（工商管理专业论文）中国麦德龙竞争战略探究.pdf

摘要 本文首先介绍了中国麦德龙的概况，对其“设计的竞争战略”以及在实践 中的问题进行了剖析，总结了中国麦德龙的战略发展模式，阐释了重新设计竞争 战略的必要性，并提出了战略转型需要解决的主要问题：零售市场的副产品地位、 丌发零售市场的态度以及具体丌发战略。本文继而对零售市场进行了细分，确定 了中产阶层和中下阶层这两大细分市场作为研究目标；对不同细分市场的消费行 为特征、规模和增长潜力进行的分析，成为细分市场吸引力的主要依据，其中的 消费行为特征分析为价值链分析提供了基础。本文借助波特的竞争战略群分析工 具，对中国麦德龙所处的分销行业进行了竞争结构分析，揭示了行业发展趋势带 来的机会与威胁，阐明了竞争压力的现实和潜在来源。基于上述分析，本文提出 了中国麦德龙面临的三种战略方案，并依据细分市场的价值链关联程度对备选战 略进行了评估。 本论文的主要结论是：中国麦德龙在解决零售市场地位的问题时，可以在 细分零售市场的基础上，从零售细分市场与专业市场之间的关联这一角度，分析 不同零售细分市场的丌发对范围经济的正反面影h 向，选择能够产生净竞争优势的 零售细分市场作为市场开发的目标。研究结果显示，中产阶层细分市场与专业市 场存在良好的关联，开发中产阶层市场既能利用范围经济，又能充实专业化的定 位，对中国麦德龙确立在未来分销业中的独特竞争地位意义重大。 关键词：麦德龙；零售；竞争战略 a b s t r a c t a st h el e a d e ro fc a s h c a r r ya r o u n dt h ew o r l d ，m e t r oh a sb e e ni n s i s t e do nt h i s f o r m a t d u r i n gt h ep a s t 1 0 y e a r si nc h i n a f a c i n g t h ec h a l l e n g eo ft r a d i t i o n a l w h o l e s a l e r sa n dh y p e r m a r k e t s m e t r oc h i n ah a sn e v e rm a d ee x p e c t e dp r o f i tt i l ln o w t h e r eh a sb e e ng r e a ta r g u m e n ta m o n gt h em a n a g e m e n tu p o nt h ea t t i t u d et o w a r d s r e t a i lm a r k e t s o m es t o r e s a c c e p t r e t a i lc u s t o m e r s ，w h i c hi n c r e a s et h es a l e s ， m e a n w h i l ec a u s eg r e a tt r o u b l e sa sw e l l t h i st h e s i sf i r s ti n t r o d u c e st h eb a s i ci n f e r m a t i o no fm e t r oc h i n a ，a n a l y z e st h e d e s i g n e ds t r a t e g ya n dt h er e a l i z e ds t r a t e g y , w h i c hp u tf o r w a r d t h en e c e s s a r yo f r e d e s i g n i n gt h es t r a t e g ya n dt h r e er e l a t e dp r o b l e m s ：b y - p r o d u c tp o s i t i o n ，a t t i t u d e + t o w a r d sr e t a i lm a r k e ta n ds p e c i f i cw a yo fs t r a t e g ya d j u s t m e n t b ym e a n so fs e g m e n t a n a l y s i s ，r e t a i l m a r k e ts e g m e n t sa r ed i v i d e d ，w h o s es c o p e ，l a t e n tc a p a c i t ym a d c o n s u l t e rb u y i n gb e h a v i o ra r ea n a l y z e dm e a n w h i l e ，c