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通用电气多元化企业战略成功要素分析 中文摘要 多元化是中国企业乃至世界企业争论的热点问题，分析成功企业战略的要 素，借鉴成功企业发展的精髓，对于全球经济一体化过程中的高速发展中国企业 来说，具有一定的现实意义。本文试图结合g e 多元化战略的发展、变革，通过 其多元化战略成功的要素分析，就企业是否需要多元化的问题做以简要阐述，并 分析了企业多元化战略选择的三种动机。针对部分企业模仿g e 所追求的“数一 数二”战略、“增长为先或利润为先”经营策略、企业资本运作、组织架构设计以 及全球化等重要话题，结合g e 多元化战略的成功要素分析，文章也作了中肯而 简要的阐述。在此基础上，作者提出了基于优势资源基础的多元化业务进入模型， 并指出：大多数公司多元化死掉的根本原因是战略执行力的缺失，而不是多元化 战略本身，也不仅仅是文化和价值观的问题。 本文结合g e 多元化战略成功的经营要素分析，试图探索一些对国内企业有 借鉴与引用的启示。 关键词：g e 多元化成功要素启示 a n a l y s i so fs u c c e s sf a c t o r so fg e sd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y a b s t r a c t d i v e r s i f i c a t i o ni sah o ts p o ta l lo ft h ew o r l d i ti sm e a n i n g f u lt oa n a l y z et h e s u c c e s sf a c t o r so ft h es u c c e s s f u lc o m p a n ya n dt oa b s o r bt h es u c c i n c to ft h es u c c e s s f u l c o m p a n yd u r i n gt h e i rd e v e l o p m e n t ，e s p e c i a l l yf o rt h ec h i n e s ec o m p a n yi nt h e h i g h s p e e do fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n t h i st h e s i s t r y t o i n t e g r a t et h ed e v e l o p m e n t a n dt r a n s f o r mo ft h eg e d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y , a n dt oa n a l y z et h ek e ye l e m e n t so fi t ss a c c e s ss t r a t e g y , t h e o b j e c t i v ei st oa n a l y z ew e a t h e rt h ed i v e r s i f i c a t i o ni sn e e d e da n dt h em o t i v a t i o no f d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ys e l e c t i o n a c c o r d i n gt os o m ee n t e r p r i s e si m i t a t eg et op u r s u e t h es o c a l l e d “n u m b e r1o rn u m b e r2 ”s t r a t e g y , “g r o w t hi sf i r s to rp r o f i ti sf i r s t ” m a n a g e m e n ts t r a t e g y ；“t h ec a p i t a lo p e r a t i o n ”，“t h ed e s i g no fo p e r a t i o n ss t r u c t u r e ” a n d “t h e 酉o b a l i z a t i o n ”，t h i st h e s i sd i s c u s s e sa b o u tt h e s ei t e m sm e n t i o n e da b o v e a c c o r d i n gt o t h eg es u c c e s s f u ld i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y a tt h es a m et i m e ，i t m e n t i o n e dt h ef a i l u r eo ft h em o s td i v e r s i f i c a t i o nc a s e sw a sn o to n l yt h ec u l t u r ea n d t h ev a l