（工商管理专业论文）中国企业跨国并购的人力资源整合研究.pdf

中躅企业跨国并购的人力资源整台研究 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的 指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用 的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰 写过的科研成果。对本文的研究在做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律责任由本人承担。 论文作者签名 辑 日 期： ! q q 生! 旦 ， 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同 意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论 文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：习童尊导师签名：越日期：2 q q z 生旦 中固企业跨国井购的人力资源整合研究 摘要 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。 伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了w t o 时代。不仅境外企业为进入中国市 场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有 t c l 并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨入 i b mp c 业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。 联想收购i b m 的p c 业务被视为惊天大案，这件关系到全球p c 产业格局的大事一 经披露立刻激起社会各界强烈反映，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔 戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的 先例，我认为，此次合并也不会例外”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我 们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和 使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应 的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，5 0 以上的并购案例都是不 成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并 购失败又占据了相当的比重。 在企业的并购整合中，人力资源的整合相对于经营整合、技术整合等要困难得多。 人的问题已经成为影响并购能否成功，特别是我国企业跨国并购能否成功的重要因 素。因此，研究企业并购中的人力资源整合问题对于我国企业跨国并购运作尤其具有 借鉴意义。本文主要针对中国企业跨国并购中人力资源整合问题进行研究。在研究我 国企业跨国并购的人力资源整合中存在的相关问题过程中，采取理论与实践相结合的 方式进行论证和写作。在跨国并购和人力资源整合的相关理论基础上，本文对我国企 业进行跨国并购的实例和情况进行了深入研究和分析。在分析结论的基础上提出了相 应的人力资源整合的策略和具体操作，以及相应的需要注意的环节。 关键词：跨国并购，人力资源，整合 中国企业跨国并购的人力资源整合研究 a b s t r a c t i nt h ew o r l d w i d e ，m e r g e r sa n da c q u i s i t i o nh a sb e c o m eam o s ti m p o r t a n tm e a n sf o rt h e c o m p a n i e st oe n l a r g et h e i rs a l e s e n h a n c et h e i rs t r e n g t ha n di m p r o v et h e i re f h c i e n c y w i t h c h i r l a se n t e r i n gi n t ot h ew t o i t sm e r g e r sa n da c q u i s i t i o na l s oc o m e si n t ot h ew t o t i m e s n o to n l yt h ef o r e i g nc o r p o r a t i o n sm e r g et h ed o m e s t i cb u s i n e s si no r d e rt oe n t e r c h i n a sm a r k e t ，b u ta l s ot h ec h i n e s ec o m p a n i e sp u r c h a s et h ef o r e i 朋o n e s f i r s t l y , t h et c l c o m p a n i e sp u r c h a s et h et o m sa n ds h e n g d am e r g ek o