（工商管理专业论文）兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告.pdf

m b a 学位论文作者：刘陇玉 兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 中文摘要 2 0 0 4 年9 月中国建设银行由国有独资商业银行改制为股份制商业银行，引入 了美国银行作为建行的战略投资者。美国银行是美国国内规模最大的零售银行， 业务强项就是零售业务，在以战略投资者身份入股建行后，美国银行派出专家团 队与建行的管理人员一起参考国际一流商业银行的零售业务运营模式，根据建行 经营现状以及国内商业银行整体的经营环境，重点依据六西格玛质量管理模式， 对建行现有网点的零售业务运营模式进行了全面梳理和流程再造，提出了岗位设 置模块、大厅致胜模块、网点精神模块、柜面流程模块、指标测量与评价模块、 网点环境模块等6 大项3 2 个小项的改进措施，创建了新的网点零售业务运营模 式。构建新的运营模式，建行内部称为网点转型。 2 0 0 6 年新运营模式开始在兰州地区建行网点逐渐推广，根据顾客满意度调 查、同业服务水平比较、销售业绩等指标的前后对比来分析，新运营模式极大地 提高了兰州地区建行网点的服务水平和服务能力，进而提升了网点业绩，实践证 明新运营模式是成功的运营模式。 为了巩固改革成果，建行组织了各种形式的内部检查并聘请了外部专业调查 公司，监测网点新运营模式持续的执行情况。内、外部的监测结果表明：新运营 模式在执行初期普遍能够被较好地的贯彻和执行，但运行一段时间后，兰州地区 建行网点普遍不同程度地存在新运营模式执行弱化的现象，按照建行内部的说 法，新运营模式比较普遍地、不同程度地存在“形似神不似，因此固化新运营 模式己成为兰州地区建行网点管理工作的重心。分析新运营模式执行力弱化的原 因，提出解决执行力弱化的措施，对促进兰州地区建行网点进一步提高服务能力 以及提高客户满意度具有重要意义，也希望能为全省建行乃至全国建行固化新运 营模式、进一步改进新运营模式提供新的思路。 关键词：新运营模式执行效能弱化诊断 m b a 学位论文作者：刘陇玉 兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 a b s t r a c t s i n c es e p t e m b e r ，2 0 0 4c c bw a st r a n s f o r m e di n t oj o i n t - s t o c kc o m m e r c i a lb a n k ，i n d u c t i n g b a n ko fu sa si t st a c t i ci n v e s t o r b a n ko fu si st h el a r g e s tr e t a i lb a n k , b e i n gg o o da ti t sr e t a i l b u s i n e s s w h e ni tb e c a m eas h a r e h o l d e ro fc c ba sat a c t i ci n v e s t o r , b a n ko fu ss e n te x p e r t st e a m w i t hm a n a g e r so fc c bt oc o n s u l tr e t a i lb u s i n e s sp a t t e r no ff i r s tc l a s si n t e r n a t i o n a lt r a d e b a n k ，c u r r e n ts i t u a t i o no fc c b ，t h ew h o l eb u s i n e s se n v i r o n m e n to ft h eo t h e rc o m m e r c i a lb a n ki n c h i n a , s i xs i g m aq u a l i t ym a n a g e m e n tp a t t e r n t h r o u g hae n t i r e l yt e a s i n ga n dr e f o r g i n gf o rt h e r u n n i n gp a t t e r no fc u r r e n tl a t t i c ep o i n t ，w ep u tf o r w a r ds i xm o d u l e so fi m p r o v i n gm e a s u r e s ( s t a t i o n s e t t i n gm o d u l e ，h a l ls u b d u i n gm o d u l e ，l a t t i c ep o i n tm o d u l e ，c o u n t e rp r o c e s sm o d u l e ，i n d e x s u r v e y i n ga n de v a l u a t i n gm o d u l e ，l a t t i c ep o i n te n v i r o n m e n tm o d u l e ) c r e a t ean e wl a t t i c ep o i n