u e s ，e v e nn o tt h es t r a t e g yi t s e l f , t h eb a s i cr e a s o ni st h el a k eo fs t r a t e g y e x e c u t e t h i st o p i ci st r y i n gt od r a ws o m em e a n i n g f u ll e s s o n sa n de n l i g h t e n m e n tf r o m t h eg ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y t k e yw o r d s ：g e ，d i v e r s i f i c a t i o n ，s u c c e s s f u lf a c t o r s ，r e v e l a t i o n 47 2 1 多元他的科学定义与分析 4 2 。2 究竟要不要多元纯? 4 。2 3为什么大多数s 元他的公司都死掉7 4 2 。4 多元他战略设计的主要考量国素t 4 2 7 5 怎样多元弛? 4 3关于“数一数二”战略 4 4 增长为先还是利润为先? 4 5 关于企业的资本运作一 4 6关于组织结构形式 4 7 关于全球化一 第五章结论部分。 参考文献 致谢。 图表索弓 表1 - 1 ：g e 至2 0 0 2 年底业务量统计情况3 表3 - 1 ：1 9 8 1 至1 9 9 2 年g e 公司企业组合的变化2 0 表舡1 ：多元化的动机、刺激、资源 图1 - 1 ：g e 发展历程3 图1 - 2 ：g e 各个经济周期的超常业绩5 图1 - 3 ：g e 多年来的利润率、股东权益报酬率和所有者权益比率情况 图1 4 ：g e 业务定位图8 图l 一5 ：杰克韦尔奇的“三个圈”1 0 图2 - 1 ：g e 的电子商务图示 图3 1 ：g e 增长战略支持示意图1 8 图3 2 ：g e 增长引擎示意图2 1 图3 3 ：g e 的业务管理系统2 4 图3 _ 4 ：g e 的重要会议和管理程序2 5 图3 5 ：g e 重要的管理会议。2 6 图3 - 6 ：通用电气的绩效分类2 7 图3 7 ：g e 的财务机制2 9 图3 8 ：g e 坚实的财务实力2 9 图4 1 ：基于优势资源基础的多元化业务进入模型3 4 弛刀w巧拍弘粥鲫札 北京邮电大学硕士学位论文 第1 页共4 5 页 引言 提到通用电气( g e ) ，人们或许首先想到的是它的前任总裁杰克韦尔奇，几年 前一部风靡全球的杰克韦尔奇自传，让它的作者和g e 公司一起，迅速成为众 人瞩目的焦点，关于g e 公司的报道铺天盖地，在一定程度上，g e 已经成了多元化 的代名词。 如今的g e 依然是世界上最大的多元化公司，从飞机发动机、发电设备到金融 服务，从医疗造影、电视节目到塑料，几乎每个领域都留下了g e 的印记，以至于 我们恨不能效仿鲁迅先生将他们用逗号分开。 全世界1 1 0 多个国家开展业务，全球拥有员工近3 0 0 0 0 0 人，g e 怎么能成功地 在这么多的产业上同时出击? 怎么能成功地在这么多国家打开市场? 怎么能成功 地把这么多员工凝聚在一起? 这是很多人在探索的一个迷。于是有人说g e 是一个 例外，一个专业化主流思想的例外，结论是“g e 是不可复制的”。我们不可否认世 界上没有哪一个产业和模式可以无条件的复制和效仿，然而，在竞争全球化日趋激 烈的现在，了解和借鉴成功企业的经验才能达到合作和追赶的目的。 基于此，本人希望能够取他山之石，总结出一些g e 多元化成功的关键因素， 得出一些对我国企业发展和成长有用的启示。 本文在分析了大量g e 财务报告和相关参考文献的基础上，运用定性和定量结 合法、历史研究法、以及纵向横向对比法对g e 进行了系统的总结和分析。论文分 为五个部分： 第一部分首先介绍了g e 的发展史和现状，并对g e 的现有多元化业务结构进 行了详细的描述； 第二部分主要阐述了g e 的战略变革历程，介绍了g e 是如何随着环境的改变 而适时调整经营战略的，并强调了g e 是一家战略变革能力很强的公司； 第三部分则分析了g e 多元化取得成功的八个关键因素，旨在强调g e 各个方 面的系统管理系统都做得很到位，为g e 每一阶段的成功提供了强有力的实施保障； 第四部分在前三部分的基础上介绍了一些本人的思考以及g e 多元化战略成功 要素对我国企业的启示； 第五部分是结论，重在对以上四个部分做出总结。 总之，g e 的博大精深值得我们研究的东西很多，目前尽管有许多专家强烈质 疑g e 的经营模式，但无论如何，g e 至今仍然是一家世界一流的多元化优秀企业! 通用电气多元化企业战略成功要素分析 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共4 5 页 第一章g e 发展史及其现状 1 1 通用电气简介 1 1 1 发展历程 通用电气公司的历史可追溯到托马斯- 爱迪生，他于1 8 7 8 年创立了爱迪生电 灯公司( e d i s o ne l e c t r i cl j i g h tc o m p a n y ) 。