r e a n sn e tg a n l ec o r p o r t i o n t h r o u g hi t sb e i n gv i s t e d l a t e r , i ti ss oh e a v e ns h a k i n gf o rt h el e n o v ob r o u g h tt h e m sp c b u s i n e s st h a ta t t r a c t st h o u s a n d so f d o m e s t i cp e o p l e s a t t e n t i o n l c n o v o sp u r c h a s eo f p cb u s i n e s so fm mw a sc o n s i d e r e d 勰am a s t e r s t r o k e , w h i c hw o u l d a f f e c tt h eg l o b a lp ci n d u s t r yp a t t e r na n dg e n e r a t e ds t r o n gr e p e r c u s s i o ni ns o c i e t y m i e k e l - d e l l ，p r e s i d e n to f a m e r i c a nd e l 】c o r p o r a t i o nw h i c hi st h eb i g g e s to p p o n e n tt ol e n o v o ，w a s v e r ye x c i t e dt ot h i sn 州sa n ds a i d ：“i i it h eh i s t o wo fc o m p u t e r t h e r ei sn o tas u c c e s s f u l p r e c e d e n to fs u c hb i gs c a l em e r g e it i l i n kt h i st i m ei sa l s on oe x c e p t i o n ”t h i sc o n u n e n t w i t hs o u ra n db i t t e rt a s t em a k e su sw o r r i e da b o t i tt h em e r g e r sa n da c q u i s i t i o no f l e n o v o t h ed i f 五c u l t i e so fm e r g e r sa n da c q u i s i t i o na r en o to n l yt h es o u r c ea n du s eo fh u g e a m o u n to fp u r c h a s ef u n d ，b u ta l s ot h er e g u l a t i o no fe n t e r p r i s e ss o u r c e e u l t i i r ea n d m a n a g e m e n t a t i e ra 1 1 t h ee 任b c to fm e r g e r sa n da c q u i s i t i o ni st h es y m b o lo ft h es u c c e s s o f p u r c h a s i n g b u t 。a c c o r d i n gt ot h es u r v e yd a t a , m o r et h a nh a l f o f p u r c h a s ec a s e sw e r en o t s u c c e s s f u l a n dt h er e a s o ni sn o t h i n gb u tb e c a u s et h el a c ko fp u r c h a s es t r a t e g y , a n d m e r g e r sa n da c q u i s i t i o nw h i c h i st h em o s tl m p o r t a n tr e a s o n h 1t h ec o u r s eo fe n t e r p r i s e sm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n t h ei n t e g r a t i o no f h u m a nr e s o u r c e si s m o r ed i f f i c u l tt h a nt h em a n a g e m e n t sa n dt h et e c h o n o l o g y s t h ep r o b l e mo fh u m a nb e i n g h a sb e c o m eam o s ti m p o r t a n tf a c t o ro ni n f l u c i n gw h e t h e rt h ep u r c h a s i n gs u c c e e d so rn o t ， e s p i c a l l yt h et r a n s n a t i o n a lp u r c h a s i n go fo u rc o u n t r y se n t e r p r i s e s t h u s ，s t u d y i n g t h e t r a n s n a t i o n a lp r