（工商管理专业论文）热电集团发展战略研究.pdf

摘要 企业战略管理是现代企业行之有效的管理模式，是保证企业在臼额月异的新 世纪里再创辉煌的可靠保证，是建设有中国特色的企业管理现代化的主要途径。 对于像热电集团这样的大型国有企业来说，由于历史原因，对战略管理的认识不 足，对环境变化的应变能力比较弱。随着我国加入w t o ，这类企业的领导者应 该认识到战略管理的重要性，转变思想，及时建立适合于自身的企业发展战略。 本文首先对热电集团的外部环境和内部条件进行了考察，找出其机会、威胁、 长处、短处，运用s w o t 的分析方法，将企业的长处、短处与环境中的机会、 威胁进行配对分析，扬长避短，形成热电集团应对环境变化的战略思想及战略目 标。 同时，根据企业的实际情况，在企业总体战略目标的指导下，将热电集团的 发展战略分为两个阶段，分别对两个阶段进行研究，形成熟电集团各个阶段的不 同的发展战略。 作为典型的国有企业，热电集团目前没有能力一举改变自身的内部条件及不 利于自身的外部环境，只有立足主业，养精蓄锐。短期战略方案是对多项业务进 行优劣组合分析，淘汰发展潜力小的业务，集中力量把主业做大做强，并且对主 营业务供热发电进行战略重点转移，重点培养、壮大热力市场，改变以往“以 电养热”的局面。主要战略措旌是降低成本、提高热价，使供热扭亏为盈，同时 严格控制电力成本。 中长期发展战略是抓住有利时机，进行相关多元化生产，介入到利润率较高 的分户计量仪表的研发、生产，并且注意与国内外的先进技术合作，培养自己的 人才，达到能够自主研发、自主生产的地步建立企业持久的竞争优势，如此， 才能在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。 关键词：企业发展战略；s w o t 分析：建立竞争优势 a b s t r a c t a s 孤e f f e c t i v ee n t e r p r i s em a n a g i n gm e t h o d s t r a t e g i cm a n a g e m e n ti st h em a i n a p p r o a c h e s t om a k eu pt h ec h i n e s e c h a r a c t e r i s t i c e n t e r p r i s em a n a g i n gm e t h o & w h i c hc a ne n s u r et h ee n t e r p r i s e a c q u i r i n go u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n t i nt h en e w c e n t k r y m a n ys t a t e - o w n e de n t e r p r i s e ss u c h 嬲d a l i a nt h e r m a lp o w e rg r o u pc o d o n tt h i n k m u c ho ft h es t r a t e g y , a n dm e e tt h ee m e r g e n c yo fe n v i r o m e n t f l o w l y 髓el e a d e ro f s u c he n t e r p r i s e ss h o u l du n d e r s t a n dt h e i m p o r t a n c eo ft h es t r a t e g ya n de s t a b l i s h a p p r o p r i a t ee n t e r p r i s es t r a t e g y t m st h e s i sa n a l y s i st h eo u t s i d ee n v i r o n m e n ta n di n s i d ec o n d i t i o n so fd l t pa n d f i n do u t o p p o r t u n i t y 、t h r e a t 、s t r e n g t h 、w e a i m e s st h r o u g h t h ew a yo fs w o t f i r s t a n d s t a t e sh o wt op l a nt h ee n t e r p r i s es t r a t e g ya n d p u tf o r w a r dt h eg u i d e l i n et h o u g h ta n d s t r a t e g i ca i mp l a r m i n gt h e n d l t ps h o u l dc 0 璐e r v es t x e n g t ha n ds t o r eu p e n e r g yf o rh ec a n n o tc h a n g et h e d i s a d v a n t a g e o u se n v i r o n m e n ta n di n s i d ec o n d i t i o ni ns h o r tt i m e 髓es h o r t - t i m e s t r a t e g yf