1 8 9 2 年，爱迪生通用电气公司和汤姆森 一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司( g e ) ，并成为自道琼斯工业指数 1 8 9 6 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。1 g e l 2 7 年的发展，到2 0 0 4 年1 5 2 4 亿美元的销售收入，全球1 0 0 多个国家3 0 多万名员工，它的与众不同在于它能将灯泡、引擎、冰箱、塑料、c t 、石油、传媒、 金融统统“园囵”地归于一家企业名下。通过图1 - 1 ，我们可以清楚地看到g e 的业务发展过程。 1 。1 2g e 的业绩 g e 自成立以来，在其经营的业务范围内无论在数量说还是从质量上都取得了 很大的成就，图1 2 为g e 在各经济周期的超常业绩，表1 - 1 为g e 至2 0 0 2 年底业 务量统计情况，图1 3 显示了g e 多年的利润率、股东权益报酬率和所有者权益比 率情况。2 这些数据都显示了g e 良好的经营业绩。 1 g e 中国刚站h t t p ：m , e wg ec o r nc n g e i n f o g e g kh t m 。 2 根据g e 相盖年份的财务报告绘制。 通用电气多元化企业战略成功要豢分折 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共4 5 页 嚣曩蓑琶蚕嚣孪，誊譬 舞剃私，器置麓丧球 簪墨铡餐，崩础毒薯堙 崔地鑫零。矧箕蕉篁 喜警萋量薹，s堡镬枣毒譬 耋蘸妻奄列“毒毒若毒? ；哥 茹爨冀骂鸯霉兰篓 薅鼍电薹诹尊i ，。譬髅跫窖尝 掘警锱蝴霆尊星嚣辩鲢蟹基；：= 窖? 茹掣 蝼黧螽黧 耋委萎蚕毒襄薹蓝= 警茎i 季要羹誊羹萎喜萋萎 g 錾 霎垂霎薹l誉l 茁香蔷焉纂 妻奁善嘉l 薰i 董嚣叫基拳尊掣 i i l 薹；妻 萋。 薹蓊漤壤蓦茔 ； 粪鬻骥善 辫黧攒；鬻彰 2 瘗麟蒺蠹 冀鳘 萋 善埒摹警宣 萋 瓣藉鬃麴釜l 叠喜 一一世岢苇、并一耗疼 ，_ 要嚣要，委萼擎鲤旃瓮咚 ii 翥翥蓄蔑耄塞曼薹委翼毒 _ 萋萋堇鬟 量l 羹蠹囊| 娄i l 薹蓁雾、 曾 ： 蠢礞蘑最黾 = 宰由一玺裂。薄茹罄2 b 鬻慧；黍霞瓣 蘸篓嬲鬃囊 蓦每年糍量建 一魉；疆暑麓强 嚣 稿离球足警卓蓬掣葛西高甚 嚣噬 惹爱链备淄擘。 蔼黼薹! 泰嚣簪落霉 意裁f 涮蕞篁洁曙岷。嚣斟掣篙 纠攀善萋萋 謦委薹 “1 一，if i 暑誊暑誊墨季髫霉 ：爿蚕篓罨碧 毒司舞甜鐾：口善籍嘉 墼齐蓐群掣群露譬垡星肖詈刮掣 量 翱 爿橱 州键 蓑l 捌霍 。型生 通用电气多元化企业战略成功要索分析 b o o n ijoa蛊_igd目utjluo一竺葛ogo：锵末妞 醛曝s弧o【匝 i ! 塞塑皇查兰堡主兰垡笙壅墨! 蔓苎箜夏 0 口寰嚣， 跨 三= 嚣o ：；= 一 毽h 互童。：# 嘎一 二= 三善孑羔9 羔羔三 一r - ! 冀鬻囊疆 鼍： i 主差薹；萎；蚕蔓兰萋鲁 叠一呈 兰彳一上三 三厶； 蛊薯 型鬟o = 辱- 薯 = = 基：掣莨型。三滓i ：蕞= 。囊冀 i i 霎警墨参i 霉翟 囊黉鋈萋 善三兰差詈；爿兰疆、1 暑i j 主絮 迎用 | i 气多冗化企业战略成功要素分析 鼙拿鹫嚣、袁 争弋 姥捌擎露* 型* 等 鬈菩 嚣型h 奢 j己性心#。辩 z蔷孽fjl；r|1讥蟒=9弓j鼍f翌_l豁裕【兰辞静 叠一o hjh葭毒”盐三n恕霉zo一一11j3一通g蕾譬：；蛩主 一簪三馨c葚魑崩士“ 簿n=鹰蕞票f暮蕞驾譬若摹： ；捌也荽辛#s里鲞，拦强捧。爿崮暑hi篓h錾曾键009二羞玉采星 型、毋裟暑h可写兰；：墓等撼v 衣毒h 上r #i薯m。盂蔓蒈： 詈叶20t+g三h，叶芏v 毒i暑掣霉毒。对 ，?一盘：芏!：窖，哥话蔓v1 肆口篁d 童等婆_03譬盂薯 算套芝立等簧幂尊氅曼蓦￥驽琵妻l_ 岩*苷“、紫! 童基罩遥j錾习 蒜薯；矗爵kk=|-k ， 涮斗霉hi?善一； 孽譬誊昔h彗h#予【窖若v、1最掣j苷 ih妻gh=li荨h。 ：lio一址=；，g畔o_】：|譬 型誊叠丛 羞g 翌誉 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共4 5 页 表1 1 ：g e 至2 0 0 2 年底业务量统计情况 ( 资料来源：g e 公司2 0 0 2 年度财务报表) 图1 - 1 ：g e 各个经济周期的超常业绩 资料来源：( ( g e 2 0 0 1 年财务报表 印d 皤 5 0 d 喁 4 0 o 皤 3 0 0 嘴 2 0 0 嘣 1 0 o 嘴 口0 嘴 审pp 妒p 审零擎$ 守$ 枣$ $ 窜 图1 2 ：g e 多年来的利润率、股东权益报酬率和所有者权益比率情况 通用电气多元化企业战略成功要素分析 北京邮电大学硕士学位论文 第6 页共4 5 页 1 2g e 的业务集团 自2 0 0 4 年1 月1 日起，g e 围绕市场和客户，将其原有的1 3 个业务集团重组 为儿个：3 1 、 g e 高新材料集团：2 0 0 3 年初，g e 塑料集团和g e 特种材料集团的部分业 务重组为g e 高新材料集团。它是以工程塑料和有机硅产品为平台，并结合石英和 陶瓷材料，提供材料解决方案的全球领先供应商。