o b l e mo fh u m a nr e s o u r c e si nt h ec o u r s eo fe n t e r p r i s e s sp u r c h a s i n gc a n m a k ear e f e r e n c et ot h ei n t e r n a t i o n a lp u r c h a s i n go fo u rc o u n t r y se n t e r p r i s e s t l l i sa r t i c l e m a i 砌vf o c u s e so nt h et r a n s n a t i o n a lp r o b l e mo fh u m a nr e s o u r c e so fc h i n a 、se n t e r p r i s e sg o t op u r c h a s ei nt h ew o r l d w i d e w ec a nc o n d u c tt op r o v ea n dw r i t eu s i n gt h ec o m b i n e d m e t h o d so fp r a c t i c ea n dt h e o r y o nt h ep r a c t i c a lb a s e so ft r a n s n a t i o n a lb e t w e e nh a m a n r e s o u r c e sa n di n t e g r a t i o np u r c h a s i n g , im a k eac a r e f u lr e s e a r c ha n da n a l y z i n gt ot h ec a s e s o ft h ee n t e r p r i s e si n t e r n a t i o n a lp u r c h a s i n g a n dt h r o u g ha n a l y s i n gt h er e s u l t s ，w ep o s e w i t ht h et a c t i c s c o n c r e t eo p e r a t i o na n dm o r ed e t a i l sr e i a t c dt ot h ec o n f o r m i t yo fh u m a n r e s o u r c 嚣 k e yw o r d s ：t r a n s n a t i o n a lm e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，h u m a nr e s o u r c e ，c o n f o r m it y 一2 中周企业跨国并购的人，i 丁资源整合研究 第1 章绪论 1 1 基本概念 1 1 1 企业并购 企业并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制 其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。企业并购包含兼并、收购和 合并。 1 、兼并 根据权威性的大不列颠百科全书，兼并( m e r g e r ) 一词的解释是：“指两家 或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或 更多的公司。兼并的方法：( 1 ) 用现金或证券购买其他公司的资产；( 2 ) 购买其他公 司的股份或股票；( 3 ) 对其他公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得 其他公司的资产和负债”。 1 9 8 9 年2 月1 9 日国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局联合颁 布的关于企业兼并的暂行办法规定：“本办法所称的企业兼并，是指一个企业购 买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为，不通过购 买办法实行的企业之问的合并，不属于本办法规范”。“企业兼并主要有以下几种形 式：承担债务式，即在资产和负债等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件 接受其资产；购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产；吸收股份式，即被兼 并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个 股东；控股，即一个企业通过购买企业的股权，达到控股，实现兼并”。1 9 9 2 年7 月 1 8 日国家国有资产管理局发布的国有资产评估管理办法施行细则第6 条规定： “企业兼并是指。个企业以承担债务、购买、股份化和控股等形式有偿接收其他企业 的产权，使被兼爿：方丧失法人资格或改变法人实体。”1 9 9 6 年8 月2 0f l 财政部颁布 的企业兼并有天财务1 u j 题的暂行舰定再次对兼并的含义作出解释：“兼并指一个 企牝通过购买等彳r 偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽保留法人资 中国企业跨国舟购的人力资源整合研究 格，但变更投资主体的一种行为”。 兼并有广义和狭义之分。