t r e t a i lb u s i n e s sp a t t e r n ，c o n s t r u c tn e wf u n c t i o nm o d ea n dw ec a l li tl a t t i c ep o i n tt r a n s i t i o n i nt h ey e a r2 0 0 6 ，n e wr u n n i n g p a t t e r nw a sg r a d u a l l yp r o m o t e di nl a t t i c ep o i n ta l lo v e r l a n z h o u a c c o r d i n gt os u r v e yo fc u s t o m e rs a t i s f a c t i o nd e g r e e ，c o m p a r i s o nw i t ht h es e r v i c el e v e lo f o t h e rc o m m e r c i a lb a n k s ，m a r k e t i n ga c h i e v e m e n t , n e wr u n n i n gp a a e mw a s s h a r p l yi n c r e a s e i n gt h e s e r v i c el e v e la n ds e r v i c ec a p a c i t yo f c c b sl a t t i c ep o i n ti n l a n z h o u ，p r o m o t i n ga c h i e v e m e n to f e v e r yl a t t i c ep o i n t c u r r e n ts i t u a t i o np r o v e dt h i sn e wr u n n i n gp a t t e r nt ob es u c c e s s f u l 。 i no r d e rt oc o n s o l i d a t er e f o r m e da c h i e v e m e n t ，c c bo r g a n i z e da l lk i n d so fi n s i d ec h e c k i n g a n de n g a g e do u t s i d e i n v e s t i g a t i n gc o m p a n i e st om o n i t o re x e c u t i o ns i t u a t i o no fn o wr u n n i n g p a t t e mi nl a t t i c ep o i n t o u ta n di ns u r v e y ss h o w e dt h a tn e wr u n n i n gp a t t e r nc a nb ei m p l e m e n t e d a n de x e c u t e da tt h eb e g i n n i n g b u ta f t e rt h a tt i m e ，n e wr u n n i n gp a t t e r nw a sw e a k e n e di ne v e r y l a t t i c ep o i n ti nd i f f e r e n td e g r e e si nl a n z h o u ，a c c o r d i n gt ot h ei n s i d eo fc c b ，n e w r u n n i n gp a t t e m w a sg e n e r a l l ye v a l u a t e da s “s a m ei ns u r f a c ea n dd i f f e r e n ti nc o n t e n t ，s ow es h o u l dl a ye m p h a s i s o nt h em a n a g e m e n to f n e w r u n n i n gp a t t e m a n a l y z i n gt h er e a s o n s ，b r i n g i n gf o r w a r dm e a s u r e sh a v e g r e a ts i g n i f i c a n c e si ne n h a n c i n gs e r v i c ec a p a c i t ya n di n c r e a s i n gs a t i s f a c t i o nd e g r e eo fc u s t o m e r i a l s oh o p en e wi d e aa b o u th o wt oi m p r o v ef l e wr u n n i n gp a t t e r nf o rt h ec h i n ac o n s t r u c t i o nb a n ka l l o v e rc h i n ac a nb ed i g g e do u tt h r o u g ht h i sa r t i c l e k e yw o r d s ：n e wr u n n i n gp a t t e