（工商管理专业论文）成都MG公司全面预算管理实施的探索.pdf

摘要 随着市场经济逐步完善，各行各业的企业面对国内外企业的残酷 竞争，面临着日益严峻的生存和发展压力。提高内部管理水平，加强 竞争力成为企业当前的重要任务。全面预算管理是为数不多的能够将 企业管理最关键的预测、控制和评价功能联系在一起的管理工具之一， 是企业内部控制系统的重要手段，是一种现代企业管理模式。在市场 经济发达的西方国家，全面预算管理是企业管理控制的工具和业绩评 价的重要依据。我国许多企业己经认识到全面预算管理的重要性，并 且正积极探索适合自身的预算管理模式。但在实践过程中存在着很多 问题，特别是传统的预算管理方式目益暴露出种种弊端，大大地限制 了预算在企业管理中作用的发挥。如何解决预算管理中存在的问题， 利用全面预算这一工具来提升企业的管理水平，提高企业经济效益， 成为当前企业管理中的重要课题。 本文在引述全面预算管理有关理论和方法的基础上，对成都某中 外合资m g 公司全面预算管理体系进行了调研。文章介绍了公司预算 管理运行现状，通过对实践的分析，总结出管理中存在的两个主要问 题一预算与战略脱节以及预算考评失效，这也是传统全面预算管理中 普遍存在的问题。文章分析了问题存在的原因及导致的后果并探讨了 解决问题的理论依据，提出了在全面预算管理中引入平衡计分卡，建 立基于战略导向的全面预算管理体系的思路和建议。通过平衡计分卡 这一管理工具将战略和预算组成一个整体，以战略为起点，制定战略 规划、经营计划和年度预算，确保预算对战略的支持，实现战略与预 算的有效对接，将企业战略转化为企业各个层级的平衡记分卡，然后 通过与关键成功因素的关联确定关键绩效指标，将关键绩效指标最终 落实到预算中，从而来改进预算管理体系现存的主要问题。 关键词：全面预算管理战略脱节预算考评失效平衡计分卡 a b s t r a c t w i t ht h eg r a d u a ld e v e l o p m e n ta n di m p r o v e m e n to f c h i n e s e m a r k e t e c o n o m y , e n t e r p r i s e sa r eb e i n gf a c e dw i t hm u c hm o r ep r e s s u r eo f l i v i n ga n dd e v e l o p m e n tt h a nb e f o r ed u et of u r i o u sc o m p e t i t i o n i th a v e b e c o m ei m p o r t a n tt oi m p r o v ei n t e r n a lm a n a g e m e n t c o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n ti s o n eo ft h ef e wm a n a g e m e n tt o o l sw h i c hc a n i n t e g r a t e t h et h r e ek e yf u n c t i o n so fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t ：f o r e c a s t ， c o n t r o la n de v a l u a t e i ti st h ek e yi n t e r n a lc o n t r o lm e t h o do fe n t e r p r i s e s a n dam o d e r nb u s i n e s sm a n a g e m e n tm o d e i nt h ee n t e r p r i s e so fw e s t e r n c o u n t r i e s ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti s ag o o dt o o lt oc o n t r o l a n dt h em e a s u r et oe v a l u a t et h ep e r f o r m a n c eo fs t a f f n o w ，m a n ys t a f fo f e n t e r p r i s e s i no u rc o u n t r yh a v ea l r e a d yr e a l i z e dt h e s i g n i f i c a n c e o f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，a n dt h e yh a v eb e e ns e e k i n gb u d g e t m a n a g e m e n tp a t t e r n s u i t a b l ef o rt h ev i g o r o u se n t e r p r i s e s m e a n w h i l e ， t h e r ea r em a n yp r o b l e m sa n dd e f e c t se x i s t i n gi nt r a d i t i o n a lb u d g e tc o n t r o l s y s t e mt h a tr e d u c e st h er