狭义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业的 产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得企业经营管理控制权的经济行为。这相当 于吸收合并，大不列颠百科全书对兼并的定义与此相近。广义的兼并是指一个企 业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权，但是这些企业的法人资格 并不一定丧失。广义的兼并包括狭义的兼并、收购。关于企业兼并的暂行办法、国 有资产评估管理办法施行细则和企业兼并有关财务问题的暂行规定都采用了广 义上兼并的概念。 2 、收购 收购( a c q u i s i t i o n ) 是指一家企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家 企业的股票或者资产，以获得该企业的控制权的行为。 收购有两种形式：资产收购和股权收购。资产收购是指一家企业通过收购另一家 企业的资产以达到控制该企业的行为。股权收购是指一家企业通过收购另一家企业的 股权以达到控制该企业的行为。 按收购方在被收购方股权份额中所占的比例，股权收购可以划分为控股收购和全 面收购。控股收购指收购方虽然没有收购被收购方所有的股权，但其收购的股权足以 控制被收购方的经营管理。控股收购又可分为绝对控股收购和相对控股收购。并购方 持有被并购方股权5 1 或以上韵为绝对控股收购。并购方持有被并购方股权5 0 或 以下但又能控股的为相对控股收购。全面收购指收购方收购被收购方全部股权，被收 购方成为收购方的全资子公司。 收购与兼并的主要区别是，兼并使目标企业和并购企业融为一体，目标企业的法 人主体资格消灭，而收购常常保留目标企业的法人地位。 3 、合并 合并( c o n s o l i d a t i o n ) 是指两个或两个以上的企业j i 相合并成为一个新的企业。 合并包括两种法定形式：吸收合并和新设合并。吸收合j f ：足指两个或两个以上的企业 合并后，其中一个企业存续，其余的企业归于消灭，用公式 丁表刁i 为：a + b + c + = a 中国企业跨国并购的人力资源整合研究 ( 或b 或c ) 。新设合并是指两个或两个以上的企业合并后，参与合并的所有企业 全部消灭，而成立一个新的企业，用公式表示为：a + b + c = 新的企业。 合并主要有如下特点：第一，合并后消灭的企业的产权人或股东自然成为存续或 者新设企业的产权人或股东；第二，因为合并而消灭的企业的资产和债权债务由合并 后存续或者新设的企业继承；第三，合并不需要经过清算程序。 1 1 2 企业跨国并购 企业跨国并购( c r o s s - b o r d e r m e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n s ，m & a ) 。是指一国( 母国) 企业基于某种目的，通过取得另一国( 东道国) 企业的全部或部分资产( 或股份) ， 对另一国( 东道国) 企业的经营管理实施一定的或完全控制行为。跨国并购是国内企 业并购的延伸，是企业间跨越国界的并购活动。 企业跨国并购区别于一般企业并购的很重要的一点在于其有跨国特征，这就意味 着在跨国并购的人力资源整合过程中，必须高度重视跨文化因素的影响。不同的国家、 民族都有其特有的民族文化。霍夫斯泰德在对5 0 多个国家的文化进行调查的基础上， 将国家文化的差异作了以下概括：权利距离、不确定性回避、个人主义和集体主义以 及性别文化。认识到有这么多类型的社会文化，有助于理解为什么同样的状况在不同 的地方发生时，得到的反映会有巨大差异，从而可以做好预防措施。 1 1 3 企业并购中的整合 整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。企业并购是企业成长的重 要途径，并购交易的完成并不意味着企业追求的目的已经达到，关键还要看企业并购 后的管理整合效果。企业并购整合。是指当并购方获得目标企业的资产所有权、股权 或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的 企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。 而且，并不是所有的并购都需要整合。不同的并购目的，决定是否需要整合、哪 里需要整合以及整合的强度。财务型并购的目的是为了转售，因而不需要整合；战略 型并购的目的是为了持续经营，则需要整合。 并购整合，其所包含的内容是极其丰富的，涉及到一个公司的方方面面。任何一 中旧企业跨国并购的入力资源整合研究 方面整合的欠缺，都会导致整个整合活动的失败。 并购整合是一个很重要的阶段，据研究，并购失败的主要原因在于两个方面：一 是交易缺口，二是转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补，后者是关乎 并购成败的最为关键的微妙之处，需要通过商业流程整合、信息系统整合和生产整合 等并购整合活动来实现。并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在 更大程度上依靠并购整合。整合不力是导致并购失败的一个很重要的原因，整合处理 不当，并购就会变成一个财富毁灭的过程。 其实，并购整合也有狭义和广义之分。狭义的并购整合仅指并购后的整合，它是 企业并购的最后一个阶段，是并购整合工作的具体实施阶段；而广义的并购整合则包 括了并购整合的全过程，既包括前期的评估、整合计划制定等阶段，也包括具体的整 合实施阶段，还包括后期的整合结果评价阶段。 