r n e x e c u t i o ne f f i c i e n c yw e a k e nd i a g n o s i s l i 原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所取得 的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确 注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确 方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：幽煎堑：日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州大学。本 人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存或向国家有关部 门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权兰州大学n j 以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用任何复制手段 保存和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该论文直接相关的学术 论文或成果时，第一署名单位仍然为兰州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定 论文作者签名：剖煎曼! 导师签 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 一、绪论 ( 一) 选题的背景和意义 在企业发展战略制定以后，执行力就成为目标与结果之间的重要环节，执行 效能的高低就成为组织能在多大程度上实现战略目标的重要因素。 本文选定的研究对象是中国建设银行兰州地区零售网点，建行是一家在中国 商业银行市场领域有一定影响力的由国家控股的大型商业银行，2 0 0 4 年9 月中 国建设银行由国有独资商业银行改制为股份制商业银行，在改制过程中引入了美 国银行作为建行的战略投资者。美国银行是美国国内规模最大的零售银行，业务 强项就是零售业务，在以战略投资者身份入股建行后，从2 0 0 6 年3 月开始，美国 银行派出五十位专家与建行的管理人员一起根据建设银行经营现状以及国内商 业银行整体的经营环境，参考国际一流商业银行的零售业务运营模式，重点采用 六西格玛管理工具，对建行网点零售业务的旧运营模式进行了全面梳理和流程再 造，创建了建行网点零售业务的新运营模式。 新运营模式在兰州地区建行网点试点以后得到了客户的高度评价，试点网点 的营销业绩提高也非常明显，可以说新运营模式对改善建行服务品质，增加产品 销售量具有重大作用。随着新运营模式在兰州地区建行网点全面推广，其执行效 能方面存在的一些问题也逐渐暴露出来，突出表现在兰州地区建行网点普遍不同 程度存在执行效能弱化的现象。本人在兰州地区建行个人银行业务经营部门工 作，几乎经办过所有与个人银行业务有关的岗位，对新运营模式的设计思路、执 行现状、执行效能弱化的原因有较深的认识和理解，通过m b a 课程的的学习，使 我对企业的发展战略、运营管理等与企业管理有关的各个方面有了系统性的认识 和了解，在本文中，我想通过自己在m b a 学习生涯中学到的管理学知识对兰州地 区建行网点新运营模式执行效能弱化的原因进行分析，并针对出现的问题提出改 善的措施和建议，希望自己的论文能对提升全省建行乃至全国建行零售网点新运 营模式执行效能提供有益和可行的思路。 ( 二) 本论文的研究内容和方法 本课题国内外研究的代表性工作包括：( 1 ) 执行力的概念和评估。保罗托 马斯和大卫伯恩( 2 0 0 3 ) 提出的执行力概念；周永亮主持的国富执行力课题组 ( 2 0 0 5 ) 提出的组织执行力的构成要素以及组织执行力的评估模型，包括流程、 角色、工具、心态等要素评估表。( 2 ) 执行效能弱化的因素分析以及提升策略研 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 究。摩托罗拉公司上世纪8 0 年代提出的六西格玛质量管理模式，流程的科学与 否对执行效能的影响；马斯洛的人类需要层次理论；弗雷德里克赫兹伯格提出 的企业能够为卓越的执行者提供哪些回报，主要是成就、认可、工作本身、责任、 晋升、成长机会、工作条件、薪金、同事关系、地位、安全保障等1 6 项内容； 国内外学者普遍关注的把握执行效能的三个核心即人员流程、战略流程、运营流 程；杰克韦尔奇、比尔盖茨、罗伯森沃尔顿、迈克尔戴尔、柳传志、张 瑞敏等国内外企业家对执行效能的一些论述等。 目前关于执行效能的研究呈现以下趋势：( 1 ) 对执行效能的评估由定性向定 量转变，特别是量化执行效能的模型越来越完善；( 2 ) 本土化的执行效能研究。 针对中国的国情分析国内企业执行效能不佳的原因及提升执行力的对策，如余世 维、国富执行力课题组等国内学者、企业家和研究组织对执行力的研究。 在兰州地区建行网点新运营模式设计思路上主要运用六西格玛、业务流程再 造、全面质量管理、变革管理等管理工具，在执行效能的测量上重点采用外包这 一管理工具对新运营模式的执行效能进行了诊断分析，从人员流程、战略流程、 运营流程等三个方面运用客户关系管理、顾客细分、战略规划等管理工具对提升 和优化新运营模式执行效能提出了对策和建议。 