（工商管理专业论文）飞利浦亚明照明有限公司和田路工厂MRPⅡ实施的启示.pdf

飞利浦亚明照明有限公司和田路工厂m r p i i 实施的启示 y 3 6 2 5 6 j 随着信息技术的不断发展，大量新技术的采用，中国企业必须面 对日益激烈的竞争压力，信息管理成为企业管理的核心部分，企业 必须建立完善的制度和流程，才能在竞争中保持优势。 本文试图通过一个实例一一飞利浦亚明照明有限公司和田路紧凑 型节能灯分厂实施m r p i i 的过程，分析实施中的问题，提出解决方 案或建议，一方面对本企、l k 今后计算机管理系统的升级作峰参考， 另一方面也可以对其他企业实施m r p i i 系统提供借鉴。 中文关键字 制造资源计划，飞利浦亚明照明有限公司，和田路工厂，流程 匕利浦业明照明有限公司和山路上厂m r p i i 实施的肩玳 a b s t r a c t w i t ht h e r a p i dd e v e l o p m e n to f i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y u s i n g ，t h e e n t e r p r j s e s i nc h i n ah a v et of a c ew j t ht b e d e v a s t a t j n gc o m p e t i t i 0 1 1 1 n f o r m a t i o nm a n a g e m e n th a st a k e nm o r ea n dm o r ei m d o r t a n tr o l ei n c o r p o r a t em a n a g e m e n t t h ee n t e r p r i s em u s te s t a b l i s ha p e r f e c ts y s t e i t l 0 fm a n a g e m e n tt ok e e pt h ea d v a n t a g e0 f0 t h e rc o n l p e t i t o r s t h isp a p e rt r yt ou s eac a s es t n d yo ft h ei m p l e m e n t a t i o no fm r p l li i 1 p h i l i p s & y a m i n gl i g h t i n gc o ，l t d ，a n a l y s i st h ep r o b l e mi np r a c t i c e ， g i v e s o m e s n g g e s t i o n s o rs o l t i t i o n s t h a tw ij 1b e h e i p f u l t oo t h e r e n t e r p r i s ei ni m p l e m e n t i n gm r p l i k e yw o r d s m r p i i ，p h i l i p s & y a m i n gl i g h t i n gc o ，l t d c f lf a c t o r y ，p r o c e s s 2 ! 型塑些塑望翌鱼壁垒望塑宴堕! ：竺些! ! 壅堕塑旦立 1 案例背景 1 1 公司简介 飞利浦亚明照明有限公司是一家成立于1 9 9 4 年的合资企业，中 方投资占4 0 。主要从事光源产品的研究、制造和销售，短短数年 间，飞利浦亚明凭借自身雄厚的技术力量和卓越的制造管理，先后 开发和改良了高强度气体放电灯( h i d ) ，引进全套自动化生产流水 线生产紧凑型荧光灯( c f l ) ，扩充卤钨灯( h a lo g e n ) 生产l 殳备，优 化普通照明白炽灯( g l s ) 技术力量，目前公司产品涉及白炽泡、卤 钨灯、汞灯、钠灯、金属卤化物灯和节能灯六大类，上千个品种。 年销售额接近7 亿元人民币。 公司目前有三个工厂，拥有员工2 千多名，其中博士1 人，硕士 7 人，本科学历1 4 8 人，大专学历1 2 2 人。公司先后通过了i s 0 9 0 0 2 ， i s 0 9 0 0 l 的第三方认证，以后又通过了i s 0 1 4 0 0 0 的认证，随着公司 规模的不断扩大，需要有一套比较完善的信息管理系统，公司于1 9 9 8 年1 9 9 9 年对三个工厂以及中心部门进行m r p i i 的实施。目前公司 年销售额接近6 亿元人民币。 1 2 公司组织结构 公司组织结构如下图： c f l 工厂位于和田路，以下称和田路工厂。 ! 型塑些塑竖型鱼堡垒望堑里堕生二尘竺生生茎塑型坐生里一 1 3 和田路工厂简介 和田路工厂的组织结构如下图 ( 图1 2 ) 和田路工厂生产节能灯，产品有两大类，弯管类产品s l e p l e u ( 简称为u 形) 和接桥类p l s ( 简称为h 形) 。h 形灯品种相对少一 些，有5 个功率4 种颜色，2 0 多个品种，如果考虑到客户对标识和 包装的不同要求，品种还要增加。其生产流程如下： + ( 图1 3 ) 飞利浦亚明照明有限公司和田路工厂m r p i i 实施的启示 该生产线速度稳定，运行已有4 年，生产效率和材料消耗比较稳定， 为降低成本，材料不断国产化，人员也在不断精简。h 形灯的装配 外发给供应商。 u 形灯的品种相对较多，该灯由于电子镇流器，外壳，以及紧凑 程度的不同，可以有四种功率，2 种颜色，5 种外壳( 无外壳，球形， 柱型棱镜，舒适型和梨型) ，2 种电压( 1 1 0 2 2 0 ) ，2 种包装形式( 普 通型超市吊卡型) ，加上客户的不同要求，品种多达5 0 0 种。生产 流程如下： u 型生产流程 ( 图1 4 ) ! 型塑些型璺塑鱼坚竺望塑里塑! ：! 坚! ! ! ! 兰塑塑旦! ：一 上工段的生产速度和效率稳定，但装配的速度有不同。