o l eo fb u d g e ti nm a n a g e m e n t i tb e c o m e st h e c u r r e n ti m p o r t a n tt a s kt os o l v et h ep r o b l e m si nt h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t a n di m p r o v em a n a g e m e n tb yu s i n gt h i st 0 0 1 i nt h i sp a p e r , t h es y s t e m a t i ca n do v e r a l ls t u d ya b o u tc o m p r e h e n s i v e b u d g e th a sb e e nm a d ei nc h e n g d um g c o m p a n y o nt h eb a s i so fq u o t i n g r e l a t i v et h e o r i e sa n dm e t h o d s t h ea u t h o rf i n d sp r o b l e m si nt h eb u d g e t i m p l e m e n t a t i o n ，w h i c hi sa l s ot h ec o m m o n l ye x i s t si n o t h e re n t e r p r i s e s ， a n do f f e r st h ew a yf o rs o l v i n gp r o b l e m s ，w h i c hi st oi n t e g r a t eb s ci n t o t h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m a n ds e tn e wb u d g e t s y s t e mu n d e rs t r a t e g y o r i e n t a t i o n b s cc o u l dh e l pc o m b i n ec o m p a n y s s t r a t e g yw i t hb u d g e t ，i nt h en e ws y s t e m ，e n t e r p r i s e sm a k eb u d g e ts t a r t i n g w i t hs t r a t e g yr e q u i r e m e n t sa n dt r a n s f o r mt h es t r a t e g yi n t ot h ev a r i o u s s t r a t u s 。ft h eb s c ，t h e nc 。n f i r mt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e xb y l i n k i n g t h ek e ys u c c e s sf a c t o r s ，d e t e r m i n et h eb u d g e t i n d e xa c c o 心gt om ek e y p e r f o r m a n c e i n d e x t h i ss t u d y c a nh e l pt 。s 。1 v em gc o m p a n y s p r o b l e m si nc o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n 8 9 e m e n t k e yw o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t ， s t r a t e g y o r i e n t e d ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，b s c 2 第一章引言 一、研究背景与意义 随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，市场公平竞争机制 的逐步建立，加入世贸组织后，市场的国际化程度已向纵深发展，我 国企业面临着严峻挑战。要想在工业经济社会向知识经济社会的迅速 转化的国内外市场上生存和发展，尽快形成先进战略和核心竞争优势 来更好地满足多样化、个性化的客户需求，我国企业就必须接受和更 新现代管理理论、管理方法和管理技术。全面预算管理作为管理会计 的核心组成部分被赋予重要使命，它将以其在企业管理中的重要意义 被越来越多的企业认可和重视。 预算管理方法自2 0 世纪2 0 年代在美国的通用电气公司、杜邦公 司、通用汽车公司产生之后，很快就被西方企业普遍应用，在美国、 日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理。预算管理被视为公司 治理结构下的游戏规则，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及 人力资源流的要求相一致的经营指标体系，是企业实现管理控制及运 行能力的有效方法。1 2 0 0 1 年4 月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办 法，要求企业应当实行财务预算管理制度。