职场管理学的解读.ppt

,管理学,两个人挖一条水沟，要用2天时间，如果4个人合作，要用几天完成？,为什么要学习管理学?,争取看到别人看不见的东西努力做到别人做不到的事情思想比金钱更厉害！,1.甲去买烟，烟29元，但他没火柴，跟店员说：“顺便送一盒火柴吧。”店员没给。乙去买烟，烟29元，他也没火柴，跟店员说：“便宜一毛吧。”最后，他用这一毛买一盒火柴。,启示：变换一种方式往往能起到意想不到的效果!通常很多事情换一种做法结果就不同了。人生道路上，改善心智模式和思维方式是很重要的。,这是最简单的心理边际效应。第一种：店主认为自己在一个商品上赚钱了，另外一个没赚钱。赚钱感觉指数为1。第二种：店主认为两个商品都赚钱了，赚钱指数为2。当然心理倾向第二种了。同样，这种心理还表现在买一送一的花招上，顾客认为有一样东西不用付钱，就赚了，其实都是心理边际效应在作怪。,提要,一、管理的概念二、管理的价值三、管理的性质四、管理的环境约束五、管理中的管理者六、管理理论的发展七、管理的职能八、管理的基础工作九、管理理论的创新,管理的基本问题,一、管理的概念,管理是人类共同劳动的产物,“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”“管理就是通过其他人来完成工作”“管理就是决策”西蒙“管理就是效率”“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”管理就是协调人际关系，激发人的积极性，已达到共同目标的活动。,管理的第一件事是利，把蛋糕做大,利：,義：,管理的第二件事是义，把蛋糕分享,管理是收获和分配的统一，如何统一？,机制：比如，分苹果？,老大切，老二先挑,收获,我有多少份,管理是义和利的统一体,人管理的主体和客体；物和技术管理的客体、手段和条件结构反映管理的分工关系和管理模式信息管理的媒介、依据、客体目的为什么要有这个组织,管理的载体组织,微观管理：企业管理中观管理：工业经济管理宏观管理：国民经济管理管理学：管理学原理,1、彼得原理,在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。,管理的定律,2、酒与污水定律,在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。破坏总比建设容易破坏者能力非凡！,3、木桶定律,任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。,4、马太效应,要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。,马太效应,赢家通吃,“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”,梅特卡夫定律,网络价值以用户数量的平方的速度增长。,Internet发明者,网络外部性,连接到一个网络的价值，取决于已经连接到该网络的其他人的数量。,用户人数越多，每个用户得到的效用就越高，网络中每个人的价值与网络中其他人的数量成正比。,边际收益递增现象,高固定成本，低边际成本,在知识依赖型经济中，随着知识与技术要素投入的增加，产出越多，生产者的收益呈递增趋势明显。,5、零和游戏原理,通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。,6、华盛顿合作规律,管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。,三个和尚的故事,一个人敷衍了事两个人互相推诿三个人则永无成事之日,7、手表定理,对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。,8、不值得定律,对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬,不值得做的事情，更不值得把他做好！一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做！,9、蘑菇管理,一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。,10、奥卡姆剃刀定律,把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。,启示：其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。,有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说如果他们再继续忘记关门的话！,二、管理的价值,管理也是生产力，管理出效益,劳动者、劳动资料、劳动对象实体性要素分工、协作管理、劳动组织连续性要素技术、知识、信息渗透性要素,A效益的两种实现形式资源的使用价值的实现：管理职能的发挥资源的使用价值增值：深加工（加强）提高附加值（改善）管理的职能即是其使用价值B有投入和产出，就有可能出效益，管理是需要投入的。,以什么观念和方式取得效益,是质还是量？,以什么观念和方式对待人和社会,是控制还是理解与参与？