装配流程 ( 图1j ) 立型塑垩塑璺塑塑堡垒旦塑里堕三 尘堡墨生型型塑旦重一 2m r p 简介 2 1m r pi l 历史 自1 8 世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展， 出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相 似的营运目标，即实现企业资源( 包括资金、没备、人j 等) 的合 理有效的利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造 业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控 制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状 况的及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具 有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应 运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是 库存管理的方法和理论。这期问的研究主要是寻求解决库存优化问 题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处 理问题。直至5 0 年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信 息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。 而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更 为明显。 1 9 5 7 年，美国2 7 位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库 存管理协会( a m e r i c a r lp r o d u c ti o na n d 1 1 1 v e f l t o r y c o n t f o l a ss o c i a t i o i l ，简称a p i c s ) ，旨在研究、交流与宣传生产与库存控 制的原理与技术。1 9 6 0 年前后，由a p i c s 的物料需求计划( m a t e f i a l r e q u i r e m e n t s p l a n n i n g ，简称m r p ) 委员会主席j o s e p ho r l ic k y 等 人第一次运用m r p 原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件 系统。a p i c s 的成立与第一套m r p 软件的面世，标志着现代企业管 理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展目前企业管理软件 产业欣欣向荣，至9 0 年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企 业管理软件开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。纵观企业 管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一步发展 均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主 要可以划分为以下几个阶段： 2 1 1 时段式m r p ( t i m ep h a s e d m a t er ia ir e q u ir e m e n t s p ia n n in g ) 系统 在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品 成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是 进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采 购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料 的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现 没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就足 匕利浦亚明照明有限公司和f r | 路工厂m r p i i 实施的启小 在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经 验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际 上都是着眼于“库存补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有 一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法 来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预 测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。订货点 法的假设条件是：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连 续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填 满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从m 难以解决“何州 货”这一库存管理中的核心问题。 