g e 高新材料集团的业务包括塑 料、结构化产品、l n p 工程塑料、有机硅和石英。g e 结构化产品包括薄膜和板材。 2 、 g e 商务融资集团：为全世界各种规模的企业提供金融服务和产品。凭借 其在中间市场的技术优势，g e 商务融资集团提供贷款、经营租赁、融资项目和其 他服务。陔集团还提供大型固定资产的贷款和融资租赁服务，包括完整的机队和融 资解决方案；工业设旌和设备以及与能源相关的设施；商品房和居住用房的贷款和 投资；提供给各种行业公共和私人实体的贷款和投资。 3 、g e 消费与工业产品集团：2 0 0 4 年1 月，g e 原来的工业系统集团和消费 电器产品集团整合成为该集团。同时，工业系统集团的一部分业务被规划到其他业 务集团。该集团的业务范围包括家电产品、照明产品和集成工业设备系统及服务。 4 、 g e 消费者金融集团：在3 5 个围家为消费者、零售商和汽车经销商提供多 样性的信贷服务，包括私人标签的信用卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、 抵押、公司旅游和消费卡、债务整合、家庭资产借贷和信用保险。 5 、 g e 能源集团：主要业务部门有：能源服务、发电设备、g e 石油天然气部、 g e 风能和g e 水电。g e 是全球领先的发电技术、能源服务和系统管理的供应商。 该集团在中国积极支持能源工业的发展，曾参与中国电厂建设、西气东输、西电东 输、三峡工程等国家重点项目。 6 、g e 设备服务集团：为全球大中型企业提供全方位的设备管理、融资和运 营服务。其产品s t u n 务涵盖经营租赁、贷款、销售和资产管理，范围涉及各类商务 和运输设备，包括卡车、拖车、火车车辆、联合运输的集装箱和永久及活动房屋。 7 、g e 医疗健康集团：从第一款x 光管开始，g e 为健康和生命不断创新。 主要产品有全身c t 扫描系统、核磁共振成像系统、功能影像产品、x 一光成像系统、 医学影像网络系统、心电监护、心电诊断、超声波成像系统、妇女保健、双能x 线 骨密度仪定量超声骨强度仪。各项服务包括标准和预防性维护、资产：管理、教育、 及融资。g e 医疗系统集团1 9 9 1 年进入中国，现在已成为集生产、销售、出口为一 体的医疗设备和服务的供应商。 3 根据在变幻莫删的世界中保持增i 圭g e 2 0 0 3 年公司年报以及g e 中幽网站相关材料整理 通用电气多l 化企业战略成功要索分析 些塞塑皇查兰堡主兰竺堡塞堑! 墨茎笪蔓 8 、g e 基础设施集团：2 0 0 4 年1 月，工业系统集团和特种材料集团各有一部 分业务被整合成新的g e 基础设施集团。包括水处理、安防、自动化和传感器产品 和等业务，为基础设施建设提供绿色、安全和高科技的解决方案。 9 、g e 保险集团：提供一系列全面的保险和投资产品及服务为保险公司、 财富1 0 0 0 强企业和医疗保健机构提供再保险产品；帮助消费者创造和保护个人财 产和资产、提高生活质量。 1 0 、n b c 环球：2 0 0 3 年，n b c 和维旺迪环球娱乐公司( v u e ) 合并，致力于 成为一家着眼于未来数字化发展的传媒公司。合并后改称为n b c 全球。n b c 作为 美国第一家广播电视网，已经成长为一家多元的国际媒体公司。今天，n b c 通过无 线广播、有线广播、卫星和互联网，为亿万人提供娱乐节目和新闻消息。n b c 拥有 和运营着1 3 家电视台。n b c 与道琼斯公司联合提供的c n b c 是世界首屈一指的 商业新闻有线广播网，其深度、分析性与即时市场报道受到世界各地商界领袖的信 赖，在全球拥有2 亿家庭用户。此外，n b c 还与微软合作运营m s n b c ，在美国拥 有7 千多万户家庭用户。 1 1 、g e 运输集团：2 0 0 4 年1 月，飞机发动机集团和运输系统集团整合为g e 运输集团。主要业务是飞机发动机和轨道交通两部分，应用领域覆盖航空、铁路、 海洋交通和公路。g e 是世界领先的民用和军用喷气飞机发动机的设计、生产及提 供支援的厂商，还是全球最大的地面运输设备供应商。 1 3g e 业务集团定位 g e 在2 0 0 1 年曾将自己的业务集团定位为“长期的业务集团”、“短期的业务 集团”和“金融服务集团”。4 前者可以长期保证稳定的收入增长，产品周期稳定， 服务增长迅速；中者随着经济复苏可以带来快速的收入增长：而后者可以利用g e 在金融和产业的优势实力带来高回报。g e 的各业务集团的组合是为了达到一个目 标一一在任何一个经济周期都能够实现业绩目标。“我们是一个总体之和大于部分 的企业，我们时刻能够把握这些周期。”5 而在实际业务表现上，在2 0 0 1 年，长周 期业务集团为g e 贡献了约4 0 的净利润。这些业务集团的业务领域主要集中于全 球基础设施建设，在技术和服务方面占据强有力的地位；而短周期业务集团则贡献 了约2 0 的净利润。它们的业务领域主要集中于对经济周期更敏感的消费者产品和 工业产品市场。g e 在这些市场中均居于领先地位。 从2 0 0 4 年1 月起，g e 重新从利润和现金流的角度对各个业务集团进行定位， 将下属的1 1 个集团定位为增长引擎和现金增长点。