,三、管理的性质,管理具有自然属性和社会属性是科学与艺术的统一,“管”，要有“官”（层级），而且官要清廉象竹子；“理”，群官中王者在里（层级+权力）,理=客观的理（科学，优化设计）主观的理（艺术，减少不确定性）,管理的科学性：管理的原理管理的艺术性：环境依赖性,管理的基本原理,系统原理反馈原理人本原理封闭原理责任原理能级原理效益原理弹性原理整分合原理动力原理,系统原理,系统原理及其在管理中的应用,整体性原理：整体效果动态性原理：变化、运动开放性原理：物质、能量、信息交换环境适应性原理：被动适应，能动改变综合性原理：多目标、多方案、综合,人本原理理性人假设,职工是企业的主体有效管理的关键是职工的参与现代管理的核心是使人性得到最完美的发展管理是为人服务的,责任原理,明确每个人的职责职位设计和权限委授要合理奖惩分明，公正及时,效益原理,整体效益局部效益利益的分配问题往往出在评价系统，大多数人自我评价大于社会评价，此时觉得社会不公平。,整分合原理,整体规划分工协作更高效益的综合,反馈原理,正反馈负反馈前馈反馈,封闭原理,管理活动只能在相对独立的、相对稳定的封闭系统内进行，一个完全开放，可以和外界发生任何信息反馈的系统是处于绝对动态变化中的系统，是无法管理的。管理有界限授权；资源要素的封闭；对环境要素判断的相对稳定性。,能级原理,物皆有位，物在其位,弹性原理,留有余地、保持主动,动力原理,物质动力精神动力信息动力,1112131415,管理的艺术性管理的环境依赖性,11121415,A13CD,因此，管理具有环境依赖性，不要轻易发牢骚，要视环境而论！,思考,就管理的十大定律，谈谈个人职场应该注意什么？就管理的十大基本原理，谈谈其在管理中的应用。,四、管理的环境约束,问题的提出：管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任？管理象征论：管理者对组织的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量？,1、管理环境的组成,环境,外部环境,内部环境,一般环境,特殊环境,物质环境,文化环境,管理的道德与社会责任,2、环境研究方法,SWOT分析-总体研究方法,一般环境研究方法：PESTN,政治Policy经济Economics社会Society技术Technology自然Nature,特殊环境研究方法竞争压力模型,内部环境研究方法价值链,道德通常是指用来明辩是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为是否正确，或这种行为是否为组织所接受。个人、组织和社会道德。,管理道德与社会责任,考试作弊道德吗？用公司的电话打私人长途道德吗？推销员为了让采购代表购买其产品而给他送礼道德吗？如果送礼的钱出自推销员自己的腰包呢？,功利观：着重行为的结果，而非行为的动机。决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。对效率有促进作用；它会造成资源配置的扭曲；导致相关利益者权利受到忽视。,四种道德观,权力观：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下进行。,公正理论：要求管理者公平地实施原则。这里的公正包括3种：1、分配公正2、程序公正3、补偿公正,社会契约整合理论：主张把实证（是什么和规范（应该是什么两种方法并入商业道德中，决策人在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。,举例说明上述观点,新药的进口要经过卫生行政部门的审核。药品进口商甲想要引入一种新药，如果能早一天获得核准，能获得更大利润。因此甲希望政府承办人员能加快审核步骤。为此，甲利用中秋节准备送一份大礼给各个承办人员。请问这是否道德？,分析判断,功利观：只要审核不偏漏，若行贿能加快审核步伐，对整个社会是利大于弊，所以是道德的。权利观：贿赂行为本身就不道德，不能因为新药提早上市可造福病患而肯定该行为，所以不道德。公正观：甲显然违反了程序公正，整个游戏规则会因为其贿赂而变得不公平。所以不道德。契约整合观：甲的竞争者显然不愿意该新药提前上市，若角色互换，则甲也不希望其对手通过贿赂而造成不公平的竞争。所以不道德。,影响管理道德的因素,社会责任：企业作为社会的成员，应当在更大的环境中积极地、负责任地参与社会；或者说追求对社会有利的长期目标的义务。社会义务：履行的法律、经济责任。社会反应：组织适应不断变化的社会环境能力。,社会责任,社会责任观：古典观点、社会经济学观点社会责任和经济绩效共享价值观的管理管理的绿色化,3、基于环境约束的管理,全球管理环境跨文化管理管理组织环境减少环境性力量的影响构建组织结构和控制系统边界跨越角色,环境性变化是一段时间内环境中力量变化和进化的程度,五、管理中的管理者,（亨利明茨伯格）,管理者的角色,技术技能：“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”人际技能（或人际关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。