1 1 4 企业并购中的人力资源整合 企业并购中的人力资源整合是指企业并购过程中，对人力资源实行优化配置，将 相互矛盾的与相异的人力资源蕈新调整，形成一种新的人力资源体系。 人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善 各成员行为规范，提高组织绩效。它既是目的，也是一个过程。具体的说，所谓人力 资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在 目标、愿景、价值观等方面迸行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高 凝聚力的团队的过程。 1 2 研究的意义、目的 1 2 1 研究的意义 马克思在资本论中指出：“资本积累既可以采取资本积聚的形式，也叮以采 取资本集中的形式。”企业j 购表现在资本集中。当今世界5 0 0 家大企业，几乎没有 一家企业是靠企业内部的剩余价值资本化进行资本积聚而产生的，几乎都是靠j f ：购、 联合实行资本集中的结果。返址，m 生大企业集团和大跨国公司的基本途径。 中国企业跨国并购是丰研落 j 幽家企q k 提升国际竞争力的有效方式。一个i q 家的 中国企业跨国并购的人力资源整合研究 企业提升国际竞争力的基本方式有两种：创新和学习。创新又分成绝对创新和相对创 薪。所谓绝对创新，是指真正创造出世界全新的企业核心竞争力。而所谓相对创新， 是指创造出超越自身传统竞争力的新竞争力，但这种新竞争力在世界范围内并不是全 新的。学习又分成直接学习和间接学习。所谓直接学习，就是通过与领先国家企业建 立直接的联系来学习领先国家企业的核心竞争力。所谓间接学习，就是指在不与领先 国家企业建立直接联系的条件下学习领先国家企业的核心竞争力。一国的企业究竟采 用什么样的方式来提升国际竞争力，取决于两个条件：一是各种提升国际竞争力方式 的成本收益对比；二是该国企业的国际竞争地位。从成本来看，绝对创新的成本最大， 相对创新的成本次之，直接学习的成本再次之，间接学习的成本最低；而从收益来看， 绝对创新的收益虽然最大，但却存在着巨大的不确定性，相对创新的收益虽然低于绝 对创新，但不确定性也低于绝对创新，直接学习的收益低于相对创新，但仍然可观， 间接学习的收益最低，甚至可能完全没有收益。相对落后国家企业购并相对发达国家 企业之所以可以迅速提升前者的国际竞争力，在于这是一种直接学习和相对创新相结 合的最佳方式。相对落后国家企业由于大环境的影响，存在着诸多抑制企业国际竞争 力提升的因素，这些因素在国内是自然而然形成的，单纯的国内竞争并不能使其显现 出其落后的一面，只有进行跨国并购之后，这些因素的落后一面才完令暴露出来。一 旦改革了这些落后的因素，相对落后企业就完成了相对创新。同时，购并了相对发达 国家企业之后，就可以完全控制该企业，该企业的所有核心竞争力都可以学习和运用， 避免了合资对直接学习的诸多限制。 中国企业跨国并购对于中国企业提升国际竞争力的意义更为巨大。由于中国已经 加入w t o ，而且由于世界各大跨国公司已经看到了中国市场的巨大潜力，各大跨国公 司纷纷进入中国市场，中国企业如果不迅速提升自身的国际竞争力即使是本国市场 也难以守住，更不用设想称雄世界市场了。加入w t o 使中国企业提升f l 身国际竞争力 的压力空前巨大，渴埋提升国际竞争力的愿望也变得非常迫切。实施跨幽并购，将追 使中国企业进行深刻地改革，这就极大地推动中国企业的相对创新。i 町f l 实施跨国并 购之后，中翻企业就成为了跨国企业，甚至可以将总部设到幽外，t - u z t l 联想就准备将 中国企业跨固并购的人力资源整合研究 并购之后的新公司的总部设在纽约，这就是中国企业有了更大的改革自主权。这对于 促进中国企业深化改革意义重大。而实施兼并之后，虽然中国企业是总公司，但要想 使兼并后的效益充分体现出来，中国的总公司必须给予被并购的发达国家企业充分的 自主权，这就给了中国企业充分学习发达国家企业核心竞争力的最好机会。 中国企业已经不可能仅仅依靠直接学习来提升国际竞争力了。跨国并购对于中国 企业有着特别重要的意义，它将是中国企业通过直接学习和相对创新的结合来提升国 际竞争力的核心方式，也是促进中国企业迸一步改革和发展的战略选择。然而并购充 满了变数和不确定性，其中包含着巨大的风险。面对目前中国企业的跨国并购，对中 国企业并购后的人力资源整合和文化整合的研究却很不足，因此本文选择的这个课题 具有重大的现实意义和理论意义。 l2 2 研究的目的 本文的研究目的就是运用理论与实证研究相结合的方法，对中国企业跨国并购的 人力资源整合作研究。主要是对中国企业跨国并购所面临的入力资源风险、问题作系 统研究，并在此基础上，进一步提出避免人力资源风险的对策，即进行人力资源的整 合，最后形成对中国企业跨国并购的人力资源整合具有指导意义和可操作性的中国企 业跨国并购的人力资源管理的实施方案。 1 3 国内外研究现状 1 3 1 国外研究现状 从2 0 世纪6 0 年代起，企业并购被纳入到人们的研究活动中，在随后的4 0 多年 时间罩，就企业并购交易前的阶段包括企业并购动因、企业并购方式、企业并购运行 以及并购效应、并购绩效的市场检验、并购策略等进行了相当完备的理论和实证研究。 西方很多文献对并购失败的原因进行了分析，p 普罩切特等人认为，对于不理 想的收购。最频繁的原因是被收购公司没有按预期进行管理。马克l 赛罗沃认为， 企业并购失败的原因在于并购支付的溢价过高，从而预期收益增长无法保证收回溢价 价值，直接影响企业整合，破坏并购公司股东的价值，导致收购失败。西方理论界和 实q k 界普遍倾向地认为，企业并购之所以失败，其1 ：要蟓因蟊：于并购后的整合出了问 中国企业跨固t i 购的人力资源整合研究 题。