六十年代时段式m r p 就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的， 它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理， 其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就 是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记 录和存储状态数据，从而解决了何时定货以及订货数量词题。 m r p 系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求莓，以 便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。m r p 系统假设：物 料清单( b i 0 fm a t e l i a l ，简称b o m ) 和库存记录文件的数据完整 性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算 的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间 时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时 到齐；每项物料的消耗都是间断的。在运行m r p 系统的前提条件包 括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独 立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单( b o m ) ： 第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，m r p 系统 输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求 量预测，库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处 理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、 物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用 户的需求，m r p 系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各 种反常信息报告；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。 2 1 2 七十年代闭环式m r p 系统 由于运行m r p 系统的前提条件是要有个主生产计划，这意味着 在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证 生产计划的实现。因此，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么， m r p 系统就显得无能为力了。其次，建立m r p 系统还假定物料采购 汁划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物 料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或 运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下， m r p 系统的输出将无法实现。因此，m r p 系统计算出的物料需求的 | 期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足 而无法生产。要解决以上问题，在实际使用m r p 系统时，往往预先 编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产 飞利浦亚明照明有限公司和田路工厂m r p i i 实施的启可 能力与实际生产能力进行比较。此外，在实际使用m r p 系统时，对 于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。 总之，在m r p 系统的应用中，需要人工介入较多。而且m r p 系统也 没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成， 因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。 为了解决以上问题，m r p 系统在七十年代发展为闭环m r p 系统。 闭环m r p 系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业 计划和采购作业计划也全部纳入m r p ，形成一个封闭的系统。其原 理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必 须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物 料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中， 将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整， 从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一 个“计划一一实施一一评价一一反馈一一计划”的封闭循环过程。