其中的7 个增长引擎产生8 5 4 “g e n e r a le l e c t r i ca n n u a lr e p o r t2 0 0 1 ” 5 杰夫伊梅尔特在2 0 0 2 年股东大会上的讲话，h t t p ：w w w g c c o r n c n p r e s s r o o m r e a d a s p ? n e w s i d = 4 3 3 。 通用电气多元化企业战略成功要素分析 北京邮电大学硕士学位论文第8 页拱4 5 页 利润，它们是在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领 先者；另外的4 个现金增长点能够在增长的经济环境下持续产生现金流和利润。如 图1 4 所示。 增长引譬 瑾童增毒点 图1 3 ：g e 业务定位图 资料来源：( ( g e 2 0 0 3 年财务报表 通 b 气多元化企业战略成功要素分析 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共4 s 页 第二章g e 的战略变革历程 提到多元化，必言g e ，g e 是世界上多元化最成功的极少数企业之一。可以说， g e 的战略变革能力为其多元化起到了关键性的作用。尤其是二十世纪八十年代杰 克韦尔奇掌舵及2 0 0 1 年伊梅尔特接任以来，g e 总是能够随着外界环境的变化而 调整自己的战略。这些重要的战略举措主要有业务重组、全球化、服务、质量、电 子商务以及业务再重组等。 毋庸置疑，多元化除了为g e 带来巨大利润和超大规模的同时，也带了许多其 它的好处：第一，分散经营风险；第二，产生协同效应；第三，稳定企业收益；第 四，充分发挥企业潜力；第五，增强内部的融资能力；第六，扩大企业的市场权利； 第七，培育新的经济增长点；第八，调动企业各级管理人员的积极性。6 另外，多元 化还为g e 培养了大量的多面手人才。 2 1 业务重组 8 0 年代开始，世界经济越来越富有竞争性。美国经济显得越来越不景气，通 货膨胀日趋严重，生产率逐步下滑。通用电气自身也亟临着公司机构臃肿、等级森 严、对市场反应迟钝等问题，在全球竞争中正走下坡路。 韦尔奇临危受命，决定对g e 进行大规模改革。按照他的理念，在全球竞争激 烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存 在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。韦尔奇 认为通用的力量在于技术资源和财力资源，应将这些资源投入具有高科技内容、高 开发费用、高持久力的企业中核心企业、高科技企业和服务业一一韦尔奇的“三 个圈”。g e 至今现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内 数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势； 第四，能充分利用g e 特定的杠杆优势。同时，韦尔奇倡导“速度、简单、自信” 的企业文化，借此来推动g e 实行精兵简政、改变官僚主义的政策。 6 企业战略选择：企业发展航标圈，魏杰著，中国发展出版社，2 0 0 2 年，第3 3 3 8 页。 通用电气多元化企业战略成功要素分析 北京邮电大学硕士学位论文第1 0 页共4 5 页 税 图1 4 ：杰克韦尔奇的“三个圈”7 这一阶段，g e 共出售了价值1 1 0 亿美元的企业，并且也大胆地买进了价值2 6 0 亿美元的新业务，8 与此同时他们还解雇了1 7 万员工。在关停的同时g e 逐渐转向 高科技和服务，到1 9 8 4 年末，通用各企业在市场上频频占领统治地位。从1 9 8 1 年 到1 9 9 0 年，通用的销售额从2 7 0 亿美元翻番至5 4 0 亿美元，股东资本盈利率从1 7 上升到2 0 ，股票市值从1 2 0 亿美元上升到5 8 0 亿美元。 2 2 全球化 二十世纪八十年代中期，世界走向和平与多极化，市场日益开放，地理障碍变 得日益模糊，甚至毫不重要，全球竞争逐步加剧。 g e 因时而动，1 9 8 7 年韦尔奇正式宣布，数一数二原则必须应用到世界市场上， 从此g e 开始了大规模的全球化之路。9 同时，g e 制定了要成为最低成本的全球竞 争者的战略目标，提出了要利用全球智力资源，实现技术人员和管理人员国际化的 全球化战略方针。他们采取了收购、同盟和合资的战略性措施，放弃了家用电子企 业，大力发展医疗系统、金融服务系统等具有竞争力的业务。 g e 认为，全球性的增长需要的不仅仅是产品的交易。他们的经验是，如果计 划在某个市场取得成功，就必须在那里进行相应的投入，发展当地的经营能力和客 户关系。不仅出口产品和服务，同时还要存新的市场开发本地生产能力和经营能力。 在1 9 8 5 年到1 9 9 5 年间，通用的海外收入占总收入的比例从2 0 增至3 8 。1 9 9 9 年海外销售收入占总销售额的4 1 ，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍 7 掌握命运一通用电气的改革历程，【美 诺尔m 蒂奇，斯特拉福德舍曼著， ：海译文出版社 1 9 9 6 年第9 9 页。 