h a b e c k 等人( m a xmh a b e c k ，f r i t zk r o g e r ，m i c h a e lrt r a m ) 综合了各种企业并 购失败情况，见图l l ，他们同样认为企业并购失败的主要原因在于企业并购后整 合( p m i ) 出了问题，企业并购后整合的失败占并购失败的5 3 ，这其中也包括人力 资源的整合。 但学术界对与此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性，多数 是散见于对企业并购整合的研究著述中，以整合的一方面形式出现，其中对并购企业 面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统的研究。目前西方对并 购企业人力资源整合的理论研究较有代表性的是亚历山德拉里拉拉杰科斯。对于中 国企业跨国并购的人力资源整合研究就更未见有研究成果。 黑圉!夏 并购对象评估风公 并购交易小当 井购后整合币当 7 图l 一1 并购阶段的失败风险 资料来源：m a xmh a b e c k ，f r i t zk r o g e r ，m i c h a e lrt r a m ( a f t e rm e r g e r ：s e v e n s t r a t e g i c s 向rs u c c e s s f u lp o s t - m e r g e ri n t e g r a t i o n ) ) p 4 ，p r e e n t e n c eh a l l ，l o n d o n ，2 0 0 0 年 1 3 2 国内研究现状 由于我国真正意义上的企业并购历史较短，与此相应，我国目前对企业并购的理 论研究尚主要集中在并购动机、并购e 体、并购行为等基本层面，而对于企业并购中 的一些较为具体的人力资源整合问题没有给f 足够重视。因此，并购企业的人力资源 整合问题，尤其是中国企业跨h 蓟购们入，j 资源整合问题的研究在我国尚未形成专门 9 中团企业跨国并购的人力资源整合研究 研究体系。特别是并购活动带来的各种变异、变化对企业人力资源的影响缺乏系统研 究。 中国企业跨国并购的人力赍源整合研究 第2 章企业并购中的人力资源整合 2 1 企业并购中人力资源整合的任务 无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以 及其他由此带来的变化，将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理 上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化的行为，并 且可能影响员工的身心健康，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损。而且，心理 上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经营、专业人 才等关键人员的主动离职，从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。另外， 企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售 商和顾客的关系。因为企业并购中的人力资源整合问题会影响到企业系统和网络的有 效运行，并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后企业的经 营绩效。 企业并购中的人力资源整合，就是要尽量避免或减少这些因人力因素而引发的损 失，保护并增加企业的人力资本，实现协同效应，进而赢得和保持企业的竞争优势。 企业并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点： ( 1 ) 防止和尽量减少人力资源的流失； ( 2 ) 消除或缓解并购给双方入员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为； ( 3 ) 避免或尽量减少并购双方的冲突，增加双方的了解、信任和协作； ( 4 ) 平衡双方组织中的监督、约束和激励政策，充分释放人力资源的潜力。 2 2 企业并购中人力资源整合的内容 企业并购中人力资源整合的内容主要包括两个方面：一是企q k 并购中人力资源的 变动；二是随着合并后新公司实施新的经营战略从而引起的人力资源政策的相应变 动。 1 、人力资源的变动 ( 1 ) 父键人j 。的流失 中国企业跨闻并购的人j 资源整合研究 并购之后，往往伴随着大量的员工流失，j 比率远远高于正常流失水平，显然跟 并购本身有着密切的关系。在流失员工中最重崾的、最引人关注的是关键人才。国外 学者曾对并购后关键人才的流失做过大量的实i f 研究，研究结果基本一致，其比率大 约是正常流失率的1 2 倍，造成关键人力如此高流失率的原因存在几种不同的说法： 代理理论学派的学者认为，并购是公司控制权市场竞争的结果，是将企业从效率低 下的管理团队手中转移到效率更高、能力更强的管理团队手中，因此在并购之后将这 些高层经理撤换是必然的，也是必要的。并购使被并购企业的高层经理们产生强烈 的不确定感，这是促使他们离开被并购企业的t 要原因。除了不确定感之外，缺乏 有效的、有价值的信息也是非常有害的。信息缺乏本身更加强化了不确定感，如果一 个被并购企业的高层经理对此容忍度有限，就- 叮能会另谋它就。整合一般会引起两 个企业长期形成的企业文化之间的冲突，它表现在表层的行为规范不一致上，更根本 的原因在于价值观的不同。