o c u s e so nc u t t i n gt h es u b s i d i a r yc o m p a n i e st h a tc a n n o td e v e l o ps u c c e s s f u l l y i nt h ef u t u r ea n d c o n c e n t r a t i n g o nt h em a i n o p e r a t i o n t h cp r i m a r ym e a s l l r ei st oc u t d o w nt h et h e r m a lc o s t , m c m a s et h ep n c eo r h e a t i n g , a n dc o n t r o lt h ep o w e r c o s ta tt h e s a m et i m e t h el o n g - t i m es u a t e g yf o c u s e so nt h ed e v e l o p m e n to f d i s p a r t - m e a s u r i n gm e t e r d l t ps h o u l dc o o p e r a t ew i t ht h eo v c i - s e 勉sa d v a n c e dt e c h n o l o g ya n de s t a b l i s ho w n p e r m a n e n tc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，w h i c hc a n e n s r r et h e e m e r p r i s ed e v e l o p i n g s m o o t h l y i nt h ef u t u r e k e o r d ：e n t e r p r i s es t r a t e f f y ；s w o ta n a l y s i s ；e s t a b l i s hc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ： 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体己经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名：姜为无 日期：朋年f 月声h 热电集团发展战略研究 1 前言 1 1 研究背景及意义 二十一世纪，人类已经进入知识经济时代。全球性的经济、技术和产业革命， 必将导致企业管理的深刻变革，而在企业的一切管理活动中，战略决策至关重要， 所有的管理活动都必须依托对战略决策的管理来进行，因而管理的变革必将推动 战略的变革。 企业战略管理的重要内容之一是对未来不确定性的管理。这种不确定性很大 程度上是由内外环境的变化引起的。变革中的企业对战略管理的动态性、适应性、 有效性提出了更高要求，在这种背景下，战略管理的新理论及新经验便成为变革 中企业的迫切需求。 面对新世纪，中国经济发展的首要任务是要在经济国际化、市场全球化、竞 争动态化和技术发展日新月异的环境下实现从数量赶超转向水平或者竞争力赶 超的转变。为此，承担这一历史重任的中国企业应该致力于使自己成为世界级的 企业“，而领导这些企业的管理者就必须在世纪之交的重要时刻及时地实现战略 思维方式的更新。 1 1 1 热电壤团的现状 大连市热电集团有限公司主要经营范围是生产电力、供汽、供熟。现有装机 容量2 0 3 哪，锅炉总蒸发量1 8 8 0 吨时，供热面积1 1 1 0 万平方米，约占大连市 集中供熟面积的2 0 ，3 2 0 公里的供热管网遍布市内四区。年发电量9 6 0 0 0 万千 瓦时，售电量8 2 0 0 0 万千瓦时，售汽量2 2 0 余万吨，销售收入5 9 0 0 0 万元。 集团公司现在拥有2 个控股公司、3 个直属热电厂、2 个分公司和5 个独立 经营全资予公司，是以热电联产、集中供热为主业，集科、工、贸为一体的地方 大型企业集团，打破了大连市热电行业过去热源分散、条块分割、小而全、各自 为政的局面。目前，集团各企业资产总计3 4 4 亿元负债2 2 4 亿元，资产负债 塞6 5 2 6 。 大连市热电集团有限公司是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的， 产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式，集团公司对下属子 公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。集团董事会是最高 权力和决策机构。职能部门设置方面，各部部长分别对对应的主管副总负责，形 式上是直线职能模式。 进入二十世纪九十年代中期以后，随着国有企业改革的大力推行，热电集团 供热范围内的、原来赖以生存的工业蒸汽用户出现大范围的关、停、并、转，热 热电集团发展战略研究 电行业的热用户结构逐渐从工业蒸汽用户占主导地位转为以居民采暖为主，而居 民采暖对热电集团来说是亏损业务，基本是尽社会义务。同时，由于工业企业普 遍不景气，社会用电量锐减，电力业务主管单位东北电力公司( 原东北电业局) 在限制上网电量的同时下调上网电价，更是使热电集团雪上加霜。 