”。 ( 4 ) 过程管理( p r o c e s sm a n a g e m e n t ) 。过程管理强调对问题的及时反馈和处理， 通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性， 一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位工作的关键环 节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格 工两管理硕士掌位论文 i 执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及i 临时流程的设计等【4 1 。 ( 5 ) 3 6 0 度反馈评价法。3 6 0 度反馈( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 也称全视角考核或多个考评 者考核l l 列。考评者不仅仅被考评者的主管，也包括其他与被考评者密切接触的人 员，如被考评人的同事、下属和服务的客户等，同时还包括被考评者的自评。它 从不同层面的群体中收集评价信息，对被评价者进行全方位和多侧度的反馈，增 强了绩效评价的效度，有效地促进企业和员工的共同发展。 ( 6 ) p d c a 绩效管理方法。p d c a 动态循环是全面质量管理的基本程序，最早 是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法 和管理程序，被称为“戴明环”：p - p l a n ，策划、计划；d d o ，执行，实施；c c h e c k ， 检查、评价、诊断；a a c t i o n ，总结、处理、提高【1 6 1 。在日积月累的渐进改善中 使工作产生质的飞跃。 1 2 2 国内关于绩效管理应用的研究 绩效管理于上世纪9 0 年代传入中国，以其完善的体系和流程和持续改进的良 性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。但国内对绩效管理 的原创性理论很少，大多都是对国外绩效理论的应用研究，目前在学术界主要有 两大完全不同的主流学术派别。 第一种学术观点是以彭剑锋为代表的学者提出的“基于能力的绩效管理”。他 们认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能 力素质服务。全面绩效管理首先是把人选对，第二是把人安排在合适的岗位上， 第三是把人放在合适的团队中，第四是企业核心能力要符合战略与业务模式的要 求，最后要通过文化理念的整合，把人聚在一起抱团打天下，实现对公司总体目 标的承诺i ”】。基于能力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结 合，不断开发员工的用途以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的一个不断循 环的过程【l 引。因此，绩效管理应覆盖绩效产生的全过程，其工作重点包括绩效计 划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节。因此，一个绩效管理过程的结束 就是另一个绩效管理过程的开始，通过对前一绩效管理过程目标的实现来提高下 一绩效管理过程的起点，通过不断地循环进而有效她提高组织绩效。 另类观点是以冉斌为代表的学者提出的“基于目标的绩效管理”，他们认为， 绩效管理的对象是工作结果而非入本身。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管 理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过战略地图的建立、 目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。