（罗伯特孔茨）,管理者的技能,管理者的层次和技能,想明天的事情防火,做好今天的事情救火,劳动性质：,脑力劳动,管理者的定位,劳动手段：,管理职能,劳动对象：,信息,管理中的内、外部信息,劳动产出：,他人的行为,品质素质,心理素质,能力素质,知识素质,身体素质,管理者的素质,品质素质,觉悟：敬业品德：责任感作风：虚心事业心宽容,太太绝对不会有错如果发现太太有错，一定是我看错如果我没有看错，一定是我错，才害太太犯错如果是她自己的错，只要她不认错，她就没有错如果太太不认错，我还坚持她有错，那就是我的错总之，太太绝对不会有错，这句话绝对不会有错,爱妻六大守则,部属也是人：会为你的憧憬而心跳，会抱着希望会被扰乱心情，会被伤害自尊心,知识素质,文化知识科技知识法律知识商业知识经济理论管理知识社会心理,能力素质,处理专业技术问题处理人事关系组织协调能力,心理素质,认识品质观察力注意力记忆力想象力思维力,情感意志品质情操情绪意志,身体素质,健康体魄乐观态度精神状态,成功者养成了从事失败者不愿意从事的工作的习惯！,把自己不感兴趣的事情做好就是更大的成功！,管理人员的致命错误,不承认责任就在自己身上不提高部下解决问题的能力既浪费本人的时间，又削弱部下自己解决问题的能力不启迪部下的思维,摆管理人员的架子大杂烩式的管理当着其他雇员的面点名批评另一名雇员，尤其是当着部下的面批评某一个小头目不同部下保持最好的工作关系不严格培训新员工不及时纠正员工的越轨行为不表扬中等水平的员工,管理者做人“八要八戒”,正确对待群众，力戒骄心正确对待组织，力戒离心正确对待他人，力戒妒心正确对待自己，力戒私心正确对待权力，力戒野心正确对待利益，力戒贪心正确对待工作，力戒粗心正确对待生活，力戒花心,鲍威尔的成功秘诀,1、急事慢慢地说2、大事想清楚再说3、小事幽默地说4、没把握的事小心地说5、做不到的事不乱说6、伤害人的事坚决不说7、没有发生的事不要胡说8、别人的事谨慎地说9、自己的事怎么想就怎么说10、现在的事做了再说11、将来的事将来再说,德鲁克-领导者的世界观和方法论：,心智决定视野视野决定格局格局决定命运命运决定未来,管理学理论框架,人际关系理论,个体行为理论,团体行为理论,组织行为理论,管理过程学派,社会系统学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,权重管理学派,组织行为学,管理科学学派,（1950-1970）,科学管理,一般管理,行政管理,古典管理理论,战略管理,知识与创新管理,迈克尔波特,企业重构再造,代理与公司治理结构,业务流程重组,薪酬管理,核心竞争力理论,客户关系管理,现代管理理论,行为科学,人性行为学派,管理科学学派,技术系统学派,比较管理,非理性主义,后现代管理理论,企业文化,传统管理理论复兴,（1980-今）,（1920年后）,（1911年前后）,六、管理理论的发展,蓝海战略,长尾理论,蓝海战略,红海战略与蓝海战略之比较,超越产业竞争，开创全新市场,蓝海战略的思想核心,两个理念：超越产业竞争开创全新市场开拓新的市场空间：“一片蓝海”蓝海战略的基石：“价值创新”新的战略思考范式：从“企业”和“产业”到“战略行动”，从竞争对手到买方价值,蓝海和红海从来都是同时并存的。所以，企业要想发展，就要在这两片海洋里都要成功，要熟练掌握在这两片海洋里倘佯的策略。竞争永远不会停止，相反会更加激烈。企业通常已经知道如何在紅海中竞争，现在，企业真正需要学习的是如何让竞争变得无关紧要。企业要想在这个过度拥挤的市场中脱颖而出，就应该超越只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓蓝色海洋。,科学管理的主要观点,科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。实施科学管理的核心问题时要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底变革。是双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。,泰罗的管理制度,标准化：操作方法和工艺差别计件工资制选择第一流的工人计划与执行分离,胡萝卜加大棒的科学管理带来了一系列的问题,法约尔提出的管理人员14条原则,分工权力与责任纪律统一命令统一领导服从整体报酬公平,集权等级链秩序平等人员保持稳定主动性集体精神,法约尔桥,返回,早期人际关系理论观点,企业的职工是“社会人”满足人的社会欲望，提高员工士气是提高生产效率的关键。企业中实际存在着一种“非正式组织”。企业应采用新型的领导方法,返回,行为科学学派的主要理论,需要层次论双因素理论（保健因素、激励因素）X、Y、Z理论,需要层次论,返回,Z理论的主要观点,企业对职工的雇用应该是长期的而非短期的。上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。实行个人负责制。上下级之间关系融洽。对职工要进行全面的知识培训。准备评价与稳步提拔。控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。,管理理论演变过程,从孕育到现代，管理思想大致经历了五个转变。（一）从实证到理论思辩的转变通俗地讲就是从经验（感性认识）到理论（理性认识）,法约尔(Fayol)在法国矿冶公司任职研究一般管理,泰罗(Taylor)在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。,他们的研究从本企业实践出发，解决具体效率的问题，但他们所阐述的管理理论却也“适用于政治、军事、教育、宗教及其他各种组织机构”。