1 9 9 9 年1 2 月，经市政府批准，由原大连热电股份有限公司、大连东海热电 有限公司和大连香海热电有限公司合并组建成立了东北地区最大的热电联产集 中供热企业集团大连市热电集团有限公司，但热电集团举步为艰的窘况并没 有得到丝毫改善。香海电厂、东海电厂二期工程相继竣工投产，这两项工程总共 耗资l l 亿多元人民币，全部是集团公司自筹资金建设，主要靠银行贷款，沉重 的财务包袱压得热电集团喘不过气来，严重阻碍了热电集团的发展。 与此同时，由于集团公司的主力机组( 北海电厂# 3 发电机组) 是1 9 9 1 年投 产运行，至今已经运行了1 2 年。随着时间的推移，机组的消耗、维护费用明显 增加，而效率则呈逐年下降趋势，成本增加，利润下降。 在这神情况下，是坚持投资改造老机组，走降低成本、提高效益之路，还是 再投资兴建新电厂，或是另辟蹊径，重新探索一条新的创业之路，是摆在热电人 面前的一道难题。 1 1 2 论文研究的意义 在热电集团面临重重困难之际，也正是建设“大大连”理论提出之时。此时， 有人提出借“大大连”建设之契机，大力融资，加快步伐，再建设一至两座热电 厂。同时对原来的电厂进行改造、扩建，提高运行效率，争取老电厂焕发新青春。 但此项提议的最大问题是资金缺口巨大，实行起来困难很大。 针对热电联产供暖亏损的情况，也有人提出在全市范围内兴建区域锅炉房及 调峰锅炉房，以锅炉房的供暖方式来取代热电联产的供暖方式，解决供暖成本过 高、供暖亏损的问题。但以效率更低的小锅炉来取代熟电联产实行供暖违反事物 的发展规律，很难通过政府的审批手续。 同时有人提出热电行业属于“夕阳”产业，利润率的下降是必然，甚至被淘 汰也只是时间问题，不如现在进行完全的资产置换，将资金投入新的“朝阳”产 业。但投资何种产业、现有人员能否适应新的产业、能否获得如期效果仍然是未 知数。 因此，发展战略研究对热电集团今后的发展具有十分重要的战略意义。 首先，战略研究可以为热电集团提出明确的发展方向和目标。通过对热电集 团的发展战略的研究，可以确定企业经营的战略目标和发展方向，从而企业管理 热电集丽发展战略研究 者可以有效运用战略管理的理论和方法，制定实施战略目标的战术计划，排斥企 业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动 以确保在取褥短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。 其次，战略研究可以科学协调集团内部资源分配关系。企业的资源在任何时 候都是有限的，如何最大限度地发挥有限的资源，实现企业的利润最大化，需要 根据企业的战略决策，科学地协调企业内部有限的资源，让那些有发展潜力、利 润率高的行业优先得到发展，而关闭、转停一些“夕阳”产业、利润率低的产业。 另外，战略研究可以为集团公司迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代 企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带 来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精 力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化 企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇减少与环境挑战有关的风险， 更好地把握企业未来的命运。 最后，战略管理可以将集团公司的决策过程和外部环境联系起来，使决策更 加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安，由于环境条件的复 杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动 的防御决策，仅在环境发生变动之后才采取行动，显得十分被动，成效有限。而 战略管理的企业则可采取进攻的防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生 的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。 1 2 企业战略的发展 1 2 1 国外企业战略的发展 国外关于集团战略的思考和研究是从五十年代开始的。由于多元化经营企业 的经营效益没有达到预期的水平，六、七十年代对多元化、跨行业经营公司偏爱 已经在八十年代末和九十年代初被分权、高层管理者的技巧、协同共用和组合平 衡等概念所代替。而如今，建立核心竞争优势已经成为集团战略的新追求，如 图1 1 所示。 历史上，分部制的出现是被迫的。像通用汽车、杜邦这样的公司，因为太大 而难于管理，后来发现唯一能够避免企业管理层负担过重的方法就是分权。采用 分部制结构的目的，就是是将公司日常管理的责任与集团战略和资源分配的责任 分开，经营决策是分部的首要管理职责，而集团战略则是公司总部或者公司中心 的职责。 在六十年代期间，许多分部化的公司面i i 每着迸一步增长的问题。即使是那些 热电集团发展战略研究 处于成熟或者增长缓慢行业的公司都认为它们可以通过多元化实现更高的公司 增长率，而这种多元化是建立在它们所具有的通用的管理技术和发挥协同共用效 果的机会的基础之上的。 