目标绩 效管理= ( 绩效) 目标) + ( 管理) p 9 】。 以上这二种观点针对的都是企业员工绩效管理的理念和政策，其根本区别在 湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究 于前者坚持以员工为中心，后者则坚持以工作为中心。西南交通大学李永健教授 针对绩效管理与其他体系的关系提出了自己的见解，他认为战略性绩效管理是优 秀企业与平庸企业的分水岭，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部 分，建立绩效管理体系必须处理好绩效管理与人力资源管理，绩效管理与激励体 系，制度化与经理人的责任以及绩效管理与管理信息系统之间的关系【2 们。 综合国内外专家学者对绩效管理的观点，结合湖南物资产业集团总部的现状， 在建立员工绩效管理体系时，应用a i n s w o r t h 和c h a m p a g n e 的观点制定政策较易 为员工接受，推行彭剑锋的“基于能力的绩效管理”理念相对压力会小一些。这三 种观点的共性在于强调以“人”为中心，实行人本管理，能够很大程度地满足员工 自身发展的需求和维护自身权利的需要。因此，在构建湖南物资产业集团总部员 工绩效管理体系时应以这三种观点为基础，运用多种绩效管理方法，综合考虑其 他相关体系的保障。 1 3 研究思路及框架 1 3 1 研究思路 通过阅读大量的绩效管理文献资料，详细了解当前国内外先进的绩效管理模 式，详细了解国内外企业在绩效管理实践中的经验和教训。以湖南物资产业集团 总部为研究对象，通过对集团总部的背景和整体现状、现有人力资源状况和现有 员工绩效管理模式进行分析，找出当前员工绩效管理中存在的问题。通过对总部 各岗位开展广泛的调查研究和深入的考察，找出影响岗位绩效的关键绩效指标。 将已经成功运用的、被实践证明能提升企业核心竞争力的先进理念和方法进行整 合，结合集团总部已有的文化理念和价值观念，针对引发矛盾和问题的核心因素， 提出湖南物资产业集团总部员工绩效管理系统的设计方案，完善集团总部的人力 资源管理系统，为集团各直属公司员工绩效管理系统的构建提供参考依据。 1 3 2 研究框架 本文共分四个层次，如图1 1 所示：首先对研究的背景、对象和意义以及研 究中需要涉及的理论和文献进行介绍：第二，对湖南物资产业集团总部员工绩效 管理的现状进行分析，找出存在的问题及产生问题的原因；第三，结合集团总部 各岗位的职能和特征，制定相应的绩效目标并设计合理的岗位绩效指标体系和科 学的绩效管理实施流程；第四，对集团总部实施绩效管理过程中可能遇到的阻力 进行分析，就如何保障绩效管理的有效推行进行了研究和探讨。 三窑笪：竺圭兰竺篓耋 研究的背景、对象 和 意义 j 理论基础和文献 综述 i l 总部员工绩效管理 现状、问题和原因 j i 确定部f - j 绩效目标 l 和各岗位绩效目标 l l 设计绩救管嚼斟i 体系 l 和绩效管理流程 l 1 分析实施阻力因素 l 建立保障体系 图1 1湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究框架 湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究 第2 章湖南物资产业集团总部员工绩效管理现状分析 2 1 湖南物资产业集团总部简况 随着中国加入世贸组织，中国的企业已面临新的挑战，激烈的市场竞争与巨 大的市场机遇并存，资源、人才等已成为各大企业打造核心竞争力的主要话题， 而资源的合理配置，人才的开发与利用都需要一套科学的绩效管理系统来支撑。 然而，湖南物资产业集团总部由于历史的因素及所处行业的因素等种种原因目前 尚未形成一套科学的、行之有效的员工绩效管理系统。 2 1 1 总部的行业背景 湖南物资产业集团隶属物流行业。中国物流业经过多年发展已经具备了相当 规模，但总体上还不能适应经济发展的需要，与西方发达国家相比尚有很大差距。 受传统计划经济体制的影响，现代物流只是在少数发达地区和先进企业中得到了 重视和发展，在相当一部分企业，现代意义上的物流还未真正起步。