它 能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点 己大大超越了m r p 系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的 应变能力大大增强。 在七十年代以前，许多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机 上进行了物料清单的分解工作，但始终未能建立闭环m r p 系统，主 要原因在于：当时对主生产计划尚未充分理解，在生产过程中，虽 然对生产能力计划和调度进行过偿试，但由于没有有效的优先级计 划作为依据，所以这种偿试也没有效果。此外，当时的计算机性能 尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何 真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出 现才使闭环m r p 成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解( 而 不是过去的按月分解) 的能力，使得m r p 成为一个实际的计划系统 和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环m r p 也是计算机技术 向前发展的产物。 2 1 3 八十年代的m r p | i ( m a n u f a c t u r i n g r e s o ur c e p la n n in g ) 系统 在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水 平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往 往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统也越多。 事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不 同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间 联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。 闭环m r p 系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统。 但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所 涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中 是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，共 至造成数据的不一致性。 在更高的管理层次上也有类似的问题。用j ：最禹层管理的经营规 飞利浦业明照叫有限公司和田路工rm r p i i 实施的启示 划要回答以下三个问题：我们要销售些什么? 我们有些什么? 我们 必须制造什么? 生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于， 经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划 的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去 了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考 虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产 规划的总和用货币来表示而已。 于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的 重复性上作，减少数据问的小致性现象午提高j ：作效率。实现资 金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一 起，形成一个系统整体，这使得闭环m r p 向m r pi i 前进了一大步。 最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统 集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划( m a n u f a c t u r i n g r es o u r c ep 1 a n n i n g ) 系统，英文缩写还是m r p ，为了区别物料需求 计划系统( 亦缩写为m r p ) 而记为m r pi i 。 m r pi i 系统具有如下特点： m r pii 把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产 管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤 为密切。 l d r pi i 的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一 数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的 一致性。 m r p i i 具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来 将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告； 模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原m r p 系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。 