图1 1 国外战略理论的发展 f i g u r e1 1d e v e l o p m e n to fs t r a t e g yt h e o r y 分部制和通用管理技术概念的创新，为多元化战略在六十和七十年代的流行 提供了肥沃的土壤。 其他一些大的工业企业虽然不认为他们是跨行业的大集团，但是在六十和七 十年代也采用了多元他的战略。尤其是那些自己所处的行业已经进入成熟阶段， 正在寻找新的增长机会的企业。多元化战略对于需要实现公司增长目标和分散经 营风险的管理者来说是非常有吸引力的战略。尤其是那些目前还不“相关”，而又 可以与公司原有行业或者业务建立某种相关性的行业，是多元化战略的理想选 择。但是经过多年的经验和教训，越来越多的管理者意识到多元化不是一个容易 的集团战略。 到了七十年代，国外许多新的多元化发展的大企业开始出现了经营效益问 题。六十年代出现的高经济增长已经被经济的缓慢增长、商通货膨胀和激烈的竞 争所代替。许多多元化经营的公司不是在每一个行业都获得了同样的成功，因此 这些公司开始感觉到需要在资源分配、目标的建立和购并等方面更有选择性。 组合计划为公司管理者提供了一种新的评价模型，这个模型可以用于评价各 个行业性子公司在行业组合中的地位。组合技术改进了原来以一般管理技术为基 础的公司增长和多元化的战略。它帮助公司的高层管理者修正多元化发展中出现 4 热电集团发展战略研究 的错误，出售了竞争力不强的子公司，同时也使它们进入了新的和具有不同特点 的行业，目的是更好地平衡公司的投资组合。 在八十年代，对企业管理和增加多元化行业组合的价值能力产生了广泛的怀 疑。股票市场袭击者的行动证明，他们通过收购大公司，拆分零卖可以获得巨额 利润。8 0 年代的收购浪潮使人们重新思考公司总部的作用以及多元化公司的战 略正确性。 面对收购兼并的威胁和管理学术界的反对，许多公司的管理者意识到有必 要进行公司或者业务重组。减少层次、缩小规模、收缩业务或者行业组合和降低 总部的运作成本成为一种趋势。这就意味着流行了二十年的多元化发展的趋势被 停止了，取而代之的是重组，重组成为增加股东价值的有用途径。 重组本身被许多人认为就是对以往过分多元化错误的纠正。许多新的研究 也表明，重组是改进公司效益的一种手段，但是重组不能回答公司应该保留什么 的行业和出售什么行业，以及如何选择核心业务或者核心行业。 在关于集团战略应该建立在核心竞争力的分享方面，有人提出公司的行业组 合不应该被看成是若干行业的简单相加，而应该作为竞争力的集合。在管理公司 组合的过程中，管理者必须保证公司的每一个部分都能够分享和有利于公司核心 竞争力的建立及发挥。即使是一个经营不好的子公司，也有可能对公司核心竞争 力的提供做出贡献“1 。 1 2 2 我国企业战略发展状况 自改革开放以来，中国企业在市场化进程中取得了巨大的成功。8 0 年代， 市场需求迅速释放，产品决定一切。9 0 年代，供求关系发生变化，质量开始成 为致胜的法宝。新世纪的到来，产品、质量、成本、管理、营销、技术创新、顾 客服务、资源整合、经营活动一体化等要素的重要性先后有序地凸显出来。这表 明企业竞争的层次和范围在迅速扩大，竞争的链条开始变得更长了，具有整合性 的、体系化经营的竞争优势的企业必将脱颖而出”1 。 那些具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利润之后，开 始在价格战中减少赢利，经营臼趋困难，即将成为过世的英雄。大多数企业都在 相互模仿和相互竞争，他们提供不是全部也是大部分相同的产品品种、花色及服 务，他们利用相同的渠道、相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏 剧性的提高，但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力丽遭 受挫折。经营代替了战略，他们离成功越走越远。 以追求成长、扩张、销售收入或利润为基础获得竞争优势，成功是无法长久 热电集团发展战咯研究 维持的，这样的公司在竞争对手面前日渐艰难。竞争者会迅速模仿管理技能、新 型技术、投入要素、满足顾客的方法。审视一下家电业的发展史和行业内企业趋 同的行为和产品，竞争的危险性随着价格大战现在变得容易辨认了。开创企业如 长虹甚至也遭受了持续的低利润之苦，大部分企业日渐陷入自设的陷阱。 如果要逃脱现在正毁灭其业绩的相互摧残的商战，企业将不得不去学习战 略。领导者必须提出原则以决定公司该对哪些变化和顾客需求做出反应，同时避 免组织混乱，保持公司突出的地位。领导者必须向组织内的其它成员灌输战略， 有所为有所不为，确定公司独特的定位，并在差异化的一体化经营活动中创造核 心竞争优势。 中国经济的高速发展使得她在二十世纪后二十年成为一个充满机会的国家。 在竞争相对不激烈的时期，大多数企业只要发现和及时地利用机会，就可以比较 轻易地获得高于平均水平的利润，因此寻求好机会就成为企业管理者进行战略思 维的起点和进行战略选择的重点。在八十年代中至九十年代初，采用多样化，甚 至不相关多元化战略应该是一种正确的选择：当时不仅机会很多，更重要的是争 机会的企业不多，所以，发现机会和大胆的进入已经可以说是成功的一半了。事 实上许多大型集团公司都是在这个时期发展起来的。 