特别是在流 通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面还没有全 面展开，物流企业技术装备差、管理水平低和管理手段仍比较落后，管理粗放， 网络化的经营组织尚未形成，很难提供规范化的物流服务。 随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业正在全球范围内 迅速发展，逐渐成为国民经济发展的动脉和基础产业。从中国的经济发展来看， 随着市场经济的深入，单纯依赖商流赚取利润的机会愈来愈少，优化企业内部物 流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求，素有“第三 利润源”之称的物流迅速成为新的经济增长点。 2 1 2 总部概况 湖南物资产业集团全称为湖南物资产业集团有限公司，是在1 9 9 3 年由原湖南 省物资厅成建制转体设立成的国有独资大型企业集团，1 9 9 5 年省政府授权经营集 团及省直物资企业国有资产，是国资委监管的重点企业之一，集团总部的前身是 湖南省物资厅机关。 由于计划经济时期造成的巨大历史包袱，从2 0 0 0 年以来，集团一直处于突围 突困中，经营也处于萎缩调整中，到2 0 0 3 年底，集团直属公司从9 4 年转体时期 的5 0 多家调整为3 8 家。2 0 0 4 年，随着省属国企改革的全面启动，集团又对直属 公司分别进行了破产、改制和主辅分离。目前，集团有包括湖南汽车城、湖南隆 华金属材料有限公司、湖南同力投资有限公司、湖南同力汽车物流等在内的公司 工商管理硕士学位论文 1 2 家，主营业务包括金属材料经营、汽车流通服务业、汽车物流业、房地产、酒 店、锓馆等。 根据集团未来五年的发展战略，要做大做强汽车经营与服务、金属材料经营、 金属回收和房地产开发这四大主业，造就一支政治素质高、经营和管理能力强的 员工队伍。这就要求集团立足于盘活存量资产，努力挖掘内部潜力，积极利用外 部条件，使内外资源得到科学、合理的配置，为企业生存发展创造条件。 湖南物资产业集团总部在集团的发展战略中占据着十分重要的位置。对集团 直属各公司的业务指导和发展方向的把握、对直属各公司班子成员的配置和考核 这些关系着企业生存的职能都是由总部直接负责的。集团总部人员的素质、绩效 直接影响着直属各公司乃至整个集团的绩效。 2 2 总部的组织架构及人力资源状况分析 湖南物资产业集团总部前身是行政机关，目前又属于全资国有企业，因此它 的组织架构也带有很强的行政机关色彩。图2 1 是集团总部目前的组织架构图。 圈2 。l 湖南物资产业集团总部组织结构围 省委省政府规定，国有企业的重大事件必须经过党组或党委集体讨论研究决 定，因而在所有的国有企业中，最高决策层通常是企业的党组或党委。湖南物资 产业集团总部的决策层是集团党组，由1 名党组书记兼总经理与5 名党组成员兼 剐总经理组成。它们的管理和考核直接由省委组织部和省国资委负责。集团总部 有7 个职能部门，主要负责集团总部的管理和对直属公司的指导、监督，集团直 湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究 属1 2 个公司都是独立的法人实体，它们的财务、人事等都是独立的，总部对其只 有指导监督职能，但其班子成员由集团总部委派和考核。 目前，总部的绩效管理对象主要包括集团总部的工作人员和直属公司的班子 成员。集团总部有工作人员4 8 人，直属公司班子成员7 6 人，人员现有的岗位属 性相对比较简单，只有管理类、经营类和服务类三类。总部的部门负责人、部门 副职、主办会计等岗位属于管理类岗位，直属公司的班子成员属于经营类岗位， 这二类人员是集团总部的核心人员，可替代程度相对较低；总部的司机、打字员 等岗位属服务性岗位，可替代程度相对较高 以上三类员工就其人力资源特征来看，有以下三个方面的特点： ( 1 ) 年龄结构相对老化。