2 1 4 九十年代的e r p ( e n t e r p r is 6r e s o ur c ep ia n n in g ) 系统 随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进步扩 人，以及市场与客户需求变化的进一步加速，八十年代m r pi i 主要 面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为九十年代面向社 会( 企业内外部) 资源怎样进行有效利用与管理的思想，这就是企业 管理系统发展到九十年代的e r p 系统中蕴涵的管理思想。对这种管 理思想的变化与发展需要我们从社会经济与时代背景的发展变化来 进行分析。 从世界范围来看，在八十年代中期前后，社会经济发展发生了重 大变化，有人根据这种变化将八十年代中期以前称之为工业化社会 ( 1 1 3 d us tr i a ls o c ie t y ) ，而将八十年代中期以后则称之为合成化社 会( s y n t h e t i cs o c i e t y ) 。 在八十年代中期以前，企业所处的工q p 化社会具有如下特点： 企业管理是围绕着以一种独特的方式生产产品。止如罗伯特氅奇所 飞利浦亚明照明有限公司和田路工厂m r p i i 实施的启示 描述的，工业化社会是“适应于制造大量相对简单而又标准化的产 品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是，随着生产 规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。”工业化社会的特 征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分 解为元件。这种社会的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件 的最优化生产，从而构成最优化的整体。 企业追求市场竞争优势。在工业化社会，企业竞争优势来自对效率 的追求。因为，在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。 企业竞争的空间有限。企业在市场化竞争中发展，但大多数企业发 展仍受到地域性限制。这主要是由于企业国际化发展需要规模与实 力，同时企业国际化发展也需要各国开放自己的市场，此外，企业 国际化发展还需要信息化管理与控制手段。 飞利浦亚明照明有限公司和田路工厂m r p i i 实施的启示 3 项目实施 3 1 前期准备工作 3 1 1 需求分析 灯泡产品属于必需品，用量大，厂商多，竞争十分激烈，目前国 内市场有g e ，n a t i o n a l ，o s r a m ，p h i l i p s 等国际著名品牌进入，国 内也有不少品牌，如波力通，华飞，南京7 7 2 ，华美，华光，亚明， 杭州等。飞利浦亚明照明有限公司目前有“飞利浦”和“亚明”两 个品牌，我们的目标是成为国际制灯行业的龙头老大，为了在竞争 中取得优势，必须不断降低成本，提高服务质量，以满足顾客的需 求，那么采用先进的管理系统，降低库存，缩短交货周期，减少差 错率成为必然有效的手段，内在的需求和外部的压力迫使我们采用 一套科学的管理系统帮助实现企业经营目标。 在这样的市场竞争中取胜的关键在于挖掘自身潜力，采用先进技 术手段改善自身管理模式，特别是供应链管理，以降低成本、缩短 生产周期进而提高企业竞争力。生产基地的增加，使得供应链相应 发生变化，而成本管理也随之变得复杂化，。这种需求具体体现在以 下七个方面：企业在制造资源的调配，企业资金的统筹运用，销售 策略的优化，成本控制，应变能力的增强，服务水平的提高，内部 管理机制的规范。 向市场经济的过渡打破了计划经济下的平衡，企业管理面临诸多 挑战，买方市场上的企业竞争和全球市场一体化带来的国际竞争更 加重了企业的困难，如何减少库存、进行成本控制和提高用户满意 度等许多问题成为企业当务之急。要想有效地解决这些问题，其根 本出路是在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。实施m r pi i 是 提高竞争力的有效手段。 公司实旌m r p i i 的目的在于通过科学的管理思想和先进的管理手 段，对企业各种资源进行有效和集成的管理，加快信息的处理和传 递，为决策提供科学依据；同时通过加快物流速度，加速资金周转， 进一步控制生产制造过程和产品成本，提高企业对市场的应变能力， 不断提高客户服务水平，增强员工的现代化管理意识和水平，为企 业战略目标的实现打下良好基础。 随着飞利浦亚明照明有限公司业务的迅猛发展，产量也迅速增 加，而公司人员素质的提高远远跟不上企业发展的要求，出现了一 系列管理问题，主要有以下几个方面： a ) 库存管理问题 原先人工记帐和手工报表变得十分吃力，库存问题也日益突出， 库存记录准确性也大大下降，导致经常出现以下问题： 帐与实物不符； 生产调度因得不到正确的库存数据，制定出的生产计划常因缺料 而停工： 1 4 ! 型塑垩塑璺塑蔓嘎竺望塑里堕：! ! 翌些! 壅塑塑堕! - 一 外包供应商因得不到正确的库存数据和采购计划，为提高保险系 数而盲目采购，导致物料不配套和库存恶性增加； 由于缺料停工造成企业资源浪费，设备利用率低。 为保证生产经常空运材料，成本增加。 b ) 成本和资金利用率问题 由于库存问题的日益严重，物料短缺造成产品生产周期加长，成 本无法进一步降低，影响企业的竞争力；再加上庞大的库存占用了 大量资金，导致资金利用率降低，影响公司资金周转。 c ) 信息反馈和管理效率问题 由于管理手段落后，引起许多问题。