o m p e t i t i o na n a l y s i se x p l a i n s t h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t st h ee n t e r p r i s ei sf a c i n gn e ws t r a t e g i e sa r er a i s e db a s e d o nt h eu p p e ra n a l y s i s ，w h i c ha r ee v a l u a t e db yv a l u ec h a i na n a l y s i sb e t w e e nd i f f e r e n t s e g m e n tm a r k e t s t h ec o n c l u s i o ni st h a tm e t r oc h i n as h o u l dd e v e l o pt h em i d d l ec l a s ss e g m e n t a n dg i v eu pt h el o w e r - m i d d l ec l a s ss e g m e n tm a r k e t ，b e c a u s et h em i d d l ec l a s ss e g m e n t m a t c h e st h eb u s i n e s sm a r k e tm u c hb e t t e rt h a nt h el o w e r - m i d d l ec l a s ss e g m e n ts ot h a t t h ee x i s t e n tv a l u ec h a i nc o u l ds e r v eb o t hs e g m e n t sb e t t e r t of u l f i l lt h en e ws t r a t e g y , t h et h e s i sp r o v i d e sas e r i e so fa d j u s t m e n tp l a nb a s e d o nv a l u e c h a i na c t i v i t i e s k e yw o r d s ：m e t r o ；r e t a i l ；c o m p e t i t i v es t r a t e g y 引言 引言 第一节研究背景和研究内容 上海锦江麦德龙现购自运有限公司( 以下简称中国麦德龙) 是世界级分销 业巨头麦德龙集团在中国大陆的分支机构，主要为商业和专业客户提供现购自运 业态的分销服务： 2 0 0 4 年1 2 月1 1 日起，中国零售商业对外资全面开放，中外分销巨头开始 了加速扩张的阶段，分销企业面临多种业态的激烈竞争。中国零售业的市场结构 证在趋向集中，未来的行业格局在很大程度上影响着分销企业的竞争地位。批发 与零售的融合以及跨国零售巨头的多业态发展使中国麦德龙面临更严重的进入 威胁。传统批发业的灵活优势，大型综合超市对专业市场的入侵都给麦德龙的经 营带来了障碍。 与此同时，中国正在经历社会分层的剧烈变革，中国社会将分裂成两大对 立的阶层，还是向拥有巨大中阳j 阶层的中产社会发展，成为民众和学术界广泛关 注的问题。不同的社会阶层在消费的能力与意愿、消费行为特征、需求规模与 增长潜力等方面差异巨大，这些因素对任何一个分销商来说，都具有举足轻重的 意义。 如何适应快速变化的环境，自身的优势如何发挥，成为分销企业必须认真 思考的问题。中国麦德龙秉持德国人的执着，默默耕耘中国市场将近十年，面对 严酷的竞争，长期固守的有限目标客户战略面临日益严峻的挑战，是否开发以及 如何开发具有副产品属性的零售市场成为管理层无法回避的问题。仓储会员业态 的其他成员在零售市场的失败提醒着麦德龙，庞大的零售商机蕴含着同样巨大的 风险。 本文通过对中国麦德龙的竞争战略从设计到实践之发展过程的研究，探讨 零售市场在中国麦德龙竞争战略中的潜在地位，解决零售市场开发的必要性、可 行性、结构性和操作性问题。 中国零售分销企业在开拓市场的过程中常常会同时面对多个细分市场，是 李春玲断裂与碎片当代中国社会阶层分化实证分析 m 北京：社会科学文献 l j 版社， 2 0 0 5p l 中国麦德坨竞争战略探究 否应该同时为多个细分市场服务，以及如何让企业价值链同时满足多个细分市场 的不同需求成为企业不得不思考的命题。希望本文对这一问题的研究能够为零售 分销企业提供参考。 第二节研究方法 本文首先采用战略发展模式理论分析了麦德龙的设计战略与现实的矛盾， 提出战略变革需要解决的问题。