随着国家经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的 不断深入，经济增长方式将逐步实现从粗放型向集约型转变。为了保证企业改革 与发展并举，就只有通过强化企业战略管理工作，结合实际制定企业发展战略的 目标，贯彻、执行和实施好企业发展战略规划，做好战略实施的控制与调整，科 学合理做好战略评价与分析。而企业战略能否成功的本质是战略适应性，取决于 企业战略管理的适应性、有效性、动态性三方面。 展望新的世纪，需求不足和竞争激烈将成为我国企业所面临的新问题，因此 寻求好机会固然重要，但是是否具有把握机会所需要的核心竞争力才是关键。今 后市场的机会将变得越来越少，而围绕着新机会的竞争确会越来越激烈。如果一 个企业没有足够的资源、能力和核心竞争力，机会就有可能变成陷阱。事实上， 国外企业在经过六、七十年代的高度多元化发展之后，已经不再认为不相关多元 化是一种可以选择的战略啪。即使是自己所处的行业已经没有发展潜力，确实需 要多元化进入新行业，也要从发挥核心竞争力的角度，选择与原来行业相关的新 行业。因此我国企业管理者战略思维的基本模式应该实现从以发现机会为主转向 以制定正确的战略、提高核心竞争力为主。 1 2 3 我国在战略管理方面存在的问题 6 热电集团发展战略研究 战略必须是唯一的、整合的、整体的，而目前我国企业界在战略管理方面 最大的误区就是战略用的过多过滥，甚至到了言必称战略的地步。企业生产经营、 管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技术等几乎企业活动的 每一个领域都要有战略。另外，还存在长期、中期、短期战略划分以及整体和局 部战略之分。有的企业竟然在每个活动层面都制定所谓的战略，既有多元化战略、 又有差异化战略，既有低成本战略，又同时有集中战略，其结果是企业目标和方 向模糊不清，全都是市场的口号，根本经不起竞争的考验。 滥用战略同没有战略一样，都是战略不明确，不可避免的结果就是跟着别人 走，或防御性地安排经营活动，由此导致企业内部各个职能不一致，组织不协调， 经营活动相互隔绝，无法彼此适应从而丧失互补性，结果形成了“左右摇摆式战 略”，令员工无所适从，这样的企业很难成功。 企业的发展战略必须要适应环境、适应企业、适应企业第一把手，要量体裁 农。而在我国企业界，目前最热衷的就是聘请“外脑”为企业制订所谓的发展战 略。那些“外脑”由于受实际经验及所处位置的限制，根本不可能注重适应企业 决策者的个人状况和状态，而只顾指标最佳，措施最好，这就难免使战略规划好 看不中用。因为企业的利益与能力和企业家的利益与能力是相辅相成的、互动的。 如果战略中不考虑二者的结合与发展，就不会形成协调作用，尤其中国的国有企 业，更要在发展战略中考虑这两方面的关系。企业的发展战略是针对环境、企业 和决策者的，因此没有最好，只有更好。1 ，所以不宣采用招标方式来选择“外脑”。 企业实施战略管理不是为了救急救灾，而是为了防危防败。目前国内大多数 企业往往在经营滑坡或者效益亏损时，才想到把“战略”当作救命稻草，才想到 用战略管理来解决问题，此时往往为时已晚。战略管理的真正作用是确定企业经 营的战略目标和发展方向，修正、指导企业管理的短期目标，确保企业采取准确 的战术行动以沿着正确的轨道前进以实现企业原定的战略目标和发展方向。 我国企业界在战略管理方面的另一个误区就是盲目多元化、过度多元化， 做与自己的实力不相称的事情，没有建立自己的核心竞争力。在二十世纪九十年 代，我国企业经历了大规模的扩张时期，一时间，“兼并”、“收购”、“重组”成 为最流行的词语，各大公司纷纷进行多元化，也不管是相关多元化或是不相关多 元化。的确，对增长、利润的追求是非常诱人的，因为它是实在的而且是可行的。 但是，多元化要量力而行，现在那些饱受不相关多元化之恶果的企业多是在九十 年代中期仍然或者才开始多元化的集团公司，它们没有建立自己的核心竞争力， 也没有对机会争夺的激烈性予以充分的认识。 7 热电集团发展战略研究 1 3 研究方法及内容 作为典型的国有企业，热电集团在战略的选择上也经历了国内企业普遍走过 的道路。特别是我国加入w t o 以后，面临着国外企业更强大的冲击，在这种情况 下，发展战略的选择更是十分必要。 本文从战略理论基础的演变入手，运用s w o t 的分析方法，通过对热电集团 的外部环境及内部条件进行考察，找出其机会、威胁、长处、短处，并且将企业 的长处、短处分别与环境中的机会、威胁进行配对分析，利用环境中的机会和自 身的长处，避开环境中的威胁与自身的短处，由此形成热电集团应对环境的战略 思想和战略目标。 根据企业的实际情况，在企业总体战略目标的指导下，将热电集团的发展战 略研究分为两个阶段，分别是短期战略阶段( 前五年) 和中长期战略阶段( 后五 年) ，分别对两个阶段进行研究，并形成企业各个阶段的发展战略。 热电集团发展战略研究 2 外部环境分析 2 1 宏观环境分析 党的十六大的召开，明确了今后的发展目标和政策走向，将继续坚持扩大、 加快市场化改革的路线，新一届政府的上任，会采取一些新的举措，做出一系列 的政策调整，来推动改革，促进经济增长。在这样的大背景下，预计近几年中国 经济增长的势头将继续保持。 为了进一步适应市场经济发展的内在要求、适应世界贸易组织的相关规则， 我国政府已经正式启动行政审批制度改革，从而使市场经济中的运行成本，尤其 是“交易成本”大幅度下降。