首先，公司领导和各级管理 人员得不到准确及时的信息反馈，导致一些错误决策和滞后的决策， 给企业带来一定的经济损失；其次，各级管理人员整天忙于繁杂的 日常事务中，管理效率低下，管理人员没有时间致力于实质性的管 理工作，从而提高自身管理素质，促进企业的进一步健康发展。再 次，由于信息反馈不及时，企业预测能力和应变能力也较差。 3 ，1 2 投资回报分析 飞利浦亚明照明有限公司一些成本数据： 年销售额：6 亿 雇员：2 1 0 0 人 厂房数： 3 生产过程：高速流水线制造和组装 产品：按定单生产， 税前净利润：销售额的5 一线工人劳动成本：0 4 亿 年采购量：4 亿 库存资金：1 1 亿 以下是投资回报分析 表3 1 是成本估算 ( 表3 1 ) 成本一次性 c 一计算机( r m b )循环( r m b )说明 硬件1 ，0 0 0 ，0 0 03 6 ，0 0 0公司需要对 它们的计算机增f 加一些新的硬j e 利浦业叫照明自限公司和j 路工。m r p i i 实施的艏可 件。其中一部分 需要外购，一些 可以租借。 软件1 ，0 0 0 ，0 0 0 系统和程序4 ，0 0 0 ，0 0 05 0 ，0 0 0数据处理费 编制用包括对软件的 安装、修改、接 口处理、强化功 能、维护和写文 档。 b 一数据一次性循环 说明 库存记录准3 0 0 ，0 0 0 6 0 ，0 0 0包括新设备 确性 和一个全职的周 期盘点员。 物料清单的5 0 ，0 0 0 清单需要重 准确性和结构 新调整为模块化 格式。在这一工 作中需要有经验 的工程师 a 一人 一次性循环说明 项目小组2 5 0 ，0 0 0 个全职的 项目领导者和 个助手，大约需 要用上1 8 个月 在外培训 1 0 0 ，0 0 0 包括出差 内部培训1 0 ，0 0 0 5 ，0 0 0 费用包括录 象、加班。 专业指导1 0 ，0 0 0 3 ，0 0 0 需要资深的 m r p i i 专家每四 到八周来作一次 为期天左“i 的 访问。 总费用 6 ，3 7 0 ，0 0 0l5 4 0 0 0 飞利浦亚明照明有限公司和田路上厂m r p i i 实施的启五 表3 2 是效益估算 ( 表3 2 ) 收益改善的 职能百分 比年收益 当前( r m b ) ( ) ( r m b )说明 销售6 0 0 ，0 0 0 ，0 0 0l o a t5 3 ，0 0 0 ，0 0 0由于客 户服务质量 的改善，销 售和市场部 计划提高 l o 的销售 额。公司的 净利润已经 按销售额的 5 计算 一线劳4 0 ，0 0 0 ，0 0 05 2 ，0 0 0 ，0 0 0 动生产率 采购成4 0 0 ，0 0 0 ，0 0 02 a t 5 0 4 ，0 0 0 ，0 0 0 本减少 库存减1 1 0 ，0 0 0 ，0 0 08 a t8 7 0 4 ，0 0 0计划减 少 少8 的库 存。已降低 运送费用的 l5 过时废3 0 0 ，0 0 02 0 6 0 ，0 0 0 弃 年总收 9 ，7 0 5 ，0 0 0 f i a t 减去： 循环费15 4 ，0 0 0 用 年净收 9 ，5 5 1 ，0 0 0 盆 除以l2 。月延 7 9 5 ，9 16 迟费用 r j l f bf 7 匕利浦啦叫照明有限公一0 和田路j 。fm r p i i 实施的启吓 偿还期在全面 ( 一次实施m r p ii 性费用后还需要8 ( 年净收个月 益l2 ) ) 投资回l5 0 报率 ( 年净 收益：久 性费用) 3 1 3 软硬件的选择 在世界范围内m r p 1 1 软件市场中，坐第一把交椅的当属s a p 。s a p 在1 9 9 6 年年底推出中文版本，1 9 9 7 年又捆绑了多种软件来帮助r 3 的实施，并推出了“加速实施计划”等措施。s a p 产品以其优秀的制 造管理功能和对制造过程的成本管理功能享誉全球，至今已有2 0 年 历史，但s a p 软件的价格和实施费用相对较高。 c a 是世界级的软件巨头，其总部设在美国纽约长岛，公司成立 于1 9 7 6 年，以开发大型机软件起家，在全球3 0 多个国家有其子公 司，1 9 9 5 年在中国设立了子公司。在我国的业务主要集中在金融、 交通、制造及政府部门等四个领域，其m r p i i 软件m a n m a n x 是一个 完整的制造业管理系统，尤其适应今天日益复杂的制造环境。 o r a c l e 多年以来一赢以其数据库产品风靡全球，相比之下，其m r p i 【软件的主要特点是有优秀的财务管理功能，但其在制造业的销售 却一直业绩平平。 s s a 在中国曾经一度辉煌，但1 9 9 6 年上半年，由于受产品升级 的影响，市场份额相对减少，业务受阻，甚至举步艰难。 m f g p r o 是q a d 公司1 9 8 6 年推出的m r p i i 系统，经过十几年的改 进，目前推出的版本是8 6 ，其主要特点足采用桌面应用集成系统， 拥有多种语言选择，多币种，多重关系型数据系统配置，快速见效， 其制造，分销，财务等模块的集成性较好， f o u r t h s h i f t ( 四班) 由于采取了“陕速渗透”的战略和本地化卣 销战术、基于微机平台的产品、可提供本地化的售后支持以及在我 国拥有一个最大的用户群落，因此在1 9 9 6 年比较成功，但在19 9 7 年其业务开始出现了较大的滑坡。 不少企业购买了国外软件公司的e r p m r p i i 系统。有相当数量的 企业是在自己开发软件多年之后，又转向购买国外系统的。日前往 国内市场销售的国外e r p m r pi i 软件已达十余家，其中比较著磊| ：f ； 有b a a ne r p 、o r a e le a p p l ic a t i o n 、c am a n m a n x 、q a d m f g p r o 、 f o u ths h i f t 、s 4 p r 3 等。国内目前已有数十家软件供应商，箕l ， l r ! 型塑垩塑璺塑宣堕坌望塑里堕三 坚堕! 