8 韦尔奇的接力棒伊梅尔特的“通用”之路，仵宏几张炜蔷，地震版社，2 0 0 4 年版，第8 2 贝 9 韦尔奇的接力棒伊梅尔特的“通用”之蹄，仵z ：几，报炜著，地震出版社，2 0 0 4 年版，第8 2 页。 通川l 乜气多7 化企业战略成功要素分忻 j ! 室塑皇查堂堡主堂垡丝壅蔓! ! 蔓苎箜里 以上。2 0 0 3 年g e 在美国以外市场的销售收入近6 1 0 亿美元，上升了1 4 ，2 0 0 4 年预计再增长1 5 。 全球化使得g e 可以在全世界的范围内发现并吸引无止境的人力资本库最 优秀的人才加盟g e 。g e 在美国以外的地方生产和销售产品的历史已达1 0 0 年，领 导团队中有三分之一的人具有全球工作经验。 2 3服务 二十世纪九十年代以来，制造业逐步衰退，服务业成为未来发展的浪潮。g e 认识到，他们的家电等商品受到了来自日本、中国等亚洲国家的强烈冲击，服务业 将是今后的发展方向。服务业收入潜力巨大，增长速度要远远超过制造业的增长速 度，而且利润率要比产品领域的利润率高5 0 。 按照韦尔奇的说法，对市场上的任何产品来说，都存在着更大的经济系统，而 产品本身只是其中一部分。产品是利润产生过程的催化剂，是使物体运动的触发器。 产品一旦买回来，还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。通常，这些“非产 品”或“后产品”相关的收入，要比直接销售产品的收入大得多，就利润而言，相 差更多。韦尔奇看到利润正从产品移往产品售出以后的过程，所以他利用这种转移， 改变了g e 的价值获取体制，提出了为客户提供全套解决方案的口号。所谓全套解 决方案，就是还要为客户提供产品以外的服务。 1 9 9 4 年通用制定了服务战略规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执 行委员会专门策划服务业。此后，通用资产服务公司逐步实现了较快增长。同时， g e 的服务对象不断拓展，甚至包括竞争对手的产品。9 0 年代以来，通用电气在全 世界大量收购引擎维修等方面的服务商店，和各航空公司签订维修合同，获得发动 机维修业务，其中包括了竞争对手( 例如罗尔斯罗伊斯和布莱特惠特尼) 销售 的产品。这极大地增强了通用服务力量，使得通用服务业和制造业得到彻头彻尾的 脱离。 如今，g e 的服务正从零部件调换、大修和机器维护等传统型业务转向更广阔 的视野。g e 的新视野包括投资于业务和技术以提高已安装设备的性能以及现有的 服务方式。通过更先进的技术，g e 拥有超越传统服务重新设计现有装机基础的能 力。这一做法同样极大地提升了其客户的竞争优势。 g e 将服务这一概念从保持产品良好运行转变成提高客户的业务质量。将“设 备维护”的概念从简单的调试发展到升级核心技术、分享最佳实践。在能源市场中， g e 建立了资产优化业务以提高客户的能源使用效率、运行时间和环保性能。g e 使 用p r e c i s i o nd i s p a t c hs y s t e m r v ( 铁路交通行业最完善的综合交通管理系统) 提高火 车机车的使用率和客户服务。在医疗健康领域，8 0 0 0 多台已安装设备接入了宽带网 络。g e 使用这项技术主动进行产品的远程升级和维修，为客户带来更多的运行时 通用电气多元化企业战略成功要豢分析 北京邮电人学硕士学位论文第1 2 页共4 5 页 间和收入。g e 自推出c a t 扫描仪以后，就是在“连续服务”的旗帜下开展工作的。 每一年g e 都能发现带来大量业务的新领域，2 0 0 3 年发现无损检验( n d t ) 领域， n d t 将医疗健康集团的成像技术应用于航空、水处理和石油天然气领域，为客户提 供预防性维护，并将n d t 纳入服务协议，可以想见未来将有巨大的增长空间。1 0 在大力发展服务业的同时，作为服务业之一的金融服务业更是被给与了特别的 关照，得到了迅速的发展。据估计，从1 9 9 1 年到1 9 9 6 年，如果没有金融服务集团， g e 的年营业额每年只会增长4 ，而加上它之后却翻了番，达到9 1 。儿 在韦尔奇就任通用电器c e o 以前，公司基本上是一个制造业实体：收入的8 5 来自制造业，仅有1 5 来自服务业。以产品服务为中心使g e 从1 9 8 0 年8 5 的 收入米自产品销售的一家公司，转变成了今天7 0 的收入来自产品服务销售的公 司。2 0 0 3 年，g e 的服务收入达到2 3 0 亿美元，上升了1 0 。从2 0 0 3 年到2 0 1 0 年， g e 计划在服务领域获得总额为2 0 0 0 多亿美元的销售额和6 0 0 多亿美元的利润。 2 4 质量 二十年代九十年代中后期，世界短缺经济时代基本结束，产品质量越来越受到 用户的重视。然而，作为顶级公司的g e ，其产品和生产工序尚未达世界一流质量 水准，相比之下，g e 一些竞争对手的质量却技高一筹，如惠普公司、德州仪器公 司、摩托罗拉公司以及丰田公司等。对此，韦尔奇坦白地谈到：“通过不断的升级 和更新，我们已大大提高了通用电气产品和服务的品质。但是，我们做得仍然远远 不够，我们也仍然远远不能够于那些拥有世界顶级产品的公司相提并论。