湖南物资产业集团总部工作人员平均年龄4 3 岁，直 属公司班子成员平均年龄4 5 岁。 ( 2 ) 员工的整体素质较高，但尚缺乏“高”、“精”、“专”三者合一的人才。集团 本部和分子公司班子成员大专以上学历人员1 1 4 人，占9 1 9 ，其中本科以上学 历4 7 人，占3 7 9 ，硕士以上的8 人，占6 5 。 ( 3 ) 人员流动性不强。现有员工大部分都是在本单位工作l o 年以上的老员工， 由于年龄相对偏大、竞争力下降和观念陈旧等，少有流出。而集团总部这几年一 直处于改革脱困和改制精简人员的时期，也很少有人员的流入，新鲜血液供应不 足，逐渐出现青黄不接的态势。 在设计湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系的时候，应充分考虑到员工 的岗位特征和人力资源特征，合理地设置绩效目标、绩效指标和绩效管理流程等。 2 3 总部员工绩效管理历程及现状 湖南物资产业集团总部的前身是湖南省物资厅机关，因此人员的观念和组织 的管理都深受行政机关的影响。到目前为止，集团总部的员工绩效管理还仅仅停 留在绩效考核层面上。 2 3 1 总部员工绩效管理历程 转体之初，集团总部的考核只考核部门副职以上的工作人员和直属公司班子 成员，考核方式套用政府的“末位淘汰制”。集团总部部门正、副职的考核流程是 每年年末召开会议，参加人员为总部全体工作人员和直属公司班子成员，会上总 部各部门正、副职根据本人全年的工作情况进行公开述职，总部全体工作人员和 所有直属公司班子成员根据他们的述职对他们考评，考评表格只有三栏- 优秀”、 “称职”、“不称职”，考评时只需要在相应栏目中划“一”；直属公司班子成员的考核 程序和总部部门正、副职的考核程序大致相同，只是填写考评表的人员是班子成 员所在公司中层以上人员和职工代表。这种没有任何指标的考核使考评人凭着好 工商管理硕士学位论文 恶和述职时听到的情况考评，不能说出考评的依据，也不能说出考评时给甲“优秀” 给乙“称职”的原因。这样的考核不仅难以对员工的工作给予真实的评价，执行起 来也非常困难。如“末位淘汰制”，要求公司对年末考核排名最末的员工解除劳动 合同，但由于管理者无法提供考评在末位的员工不能胜任工作的事实依据，其不 仅劳动合同没有解除，职务和工资也都没有受到影响。考核到最后的结果是工作 真正突出的员工得不到奖励，工作达不到要求不能胜任工作的员工也没有淘汰， 考核成了一纸空文。 2 3 2 总部员工绩效管理现状 2 0 0 5 年底，集团总部调整了考核办法，分别制订了针对直属公司负责人的考 核办法和针对集团总部工作人员的考核办法。 对直属公司负责人的考核分为“德”、“政”、“勤”的考核和经营业绩的考核二个 方面。考核“德”、“政”、“勤”的方法是年终述职述廉和民主评议。述职述廉和民主 评议主要从政治思想、班子团结、班子凝聚力和廉洁从业这几个方面来考核，考 核结果主要运用于干部的任免和调整交流；经营业绩的考核主要考核三项指标 销售收入、利润总额和固定资产投资收益率，考核结果主要用于直属公司班子成 员的薪酬分配。 对集团总部工作人员的考核程序是，首先对总部各部门进行考核，由集团领 导、直属公司法人代表及总部各部门负责人对总部的每个部门进行评分，评分表 格如附录表b 1 所示。 然后将被考核人划分为二个群体总部各部门正副职和员工，对这二个群体分 别确定了考核群。部门正副职的考核由集团决策层、各部门正职考核评分，集团 决策层所占权数为6 0 ，部门负责人所占权数为4 0 。员工由集团所有部门正副 职考核评分，部门正职所占权数为6 0 ，副职所占权数为4 0 。以上这二个群体 的考核评分使用统一的“员工考核表”，分别从整体素质、工作态度、工作能力、 团队意识、工作绩效等五个方面进行评价，如附录表b 2 所示 最后是确定总部工作人员的考核等级。集团总部的考核办法中规定对部门考 核为“优秀”的，该部门内员工不限制优秀率；部门考核为“称职”的，员工优秀率 控制在5 0 以下；部门考核为“较差”的，员工优秀率为0 。