2 0 0 2 年4 月，财政部发 布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进步提出了企业 应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁布，标 志着全面预算管理这一科学的管理理念在我国得到广泛认同，并得到 规范和实施。该文执行几年来，全面预算管理在企业中发挥的作用已 经初见成效。该文同时也推动了我国学术界对“全面预算管理”理论 的研究。我国很多企业都认识到了预算管理的科学性，并且积极探索 适合企业的预算管理模式。但企业预算管理仍然存在许多理论与实践 的盲区，在科学性和合理性方面有待改进。 汤谷良李萍莉，系统架构我固企业的颅算管理，财政研究，2 0 0 0 2 1 在过去几十年的发展中，预算管理不断得到完善并趋于成熟， 传统预算管理的标准模式被企业广泛使用，其功能从最初的计划、协 调发展成为现在的兼有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业 战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制的核心位置。长期以来， 传统预算管理一直是现代工商企业管理的标准作业程序，在提高企业 组织的协调效率，促进企业组织规模的发展和范围的扩大方面起到了 极为重要的作用。著名管理学教授戴维奥利认为，“全面预算管理 是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的 管理控制方法之一。”2 到了2 0 世纪9 0 年代以后，随着整个社会经济和企业经营环境的 变化，全面预算管理运行的基础和前提也随着发生变化，预算管理中 的诸多缺陷日渐显现。全面预算管理再次成为理论界和企业界关注的 焦点。 9 0 年代开始，美国开始对全面预算管理在企业经营中的实际作用 提出了质疑，质疑的焦点是全面预算管理是否能够真正达到有效的控 制功能。越来越多的大公司意识到了传统预算中存在的种种弊端，为 解决现实预算管理中存在的种种闽题，提出了必须突破追求短期利润 的思维方式，提出了与流程再造、平衡计分卡、作业成本法等新兴的 管理工具结合的思路，与战略联系更紧密的管理思路和方法的出现冲 击着传统预算管理在企业内部控制中的核心作用。甚至还出现了彻底 摒弃预算，寻找其它更有效方法的观点。 我国很多实施预算管理的企业在预算实务中也存在诸如预算与 战略、与业绩评价体系、与非财务指标相互脱节等等问题，丽这些问 题在我国大部分企业并没有得到很好的重视和解决。很多企业实行全 面预算管理，但对预算管理的科学性认识还不够全面，在预算管理中 存在很多盲区。对预算发展过程中的问题进行思考和探索，这对促进 和完善预算管理有着积极的作用。 基于这种背景下，本文选取成都某中外合资企业作为案例，对其 2 杰罗尔德l 齐驮尔曼着邱鹰等l 节决策，柠他0 会计( 笫一版) 东北财纤学版衬，2 0 0 0 全面预算管理体系进行了深入调研、分析。借鉴企业管理，包括财务 管理的理论和方法，并结合自己在企业多年的财务管理实践经验，笔 者对该企业全面预算管理中存在的主要问题进行了分析，并针对存在 的问题提出了改进方案。 选取这一企业作为案例的另一原因是：本世纪9 0 年代，外商投 资企业开始在中国大陆大规模涌现，同时带来了西方国家较为先进的 经营管理理念，推动了国内企业管理制度的完善。全面预算管理在外 商投资企业的运用对影响、规范、推动国内企业预算管理有着非常积 极的意义。 二、国内外研究现状 ( 一) 国外研究现状 预算管理在国外的应用和发展始于1 9 世纪末，产生于政府和非 赢利组织，美国是首先将预算管理作为一种管理手段应用于企业的国 ： 家。3 第一次世界大战后，经济衰退给美国许多现代工商企业带来了重 大打击，几乎没有一家公司具备当需求变化时能迅速调整其生产流量 的能力。1 9 世纪2 0 年代，通用汽车公司、杜邦公司、通用电气公司 应对危机做出了反应，设计了套能够按照仔细预测得到的需求量来 规定和调整其产品流量的方法。预算管理初步形成，并且被很多企业 仿照实行。 1 9 2 2 年著名学者麦西金出版了预算控制论一书，该书从控 制的角度对预算管理及其方法进行了详尽的介绍。该书的出版标志着 成本预算管理理论开始形成。4 在随后的几十年里，随着管理科学的进步发展，预算管理也有 了长足的进步，它在很大程度上受到了行为科学的影响，注重了人的 因素及人在具体组织中的行为方式，当预算执行出现偏差的时候，并 不一定是预算管理系统本身的问题，问题很有可能是出在具体的执行 3 小林健吾，企业颅算管理竹北，台华丁商版丰l ，1 9 9 8 4 小林健吾，企业颁算管理，秆北，台华t 南出版礼，1 9 9 8 3 人身上。如何协调组织内部的关系、如何用适当的业绩评价和激励制 度来激发组织和个人的工作积极性、如何将个人的目标与企业的目标 统一起来就成为了预算管理的重点。 九十年代以后，随着计算机技术的飞速发展，世界经济进入了信 息时代，企业的经营环境瞬息万变，市场竞争也日益激烈，这就要求 企业应具有应变能力来适应这一变化传统的预算管理缺乏应变性， 在现代企业管理中的核心地位己渐渐受到了质疑，人们正在寻找更具 有战略意义的管理方法，于是出现了对全面预算管理的不同流派的观 点和意见。 1 9 9 0 年，财富杂志发表了名为为什么进行预算是对企业经 营有害的? 的文章，文章否定了全面预算管理的控制功能。