这些公司 己超越了于其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动，“品品质到 达更新、更高的层次。”n 通用电气认识到，只有在“质量”上寻找到突破点，公司才有可能成为全球最 具有竞争力的公司。于是，韦尔奇再次推出新的公司战略：质量战略，并将六西格 玛质量体系作为质量战略行动计划的主题。 联想公司和摩托罗拉公司最早实施了这项标准，但韦尔奇的创新之处在于他不 仅像别人那样把六西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域。韦尔 奇利用“无边界”和“群策群力”的企业文化促使目标实现。他号召唤起员工的热 情，督促他们参加质量行动，否则将解雇，并对所有雇员展开了全面的项目培训。 韦尔奇建立了通用a 己的培训学院，拥有高素质的教师队伍，他自己就是其中的一 员。六个西格玛质量教学是韦尔奇培训员l ：的重点，这项被摩托罗拉公司首先使用 在变幻莫测的世界中保持增长g e 2 0 0 3 年公r d 年报。 ”韦尔奇的接力棒伊梅尔特的“通j f j ”之路，仵宏元，张炜苫地震版社2 0 0 4 年版第l o o 贞。 “杰克书尔奇的2 9 个领甘秘诀，【羹】史雷特( s l a t e r , r ) 著，吴溪译，机械t 业版社2 0 0 1 年版，第2 1 8 贝。 通用电气多，化企、世战略战功瑶素分析 韭室坚皇查兰堡主兰竺丝苎曼! ! 墨苎竺壅 的制度在韦尔奇的推动之下，培养了大批通用黑带、蓝带员工，为塑造通用牢固的 高品质形象立下了汗马功劳，使通用产品的合格率达到9 9 9 7 。同时，它也是韦 尔奇努力建造一种高品质学习模式的理想工具，成为规范通用学习行为的标准。 六西格玛使g e 更加接近客户，并提高了自身的生产率。在2 0 0 1 年，g e 完成 了6 0 0 0 项“立足客户，服务客户”的六个西格玛项目，意味着g e 确实将六个西格 玛带给客户，在现场就具体的项目和他们一起工作。同时，六个西格玛使g e 公司 从内部转向外部，改变了员工的思维方式和培养未来领导人的方式，使g e 成为一 家真正以客户为中心的企业。 1 9 9 6 年，也就是g e 开展六西格玛的第二年，g e 从与质量相关的节约中得到 大约2 亿美元的收益。1 9 9 7 年，当六西格玛质量标准深入到g e 的各项营业活动中 以后，g e 的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的1 5 的大关，接近1 6 。 到1 9 9 8 年，g e 已为实施六西格玛投入了1 0 多亿美元，它所产生的财务方面的回 报已进入几何极数增长的阶段：1 9 9 8 年在扣除了在同年所作投资后还节余了7 5 亿 美元以上，g e 的营业利润率升至创记录的1 6 7 ，比1 9 9 7 年提高了整整一个百分 点。1 9 9 9 年，g e 的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，“六西格玛“给 g e 带来了2 0 亿美元的收益。1 3 2 5 电子商务 互联网时代的到来，导致企业必须改变传统的运营方式。互联网的冲击将通用 电气置身于一场令人难以置信的体制变革之中，通用电气面临有史以来最大的机 遇。所以，通用电气又制定了下一步目标：要在最短的时间内迅速转变成一个全面 电子商务化的公司。 2 0 0 0 年3 月9 日，g e 资讯服务集团宣布新的策略方针，包括仓q 立两家新公司 g e 全球交互服务公司及g e 系统服务公司，体现了该公司对扩展电子商务服务 的承诺。这两家新公司将提供当前市场上最全面的环球“b 2 b ”服务。g e 全球交互 服务公司将专注于四个主要的高增长市场：互联网数据交换、企业应用整合软件、 采购软件和服务、贸易伙伴交易公司。1 4 在实行电子商务的过程中，g e 重点采取了以下措施：( 1 ) 重塑供销生产体系： 部分原料采购和产品销售通过互联网进行；( 2 ) 采取减少“中间环节”或处理步骤， 并以电子商务过程加以替代的做法，来降低产品的制造成本；( 3 ) 开展“摧毁你的 业务”工作，看如何利用互联网威胁通用现有部门的业务：( 4 ) 建立“壮大你的业 ”铲六个西梏玛”g e 成功的之道，载于h t t p ：2 1 9 2 3 9 6 1 9 8 ：8 0 8 0 h s t j h a o s h u t j l x g m4 h t r a 。 1 4 韦尔奇管理艺术领导型管理，赵光中主编，中国时代经济出版社2 0 0 2 年版，3 9 3 页。 通用电气多7 化企业战略成功要素分析 北京邮电大学硕士学位论文第1 4 页共4 5 页 务”部门，研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会；( 5 ) 建立内部部门间的 信息共享。 图2 1 ：g e 的电子商务图示 在g e ，6 0 的资源集中在“前线”面对客户、推动增长、制造、销售以 及财务控制。另外4 0 在后勤提供支持，以及编写和传播信息。g e 认为，2 1 世纪的数字化公司的后勤规模更小，更多的资源将被用来实现增长和推动客户成 功。电予商务令g e 速度更快，能够随时检验工作成效，尤其是领导者管理各自业 务集团所需的1 0 到1 5 个关键指标实现了在线、实时和全员共享。 