继而采用市场细分理论对零售市场进行细分，确 定了麦德龙需要重点考虑的两个细分市场，分析了它们各自的消费特征与吸引 力。在进行竞争分析时，本文采用波特的竞争战略群分析法，结合市场结构分类 法，对麦德龙所处的行业竞争状况及其自身的市场地位进行了评估。基于上述分 析，本文提出了备选战略，继而通过价值链分析和细分市场关联分析对战略进行 了评估，最终确立了新的竞争战略及实施方案。 第三节论文结构 本论文共分七章：第一章介绍了论文写作所依据的主要管理思想；第二章 主要分析中国麦德龙竞争战略的形成与发展过程，揭示了竞争战略调整的必要性 和问题的症结所在；第三章对零售市场进行了细分，确定了需要重点考虑的细分 市场，并对其消费特征和市场吸引力进行了分析；第四章分析了麦德龙所在行业 的市场结构，发展趋势和竞争态势，揭示了主要的竞争压力来源和麦德龙的竞争 地位；第五章基于前面的分析，提出了中国麦德龙的竞争战略备选方案，并通过 细分市场间的价值链关联分析，评估不同战略对范围经济的正反两方面效应，确 立了开发中产阶层细分市场的战略方向；第六章为新战略制定了具体的实施方 案，对相关价值活动进行了调整，以使价值链更有效地兼顾专业市场和中产零售 市场的需求；第七章归纳了论文的结论，提出了后续研究的若干方向。 第一章理论综进 第一章理论综述 第一节战略管理的理论回顾 一企业战略与战略管理 企业战略涉及企业的长期发展方向和经营范围，理想情况下，它应使资源 与变化的环境，尤其是它的市场或者客户需求相匹配，这种匹配应优于竞争对手， 以便达到所有者预期的经营目标。”7 二战略管理理论的主流学派 1 9 6 5 年，安索夫的公司战略的出版成为现代企业战略管理研究的起点， 此后，许多学者基于不同的理论基础、研究方法和研究角度，创立了多种不同的 理论学派，其中的一些学派为分析公司战略管理的发展模式奠定了基础。 1 设计学派( d e s i g ns c h o o i ) 作为设计学派的代表人物，安德鲁斯( a n d r e us ) 在公司战略概念中认 为，战略的形成由企业高层经理负责，是将企业内部条件与外部环境相匹配的过 程，是一个深思熟虑的、简明的设计过程。战略可以明确表达并且是唯一的，战 略的制定与实施是分开的两个过程。s w o t 模型是设计学派的重要基础。 2 计划学派( p l a n n in gs c h o o i ) 安索夫( a n s o f f ) 在1 9 6 5 年出版的公司战略一书标志着计划学派的产 生。计划学派的基本观点与设计学派相似，认为战略的形成是一个预先规划的过 程，不同的是，设计学派认为战略规划应该由专职的设计人员负责，应该正式而 详细，包含具体的实施计划。 3 权力学派( p o w e rs c h o oi ) 权力学派的代表人物包括l 1 l i s o n 、p f e f f e r 等人，他们认为战略是组织内 部权力斗争的产物，战略制定不仅要考虑行业环境、竞争力量等经济因素，还要 注意利益团体、权力分享等政治因素。 4 文化学派( c u i t u f a is c h 0 0 1 ) 以莱恩曼( r h e n m a n ) 和诺曼( n o r m a n n ) 为代表的文化学派认为，企业战 。g e r r yj o b n s o n 。k e v a ns c h o l e s 公司战略教程 m 一北京：华夏出版社，1 9 9 8 p 7 3 中国麦德北竞争战略探究 略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，战略形成是一个思想j i 的、强迫的、 集体的、深思熟虑的过程。 5 学习学派( l e a r n in gs c h o o i ) 学习学派认为战略的形成与实施是统一而交互的过程，是一个动态的学习 过程。明兹伯格( m i n t z b e r g ) 、韦克( w e i c k ) 是这一学派的代表人物。 6 结构学派( c o n f i g u r a t i o ns c h o o i ) 结构学派博采众长，集各学派观点之大成，它以权变思想来看待企业战略 的形成过程，认为企业应根据不同的情势，采用合适的方式来制定战略，其代表 人物有：明兹伯格( 、l i n t z b e r g ) 、钱得勒( c h a n d l e r ) 、米勒( m i l le r ) 等。 第二节战略发展的模式 一渐进式的战略发展 如图1 所示，明兹伯格对组织的研究表明，“全局性的”或者“转型式的” 变革并不经常发生，组织的战略变革更多是“渐进的”，有时则是“不断变化的”， 即缺乏明确方向的连续变化。 在不断变化的环境中，渐进式的变革往往是比较适合的过程，但是，如果 这种渐进的战略变革落后于环境的变化，组织可能会与环境不相协调，这时就需 要转型式的变革。 