瑞典商 业银行的首席执行官瓦兰德所推崇的分权理论在管理实践中的主要 运用就是放弃预算编制。在超越预算一书中，罗宾和杰里米提出 探索和运用新的管理手段替代全面预算管理。5 美国哈佛大学的k a p l a n 教授和复兴方案公司的总裁诺顿主张通 过平衡计分卡将预算与战略、财务指标与非财务指标考核连接起来， 使预算适应新的环境，形成k a p l a n 预算模式。 目前对于全面预算管理存在问题的解决方案，国外以引入平衡计 分卡、作业成本法等管理工具，建立战略导向的全面预算管理体系为 主流思想。 ( 二) 国内研究现状 建国以后三十多年的计划经济时期，企业的生产、销售全部被纳 入财政预算。这一阶段，企业首要关注的是安全生产问题，除此以外， 只要按时完成上级下达的生产任务就行了，不用考虑成本与效益的问 题。企业的预算只是国家财政预算的附属，没有形成适合自己的完整、 独立的预算管理体系。 随着市场经济的发展，在激烈的市场竞争中，企业的管理模式需 5 杰掣米 ；一普、岁寅弗右汗旨，超越颅剪，中仿版利，2 0 0 5 要不断创新与完善。在这种情况下，企业全面预算管理的模式和方法 被引入到我国的企业管理的理论与实践中。 宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅一年时 间银行日平均存款额减少3 亿元，节约利息支出达3 0 0 0 多万元。新 兴铸管股份有限公司自1 9 9 4 年开始实施预算管理以来，收到了可喜 的效果：在全国5 7 家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模1 9 9 4 年 居第2 9 位，而1 9 9 5 年跃居第4 位，其利润总额1 9 9 4 年居第5 位，人 均利润1 9 9 4 年居第2 位，而1 9 9 5 年开始连续多年居第1 位。6 对部份预算管理成功企业的研究成为我国预算管理的研究热点， 预算管理制度逐渐得到推广与发展。很多大中型企业由于更具有人 力、物力、财力及专业人才等方面的优势，不同程度地开始推行全面 预算管理。而大部分小企业相对生产经营较为简单，人力、物力、财 力资源均受限制，缺乏进行预算管理的必要条件和动力，因而认识和 推广都要差一些。 我国企业对预算管理的应用十分重视，但是在实施中同样面临着 各种问题。针对诸多问题，国内学者也纷纷提出各自观点和解决方案。 于增彪( 2 0 0 4 ) 认为企业预算实务上的主要问题是预算与战略、 与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相互脱节，他提出了预算 管理系统包括编制、执行? 计量、分析、报告、奖惩、鉴证和计算机 支持等八个模块，同时认为预算管理系统具有技术、组织、行为和环 境四个层面。这种模式强调各部门、各层级围绕企业的总目标来运作， 对于实现企业的战略有很大的好处，其不足是在预算编制时如何将战 略转化为具体指标缺乏有效对接。同时也忽略了与预算相关的非财务 指标的作用。 王斌( 1 9 9 9 ) 提出根据产品生命周期理论，将预算管理模式分 为以资本预算为主( 市场进入期) 、销售预算为主( 市场增长期) 、成本 预算为主( 市场成熟期) 和现金流量为主( 市场衰退期) 的模式。这种提 法的不足是对于多品种的企业集团不适用，另外由于忽略了利润预算 的作用。，有可能会导致预算失去指导意义。 6 刘燕鸭，企业顶笄管理运打模式及相关理论研究，顿f 】：论文福州人学，2 0 阻 5 潘爱香等人( 2 0 0 1 ) 认为全面预算管理是公司治理结构的重要组 成内容，全面预算管理制度应是继公司法公司章程之后第三 层次的法律文书，应以公司法、公司章程为依据，具体落实到 股东大会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工， 通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。 高晨( 2 0 0 1 ) 认为全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略 保障体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的 经营管理制度。 王化成、刘俊勇在中国企业应建立什么业绩评价系统中介绍 了全面预算管理在业绩评价中可以取到的作用，建议结合平衡记分卡 引进非财务指标，以实现企业目标。 于增彪教授在2 0 0 4 年6 月在北京召开的“企业内部控制与预算 管理”专题研讨会上作了题为中国集团公司预算管理体系的框架研 究的报告，提出了中国式预算管理系统的框架，旨在为理论和实务 工作者解决预算管理研究和实务中的分散性问题提供一个共同的参 照系。该框架将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、 奖惩制度等因素集成为一个整体，是k a p l a n 预算模式在中国的改进 和拓展。 三、全面预算管理的特点 美国学者希穆和斯格尔认为，预算是对特定时期内组织经营各方 面的计划、目的与管理目标的正式表达，是提供指标和方向的工具。 是控制未来经营与成果的财务计划。预算通过合理配置资金以获取期 望的成果。 格伦( g l e n m a w e l s h ) 贝l j 认为，企业预算是涵盖未来一定时期内所 有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门 预先设定的目标、策略及方案的正式表达。 