g e 将电子商务主要应用于设计和规划、采购和制造、销售和发货以及结算和 支持。网上的设计和规划将开发周期缩短了一倍，购买和制造使基础设施的投入、 产品的成本大幅降低。更重要的是用电子商务进行网上竞标采购，进行无人化的生 产，无人化的报告，这种报告不用花大量的人力来做，用电子商务自动生成，还提 供网上服务和付款。如图2 - 1 所示。 自1 9 9 8 年到2 0 0 1 年g e 已对信息技术投资了1 0 0 亿美元，以使数字化成为公 司的关键部分。同时，电子商务也为g e 的发展起到了重大的作用。2 0 0 0 年，g e 超过8 0 亿美元的产品和服务是在网上销售的，并在网上进行了价值超过6 0 亿美元 的竞价采购。“2 0 0 1 年仅通过“电子制造”和“电子采购”，g e 就节省了1 9 亿美 元的成本。电子商务对塑料集团2 0 0 1 的生产率贡献了两个百分点。据g e 介绍，通 过电子商务手段可节约运营成本5 0 。 “追求啦越浅析通用l 电气的成功之道”，赵先美，鞍于家 乜科技，2 0 0 3 年第3 期，第2 6 负。 “( ( g e 2 0 0 1 年股东年会：川确通用电气创记录的业蝻及杰克韦尔奇2 0 年管理经验总结0 杰克b 尔奇 通用电气多儿化企业战略成功要紊分忻 北京邮电大学硕士学位论文 第1 5 页共4 5 页 2 6 业务再重组 本世纪初，生产力过剩和价格压力使全球经济的相互依赖性目趋严重，并且， 更加动荡和变化的世界也对g e 产生着重要的影响。再加上“9 1 1 事件”尚未平息 的不安定因素和股市的泡沫影响长远，使得航空和能源行业低迷、油价高涨、工业 需求疲软。g e 再一次面临改革。 2 0 0 3 年，g e 提出了“在增长缓慢、动荡的全球经济中获益，在可获得高增长、 高回报的新市场中站稳脚跟”的目标。 为此，g e 采取了以下战略措施：( 1 ) 减少保险业务的投入；( 2 ) 拓展中国和 欧洲市场；( 3 ) 重点支持六个有发展前途的新平台：医疗信息技术、水处理、石油 天然气、安防设备和传感器、西语广播电视和美国消费者金融服务：( 4 ) 投入大量 资金进行业务重组，将原来的1 3 个业务集团组合为1 1 个，按照增长引擎和现金增 长点进行定位；( 5 ) 增加工程师、销售人员和服务资源数量，加大研发投资；( 6 ) 提出了新口号：i m a g i n a t i o na t w o r k ( 想象成真) 。 在恶劣的经济环境中g e 2 0 0 2 年实现了7 的净利润增长和1 0 的现金流增长。 2 0 0 3 年销售收入增长l ，达到1 3 4 2 亿美元，会计变更前利润增长3 ，经营活动 产生的现金流量增长了2 8 。” g e 在2 0 0 3 年的年报中提到：“我们围绕市场对业务集团进行了重组，从而简 化经营并加深客户联系。我们更决定投入3 0 0 亿美元进行业务的调整，以期加快工 业业务集团的增长、提高金融业务的回报率。” ”在变幻莫测的世界中保持增长g e 2 0 0 3 年公司年报 墟在变幻莫测的世界中保持增长g e 2 0 0 3 年公司年报 通用电气多几化企业战略成功要豢分析 北京邮电大学硕士学位论文第1 6 页共4 5 页 第三章多元化战略成功要素分析 g e 的战略变革取得了巨大的成功，在其成功的背后必然蕴含着一系列的关键 因素。g e 独特的企业核心文化、“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组 合、强大领先的技术创新能力、雄厚坚实的财务与审计实力，再加上基础管理方面 的规划管理、核心的业务管理系统、人力资源管理与培训发展、组织管理等都能够 做得相当到位。这些都为其战略实施的成功起着关键性的作用。 3 1 独特的企业核心文化 对于以多元化业务而存在的g e 而言，其独特企业文化是其之所以存在与发展的 基础。而于国内众多“以中国传统文化”为基础去构筑企业文化而摆脱不了“权谋” 影子的文化或领导者“英雄”思想不同的是，g e 的企业文化则是作为企业成长与 应变环境所需的哲学观察而不是某个领导者个人的思想，并可将适应市场变化的企 业文化与维持当面良好的经营状况的竞争战略分开。 比如，韦尔奇所倡导的“无边界”，显然是对应g e 运营管理系统中的战略规划 而言的，在这个阶段中，所有的人都可以针对g e 的未来发展而“狂想”。而在g e 2 0 世纪8 0 年代为自己设定的远景中，非常清楚地表面了文化与商业目标之间的关系： “在我们所从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革， 既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”。在这里，变革文化显然是g e 适应 环境变革的哲学观。在g e 的运营系统中，g e 的核心价值观“坚持诚信、注重业绩、 渴望变革”，也是切实有效地作为其四大战略( 全球化、服务、6 西格玛、电子商务) 背后的推动力而使用的。 g e 员工及卓越的确领导者也永远坚守如上三个传统：坚持诚信、注重业绩、 渴望变革，以及：对客户充满热忱：褒奖德才兼备，培养精英人才，为全