,（二）人性的假设，历经“经济人社会人决策人复杂人”的演变过程,对人性的不同假设，意味着采用不同的管理手段，而每一次管理理论的重大突破，也都是因缘于对人的认识的飞跃。经济人严格的规章、机构，物质刺激为主。社会人满足人们不同层次需求，以“激励”人。决策人用复杂的管理技术，控制决策的科学性。复杂人参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。对人性的假设，管理学家一直未停止探索，有人提出现代白领阶层是“自我实现人”，要用高成就感和全方位满足感去激励他们。,（三）由“封闭系统”“开放系统”转变过程,局部的工序封闭运行的系统较少考虑外部,开放的系统受到外部的影响响，是动态的过程,历史,饮食,社会制度,其他学科,文化系统,政治体制,民族,演进,例如：汽车开发管理,（四）由“定性分析”“定性、定量”分析结合的转变,（五）从百家争鸣兼收并蓄的转变,企业管理模式的演变,企业管理（BusinessManagement），一般认为制造业企业管理即为典型的企业管理，据天津大学齐二石教授研究：企业管理即为工业工程。工业工程（IndustrialEngineering）一、制造业生产方式的演变1.第一阶段：单件生产方式（CraftProduction）19世纪及以前，手工生产，单件制作。2.第二阶段：大量生产方式（MassProduction）第一次世界大战后，福特建设了第一条汽车装配生产线，斯隆发扬光大，使GM后来居上。,3.第三阶段：精益生产模式（LeanProduction）特点：生产控制方法采用准时制（JIT）和拉式（PULL）法（看板管理），避免库存，节约资源。4.第四阶段：计算机集成制造（ComputerIntegratedManufacturingCIM）特点：运用信息技术为特征的（AI）、虚拟制造（VirtualManufacturing）、柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem）等。5.第五阶段：批量客户化生产（MassCustomization）特点：在照顾成本的前提下尽量满足顾客的特殊需求，如先制作没有图案的文化衫，现场根据顾客的爱好印制图案，这叫延迟生产（延迟制造）。,6.第六阶段：敏捷制造（AgileManufacturing）,1988年美国GM和LeighUniversity共同研究提出的一种全新的制造业生产方式。AM的目标：能对用户的要求（包括新产品或增值服务）作出迅速反应、及时满足的生产方式。即按项目组织生产：当企业得知某种需求时，迅速从本公司和其他公司造出各种优势力量组成虚拟公司（VirtualCompany）来共同完成，而一旦产品完成，虚拟公司即告解散，投入其他项目中。AM的基础：强大的信息来源和处理能力。AM的特点：合作的理念，项目的理念AM必将成为21世纪主导的生产方式,制造业管理模式的演变,制造业生产方式的变化必然带来管理模式的演变：1.企业经营过程重构美国MIT的MHammer教授最先提出（1993年）ReengineeringtheCorporation,2.企业组织结构的变化,(1)扁平化：中层人员的信息传递、中继及监督功能已完全由计算机系统取代，可使企业层级减少，实现扁平化。扁平化组织能使信息传递准确无误、迅速。项目组织则是扁平化组织。(2)网络化：属于敏捷制造AM，建立虚拟的网络组织完成项目；网络化组织取消了传统的企业之间的界限。(3)不完整和多样化：激烈的竞争，使得“用进废退”法则充分发挥。企业在竞争中只能保留优势部门而淘汰劣势部门，使得企业在组织结构上不完整，边缘锯齿化，从而显现多样化态势。,(4)多元化：跨文化的多元化工作环境，带来挑战。,(5)团队化：团队工作（TeamWork）方式日益兴起，取代了传统的以个人为分工基本单位的生产模式。北美1/4企业在进行自我工作指导小组（Self-directedworkTeam）试验，Volvo公司废除了传统的流水作业模式，代之以有高度自主管理权的团队。3.注重管理中人的因素,理念：人机协同（Human-MachineSynergism）人人协同（Human-HumanSynergism）,技术、人、组织三方面协同的系统,集成协同,人,组织,技术,4.企业的经营理念,(1)赢利法则的变化低成本的策略不能奏效；强调时间（领先于人）强调产品包含的信息量（独占性的知识）强调服务的增值（增值业务）强调使用价值对于顾客的重要性（个性化需求）(2)企业对社会的责任企业的天职不仅仅是盈利，而且包含因自己的活动而对社会负责。可持续发展绿色制造（循环、清洁、安全、健康）企业所在社区的发展（消除贫困、失学、疾病）,(3)人性化,企业顾客的私人化关系（客户关系管理CRM）现代企业不是由老板和下属组成，而是由平等的团队组成。(4)学习与创新企业成功决定于组织学习（OrganizationLearning）能力即根据环境变化作出适应性调整。自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）团队学习（TeamLearning）系统思考（SystemThinking）知识管理局部的经验组织的知识,经营理念做买卖代替做企业管理理念人治代替法制发展战略规划制订代替执行盈利模式产品经营代替资本经营组织结构以职能为导向代替以流程为导向营销管理关系推销代替品牌营销财务管理统计核算代替公司理财管理制度制订代替执行人力资源管理劳资管理代替人力资源开发,目前中国企业与国外企业的差距在哪里？