从客观效果上看，这种废除过度控制之后的有限审 批与监督模式，可以提高经济运行效率，改善市场竞争环境，进一步促进经济的 增长。据预测，2 0 0 3 年我国g d p 的增长率将达到8 左右。 在未来的十年内，随着建设“大大连”战略的提出和实施以及大连市城市定 位的进一步调整，大连市国民经济和社会事业将进入一个新的历史发展阶段，宏 观环境将会发生诸多深刻变化。大连市在“十五”规划纲要中提出要坚持“优化 结构、调整布局、有进有退、扶优扶强”的方针，通过重点改造、扶持壮大等方 式发展一批主业突出、管理水平高、竞争能力强的大型企业集团，这为热电集团 的进一步发展提供了良好的政策依据。 2 ，2 行业现状及发展趋势 我国经过4 0 多年的热电建设的经验积累，已形成一条中国式的热电联产发 展道路，目前除了几个大城市采用的大型机组供暖外，主要发展了中小型热电联 产和自各热电厂。 最近几年热电厂的建设主要是在已有的工业区内搞热电联产，代替分散运 行的小锅炉，因而热负荷容易落实，资金易于筹集，建成后能很快地形成供热能 力，发挥出较好的经济效益。有时热电厂的建设也以发展一个企业为主兼供周围 企业的联片供热的热电厂和企业自备热电厂，以发挥各自的优越性。 随着城市规模的扩大，逐渐开始采用2 0 万和3 0 万千瓦抽汽冷凝供热机组， 这些高参数大容量机组，在非采暖期与凝汽机组效率基本相同，在采暖期有明显 的节能效益，因而在热电联产集中供热中发挥了巨大作用。在不久的将来，大城 市热电联产技术的发展趋势是：采用大型的抽汽冷凝两用机组、推广循环流化床 锅炉、发展煤气、热力、电力三联产。 热电联产行业作为关系国计民生的基础行业，国家和地方有关法规对其的 政策扶持是长期的：热电联产在建设、上网、运行调峰等方面都受到照顾，电网 9 热电集团发展战略研究 收购热电联产的电力；针对不同的燃料，政府征收不同的燃料税；在决定电价时 向热电厂返回节约电网的投资费用，使热电联产发电厂受惠。相信随着生产力水 平的进一步发展，人民生活水平的进一步提高，人民群众对热电行业的要求也会 越来越高，而国家会充分考虑热电行业的这一特殊性，在产业政策方面对热电行 业予以长期、深入地扶持。热电集团要有效利用政策上的支持，审时度势，大胆 开创，才能在大连市热电联产市场上占据主导地位。 2 2 1 电力行业环境分析 从电力市场来看，历时近5 年的限制上网电量现象将有所改善。自进入二十 世纪九十年代中期以来，由于东北电网用电量所限，东北电力公司一直采用限制 各电厂上网电量的形式来调节电网的平衡，因此，集团公司各电厂的发电设备利 用率一直处于5 0 9 6 左右，总是处在“吃不饱”的状态，预计近几年内这种状况将 有所改善。最主要的原因是国民经济发展蒸蒸日上，国有大中型企业在改革几年 以来，已纷纷走出低谷，社会总用电量预计将大幅度增长。综合考虑国家“十五” 国民经济和社会发展态势，国家电力公司预测：电力需求平均增长速度将保持在 5 一6 ，2 0 0 5 年全社会用电量预计将超过1 6 5 0 0 亿千瓦时。热电集团如果能够加 强管理，采取切实可行的措施，在降低发电成本上做好文章，就可能在电力市场 竞争中占有席之地。 与此同时，国家对纯凝小火电和电方热电厂的产业政策也进行了调整，加大 了宏观控制力度。主要是通过“双达标”、严格控制各项指标等手段加大对小火 电及地方热电厂的管理。这些管理手段可以有效她整顿电力市场往常一哄而上的 局面，淘汰一批管理混乱、浪费严重的地方电厂，对于像热电集团这样相对管理 井然、经济技术指标良好的热电厂来说，电力市场秩序的重新理顺，无疑有利于 公司的发展壮大。 2 0 0 2 年4 月1 1 日，国务院批准了电力体制改革方案，标志着我国电力体制 改革迈出重大步伐，开始进入实施阶段。这是当前热电行业所遇到的最大挑战。 此次电力体制改革的重点是调整结构，扶大压小，实行“厂网分开、竞价上网” 和推动全国联网等。根据这一方案，我国电力体制将实施厂网分开，重组发电和 电网企业；实行竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞 争、开放的区域电力市场，实行新的电价机制。以前，热电行业受到政府政策的 大力扶持，在上网电价上给予优惠，但在实行电力体制改革以后，由于热电行业 同电力系统内的发电厂相比普遍机组容量比较小，效率较低，所面临的挑战是显 而易见的。 1 0 热电集团发展战略研究 理顺电价机制是这次电力体制改革的核心内容，新的电价体系将划分为上网 电价，输、配电价和终端销售电价。首先在发电环节引入竞争机伟b ，对于仍处于 垄断经营地位的电网公司的输、配电价，要在严格的效率原则、成本约束和激励 机制的条件下，由政府确定定价原则，最终形成比较科学、合理的销售电价，构 建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。 2 2 2 热力行业环境分析 热力市场的主要特征是集中供热发展迅速，用热类型发生显著变化。在大 连市城市现代化建设的发展过程中，对城市规划集中供热区域内的小锅炉进行大 面积改造，极大地促进了集中供热事业的发展。目前，大连市的集中供热面积以 每年2 0 0 万平方米的速度发展。同时，由于进行市区改造，原来市内的一些有污 染的大中型企业已纷纷迁往市外或市郊，取而代之的是新建的居民小区、商务建 筑，用热类型已经由原来的工业用户为主逐渐转变为以居民采暖为主。