2 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 中国建设银行概述 ( 一) 中国建设银行简介 中国建设银行股份有限公司( 以下简称建行) 在中国拥有长期的经营历史。 其前身中国人民建设银行成立于1 9 5 4 年，1 9 9 6 年更名为中国建设银行。中国建 设银行股份有限公司由原中国建设银行于2 0 0 4 年9 月分立而成立，继承了原中 国建设银行的商业银行业务及相关的资产和负债。截至2 0 0 8 年1 2 月3 1 日，建 行在中国内地设有分支机构1 3 ，3 7 4 家，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯 堡、东京及首尔设有分行j 在纽约、伦敦、悉尼设有代表处；全资拥有中国建设 银行( 亚洲) 股份有限公司、建银国际( 控股) 有限公司，控股中德住房储蓄银 行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司及建信金融租赁股份有限公司，现 有员工约3 0 万人。 建行2 0 0 8 年实现净利润9 2 6 4 亿元，增长3 4 ，资产总额历史性地突破1 万 亿美元，达7 5 5 5 4 5 亿元，较上年末增长1 4 5 。在业绩保持快速增长的同时，建 行资产质量也得以持续改善，截至2 0 0 8 年底，建行不良贷款率为2 2 ，较上年末 下降0 4 个百分点。同时，建行的平均资产回报率、平均股东权益回报率分别达 到1 3 和2 0 7 ，居全球银行业最好水平。 在2 0 0 9 年度中国企业5 0 0 强系列排名中，建设银行以营业收入4 0 2 9 4 亿元 列综合排名第六位，较上年度再进一位。工商银行、中国银行及农业银行分列第 四、第八及第九位。同时，建行在“中国服务业企业5 0 0 强排名中列第四位， 在“中国企业效益2 0 0 佳 排名中列第三位。在美国财富杂志“2 0 0 8 年度 全球企业5 0 0 强”排名中，建行由上年的第2 3 0 位上升至第1 7 1 位，在国内同业 中升幅最大，并获得境内外多家机构评选的“最佳中资银行 、“最佳商业银行 、 “改革开放三十年最具责任感企业 等奖项。公司治理不断健全和完善，努力实 现制衡与效率相统一，获香港上市公司商会颁发的“公司管治卓越奖”。 2 0 0 8 年，建行继续推进零售网点新运营模式项目。截至2 0 0 8 年1 2 月3 1 日， 全行已有1 1 ，6 1 0 个零售网点实现新运营模式，占全部网点总数的8 7 ；新运营 模式使网点交易效率得到提高，客户等候时间缩短3 5 。建行已在北京、上海、 广东成立私人银行中心，建成开业的理财中心2 ，0 6 8 家、财富管理中心1 0 6 家。 建行大力加强电子交易渠道建设。截至2 0 0 8 年1 2 月3 1 日，全行已安装运 行自动柜员机( a t m ) 3 1 ，8 9 6 台，居全球银行业首位。自助设备完成的交易额相 当于柜面的1 0 3 ，比上年提高6 1 个百分点。电子银行客户达到1 l ，1 8 2 万户，较 m b a 学位论文作者：刘陇玉 兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 上年增长5 8 2 ；交易额达到1 1 0 4 万亿元，电子渠道与柜面交易量之比达 4 5 0 。 建行注重客户感受和体验，在北京、上海、厦门、广州建成客户体验中心并 积极建设问题解决中心，同时通过完善神秘人检查制度，从客户角度持续改进服 务质量。建行坚持客户接待日制度，包括总行行长在内的各级行主管行长全年共 接待各类客户2 8 万余名，处理客户问题1 3 万项。此外，建行还重视发挥9 5 5 3 3 电话银行作用，电话银行逐步成为营销和客户问题处理中心。 建行与美国银行全年实施战略协助项目1 6 个，设立经验分享和培训项目4 2 个。除双方在零售业务领域推进网点新运营模式外，还在小企业业务领域合作研 发了小额无抵押循环信用额度贷款产品，在电子银行业务领域将呼叫中心人工服 务平均接通率提高到9 0 以上，在风险管控领域共同研发的住房贷款申请评分卡、 信用卡申请评分卡、信用卡行为评分卡已在全行推广上线。建行在新加坡淡马锡 所属的富登金融协助下推广小企业“信贷工厂 新模式，使小企业客户享受到“一 站式 服务；淡马锡还在财富管理、私人银行、投资银行、风险管理等领域为建 行提供咨询与培训。建行与战略投资者已建立了多方共赢的发展格局。美国银行 于2 0 0 8 年两次增持建行股份，对中国银行业和建行的发展前景充满信心。 建行秉承“诚实公正稳健创造的核心价值观，为客户提供更好服务， 为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民 责任。 ( 二) 兰州地区建行网点经营概况 截至2 0 0 8 年底，兰州地区建行共有八个二级分行，辖属9 9 个营业网点，其 中纯零售网点5 8 个，均由兰州金城支行管理，其余4 1 个网点均为即包括对公业 务也包括零售业务的综合性网点。这9 9 个网点共有个人存款1 6 6 7 亿占全省建 行个人存款3 8 3 亿的4 3 5 0 , 6 19 9 个网点网均存款1 6 8 4 亿是全省网均存款1 4 9 亿的1 1 3 倍。 