中国财政部在其下达的文件中将预算管理定义为：预算管理就是 利用预算对仑业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分 配、考核、控制，以便有效地组织和咖调企业的生产经营活动，完成 既定的经营目标。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略 目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经 营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算就是关于企业在一定时期内经营、现金流量、资本支出 等单项预算组成的各个方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过 程用货币形式反映出来的用于企业的一切生产经营领域，并将各个预 算统一成总预算体系，：所以是“全面预算”。 全面预算管理流程主要包括预算目标的确定、预算编制、预算汇 总考核、预算批复、预算执行与控制、预算的考评与激励几个环节。 全面预算管理具有如下几个特点： 1 、战略性 全面预算是联系企业战略与经营经营活动之间的工具。战略是为 实现企业使命或目标而确定的整体行动规划。而战略管理需要通过一 种模式或机制，把企业的目标和经营活动有效结合起来，使企业形成 自己的竞争优势。企业预算管理正是可以把企业目标和经营活动有效 结合起来的一种管理工具。战略目标在企业不同时期需要具体得以表 现的平台，而预算目标又是经营目标的细化和表现形式，不同阶段预 算目标的实现构成了战略目标阶段性地得以实现的支撑平台。没有战 略意识的预算目标会导致企业短期行为，会使企业失去正确的目标和 方向，使预算失效。通过预算管理机制的引入，企业的战略意图得以 具体贯彻，企业经营战略是企业经营的总方针，应该体现在长期预算 中，而短期预算作为种行动的安排，使日常的经营活动和企业的战 略得以沟通，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以 衔接。 2 、系统性 全面预算管理以系统整体性为原则，通过分析、描述管理对象的 内在联系，及与其他事物之间的相互辩证关系来解决管理对象系统所 涉及的各种问题的管理机制。企业预算管理涉及企业内外的各种经济 现象，属于一个多因素的、复杂的系统。因此，它必然足一种系统管 理。7 全面预算管理必须建立在企业完善的预算组织系统的基础上。预 算管理的对象涉及人、财、物等整个企业的资源体系。通过对各种资 源的协调来落实企业预算总目标。同时，全面预算中各子预算和责任 预算之间，也具有系统性。 预算管理包括预算的编制、执行、调控和考评的全过程管理。预 算编制需要系统分析企业内部各成员、各种资源的相互协调关系，以 及企业内部环境与外部环境的相互适应关系。预算调控需要综合分析 生产经营过程中整个系统资源的相互关系和变化情况，预算考评要全 面分析预算执行的结果以及内外部环境体系对结果的影响程度。 3 、目标性 美国管理学家彼得德鲁克1 9 5 4 年提出：预算管理是对企业经济 活动的一种目标管理。目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的 方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目 并有效而高效地实现它们；目标管理具有提高管理水平、明确组织和 个人职责及权限、激励个人、有效地控制过程、评估业绩等方面的作 用。8 ， 全面预算管理总目标制定出以后，层层落实到各责任部门以至每 个员工，根据分解后的目标和实现同标的具体措施，形成一个目标体 系，并把目标完成情况作为对各部门或个人业绩考核的依据。企业无 论采取何种预算模式，预算管理首先要在分析企业经营目标的前提 下，确定预算目标，有了明确的预算目标，企业的预算管理才会有正 确的方向。以企业经营目标为导向的企业预算管理，就是运用目标管 理的方法体系，将目标管理与预算管理进行有机的结合。预算目标分 解落实到各责任单位后，形成完整严密的目标连锁体系，企业各个层 次都组织在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与预算 目标连接起来。企业目标通过预算的编制得到细化，预算的执行为实 j 北莱萤特e 苦斯特，詹姆斯e 罗森茨韦兜并，傅严蒋译，细纵与管理，中国社会科 中出 ! 痖什2 0 0 0 8 j 州二多主编，管脞学，北京l 算教阿版朴2 0 0 0 8 现企业目标提供了可靠的保障，因此全面预算管理是对企业经济活动 的一种目标管理。 4 、全面性 从内容上，全面预算包括企业经营预算、财务预算、资本预算， 它既能单独反映企业某一方面经济活动，也能反映企业整体资源状况 的运转。全面预算把企业未来一定时期的各项经营活动，都以价值形 式反映出来，并最终综合为企业的目标。全面预算是企业全部经营活 动的集合体，它既足由采购、生产、营销、盈利、现金流量等单项预 算组成的责任指标体系，又是公司整体“作战方案”，还是年终考评 奖惩的标准以及激励和约束机制的核心。 从对象上，全面预算管理不仅是财务部个部门的事情，而是企 业全员参与，贯穿整个经营活动的一种行为。 从流程上，全面预算管理包括预算编制、执行、控制、协调、考 核全过程。 三、当前全面预算管理核心问题的提出 全面预算管理与战略脱节是当前预算管理中存在的核心问题。