如图2 1 所示，热电集团的居民采暖用汽量在全部用汽量中的比例，由1 9 9 9 年的4 5 上 升到2 0 0 2 年的4 9 ，呈逐年上升趋势，并且这一趋势一直在延续。2 0 0 3 年，采 暖用汽量将首次超过工商业用汽量。采暖用汽量的增加，导致公司供热设备利用 率偏低，冬季热源严重不足，春夏秋三季却又受困于外网热负荷不足。 图2 1 采暖比例变化图 f i g u r e2 1c h a n g eo fh e a t in gp r o p o r t i o i l 今后的五至十年内，大连市将基本确立起区域性国际航运中心、商贸中心、 金融中心、旅游中心、信息中心地位，在高新技术产业、旅游会展业、区域经济、 非公有制经济发展和信息建设等领域实现新突破，对城市环境的标准要求将进一 步提高，这将使集团公司在集中供热、改善环境等方面的优势更加明显，尤其是 市中心区域内待开发的区域市场潜力更大。 随着社会、经济的发展和技术的进步，新兴采暖技术和新型能源的推广和利 用，必将引发热电行业的革命。今后一个时期，热电冷三联供、低温地板辐射等 热电集团发痿挫略研究 采暖技术，以及风电、光电、地热、光熟和生物质能的利用，都将对传统产业产 生深远影响。特别是电采暖方式的运用更是五彩纷呈，有红外电辐射器、电辐射 地板、电热壁画等多种形式，供热市场出现百花齐放的格局。这些新兴技术、新 型能源的利用对热电行业这种传统供热方式来说，既是挑战也是机遇。熟电企业 可以以此为契机，加丈对新的供热技术的开发，促进企业本身的科技开发水平的 提高。 热力市场的另一个特点是同业竞争十分激烈。当前，除了自备小锅炉房采暖 之外，大连市内从事供热、供暖的企业主要有6 家。由于近几年工业企业的合 并重组、搬迁拆迁，导致市区内的工业用热负荷锐减，原来依靠工业企业用热的 各家热电厂纷纷划地为营，各使招数，抢占采暖供热市场。再加上异军突起的供 热替代品。供热市场的竞争十分激烈。同小锅炉房供暖和各种供热替代品相比， 热电联产有着相对突出的优点：节约能源、改善环境质量、良好的供热效果和节 约城市用地等。但也存在着供热方式不灵活、热网损失大等缺点。 2 3 主要原材料市场环境分析 热电行业的主要原材料是煤和水。2 0 0 2 年，由于全国各地小煤矿安全事故 频发，国家对煤炭行业钧产螗政策进行了调控，关闭小煤窑的政策被严格执行， 在一定程度上减少了煤炭的市场供应量；同时国内经济保持持续增长势头，能源 消费总量也呈生舞箍势，加上煤炭出口量的大幅增长，煤炭的供应紧张及煤价的 居高不下恐怕是一个长期问题。 而工业用水的价格则以“三级跳”的形式上涨，苁1 9 9 詈年0 5 元吨上涨到 1 9 9 6 年的2 3 5 元吨，目前是3 5 2 元吨，并且将继续增长。热电行业是耗水 大户，热电集团平均每年耗水量近8 0 0 万吨，水价的持续上涨对热电行业的发展 有着相当大的负面影响。 热电集团发展战略研究 3 内部条件分析 外部环境对热电集团来说是既有机会，又有威胁。但总体来说热电集团对外 部环境的影响力是相对较弱的：上网电量及价格受到电力公司的控制，同时又没 有能力通过上游一体化来进入原材料市场以减少原材料涨价对生产成本的影响。 因此，需要重点分析热电集团的自身条件，通过可控变量的改变，改进内部的资 源、能力和竞争能力，从而建立企业的持久竞争优势。 如果将企业看作是资源的转换系统，那么资源的转换是由一系列的作业链 ( 价值链) 来实现的，每项作业都要消耗一定的资源，同时创造一定的“价值添 加”，转移到下一个环节，直到把最终产品及服务提供给顾客，满足其需要。， 根据热电集团生产环节的特点，将热电集团的生产过程分解为如图3 1 所示的几 个要项，运用价值链分析的方法，对这些鬟项遘行毒察，一锱自滞身的资源、能力 和竞争能力，确定企业可能在那些领域拥宵鬻娴粉僵酶耀劈。 支 持 性 作 业 基础惟作业 图31 价值链分析 f i g u r e3 1a n a iy s iso fv a i m ec h a in 3 1 基础管理 目前，热电集团同其他热电联产企业相比最大的优势就是拥有全市最大、最 完善的热力管网。大连市现有七座热电厂，分别是热电集团三座热电厂、大化热 电厂、发电总厂第一热电厂、石化热电厂和氯酸钾热电厂。其中，集团公司三个 热电厂拥有蒸汽热用户1 8 2 家，蒸汽管线总长3 5 公里，高温水管线1 5 公里，供 热管网总长达到3 2 0 多公里，已经辐射到了市内四区，对外供热面积1 1 0 0 多万 平方米，占人连市已实现集中供热面积的2 0 左右，而其它四座热电厂的供热面 积总计为5 7 0 万平方米，仅占全市集中供热面积的1 1 左右。 热电集团的供热范围在大连巾 中【i 区、匿岗区、沙河口区和甘井子区。这四 个区的城区规划建筑面积为2 1 7 0 0 万平方米，规划集中供热建筑面积为8 0 0 0 万 热电集团发展撬咯研究 平方米。其中，热电集团所辖范围内的规划集中供热面积为2 2 , 3 0 万平方米，占 大连市集中供热面积的2 8 1 左右，如图3 2 所示。在热电集团的规划集中供热 区域内约有4 5 0 多台小锅炉仍在运行，这些锅炉的供热面积为1 0 0 0 多万平方米， 随着大连市“蓝天碧海”工程的启动，这些小锅炉将会逐渐拆除，代之以集中供 热。加上大连市目前每年新增的将近2 0 0 万平方米的供热厩积，热电集团的供热 发展潜力是非常大的。 