在整合期间，被并购企业原来的权力和控制机构可能被 完全取代，高层经理“几乎在一夜之间”发现他们的上面又多了一个管理层，于是他 们就会产生心理落差，即“比较地位”，往往会与自己以前的地位，与并购方同级别 的高层经理，与其他公司同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失。 ( 2 ) 解雇员工 解雇目标企业员工的原因主要有以下几种：企业并购后新公司实施新的经营战 略造成人员的调整。并购后目标公司纳入母公司复合一体化战略中，母公司在全球、 全国或区域范围内优化配置资源，目标公司业务调整在所难免。企业并购造成业务 重叠。由于母公司在信息与技术等方面上的艾持，为子公司相应部门提供了精简机 会。出于提高管理效率，利于整合的角度出发，解雇一些人员。 ( 3 ) 双方人事的合并 并购双方的人事合并是对目标企业的人力资源做 h 凋整之后并购方向新公司派 遣人员，组成新的团队。向新公司派遣人员升i f t 硅j f j j ：整合的目的，还希望提高目标 公司的管理效率，落实新公司的战略实施。在个q p + 爻行跨国并购的情况下，向新公司 派遣人员还：p l 于战略控制的需要。 中国企业挎固并购的人力凌源整台研究 2 、改变人力资源政策 并购后双方原来的人力资源政策由于诸多因素的影响显然不适合新公司。如果在 并购之后仅仅是做人事的调整而缺乏人力资源政策的支持，人事即便能顺利合并，新 公司的人力资源团队将充满矛盾j 动荡，最起码对新公司的战略控制将很难实现。 为了避免员工因为组织结构及领导方式的不同，甚至对未来的工作规则也不清楚 时而产生的心理不稳定现象出现，并购企业在人力资源整合的过程中应该制定一套新 的、完整的人事管理规章制度、福利制度、薪资结构、激励制度、退休管理制度，并 且让员工知道，以降低员工的不稳定感。 2 3 企业并购中人力资源整合的特征 人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改 善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。因此，人力资源整合有以下特征： ( 1 ) 整体性。人力资源整合强调的是组织内全体成员的目标、价值观、愿景等 基本达成一致，形成统一的整体。每个组织由许多成员组成，不仅组织与成员各自有 不同的目标，而且各成员间的目杯也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向 的目标进行重组，朝一个方向延伸。这不仅需要各成员间形成一个整体，成员和组织 间也要形成一个整体。 ( 2 ) 持续性。整合是一个过程，而且是一可持续的过程。整合作用的发挥又是 长期性的、延续性的。 ( 3 ) 互动性。整合是双向的，个人改变以适应组织，组织调整以适应个人，也 就是个体与整体问互相影响，是个“互动”的过程。 ( 4 ) 快速适应性。犹如一条船t 的一批人马，若船要在风浪中掉头，有可能发 生大的巅波甚至翻船，但若所有的成员紧抱一团往同方向倾斜，则很可能大获全胜。 经过整合的团队就具有这个特性。 从以上几点可以看出人力资源的整合十分强调团队的整体性、持续性、互动性和 快速适应性。 2 4 企业并购中入力资源整合的必要性 中圆企业跨国并购的人力资源整台研究 企业并购过稃f | j 。方方面面的工作非常的复杂，需要并购双方的管珲高层人员之 i h j 相互的配合，尤其是并购方高层管理人员对于并购进程中事例的态度决定了并购是 否能够获得最终的成功。因为人力资源只是企业管理过程中的一个需要得到重视的生 产要素，而不是全部。但若没有了人力资源方面的整合计划，那是万万不能获得并购 的成功的，因此，人力资源的整合要始终贯穿于企业并购的全部进程当中。 l 、人力资源整合可以部分消除负协同效应 并购一方面确实可以给企业带来真正的协同效应，即如果a 企业购买了b 企业， 他们合并起来的资源价值大于分别计算的各自的价值之和。然而，协同效应也是一把 双刃剑，其一面是潜力，另一面却是风险，人们往往没有像考虑潜力那样深入地考虑 风险。可借的是，两个企业的问题带来的负协同效应，也可能像它们潜力的协同效应 一样发生作用。一个企业的困难加上另一个企业的病症，其总效应也并不是简单的二 者相加之和。并购带来的将是一些从前没有过的、独特的难题。某种程度上，并购是 一个企业对另一个企业的干预，是管理部门必须迎接的一种新的挑战。并购方的管理 部门应当耐心细致的处理并购当中的各种情形，应当更多的思考和演练如何使企业合 并起来。在应变计划中需要充分考虑可能产生的负协同效应。 当要被并购的消息存组织内部各处传播时，企业罩的人们会感到不安，工作气氛 发生了变化。变化的大小在一定程度上可以得到控制。每个受到并购影响的人，特别 是商层管理人员，都应该接受这一现实，并认真考虑如何面对可能的变化。通常，并 购双方企业的人们，尤其是被并购的企业的人们，必须经历一个重要的调整过程。他 们不得不去适应一个新的组织框架下的各种现实。并购以及随之而来的变革受到的抵 制，既有不自觉的，也有故意的，这些都是无法避免的。即使被并购力的人们一致努 力调整自己，接受现实，并购也可能带来矛盾。这些人的应对行为往行从自己出发， 而就整合组织整体制8 & 嘶；i ，是欠协调的。员工们的许多努力，甚至i7 i 我牺牲行为， 有时也与并购环境所i i 要的行为不相容。正确而有效的人力资源整合策略是可以部分 程度上减轻并购给“打个q k 员工带来的心理冲击的，以消除并购所甫：欺的负协同效 f 龟。 中国企业跨国并购的人力资源整合埘宄 2 、人力资源整合可以正确地引导员一i ：行为 与心理冲击波在整个组织内部泛滥之时，经营效率就要受到损失。