,西方是“法、理、情”，中国是“情、理、法”,“中国企业把钱花在饭桌上，美国企业把钱装进律师口袋”诺贝尔经济奖得主蒙代尔,七、管理的职能,计划：制定组织的规划和目标组织：为实现目标进行资源配置指挥：对组织中的人实施命令与指导协调：维护组织的环境控制：制定标准、衡量绩效、纠正偏差,决策与计划组织领导控制,第一部分决策与计划,决策的环境分析决策的过程与影响因素计划的编制与执行,（一）决策的过程,研究现状，判断改变的必要明确组织目标拟定方案方案的比较和选择方案的执行,（二）决策的影响因素,环境（环境的特点和对环境的反映模式）过去的决策（过去的决策与现任决策者的关系）决策者对风险的态度（保守、冒险）组织文化时间（时间敏感决策、知识敏感决策）,（三）计划的执行目标管理,目标管理是美国管理学家德鲁克1954年提出的，他认为，为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织人物转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。,目标管理的步骤,制定目标（总体目标）目标分解（各部门的分目标）执行目标（目标-活动-资源-权力-责任心）评价成果（下对上、上对下、同级、自我评价）实行奖惩（公平合理）制定新目标并开始新的目标管理循环,第二部分组织工作,组织理论组织设计人员配备组织运行组织文化组织变革,（一）组织理论,1、管理幅度：有限的直接领导的下属数量。即一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制幅度，并且应该是有效的。2、管理层次：3、在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,管理幅度与管理层次,（二）组织设计,部门划分管理层次划分职权确定,职权分类,直线职权:指管理者直接指导下属工作的职权。形成指挥链。参谋职权：以支持和弥补直线主管理在能力方面的缺陷和障碍而形成的，指管理体制者拥有的某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权:是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，主要发挥专家的核心职能。,职权来源,传统认为来源组织的顶层，巴纳德认为职权的发展是由下至上的。三个方面：居于特殊职位所拥有的命令指挥权；具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,（三）人员配备,彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。,（四）组织运行,集权与分权直线与参谋正式组织与非正式组织委员会,（五）组织文化,组织文化的概念和基本特征组织文化的基本要素组织文化的功能组织文化的塑造途径,（六）组织变革,组织变革的一般规律（动因、类型、内容）组织变革的过程组织变革的阻力及其管理组织变革的压力及其管理组织冲突及其管理,1、战略性变革：对组织长期发展战略或使命所做的变革。如业务收缩，可考虑剥非相关非核心业务；如扩张可考虑购并等。2、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织更具柔性、灵活。3、流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4、以人为中心的变革：指通过对员工的培训、教育等引导，使用其能在观念、态度和行为方面与组织保持一致。,组织变革的类型,1、解冻阶段：这是变革前的心理阶段，其中心任务是改变员工原有的观念和态度，主要是通过引导，激励员工更新观念、接受革改并参与其中。2、变革阶段：这是变革过程中的行为转换阶段，实施变革措施。组织要把激发起的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略减少对变革的抵制，进一步调动员工参与的积极性，使变革成为员工的共同事业。3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段，目的是通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定。主要是采取各种手段对员工的心理状态、行为规范和方式等进行不断的巩固和强化，否则，稍遇挫折便会反弹。,管理组织变革的过程,第三部分指挥与领导,领导激励沟通,（一）领导方式及其理论,专权型领导民主型领导放任型领导,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,领导方式=f（领导者特征，被领导者特征，环境）环境：职位权力、任务结构、上下级关系,企业是人的集合体，企业的经营活动只有在人的主动参与下才能进行。因此，只有使参与企业活动的人始终保持高昂的热情、旺盛的士气，企业经营才能实现较好的绩效。管理的激励功能是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。