图3 2 集中供热规划面积 f i g u r e3 2p r o p o r t i o no fa r e a 另外，热电集团分别在2 0 0 0 年至2 0 0 2 年期问投资近千万资金先后在三个电 厂之间修建了蒸汽联络管，使集团公司内三个电厂之间的蒸汽可以互相补充、彼 此调配，最大限度地满足外网的热负荷需求。 其次，装机容量在同行业中等偏上，机组效率相对较高。在热电企业中， 机组的装机容量普遍不大，辽宁省2 0 0 1 年热电企业的平均装机容量为1 2 3 兆瓦， 而热电集团的装机容量为1 7 8 兆瓦，加上2 0 0 2 年末投产运行的东海热电厂二期 扩建工程，集团公司的总装机容量将达到2 0 3 兆瓦，这样的装机容量在热电行业 中己算是佼佼者。同时，机组的效率相对其它热电厂也相对较高，成本相对较低， 2 0 0 1 年辽宁省内各家熟电厂的平均供电煤耗率为3 8 5 克千瓦时，而热电集团同 期的平均供电煤耗率为3 5 8 克千瓦时，可以这样说，在热电行业中，像热电集 团这样的企业还是有相当竞争实力的，但同电力系统内的发电厂相比还是不能 同日而语，效率也远远低于电力系统内的发电厂。 但是，在基础管理方面也存在着一些问题，首先是机构复杂，人员冗余， 效率低下。目前，热电集团及其附属公司共有员工2 8 0 0 多人，而相同规模的电 厂定员应该在1 5 0 0 人左右。集团公司下属三个电厂、数个分公司，由于每个电 厂及分公司都各有一套行政机构，麻雀虽小，五脏俱全，造成机构层层重叠，信 息传达不畅，很难及时应对市场的变化。 1 4 热电集团控展战略研究 另外，各下属所谓独立经营的全资子公司由于起步较晚，竞争意识淡薄，经 营理念不适应市场要求，至今仍未摆脱依赖母公司的状况。几乎所有的子公司都 是依靠为集团公司三个电厂服务来生存，一旦完全独立，很难适应外界激烈的竞 争环境，长期放任这些予公司过“寄生”的生活，热电集团难有大的发展。 总之，经过十几年的实践、摸索，热电集团在基础管理方面还是积累了相当 的资源和优势，特别是在2 0 0 0 年公司进行现代化企业改造以后，各项管理制度、 各项管理标准、管理信息系统基本得到完善，对环境变化的反应能力、发现机会 和威胁的能力均有所增强。 3 2 生产制造 在生产制造过程中存在的主要问题是主营成本过高、产品售价过低，亏损 严重，这也是热电集团所面临的最大困难。当前，热电集团原材料采购实行的是 市场经济，价格要受到供需矛盾等市场经济因素的影响，而主要产品的销售价格 却要受到政府等诸多非经济因素的制约，导致集团公司的发展步履沉重。热电集 团的主要原材料为煤炭、工业水，这几年由于国家产业政策的调接，煤炭供应紧 张，煤价、水价大涨，2 0 0 2 年煤炭价格比2 0 0 1 年同期上涨了5 0 一7 0 元，吨，涨 幅约为3 0 左右，如图3 _ 3 所示。而主要产品电、热的售价却连年下降或者长期 不变，热水采暖的销售价格为1 8 元平方米，这个价格已经9 年没有调整，而热 电集团目前的成本为2 4 元平方米左右，但是为了社会效益，只好由企业来承担 亏损。 图3 3 嫖价的变化 f i g u r e3 3c h i m g eo fc o _ ip r j c e 同时，由于集团公司所属各热电厂设备装配和运行情况不同，导致设备出 力不样。如：北海热电厂撑1 、2 机组和公用系统因运行多年，设备陈旧、技术 热电集团发展战略研究 落后，总体健康水平， i 高；东海热电厂四台循环流化床锅炉作为阑产第代产品， 此前达不到额定出力，目前经过努力已基本达到改造目的，但# 1 、2 机分别出现 达不到出力、调速系统不稳定等缺陷；香海热电厂一期工程虽然技术先进、设备 健康水平良好，但尚未达到经济规模；管网、热力站设施老化严重，供热布局、 热力平衡不合理，这些都直接造成了供热效率彳i 高、管网损失较大，直接后果就 是导致成本卜升，加上机组容量相对较小，技术落后，机组故障率较高，成本同 电力系统内的电厂相比要高出许多。 3 3 人力资源管理 首先，热电集团拥有一流的员t 队伍。在人力资源的管理和使用上，集团公 司积累了很多经验，运行人员、检修人员、管理人员专业知识都比较扎实，集团 公司已具备初步完善的专业化组织结构。在岗的所有的运行人员都是从正规专科 电力学校经过专门培训、严格挑选出来的，并且在进入工作岗位后还要继续进行 岗位培训。 其次，热电集团卜分注重对年轻管理干部的培养。从1 9 9 5 年以来公司咀 各种各样的优惠条件吸引大中专毕业生到集团公司就、，并且为每位员工设计r 适合于自身的发展路径。特别是近几年，公司大力培养、提拔了一批年轻有为的 年轻干部。目前的热电集团的领导班子主要由朝气蓬勃的年轻人组成，这为热电 集团的长期发展储备了充足的人类资源。 3 4 营销及服务 由于热电集团所生产产品的特殊性只能按需生产，不能贮存。冈此，历 来很少重视营销及售后服务工作。但从1 9 9 9 年末集团公司成立以来，企、眦高层 领导逐渐认洪到营销工作的重要性，加大了营销工作的投入，如表3 1 所示，2 0 0 2 年，在营销和售后服务方面韵投入是1 9 9 8 年的九倍。与此同时，公司还成立_ 经营部专门负责公通的营销工作，英主要聪霸是研究市场、确定公司在细分市场 中的定位、引导潜在的目标颧客成灞正式厩客、建鎏公司的品牌与形象等1 。 经过这一系列的工作与投入，目前，热电集团在营销方面的能力与几年前的 热电集团己不可同日而语。 3 5 技术开发 除了主营成本过高以外，缺乏技术