因此必须先将各部门 按部门得分高低进行捧序，确定“优秀”部门、“称职”部门和“较差”部门，然后在部 门内对员工的考核得分进行排序，按所在部门优秀率的比率将员工划分为“优秀”、 “称职”和“较差”三个等级。 以上这种形式的考核涉及了部分具体的指标，但仍存在相当大的弊端，在执 行过程中，暴露出相当多的问题。 湖南物资产业集团总部员工绩效管理体系研究 2 4 总部员工绩效管理存在的问题分析 从湖南物资产业集团总部目前的员工绩效管理现状可以看出，总部的员工绩 效管理还停留在简单的人事考核层面上，主要存在对绩效管理的认知片面、考核 指标的设计不当、绩效管理流程不畅三个方面的问题，这些问题的存在使得集团 总部在实旌绩效考核的过程中产生了许多矛盾。 2 4 1 缺乏科学的绩效管理理念 湖南物资产业集团总部将绩效管理等同于绩效考核，模糊了绩效管理的全过 程概念，是矛盾产生的根本原因。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随企业管 理活动的全过程，它侧重于信息的沟通与绩效提升；而绩效考核只是绩效管理过 程中的一个环节与手段【2 l l 。 2 4 1 1 绩效管理没有形成循环 湖南物资产业集团总部员工的绩效管理是一条开放的直线，而不是封闭的环。 集团总部对总部工作人员的绩效管理仅仅是每年年末员工填表、主管打分、领导 确定考核档次和进行奖惩，既没有绩效计划的制订也没有工作过程中的沟通和反 馈，考核完成后也没有进行绩效面谈和制订改进计划，更谈不上绩效辅导了。没 有绩效计划使员工不知道如何实现自己的工作目标，不清楚自己的责权范围，做 多怕越权、做少又担心领导会有意见。在无法掌握工作分寸的情况下，每个人都 只忙于自己手边熟悉的日常事务，出现新的事情则互相推诿，出了问题却相互责 怪。没有适时的沟通反馈使得员工的目光只着重在自己个人身上，既没有横向的 比较也没有纵向的比较，每个人都觉得自己干得还不错。这种自以为是造成了二 个恶果，一是员工的绩效一直停留在原点位置，得不到改善和提高；二是在绩效 考核实施过程中，员工出于对自身利益的考虑，会寻找和记忆自己工作中的“亮 点”，忽略和忘记自己工作中的不足，而管理者又无法提供沟通反馈记录，造成员 工间相互攀比现象严重。没有绩效辅导使员工对工作中出现的失误不能及时正确 地改正，员工个人的能力和水平得不到提高，组织也可能因为员工的工作失误而 造成损失，企业的整体能力和整体素质难以提升。这种模式的绩效考核不仅达不 到促进员工绩效改进进而改进企业整体绩效的目的，反而引起了员工的极度不满 和抵制情绪。 总部对直属公司班子成员的绩效管理模式仅仅是年初下达目标，年末进行考 核，没有在月末或季末或年中对目标完成情况进行调查和反馈，管理层不清楚目 标的完成情况，既不能有针对性地对直属公司的业务进行适时指导，也不能及时 对下达的目标进行调整和改进。到了年底或出了问题才恍然，自己竟然当了那么 久的瞎子和聋子。 工商管理硕士学位论文 2 4 1 2 未进行工作流程的优化处理 绩效管理的目的是使组织的效率提高，因此实施绩效管理的首要工作就是优 化各岗位工作流程。湖南物资产业集团总部从未进行过工作流程的优化设置，部 门内各岗位的工作设置不合理，不可避免地出现了重合。如文件的“收”与“发”， 这二项职能在同一流程上，应该放在同一个岗位，总部却将它们放在不同的岗位； 发放会议通知本来是一项工作，却硬性地将它们分为党组会议通知的发放和其他 会议通知的发放，分别e h - - 个人负责。这样的工作分工很明显造成了多头管理， 容易造成工作交叉，权责不清。 部门与部门之间也存在这样的问题，如集团总部离退休人员的管理问题，似 乎应该属于老干处的管理权限范围，但离退休人员有什么事都喜欢到组织人事处 来上访，而人事处也不得不处理。久而久之，连集团领导也分不清到底哪项工作 该离退休办管，哪项工作又该组织人事处管，这样既容易造成工作的延误又容易 引发处室之间的矛盾。 2 4 2 缺乏有效的绩效考核体系 绩效考核体系包括目标的制定、指标的设计、考核周期的选择和考核结果的 运用四个方面。