情感作为人们 的心理因素，开始扭曲人们的行为。主要表现在以下几个方面：沟通困难。组织中的 信任度一旦下降，人们的言行便开始谨慎起来。从正常渠道得到的可靠信息减少，最 终接收者得到的信息很可能已经经过了筛选、扭曲和删改。无论最高管理部门怎样诚 心诚意地设法与企业各阶层员工沟通，都可能遭到失败；生产力受损，发展势头减弱。 当员【的思维由自我保护意识支配以后，他们就不那么愿意做出决定或冒险了，犹豫 不决和等待观望的态度盛行起来。管理人员或上一级的主管也经常采取观望等待的姿 态，有意选择一种小心谨慎的态度；狭隘观念抬头，团队行为弱化。当员工们认定， 在个将要建立的新体制中，个人努力比团体行动可以带来更多好处的时候，就会发 生个人心计替代了集体的合作；争权夺利，扰乱工作。在最顺利的情况下，并购之后 也要重新考察现有的权力结构，常常还需要进行权力的重新安排。在最困难的情况下， 并购口丁能演化成一场人人都可以参与的攫取权位的竞争。有时，长期形成的联盟会完 全瓦解。旧有的、已建立的办事方式在企业晕不再灵通。被并购企业的经理或管理人 员最普遍的一个抱怨，就是他们失去了自主权和控制权，调整过程可能非常的困难。 在新的权力布局被确定、传达、并且被下级人员接受之i j ，组织的功能不但无法发挥 作用，而且只能受到损害。并购之后上下级关系和决策人不明确，是企业局面趋向恶 化的常见症状。 如何正确地引导员工的这些不良行为? 人力资源整合措旌的及时、有效实施就必 不可少。及时地重塑组织愿景和快速地调整组织机制可以搭建人力资源有效运行的平 台。为被并购企业的员工指明一个明确的方向和一个可以期待的未来，同时可以保证 企灿n ：较短的时日j 内能够相对的保持企业员工队伍的稳定：令晡评估被并购企业的人 才爿挽铆有价值的人才以保护并购投资，如何识别出他们的人力资本价值，同时采取 适? 的挽留f 段，是保护并购投资的一个藿要工作，同时也址阳氽业的所有员工传达 了返f f f 向企q k 哲学：我们的企业是重视人i 的，是需耍人j 的，并购活动会给有才能 的入；，! 锵柬新的职业发展机会；企业文化的有效融仑”f 以很快地将双办企q p 员工的行 中旧企业跨国并购的入力资源整台研究 为达成一定程度上的默契，从而也调整员t 的行为。以上所提到的这些人力资源整合 策略，可以非常正确地引导员工的行为朝着组织的并购战略目标迈进。 3 、人力资源整合可以应对高绩效工作系统的挑战 现代企业之问的竞争实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人 员、技术人员和熟练的工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要 解决的首要课题。经济全球化进一步加剧了企业之间对人才的争夺。尤其是并购消息 的宣布，它同时向市场发出了鲜明的信息：你将带领企业进入新的成长期，你会积极 寻找企业扩张的机会，你会应对经济全球化和技术革新带来的挑战。不幸的是，企业 的并购行为也向竞争对手和人才猎头公司发出了鲜明的信息：从你的企业中挑选人才 的机会也成熟了。如果企业的核心人员在并购进程中感觉到自己被排挤在圈外，他们 就会开始精心地准备简历了。竞争对手们知道，由于并购，你的员工将不知道自己是 否还有这份工作，即便有，这份工作在哪罩? 收入如何? 或他能否适应新的组织结 构? 他的工作表现如何被评估? 人力资源问题也是并购失败的主因，必须确保大多数 想挽留的人在双方企业磨合期结束后的确留了下来。最好的方法是进行雇员的挑选， 尽快的展开人力资源的整合工作。无论并购以何种形式进行，人们总是希望进程越快 越好，其目的是稳定市场和员工。 现代科技的发展，信息技术的普及伴随着大量的知识性工作者的出现，同时也伴 随着要求企业组织结构发生相应的变化。如何顺应历史潮流，建立高绩效工作系统? 处于企业变革时期的企业，在并购进程中，展开有效的人力资源整合是应对这一挑战 的有效手段和良好时机。被并购的企业某些员工可能无法适应这一挑战，人员的流动 就不可避免；并购企业的原有组织结构可能也无法适应这一系列的挑战。重视对企业 知识工作者的管理，以及及时的调整组织结构就会带来管理和生产效率上的巨大收 益。这一认识的变化也是伴随着企业员工钼i 【 l 层次的提高和结构的不断优化决定的。 因此，怎样去吸引并留住贡献大的这类人j + ，提高他们的积极性，并把他们的7 l 产力 转化为企业的效益，这也就成为并购中企q p 人力资源整合所要关注的问题。 另外，并购活动对并购的双方都产q 三彼人的冲击，l 面的或负面的：组织结构发 中f 日食业踔田并购的人力资源整台研究 生了变化、非f 式的人际交i 也发生了变化等等；同时，新的组织结构将要建立，非 正式的人际关系也在逐步的磨合之中。以上可以都归结为企业制度的变迁，这也是高 绩效工作系统得以建立并发挥作用的重要形式之一。新制度经济学认为，制度变迁有 两种方式：诱致性变迁和强制性变迁；新制度经济学还认为，制度的安排形式有两种： 正式的和非正式的。企业并购进程中的企业制度变迁兼有这两种变迁方式和制度安 排。因而，对人力资源的及时、有效整合是发挥并购方的主导作用，以引导被并购的 企业朝着原有的并购计划发展下去，通过强制性的制度变迁，及时建立正式的制度， 以稳定人们的不稳定的预期。因为对一个企业来讲，所需要的绝不仅仅是能感受到的 良好愿望，还必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。但同时，要重新塑 造企业的文化，融合双方的企业文化，发挥企业中的非正式组织的作用，由下丽上， 凝聚企业的发展力量。 2 5 企业并购中人力资源整合的原则 2