墨塑塑旦! l 一 已经形成商品化且用户较多的软件有机械工业部北京机械工业自动 比研究所利玛中心的c a p m s 、t c l 开思、用友e r p 、金蝶e r p 等，由 丁，具有价格等优势，逐渐为较多企业所采用。 许多由企业自己开发的系统。从严格意义上说，尚不能称为 e r p m r p i i 系统，只是手工管理的电算化。 我们选择了q a d 的m f g p r o 系统( 8 5 版本) 主要包括： 制造部分( 基础模块，财务管理，计划，采购，车间控制，成本) 财务部分( 总帐，财务报表，应收帐，鹿付账等) 销售部分( 客户定单，分销定单) 硬件及配置： 主机：m o d e lk 1 0 0b u s i n e s ss e r v e r * 3 2 m bb a s em e m o r y 2 5 6 m be c cm e m o r y $ 4h p p bs 1 0 t s 女lh p h s cs y s t e mc o n n e c ts 1 0 t * 6 5 0 m bc d r o md r i v e * 2 x 2 g bl x 9 g bf w ds c s i i i d is kd r iv e 4 8 g bd d sd a td r i v ew i t h d a t ac o m p r ess i o n * s y s t e m c o n s o le - g r e e ns c r e e n 1 3 k v ah pp o w e r t r u s tu p s * h p u x1 6 u s e rl i c e n s ew i t hs i m p l i f ie d c h i t i e s e ( v e r s i o n ：1 0 2 0 ) * c t e r m 1 6u s e r s s ys t e mm a n u a l s 硬盘配置见下表 ( 表3 3 ) h a r d w a r eu s ev 0 1 u m em b y t e st o t a l l o g ic a l p a t hg r o u p a v a il a b le m b y t e sv 0 lu m e s 8 o 6 0 l v m v 9 0 0 2 3 22 0 2 8 8 8 0 5 0l v mv 9 0 1 02 0 3 2l 8 0 3 0l v mv 9 0 2 o8 6 7 84 8 1 2 5 2 0c d r o m 数据库：q a dp r o g r e s s 数据库 3 2 项目实施简介 公司于1 9 9 8 年正式启动项目，成立m f g p r o 领导小组，由副总经 理挂帅，外籍厂长负责，加上咨询公司的业务经理，分三个i 厂分 别实施，首先实施的是h i d 工厂连同中心处室及财务部，这步用 了9 个月的时间；第二步是g l s 工厂，耗时6 个月，最后进彳，c f j | 飞利浦业明照叫冉限公司和田路l 一m r p l l 安施的启u 的实施，用了3 个月完成切换。三个工厂的实施步骤基本相同，除 了第一步多了财务模块，别的没有大的差异。 3 3 和田路工厂的实施 3 3 1 准备 准备工作从成立项目小组开始，小组由物料科，生产车间，资料 审，财务以及普。仁永道的咨洵员组成，项f _ 1 小组每周例会，j 饵两 周向领导小组汇报进展情况。项目小组成立后，首先制定工作计划， 如附录一，该计划包括以下一些工作 培训m r p i i 的概念， 当前业务流程分析及改善 静态数据及材料清单的确定 工作中心，生产线，工艺流程的定义及数据确定 数据的核对 手工实施流程 盘点及切换 维护等。 3 3 2 培训 培训分三个层次，第一层次是概念性的总体培训，对象是中高层 干部，项目小组成员，培训员及所有最终用户( 遗憾的是工厂厂长 及不少中层干部因各种原因未能参加培训) ，这一层次的要求最低， 但普及面应最广，主要介绍m r p i i 的概念及m f g p r o 系统能够解决 什么样的问题，并且将业务流程中涉及的改变作了优化，对今后的 工作流程作了清楚的定义，这样今后实施起来人们就不会感到陌生 或茫然，为实施打下良好的基础。应该止所有的科室人员及相关工 人都能参加。 第二层次是用户培训，对象是最终用户，这一层次是日常i ：作必 不可少的一部分，内容注重操作的步骤，原因，以及简单的问题处 理，这一培训针对今后：【作的流程，是怎样作的一部分，所有使用 系统的用户都必须参加。 第三层次是培训员的培训，这一层次的培训内容是系统的构成， 模块的相互关系及疑难问题的处理，咨询公司的咨询员走后，这些 培训员就是该系统的专家，今后的维护使用都将由他们承担。因此 前两项培训他们也必须参加。通过这一培训，使培训员们r 建讧对系 统是如何进行运行的概念，按系统的思维方式思考问题并解决题。 这种培训最后都进行考试，不能通过的将无法上岗操作，尤其是 第二，第三层次的考试更加严格。 当然培训过程完全是一个双向交流，其同讨论的过程。参t i 培训 的人员基本都是业务流程的操作者或制定者，他们最了解目前的流 程存在什么问题，采用什么方式可以比较平稳安全的过渡到新的流 ! 型塑垩塑墅塑宣里竺望塑里堕三! 坚些! ! 壅堕盟旦尘一 程上。所有整个培训过程是一次集体认识的提高过程。 3 3 3 流程 对于飞利浦亚明和田路工厂来说，主要的工作流程是围绕定单进 行的，定单的发运和单据处理，流程如下： c t o - b ep r o c c s s e s 1 3 5 4 销售定单的发运 i q o n d 口晰“口咖删 c 吣忡州 卫9 m 埘州脚” 工厂的计划流程： c t o b ep r o c e s s e s 2 1 工厂计划 图( 3 2 ) ! 型塑些型璺塑鱼堕竺望翌粤堕兰 尘坚里l 型堕塑堕尘一 _ 丁厂采购流程 3 1 工厂采购 l 岬d 口p c d o c u m i c 删舢“二卫 咻n “p s 采购单收货流程 ( 图3 3 ) 5 1 采购单收货 财务部 库存记帐 仓库保管员质检 一 匝圃 9 5 ? 