,（二）激励,什么是激励(Motivation)?激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的对象是组织范围中的员工或领导对象，即激励的对象主要是人。,激励与行为人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。,未满足的需要对人的激励作用的大小取决于某一行动的效价和期望值。激励力某一行动的效价期望值效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种期望成果可能给行为者带来的满足程度。期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。,激励理论,激励的内容理论激励的过程理论激励的强化理论,激励的内容理论：马斯洛的需要层次论(生理、安全、社交、尊重、自我实现）Herzberg的双因素理论（保健、激励）大为.麦克兰的后天需要论,总而言之，激励的内容论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动；有助于管理者理解是什么在激励人们，可以采取相应的措施去满足人们的需要，以提高工作的效率。,公平理论期望理论,激励的过程理论,公平理论,公平理论由USA心理学家亚当斯于60年代首先提出的。该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。通过横向比较和纵向比较来比较判断其所获报酬的公平性。主要参照：其他人、制度、自我（自己在工作中付出与所得比率）,公平理论对管理有重要的启示意义，说明工作任务和管理制度都有可能对员工感觉的公平性产生某种影响；对员工行为的分析，如提出增加工资、离职等。不足之处：员工对公平的判断是主观的，对自己总是高估付出，低估报酬，对他人则相反；相对报酬没有客观考虑组织的基本情况。管理者注意实际工作绩效和报酬间的合理性，引导员工调整心态。,1、弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为；重在解释对同种需要满足同种需要活动，不同成员的会有不同的反应；也说明有效的激励取决于个体对完成工作任务能力及接受预期奖赏的期望。,期望理论,2、人们对待工作的态度取决于下述三种联系的判断：努力绩效的联系。需要付出多大努力能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？绩效奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？奖赏个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？,3、员工努力程度或积极性是效价和期望值的乘积即:MVEM激励力V效价，指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价。E期望值，人们对自己能完成某项工作可能性的估计。,4、期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足；期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏；假说是管理者知道什么员工最有吸引力；员工判断依据是个人的知觉，而与实际情况关系不大；其关键是识别个人目标和判断的三种联系。,5、期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。使工作的能力要求略高于执行者的实际能力。,USA心理学家斯金纳提出，认为：人的行为是其所受刺激的函数，主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。管理要采取各种强化方式，使人们行为符合组织目标。评价：不足之处是忽视了个体要素，如目标、期望和需要等，仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。,强化理论,1、正强化奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包括奖金等物质，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使正强化达到预期的效果，还必须注意适时不同的强化方式。连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化，这更利于组织目标的实现。,2、负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。强化刺激物、强化方式。,十种该辞职的人,怪他人不好型（推卸责任）请问怎么办型（无头症）我不会型（无能型）老气横秋型（自信过剩型）连络不良型（懒散型）,报告延误型（迟延症）基础不良型（训练缺乏症）不会说话型（不知要领症）不动手脚型（无力症）反应迟钝型（低转症）,激励模式提出人：波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)该模式的几个基本点：1.