建 立战略导向的预算管理体系成为目前国内外预算管理研究的焦点，同 时也是来自于管理实践的需要和呼声，很多企业在预算管理中碰到的 问题症结都归因子预算与战略的脱节。 ( 一) 战略管理的涵义 哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的， 是为达到这些目的而制定主要方针和计划的种模式。” 美国学者霍佛和申德尔认为一战略是企业目前的和计划的资源 配置与环境相互作用的基本模式。 战略管理就是根据企业战略的要求，对企业的生产经营活动实行 的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其 核心问题是使企业自身条件与环境和资源相适应，以求得企业的生存 与发展。企业商层管理人员应根据战略计划的要求，分析企业经营的 内外部环境，确定存在的经营机会和威胁，配置企业资源，调整企业 结构和管理工作，并通过计划、预算等形式实施既定的战略。 ( - - ) 建立战略导向预算管理体系的必要性 安达信公司“全球最佳实务数据库”( g l o b a lb e s tp r a c t i c e ) 对于 企业预算的定义是：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、 实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算 来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的先进流 量和利润”。， 英国c k n 集团经过多年实践提出这样的观点：“预算不是会计师 为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织 手段”。 战略是长期性的，需要分段得以实现，以战略为导向的预算则是 实现企业日常经营与战略相链接的一个综合性的有效的管理手段。以 战略为导向的预算管理本质上是对未来的管理，通过规划未来指导现 在的实践，对企业战略取到全方位的支持作用。 美国f m c 公司的例子可以证明战略导向预算管理的重要性。2 0 世纪7 0 8 0 年代，f m c 公司所创造的财务业绩始终是美国大公司中 的佼佼者，到了1 9 9 2 年，新的管理团队进行了一次战略总结，他们 的结论是短期经营业绩固然重要，但公司必须启动长期成长战略。 f m c 总裁拉里布雷迪回忆说：年终时我们奖励那些实现预算经营业 绩的部门经理，但我们越来越彳i 清楚公司应该到哪里去寻找突破机 会，我们已经是一个投资报酬率很高但已经没有成长潜力的公司了。 l o 施乐公司的例子也说明了用缺乏战略导向的单一短期财务指标 进行考核是不足以引导和评价企业的运行轨道的。 2 0 世纪7 0 年代，施乐公司几乎垄断了复印机市场，施乐公司靠 出租复印机获取利润，这些昂贵机器的故障率很高，但管理层没有去 9 脚侑e 臼，乖矾剧解预并管州系统褂椒掣 究会汁川究，2 0 0 4 8 l m g t e a , e t n i n gt h eb a k m c e ds c o r e c a r da l l di m cc o r p o t a t i o t l ，a ni n t e r v i e ww i t hl a r r ydb r a d y , h a r v a r d b u s i n e s sr e v i e w 1 9 9 3 9 ，p 1 4 3 - p 1 4 7 1 0 设计方案降低故障率，反而认为这是加强财务成果的大好时机，于是 他们改为出售机器，同时成立维修中心提供上门维修服务，这使施乐 公司的销售和利润增长很快，但客户的怨气很大，他们认为他们需要 的不是供应商能够提供的高质量的维修服务队伍，而是高效率的不出 故障的机器。所以当打入这一市场的日本和美国公司推出复印质量差 不多甚至更好，即不出故障又便宜的复印机时，客户立即转向耨的供 应商，施乐公司几乎崩溃。1 1 财务指标是滞后指标，无法捕捉最近一 个会计期间的行动创造和破坏了多少价值，对于创造未来财务价值也 不能提供充分的指导。 预算管理需要有目标性，需要与战略管理结合起来，服务于战略 目标的实现。树立了这样的理念，才能够避免预算工作的盲目性，真 正提高预算管理水平。 战略导向下的预算管理强调预算目标和编制起点的战略导向性， 预算内容和模式应能够体现企业不同时期的战略重点差异及相应的 资源配置要求，这也是以战略为导向的预算管理相对于以目标利润为 导向的预算管理理论的根本性不同。 四、研究的方法和思路 ( 一) 研究方法 本文采用了如下几种研究方法 1 定量分析与定性分析相结合的方法； 2 理论与实践结合法：采用理论分析与实例分析相结合的方法， 本着从实践中来到实践中去的原则，在实践中不断检验理论的真实性 和正确性。 3 列举法；如列举预算管理理论的发展思路，企业预算运行中存 在的问题及原因等。 4 文字说明与图表相结合的方法；用文字和图表结合阐述预算管 理有关问题； 卡普兰、诺顿售，刘俊听、孙微洋，中衡计分卡，第1 8 1 9 甄，广东经济出版社 1 1 5 演绎归纳法；如通过对企业存在的预算管理运行状况的分析， 总结归纳出特点和问题。 ( 二) 研究思路 本论文首先阐述了企业全面预算管理的理论发展和实务进展，总 结了目前存在的核心问题一建立战略导向预算管理体系。在此基础上， 以成都某中外合资企业m g 公司为研究对象，对该公司全面预算管理 现状和存在的问题及改进方案进行了分析和探讨。 