4 m b a 学位论文作者：刘陇玉 兰州地区建彳亍网点新运营模式执行效能的诊断报告 三、兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断背景 及问题的提出 ( 一) 建行迫切需要改革旧的运营模式 中国建设银行零售业务的愿景是“国际一流，国内领先”，具备较强的市场 竞争力，成为客户心目中更好的银行业务机构，那么该怎样实现建设银行零售业 务愿景呢? 通过对海外商业银行零售业务的调研以及建设银行自身二十年零售 业务发展经验的分析，要实现建设银行零售业务愿景就是要提供客户希望得到的 服务，进而提高客户的满意度和忠诚度。建设银行适时启动了包括客户之声( v o c ) 等形式在内的各种调查研究活动，种种迹象表明建设银行旧的运营模式已不能适 应建设国际一流零售银行的需要，突出表现在以下几点： 1 、旧的运营模式不能提供一致的、持续的和可测量的客户服务 国际上先进的零售银行经验表明，能否提供“一致的、持续的和可测量的” 客户服务的，是衡量零售银行业务水平的重要标准之一，对零售银行来说，在某 种程度意义上来讲，不标准、不一致，就是不先进。长期以来中国建设银行从来 不缺乏优秀网点、服务明星和营销能手，但由于客户在不同网点得到不同的服务， “短板”网点往往会成为新闻媒体和客户关注昀对象，甚至成为银行的象征和标 志。如果不改变“一个分行一个样、一个网点一个样”的现状，零售银行业务就 无法做到国际一流，因此需要迫切改变旧的零售业务运行模式。 2 、旧的运营模式使零售网点在提高产品销售能力方面存在种种不足 银行的营销能力主要体现在网点。虽然客户经理和电子渠道也很重要，但从 建设银行的战略合作伙伴美国银行来看，通过银行网点销售产品仍然达到6 0 以 上，其中存款和借记卡达到9 0 ，电子银行业务达到4 0 。因此，快速提商网点 的销售能力是建设银行搞好零售银行业务的关键。这几年，面临着外资银行，特 别是国际一流零售银行的进入，建行面临的竞争压力逐渐增大，与外资银行相比， 建行最有优势的方面之一就是网点数量，但同时建行的网点在营销方面能力是不 足的，在旧的运营模式下这种营销能力的不足主要体现在以下几方面： 首先，建行在网点里没有专门的销售岗位。网点有销售任务，但都靠柜员兼 职完成，这种交易和销售不分的工作方式，不能发挥专业化的作用，即不利于搞 好服务，也不利于做好产品营销，“鱼与熊掌不能兼得”，用在银彳亍网点管理上就 是分工要专业化。由于没有专业化的分工，加之网点交易量大，网点人员用在销 5 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 售上的时间则很少。 其次，缺乏规范的销售流程和销售工具。在旧运营模式下，建行更多的视网 点为一个交易平台，致力于产品的操作流程和细致设计，而对销售流程和销售工 具设计的重视程度不够，没有全行统一的规范，营销工作主要是发挥基层员工的 积极性。员工之间、网点之间销售业绩差异较大，测很难过工的经验和做法没能 转换为全行一致的标准和要求。 第三，在过去部门银行的体制下，网点的目标任务单一，对交叉销售的激励 还不到位。对网点的概念就是存款，网点的功能如果不能由核算型尽快向营销主 导型转变的话，对个人贷款业务、信用卡业务、理财等业务的发展制约非常大。 通过有效的新运营模式挖掘网点资源，实现交叉销售，业务发展前景将会非常广 阔。 3 、经数据测量，旧运营模式客户满意度不尽人意 如果说提高产品销售能力促使建行完成某一阶段的目标任务，那么达到客户 满意才是建行建设国际一流零售银行的最高境界和最高目标，也是需要始终坚 持，不懈追求的一个目标。但实际情况是在旧的运营模式下，无论是客户的日常 反映，神秘人检查，甚至是客户之声( v o c ) 的调查结果都表明，客户满意度不 尽人意，具体数据分析详见本章的第二部分。 因此，建行迫切需要改革旧的运营模式。 ( 二) 运用科学方法分析客户关心的服务要素 在改造零售网点旧运营模式之前，建行为了深入、详细了解客户需求和客户 对具体业务环节的满意度，启动了客户之声( v o c ) ，并把客户之声( v o c ) 转换 为关键质量要素( c t q ) 调查( 图1 ) ，选择常州、成都等有代表性的分行，重点 调查了客户关心的服务要素和客户的满意度现状。 1 、客户关心的服务要素 根据客户关心的服务要素以及客户的满意度现状调查，我们得出如下结论： 客户关心的服务要素主要有柜员服务态度、等待时间、交易时间、网点内公 共秩序( 有序排队) 、v i p 室的隐私保密、便利的地理位置、便利停车、不同网 点服务的一致性、灵活的营业时间( 图2 ) 。在这些客户关心的服务要素中，前 五项要素单个网点可以改进，后四项要素单个网点在业务流程中难以改进，需要 整体调整。 6 m b a 学位论文作者：刘陇玉 兰州地区娃行同点新运雷模式执行簸能的诊断报告 图i 存户2 卢收集数据过 4 示意幽 _ “m 、 o 图2 客户关心的服务要素图 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 为了了解建行服务现状与客户需求的差距，我们进行了数据测量，通过调查 人员对大堂经理、服务态度、客户等候时问、业务办理时间等与对外服务相关的 四个方面以及柜员工作时问分配、网点经理工作时间分配等两个方面进行了定量 调查，得出以下调查结论： ( 1 ) 调查表明与大堂经理有交流的客户具有更高的满意度，但实际情况是： 除v i p 客户外，普通客户与大堂经理接触的比例相当低。 ( 2 ) 普通客户对柜员服务态度的满意度还有相当的提升空间。 ( 3 ) 调查数据表明，当等待时间从6 1 0 分钟缩短到3 5 分钟时，非常满意 的客户比例( v i p 客户和普通客户的加权) 从3 4 4 上升到7 2 7 9 6 ：此外，当等待 时间从1 1 - 1 5 分钟缩短到6 - 1 0 分钟时，不满意的客户比例从2 1 8 降低到3 6 。 因此，我们认为，5 分钟和1 0 分钟是客户等待时间期望区域的上下两个临界值。 ( 4 ) 业务办理时间的缩短对客户的网点满意度的提升具有较强拉动作用，3 5 分钟的办理时间对v i p 客户是一重要转折点。 ( 5 ) 柜员服务时间占总工作时间的7 3 1 6 ，管理时间占2 5 3 9 ，销售时间占 1 4 5 。 ( 6 ) 网点经理管理时间占总工作时间的8 4 2 1 ，员工时间占9 1 2 ，客户时 间占6 6 7 。 2 、关键质量指标的排序 通过对以上测量数据的分析，我们发现旧的运营模式存在以下问题： 没有根据客户流量的规律性变化进行弹性的员工排班，造成网点服务资源在 低谷期的闲置与高峰期的供应不足并存 没有根据网点员工能力差异和业务复杂程度差异，对柜台进行合理分工，导 致服务窗口定位雷同，效率较低 对客户缺乏有效的分流和引导，导致自助设备使用效率不高，作用发挥不充 分 上述原因造成客户等候时间长，柜员交易效率低 - 所有柜台均承担服务与销售的双重任务，增加销售与保证服务( 效率) 难 以两全 - 大量事务性的内部管理工作造成网点经理和柜员不能专注于服务和销售 利用客户之声数据确认我们的关键质量指标，结合数据测量的结果，找出改 进方案重点要解决的问题并进行优先排序，如图3 。 8 m b a 学位论立作者t 刘陇兰卅地区建行喇点新运营模式执行效能的诊断报* 图3 荚键质量指标捧序图 ( 三) 新运营模式的改进措施 建行网点新运营模式较旧运营模式提出了岗位设置模块、大厅致胜模块、网 点精神模块、柜面流程模块、指标测量与评价模块、网点环境模块等6 大项3 2 个小项的改进措菇，创建了新的网点零售业务运营模式。实现零售网点功能由核 算交易主导型向营销服务主导型转变，其实质是标准化服务和营销流程，为客户 提供一致的服务体验。从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满 意度，提升市场竞争能力的目标。构建新的网点零售业务运营模式，建行内部称 为网点转型。 1 岗位设置方面( 图4 ) ( 1 ) 新设个人业务顾问岗位办理销售和非现金交易；将个人金融产品销售 从柜面业务中剥离，主要由个人业务顾问在销售区完成，此外，个人业务顾问每 日投入2 0 一3 0 时间担任太堂经理。 ( 2 ) 划分普通柜员和高级柜员，普通柜员办理简单交易，高级柜员办理复 杂交易，并在服务中跟进销售推荐。特殊情况下高级柜员投入1 0 时间担任大 堂经理，通过岗位设置差异化，降低普通柜员工作难度，为柜员设计职业发展路 线， ( 3 ) 调整网点经理职责，侧重客户营销服务和指导员工；重新定义大堂经 理角色，实施大厅制胜确保网点经理投入2 0 - - 5 0 时捌管理大厅，充分发挥 网点经理能力、经验和权威方面优势，灵活有效调度网点服务资源。 ( 4 ) 统一柜员主管职责，使其流程标准化，设置统一流程，除柜员尾箱外 的营运现金和重空由柜员主管负责集中管理，增加柜员服务时问、缩短客户等待 m b a 学位论文作肯：刘啦兰州地区建行同点新运茸懂式执行散能的诊断报告 时间，使岗位职责标准化，改善柜员因现金重空管理而造成服务客户时间的减少。 ( 5 ) 改进网点内客户流和业务流的分配模式( 配备智能排队叫号系统) ；改 进排号机的客户队列管理，按业务类型、交易复杂程度、耗时长短将客户分配到 各岗位，优化工作分配和劳动组合，通过个人业务顾问挖掘客户潜在需求。 ( 6 ) 建立与客户流量变化相适应的柜员配置和弹性排班，定量分析客户流 量和交易量确定厢点柜员单位劳动生产率以配置备岗位员工数量，运用统计模 型进行分析摸索变化规律，灵活排班，提高交易速度，缩短客户办理业务时日j 。 豢，一。 一圈4 阿点五岗位一角色示意图 角色 2 、大厅管理方面( 图5 ) ( 7 ) 大堂经理规范使用环境检查清单，摆放和管理网点内营销材料，确 保客户区设施与设备清洁、整齐、有序； ( 8 ) 大堂经理在岗卑1 0 0 ，网点经理5 0 时间管理大厅，并启用大堂经理 后备：热情迎送客户，语言标准，体现尊重： ( 9 ) 大堂经理学会识别客户，引导客户到达适合的服务区域，指导客户填单； ( 1o ) 引入“移动柜员”设备，大堂经理在大厅内完成简单的交易； ( 1 1 ) 大堂经理调配业务资源，观察和指导员工，时刻展现网点精神，做到言 传身教； ( 1 2 ) 大堂经理主动管理等候区，缓解客户等待的焦虑心情，使用规范化流程 解决客户投诉，缓解客户矛盾，收集有益的客户建议； ( 1 3 ) 大堂经理主动挖掘客户销售需求，填写客户需求评估表，进行销售 l o m b a 学位论文作者：刘陇x兰州地区建行网点新运营横式执行教能的诊断推将 推荐 图5 大堂经理角色示意图 3 、网点精神模块( 图6 ) ( 1 4 ) 