个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励价值，而且还受到个人觉察出来的努力受到奖励的概率的影响。2.个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响,3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。4.个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受刺激者对所获报酬公平性的感觉。5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。(如下图）,波特和老勒激励模式,（三）沟通(Communications),八要：WANT1、表现出兴趣2、全神贯注3、该沉默时必须沉默4、选择安静的地方5、留适当的时间用于辩论6、注意非语言暗示7、当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍8、当你发觉遗漏时，直接了地问,关于“听”的艺术：八要六不要,六不要：DONOTWANT1、争辩；2、打断；3、从事与谈话无关的活动；4、过快地或提前作出判断；5、草率地给出结论；6、让别人的情绪直接影响你,用心管理的五大原则,请不要否定我，即使你不同意请听我说，并了解我请以体谅的心告诉我实情请体会我的善意请肯定我内在的优点,会听才会赢,如果你想激励部属，就必须倾听-艾科卡一般人习惯听自己喜欢听的，其实，我们要去听自己所该听的,智者说话，因为他们有话说愚者说话，因为他们说，不必说而说是说，说要。不当说而说是说，说要。言者三戒：话说，话说，话说。,智者说话，因为他们有话要说愚者说话，因为他们想说，不必说而说是多说，多说要招怨。不当说而说是瞎说，瞎说要惹祸。言者三戒：很话柔说，重话轻说，大话小说。,第四部分控制,控制与控制过程控制方法,控制的过程,确立标准确定控制的对象选择控制的重点制定标准衡量工作绩效纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠正偏差的实施对象选择恰当的纠偏措施,八、管理的基础工作,设计组织结构：政令畅通制定部门职能：没有没人干的事编写岗位描述：责权利相结合确定岗位编制：没有没事干的人人员配备培训：给最合适的人以最合适的工作制定规章制度：有章可循奖惩分明夯实基础工作：构筑高楼大厦,基本制度：用以规定公司的所有制、经营制度、领导制度等。工作制度：用以规范各项专业管理工作内容、范围和工作程序。责任制度：用以规范管理、管理人员的职务、权限和责任。,在企业生产经营活动中，为实现企业的经营目标和有效地执行各项管理职能，而提供基本资料、数据、标准、手段及各种前提条件的工作。,信息管理计量管理定额工作职工基础教育与培训班组管理标准化管理,工作中的十大浪费,1、等候造成的浪费2、寻找造成的浪费3、设计不当造成的浪费4、互相询问造成的浪费5、不做工作造成的浪费6、不合格品造成的浪费7、迟钝造成的浪费8、计划松散造成的浪费9、管理不善造成的浪费10、翻来覆去造成的浪费,九、管理的创新,丘吉尔：我们改变世界的速度总是快过改变自己，因为我们总是把过去的习惯应用于现在。,资源的概念不再是你拥有多少资源，而是你能调度多少资源；需要管理的对象不再仅仅是员工，更多的是你的合作者、外包商、供应商、顾客；管理的功能不再是控制，而在于协调；管理的手段不再是命令和强制，而是协商和合作。,1、目标管理彼得德鲁克（管理大师）,制定目标（总体目标）目标分解（各部门的分目标）执行目标（目标-活动-资源-权力-责任心）评价成果（下对上、上对下、同级、自我评价）实行奖惩（公平合理）制定新目标并开始新的目标管理循环,责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。,要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。,2、竞争战略迈克尔波特,哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威。迈克尔波特（MichaelE.Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。在2019年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔波特位居第一，可谓声名赫赫。,3、核心能力加里哈默尔,是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家誉为“世界一流的战略大师”。,1990年，加里哈默尔和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在哈佛商业评论上发表企业的核心能力。哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。,4、突破性创新原则克里斯坦森,克莱顿克里斯坦森（ClaytonChristensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。,许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些