本文力图为m g 公司提供一种更先进的、具有操作意义的、适合 企业并能改善目前存在的主要阀题的思路和方案。 本文共分为四章： 第一章：引言。主要介绍研究背景和意义、企业全面预算管理在 国内外的研究和实施现状，目前预算管理中存在的核心问题以及研究 的方法、研究的思路。 第二章：介绍m g 公司概况，阐述了公司的战略思想，描述了该公 司目前全面预算管理体系运行的现状并做分析。 第三章：总结m g 公司全面预算管理现状中存在的问题并进行分 析。 第四章：探讨对m g 公司全面预算管理现状中存在的问题的改进 措施，并提出方案和思路。 第二章m g 公司全面预算管理现状 一、基本情况介绍 ( 一) 公司简介 成都m g 公司( 以下简称“m g 公司”) ，成立于1 9 9 6 年底，是由 m g 集团和成都某大型国企( 以下简称“p c ”公司) 共同出资组建的 合资企业，公司注册资本近人民币l 亿元，其中m g 集团持有6 0 的 股份。2 0 0 5 年底m g 公司总资产约为1 5 亿元人民币，2 0 0 5 年的销售 额己超过人民币1 亿元。目前m g 公司的股东双方正准备进一步增加 投资、扩大m g 公司的产能，预计5 年内m g 公司的销售额将达到人民 币2 亿元。 m g 公司作为专业工业气体公司，拥有多套空气分离设备和一套 装备先进的气体液化设备，m g 公司能根据客户的具体需求，向客户 提供量身定制的工业气体供应解决方案，包括管道供气、现场制气、 液体供应、瓶气供应等方式。 m g 公司的主要产品包括氧、氮、氩等各种高纯气体，并能根据 客户的不同需求采用具有国际先进水平的称量法、分压法等制气方 法，向客户提供各种混合气体和标准气体。m g 公司的产品可广泛应 用于冶金、化工、电子、机械制造、食品加工、医疗卫生、科研、电 力、热处理、仪表检定、安全环保、电光源等行业和领域。m g 公司 现已取得经过国家质量技术监督局批准的7 种标准气体国家二级标 准物资证书和制造计量器具许可证。 m g 公司从1 9 9 9 年就开始引入i s o 质量管理体系，坚持贯彻“质 量占市场、服务争顾客、改进求发展、管理创效益”的质量方针，严 格按照i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 的质量标准对产品进行质量控制，并于2 0 0 3 年3 月顺利地通过德国莱茵公司的认证。 在实行高标准的质量管理外，m g 公司还施行高标准的环保标准， 在职业健康和安全方面一直处于国内最高水准。m g 公司从1 9 9 9 年初 就根据m g 集团的s h e ( 安全、健康、环境) 要求建立了一套自己的 安全保证体系一电脑自动报警终端控制系统，并于2 0 0 0 年底通过了 m g 集团的i s r s ( 国际安全认证体系) ，这一系列工作使公司s h e 工作 不断完善。 m g 公司从2 0 0 5 年8 月开始实施t p m ( 全面生产管理) 项目，主 要包括了5 s 、人才育成、改善提案、课题改善和设备保全五大支柱， t p m 是起源于上世纪6 0 年代的美国t p m ，8 0 年代在日本得到推广和 发展，并取得了很大的成功。m g 公司推行t p m 的目的就是希望通过 全员参与的方式，来追求整个运营系统效率的最优化，以提升公司的 综合竞争力，使m g 能够长期的可持续地发展。 随着中西部地区开发的发展，工业气体的运用越来越广泛，m g 公 司一直致力保持着本地区工业气体领域领先企业的位置。 ( 二) 公司组织结构图 安全 质最 质检 总经理 玎 副总经理h 安全质量邮ji 生产部ii 维修- 亡程龆i营铺郝l1 人事行政部ii 财务部 空分运行 充瓶 界内 _ _ _ 。_ 抖外 财并 会计 ( 图2 1 组织结构图) ( 三) 公司战略分析 m g 集团在刚进入中国市场时就已经意识到中国阴部具有非常大 1 4 匡型圃翮 的市场潜力，因此在1 9 9 6 年与p c 公司成立了合资企业。p c 公司既 是m g 公司的股东，也是m g 公司最大的客户，m g 集团的主要意图是 希望通过与p c 公司的战略合作，除了向p c 公司供应产品外，还要大 力拓展零售市场，成为四川地区工业气体市场的领导者。 在上世纪9 0 年代中期，四川地区的工业气体市场还处于起步的 阶段，当时有工业气体需求盼企业都采用了自产自用的方式，这种方 式的主要缺点主要表现在以下两个方面： 1 专业性差 工业气体的生产具有较强的专业性，对大多数有工业气体需求的 企业而言，工业气体仅只是生产过程中所需的辅助原料，通常比较缺 乏具有工业气体生产运营经验的专业人员和先进的管理方法，从而导 致了成本高：可靠性差、安全风险大等情况的出现。 2 效率低下 当时国内的工业气体生产设备效率低、成本高，且大多数有工业 气体需求的企业通常只需要生产出来的某一种气体产品，而不得不将 随同生产分离出来的其它种类气体放空，这使得单一产品的综合成本 偏高。 这样的市场情况给专业的工业气体供应商提供了很大的发展空 间，在欧美国家，几乎所有的工业气体产品都是通过专业的工业气体 公司来供应的。随着中国经济的发展，越来越多的中国企业也开始采 用这种方式来满足自己在工业气体方面的需求，已经有上百年历史的 m g 集团当时正是看到了这一点，与p c 公司成立了合资企业，以通过 管道方式向p c 公司销售工业气体为依托，寻找新的客户，并不断扩 大生产能力。m g 公司当时就提出了5 年内达到外销市场的销售额占 公司总销售额5 0 的目标。 