根据指导模型，网点建立标准化的及时指导、每f i 晨会和季度谈话制度 并签字确认； ( 1 5 ) 建立三个层级的表扬模型，物质和精神形式相结合； ( 1 6 ) 定期、不定期收集杰出表现实施力量时刻； ( 1 7 ) 实施柜员销售推荐和自助设各推荐； ( 1 8 ) 建立员工行为模型，灵活运用巧妙问题和热情交接，充分体现礼貌尊重 ( 1 9 ) 建立客户服务评价系统和销售推荐统计； m b a 学位论文作者：刘陇玉兰卅地区硅行罔点靳运荷模式执行效能的诊断报 图6 网点精神示意幽 4 、柜面流程模块 ( 2 0 ) 建立前后台分离的现金清点、整理模式； ( 2 1 ) 简化网点经理关于前台销售统计的工作职责： ( 2 2 ) 启用柜员主管指导员工流程，启用高级柜员替补柜员主管流程，启用柜 员标准化服务流程，柜员之间客户服务衔接流畅； ( 2 3 ) 将凭证整理工作从前台转移到后台； ( 2 4 ) 营业前、营业中、营业终了启用标准化的柜员现金、重要单证等业务流 程： 5 、指标测量与评价模块 ( 2 5 ) 建立起以客户等候时间、产品销售量、客户满意度等为关键指标的网点 测量评价体系； ( 2 6 ) 定期对测量数据进行分析报告，并通过图表等形式展示测量结果； ( 2 7 ) 测量结果与网点及员工的考核适当挂钩； 6 、网点环境模块( 图7 ) ( 2 8 ) 设置个人业务顾问工作区域； ( 2 9 ) 设置位置醒目的大堂经理工作台； ( 3 0 ) 设立适合大堂经理工作的统一规范的客户填单台； ( 3 1 ) 优化v i e 室布局和陈设，使现金区与高柜区相连接； m b a 学位论文作者：刘陇玉 兰州地区建行咧点新运营楗武执行艘能白勺诊断报告 3 2 ) 改进网点内金融产品营销宣传的有形展示 睡辅国 幽7 新运营模式网点环境布局局部示意图 新运营模式的核心是“始于客户，终于客户”，通过执行以上改进措施， 将“以客户为中心”的服务营销理念落实在银行零售业务经营的晟前线。通过网 点精神塑造有凝聚力有战斗力的团队，实现脚点岗位台理分工，有效防范网点风 险。同时在网点设立专门的销售岗位，规范销售流程，丰富销售工具和技巧，发 现销售机会，通过买单制等措施强化交叉销售，增强网点销售能力，能有效保证 给客户提供“一致的、持续的和可预测的”服务，最终提升客户满意度。 ( 四) 执行新运营模式的效果 1 、新运营模式在兰州地区建行网点取得的效果 新运营模式在兰州地区建行首先选择嘉峪关东路支行进行了试点，在执行新 运营模式以后据统计：嘉峪关东路支行平均每天成功营销产品达1 5 个，较以前 增加了近l o 笔；个人业务顾问的业务处理量平均每天达到8 0 笔，较以前增加近 5 0 笔i 每个柜员每天与客户交流的时间接近3 0 分钟，较以前增加了2 0 分钟： 高柜向低柜的销售推荐从无到有，目前每天以达到s 笔以上；平均每个客户的等 待时间不足3 分钟，较以前减少3 分钟；平均每个柜员周劳动时间在3 5 小时以 内，较以前每天减少劳动时自j1 小时。 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 从2 0 0 7 年开始，全省第批陆续有3 3 家建行网点执行了新运营模式，这 3 3 家网点全部在兰州地区，截止2 0 0 7 年底，甘肃分行全行实现个人中间业务收 入3 8 6 亿元，网均中间业务收入1 5 0 9 1 万元，这3 3 家网点实现中间业务收入 5 9 2 9 5 6 万元，网均中间业务收入1 7 9 6 8 万元，高出全省网均1 9 ，省分行营业 部、兰州嘉峪关东路支行、兰州广场支行、兰州中山路支行、兰州城关支行、兰 州铁路支行营业室等2 0 家网点排名位于全省前3 0 名；全行网点资产总额4 2 8 亿 元，网均1 6 7 亿元，3 3 家网点资产总额8 7 亿元，网均2 6 4 万元，高出全省网 均5 9 ；全省个人存款余额2 9 8 亿元，网均1 1 5 亿元，3 3 家网点存款余额达6 2 亿元，网均1 8 9 亿元，高出全省网均6 4 。基金、国债、黄金、利得盈，汇得 盈等其他业务指标均有大幅度的提高，执行新运营模式的网点不断创出了自己业 务指标的历史新高，起到了很好的示范、表率作用。 新运营模式在兰州地区建行试点网点取得的初步成果客户和员工的良 好反馈( 图8 ) 因为展现了优质的服务，柜员受到了客户 的表扬。客户告诉我们，员工的服粼f “大部分的客户认为网点精神和 眼务态度比以前好。他们捆癖随 图8 客户和员工的反馈示意图 2 、新运营模式在全省建行推广取得的效果 新运营模式在第一批网点取得成功以后，第二批在全省选择11 2 家建行网点 进行了推广，截至2 0 0 7 年底新运营模式在这1 1 2 家网点取得了积极效果，具体 体现在： ( 1 ) 网点产品销售量显著提升，客户平均等候时间整体下降，客户满意度 和员工满意度提高。 1 1 2 家网点测量日均产品销售量6 4 笔，比基线测量5 5 笔提高9 笔，增幅1 6 3 6 1 4 m b a 学位论史作者刘陇玉 兰州地区建行m 点新运营模式执行教能的诊断报告 ( 图9 ) 图96 太理财产品日均综合销售量对比示意幽 从产品分析：储蓄卡、理财卡、贷记卡、电子银行签约、保险笔数、基金笔 数等六种主要产品中，除基金日均销售量减少了2 笔外，储蓄卡同均销售量增长 3 笔，电子银行丌均销售量增长5 笔，贷记卡同均销售量增长2 笔，理财卡和保 险产品也有小幅增加，五种产品同均销售量增幅7 0 8 5 。