6 工艺路线准确度是否 9 5 ? 技术方面 7 m p s 及m r p 的编制周期是周或更短? 8 m p s 是否可人工核实和调整而不是完全由计算机自动生 成? 9 系统是否包括对计划订单的确认及反查和跟踪功能? 1 0 系统是否包括与各计划层次相对应的能力需求计划功能? 1 1 系统是否包括车间作业用的每日调度单，并说明优先级要 求? l2 系统是否包括投入产出控制功能? l3 系统能否提供各种库存信息? l4 系统有无生成和分析成本差异功能? 系统使用情况 l5 是否使用采购供应计划? 1 6 供应商按时交货率是否 9 5 ? 17 各工段按时交货率是否 9 5 ? l8 m p s 的按时完成率是否 9 5 ? 19 是否至少每月一次定期召开由总经理及各职能部门负责人 参加的生产计划会议? 2 0 m p $ 及m r p 是否至少每周运行一一次? 3 4 ! 型堕垩翌墨塑查堡竺望翌里堕三 尘堡曼墅茎塑堕旦童l 一 2 1 公司高层领导是否确实使用m r p i i 进行管理? 2 2 在库存减少、劳动生产率提高及客户服务水平三方面至少 有两方面明显改善? 2 3 是否用系统进行财务管理，生成有关财务报告? 2 4 系统运行速度和范围是否满足需要? 2 5 系统能否防止出现短缺件? 4 3m r p | | 运行绩效定级 根据上述评估准则，m r p l l 绩效定级如下： 4 3 1 a 级表现 企业全面使用m r p i i 的各项功能，形成封闭的m r p 系统。 生产库存系统和财务系统密切结合，使用统一的数据信息 并有模拟功能。 企业的各级管理人员均使用m r p i i 系统处理各项业务活动 有9 5 以上的人员了解m r p i i 系统。 物料清单的准确度平均达到9 8 或以上。 库存记录的准确度平均达到9 5 或以上。 工艺路线的准确度平均达到9 5 或以上。 考核评分在9 0 分或以上。 4 3 2b 级表现 企业使用m r p i i 的部分主要功能，基本形成封闭的m r p 系统。 企业的高层领导和各级管理人员使用m r p i i 系统处理大多数 业务活动，有8 0 以上人员了解m r p i i 系统。 物料清单的准确度平均达到8 5 或以上。 库存记录的准确度平均达到8 0 或以上。 工艺路线的准确度平均达到8 0 或以上。 考核评分在8 0 分或以上。 4 3 3c 级表现 无完整的闭环m r p 系统，仅作为一种物料库存管理方法，未 用于生产计划。 企业的高层领导不重视，仅部分中级管理人员使用m r p1 l 系 统，有6 0 以上人员了解 f r p i f 系统。 物料清单的准确度平均达到7 5 或以上。 库存记录的准确度平均达到7 0 或以上。 工艺路线的准确度平均达到7 0 或以上。 考核评分在7 0 分或以e 。 匕利浦亚叫照明有限公一j 和【1 路j = j m r p i i 实施的i 小 4 3 3o 级表现 m r p i i 系统仅作为数据处理用。 只有中级以下的管理人员使用m r pi i 系统，耳只有6 0 以f 人员了解l d r p i i 系统。 考核评分在7 0 分以下。 4 4 项目评估 根据考核准则，内部评估得分为8 0 分，刚好属于b 级表现，自 待进步提高和完善。 具体得分如下： ( 表4 2 ) 项目考核题目得分满分得分小计备注 教育 12仅少数人了解 培训 22 1 26 有部分计划 32个别中高层人员 不了解 数据 44 还有误差 完整 541 21 2 64 74 84 技94 术 1 02 3 22 6 未实施 方 1 l2 面 1 22 不完善 1 34 1 44 1 53 未完全达到 1 63 未完全达到 1 73 未完今达到 系1 84 统 1 94 1 4 3 6 使 2 04 用 2 l2 使用不充分 情 2 23 还町改善 况 2 34 未实施 2 42 容最钉蝗不够 2 54 总分1 0 08 0 从得分结果来看，我们距离完美的实施还有很人的荨g l ，。女r 的，j 飞利浦亚明照明有限公司和田路工厂m r p i i 实施的启示 面是： 1 ，和田路工厂与其他工厂以及财务部信息共享。 2 ，每月财务结帐相对轻松。 3 ，流程比较明确。 但是在实际使用中还存在很多问题问题，主要表现在以下一些方面： l ，系统运行速度较慢，影响正常工作。 2 ，系统的支持，维护滞后，出现故障，或失误，需要i t 部门支 持时，往往要等很长时间，而且经常不能解决问题。 3 ，很多基本的数据报表系统无法提供，给各部r j 带来不便， 4 ，不少部门增加了工作量。 琶利浦业明照明有限公司和田路i m r p i i 实施的启吓 5 问题分析 f b 现以上问题的原因很多，不少问题是很多因素共同作用的结果， 其中准备工作没作好是很重要的原因。 5 1 准备工作没作好 5 1 1 需求不明确 山_ 丁我们实施m r p ii 系统是铂：内外各种压力之下的决策，比较破 动，我们对实施系统后企业将要达到的效果并不十分明确，高层领 导的概念是能够将定单，采购，生产，销售，计划，财务等数据统 一，每月的财务报表能较轻松的作出，就满意了，所以在与咨询公司 签约时没有提出进一步的要求，很多功能没有很好的运用，特别是 项目签约时的外方经理已经离任，最后的项目评估也不了了之。 5 1 2 软件供应商未很好的选择 其实这个问题与上个问题有很大关系，飞利浦选择q a d 的 m f g p r o 之前，并没有很好地比较各种软件的差异，而是在购买以 后才去了解该软件有何种功能，并选择咨询公司的。实施后才发现 很多报表无法实现，需要另外编程开发。 5 1 3 流程没有彻底优化 外包流程 b t 0 。b ep r o c e s s0 v e r v i e w 7 1 7 5s u b c o n t r a c tp r o c e s s0 v