j m g 公司自成立起先后于1 9 9 8 年和2 0 0 0 年建成投产了一套新的 工业气体生产设备和一套气体液化设备，并于2 0 0 2 年底就已经满负 荷生产，当时整个四川的工业气体市场是供不应求的局面，m g 公司 在外销市场上占据了8 0 以上的市场份额。在这样的情况下，m g 公司 的管理层准备趁热打铁，继续扩大投资以巩固领先市场地位，可这时 情况发生了变化。 2 0 0 2 年到2 0 0 3 年可以说是m g 公司成立后面临的最关键的两年， 当时外销市场供不应求，p c 公司因自身扩大规模，对工业气体的需 求也在逐年增加，如果抓住了这个机会扩大产能，m g 公司将成为四 川工业气体市场的绝对的领先者。但是由于当时m g 集团的股东发生 了变更，m g 集团的战略也发生了变化，由原来的扩张战略变为了收 缩战略，m g 公司的扩大投资的方案没能得到集团总部的批准，p c 公 司最终选择了自己投资扩大产能，m g 公司也失去了进一步发展的机 会。这时，四川本地的一些小的气体供应商抓住了市场机会，扩大了 投资，目前m g 公司在外销市场的市场份额已经降到了3 0 以下。 受集团战略调整的影响，m g 公司失去了进一步发展的机会，公 司的前景也变得很不明朗，企业基本上处于维持状态，也可以说m g 公司在过去的几年里是没有清晰战略思想的。在这样的情况下m g 公 司将自己的工作重心转到了提升内部管理水平方面，其中全面预算管 理也是m g 公司提升内部管理水平的重点工作之一，m g 公司现有的预 算体系也是在这个阶段建立起来的。 m g 集团在经历几年的收缩战略后，于2 0 0 5 年重新把中国作为在 全球的核心发展区域，并且把中国西部作为在中国的核心业务区域， 刚好p c 公司也正处于新一轮的发展阶段，m g 公司的股东双方已经就 m g 公司的进一步发展方向达成了一致意见，m g 公司迎来了新的发展 机会，m g 公司也需要对下一步的经营战略进行重新思考。 在过去的几年里，m g 公司所处的外部环境和内部环境都发生了 比较大的变化，由于竞争对手的崛起，m g 公司已经失去了市场领先 者的地位，m g 公司没有明显的竞争优势，在这种情况下，m g 公司制 定了新的发展战略：“建世界级工厂，保持所在区域的管道气业务， 大力拓展外销市场、开发高附加值产品，成为中国西部最具竞争力的、 专业化的工业气体供应商”。 “建世界级工厂”一近几年，一些国际知名企业先后落户四川， 其中一些正是m g 公司的目标客户，m g 公司只有通过不断提高经营管 理水平、建成世界级工厂，才能得到这螳国际知名的高端客户的订单， 这样也才能帮助公司重新取得竞争优势。 “保持所在区域的管道气体业务”一m g 公司位于成都的一个 工业集中发展区内，该区除了p c 公司外还有一些客户是m g 公司现有 的和潜在的管道气客户，当地政府近年加大了招商引资的力度，近期 还会有一些新的企业入区，管道气业务目前占了m g 公司销售总额的 7 0 以上，相对于竞争对手而言，管道气业务也是m g 公司的主要竞争 优势之一。 “大力拓展外销市场、开发高附加值产品”一这是m g 公司目前 重新梳理的战略重心。 外销市场是m g 公司所面临的竞争最激烈的市场，扩大外销业务 的份额有助于m g 公司扩大市场影响力、提高生产效率、降低市场风 险。知名国际企业带来了高附加值工业气体的需求，依托于集团总部 的支持，开发高附加值的客户和产品，能给m g 公司带来高额的回报。 5 年内将外销业务的比重提高到5 0 以上，这是m g 的主要战略目标。 “成为中国西部最具竞争力、专业化的工业气体供应商”一工 业气体能够发展为一个行业正是因为其具有很强的专业性，坚持走专 业化的道路将是提升m g 公司竞争力最有效的手段。这是m g 的总体战 略方向。 一个企业只制定战略是不行的，还必须具备战略实施的各种管理 工具，全面预算管理就是其中最重要的工具之一，下面将对m g 公司 的全面预算管理体系进行分析，找出其中的不足，并提出解决方案。 二、m g 公司的全面预算管理现状 ( 一) 全面预算管理的原则 预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关 的经营业务和事项，均应通过预算加以反映。这是m g 公司全面预管 理的原则。 ( 二) 全面预算管理的组织结构 1 、预算管理委员会 m g 公司成立了预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构。 委员会由m g 公司各部门经理组成，受总经理直接领导。其职能主要 是拟订预算管理制度、审定公司年度预算、提出公司预算管理要求、 确定年度生产经营目标、监控预算执行情况、负责对预算进行调整等。 2 、预算管理部门 预算管理部门由财务部有关人员组成，主要职责是： 1 ) 确定预算期生产经营目标和预算编制原则； 2 ) 分析公司面临的生产经营环境、市场状况和生产经营条件； 3 ) 传达预算管理政策及规定； 4 ) 指导预算管理具体工作； 5 ) 起草预算管理相关规章制度； 。 6 ) 组织汇总公司预算草案； 7 ) 组织预算编制的具体工作，并根据公司批准的预算，组织各 预算责任部门执行； 8 ) 负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程， 定期报告预算执行情况，实行预算考核； 9 ) 对预算执行过程中发现的问题和偏差及时进行修正和调整， 并为公司决策提供有效信息。 3 、预算职能部门 预算职能部门指对预算负有责任的