( 图10 ) 图l o 新旧运营模式前后网点日均产品销售量情况对比示意图 从网点分析：r 均销售量在1 0 0 笔以上的网点2 3 个，占比2 05 4 ；5 0 1 0 0 m b a 学位论支作者：刘陇玉 兰州地区韭行舟点新逞营模式执行效能的诊断报告 笔的网点3 2 个，占比2 8 5 7 ；5 0 笔以下网点5 7 个。占比5 0 8 9 。五种产品的 销售量较以前有了很大提高。由于证券市场波动较大，客户观望气氛很浓，基金 销售量较以前减幅较大。 1 1 2 家网点效果测量期客户平均等候时间6 1 5 分钟，比基线测量89 0 分钟 降低2 7 5 分钟，等候时间小于l o 分钟的客户占比基本达到1 0 0 。 通过对1 1 2 家网点基线数据以及效果数据的测量、对比和分析，此前的客户 平均等候时间为89 0 分，平均等候时间小于1 0 分钟的客户占比为5 7 ，目前 客户平均等候时间为6 1 5 分，平均等候时间小于l o 分钟的客户占比为7 9 ， 网点的服务效率得到了极大提高。( 图1 1 ) 图1 1 新、l r 运营模式前后客户等候时间变化趋势图 测量中发现客户等候时间较以前大幅度下降，经调研，主要原因：一是2 0 0 7 年四季度资本市场调整频繁，客户观望多于购买，排队等候自然减少；二是通过 运行新运营模式，网点服务质量显著提升，大堂经理分流引导作用非常明显。 ( 2 ) 网点服务质量厦客户满意度显著提高 通过各种形式的检查我们发现执行新运营模式以后，从网点负责人到员工整 体服务意识都明显增强，在神秘人现场访问的客户中，普遍对网点服务方面的改 进给予了较高评价。在旧运营模式下客户满意度平均得分为7 9 分，而1 1 2 家网 点平均得分为9 27 3 分，提高了1 3 7 3 分，增长率达到1 7 3 8 ，客户满意度得 以很大程度的提升。在指标测量与评价方面，1 1 2 家网点基本上建立了以客户等 候时间、产品销售量、客户满意度等关键指标为内容的网点测量体系并将服务 考核指标、产品销售指标和产品销售推荐指标、交易核算差错指标一并纳入网点 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 和员工的绩效考核中。在网点环境方面，1 1 2 家网点通过局部改造基本上按照网 点新运营模式的要求实现了功能分区，划分了客户等候区、自助服务区、低柜销 售区、高柜交易区、v i p 客户服务区等区域，设立了统一规范的大堂经理台、个 人业务顾问工作台、填单台及模板、大堂经理夹，配置了移动柜员设备、智能排 队机设备，规范了宣传设施，通过环境改造和新运营模式改进措施的上线，员工 服务行为更加规范、统一，网点环境得到较大改善，整体面貌焕然一新。 此外，有些执行了新运营模式的网点还得到了当地媒体和银行监管部门的高 度评价，这说明了推广新运营模式不仅是提升建行网点竞争力的需要，同时也符 合社会公众和管理部门对商业银行提高服务水平的期望和要求。 ( 五) 诊断新运营模式执行效能的必要性 为了巩固新运营模式的积极效果，建行组织了各种形式的内部检查并聘请了 外部专业调查公司，监测网点新运营模式持续的执行情况。内、外部的监测结果 表明：新运营模式在执行初期以及在各种层次和各种形式的验收活动中，普遍能 够被较好地的贯彻和执行，但运行一段时间后，兰州地区建行网点普遍不同程度 地存在新运营模式执行效能弱化的现象。新运营模式验收前风风火火，验收结束 后迷迷糊糊，在具体执行过程中，对新运营模式的核心理解产生偏差，把新运用 模式作为临时性或阶段性的工作，没有看到新运用模式对改变建行服务意识、营 销意识、服务质量及客户满意度带来的巨大改变，没有把新运营模式工作作为客 户服务优化、员工收入提高、服务品牌树立的内在行为，没有把新运营模式工作 作为打造核心竞争力的着力点，导致服务质量严重下滑，新运营模式内容流于形 式。通过各种形式的内、外部检查发现：大多数网点在新运营模式验收结束后服 务质量方面发生较大反弹，突出表现在：部分柜员不能使用规范的服务用语， “迎”、“送”语缺失，不能做到双手接递，或规范服务不能贯穿始终，个别柜员 在办理业务时动作懒散，表情冷漠等等服务不规范的现象。按照建行内部的说法， 网点转型比较普遍地、不同程度地存在“形似神不似 ，因此固化新运营模式已 成为兰州地区建行零售网点管理工作的重要内容。运用科学的方法分析新运营模 式执行效能弱化的原因，提出解决执行效能弱化的措施，对促进兰州地区建行网 点进一步提高服务能力以及提高客户满意度具有重要意义，也希望能为全省建行 乃至全国建行固化新运营模式、进一步完善新运营模式提供新的思路。 1 7 m b a 学位论文作者：刘陇玉兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断报告 四、对兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断分析 对兰州地区建行网点新运营模式执行效能的诊断主要采用设计调查方案实 地暗访、突击检查、远程调阅监控录像等方式。 ( 一) 建行内部及甘肃省银行业协会现场及非现场调查结果分析 2 0 0 7 年、2 0 0 8 年建行甘肃分行、建行总行及甘肃省银行业协会先后多次组 织了对兰州地区建行网点新运营模式执行情况的检查工作，通过实地暗访、远程 不定期调阅