图1 战略变革的模式 ：jj 、 i 、 ： 、 持续性 渐进的不断变化的：转型式的、 来源；g e r r ) - t o h n s o n 、k e v a ns c h o l e s ：公司战略敦程，华夏出版礼，1 9 9 8 年4 月 二 战略发展路线 g e r r yj o h n s o n 和k e v a ns c h o l e s 认为，战略的形成与战略的执行过程并非 截然分离，而是一个相互融合和互动的过程。图2 说明了战略在实践中的变化过程。 4 第一帝理论综述 图2 战略发展路线 来源：g e m 、j o h n s o n 、k e v a ns c h o l e s ：公司战略教程，。仁夏出版社，1 9 9 8 年4 月，经作者整 图2 的起点“设计的战略”是指由管理者立意设计，以计划的方式形成的 对战略方向的清r 析的表述。也就是以书面形式确定下来的总体战略规划以及配套 的运营策略，一般通过公司网站、公司经营手册以及公司高层领导公开发言等渠 道对公司内外发布。设计的战略可以理解为“显式战略”，由于涉及各项职能领 域，时间跨度大，而且是对内外公开宣称的战略，所以必须保持相对的稳定性。 战略的发展具有一个自然发生的属性，环境压力和管理层想法的积累使战 略制定类似于自然选择的过程，这就是所谓的“自然发生的战略”。 战略有时会以机会型的方式出现。例如，当环境变化或者新技能得到承认 时，它们可能具有机会上的优势。企业为了把握这种机会所进行的战略和策略调 整就是“机会性的战略”。企业采用机会性战略的利益往往是明显而诱人的，但 是如果不能站在全局和长期的角度审视这一战略调整的影响，就很可能影响企业 总体战略的健康发展，例如：使企业偏离发展的主方向，使企业定位模糊等。 由于外部环境和内部资源能力的变化，企业不得不接受“强加的战略”，调 整经营策略以应对威胁和挑战。 由于外部环境和内部条件的限制，“设计的战略”不可能完全按照原先预想 的路线得以执行，战略的方向、内容以及支持战略的具体策略都会发生程度不同 的变化。设计的战略在经过实践改造后，成为“实践中的战略”，它既包括设计 战略中被实现的部分，也包括新增加和被调整的部分。 中国盔德北七争战略探究 三战略的矛盾运动 战略发展的模式说明企业在运营r i 总是要面对战略的稳定性要求和发展性 要求这一永恒的矛盾，既要遵守“设训的战略”，又不得不适应内外环境的变化 而采取“机会性的战略”和“强加的战略”，从而改变战略的方向。因此“实践 中的战略”往往程度不同地脱离“设计的战略”。 战略变革更多地表现为“渐进”和“连续”的战略，当这种量变性质的战 略变革仍然无法适应环境的要求时，就需要企业进行“转型式的”战略变革，重 新规划战略，把由于量变过程导致的策略变化统一到新的战略方向上来。这种量 变到质变，分散到统一的过程周而复始，推动着企业的发展。 第三节范围经济的战略问题 一范围经济 生产范围的经济( e c o n o m i e so fs c o p e ) 产生于联合生产两种( 或更多) 产品的成本小于单独生产其中每种产品的成本时。 在许多情况下，当家企业生产一种联合产品而不是单一产品时，它就获 得了生产优势或者成本优势。这些优势的产生有时是因为制造一种产品时的一些 生产设备也能制造另外的产品，或者出于制造一种产品时的副产品在制造其他产 品时是有用的。 二 范围不经济 当联合生产两种( 或更多) 产品的成本大于单独生产其中每种产品的成本 时，就存在生产范围的不经济。 三 副产品业务的战略问题 副产品是指企业在生产主要产品时附带生产出来的一些非主要产品，或企 业利用生产过程中的废料生产的产品。” 由于能够利用既有的资源和价值链，副产品的开发利用往往能够在基本不 增加成本的情况下增加销售收入。由于企业管理层对业绩的迫切追求，在运营中 往往倾向于扩大副产品的经营规模，而忽视这对主营业务的影响。于是，副产品 的开发利用往往容易过头，从而增加主产品业务的成本或者削弱其差异化地位。 这样，副产品的性质也就发生变化，可能成为独立于主产品的新业务。 这时，企业面临的战略问题是副产品业务应该扩张的程度，为适应副产品 第一章理论综述 业务的发展需要对价值链进行那些调整，以及如何在两种业务的价值链间寻求关 联，降低协同成本，最火限度地实现范围经济，避免范围不经济。 第四节本章结论 能否以及如何获得范围经济是本文研究的重点，而战略发展模式分析则揭 示了中国麦德龙竞争战略的形成与发展轨迹，成为贯穿全文的主线。其他相关理 论，如：产业细分，竞争战略群，细分市场关联等将在相关章节中进行阐述。图 3 归纳了用于本论文分析的理论框架。 图3 ：论文分析的理论框架 !l：一 中国麦德龙 实践中的竞争战略 中国麦德龙的竞争战略模式 与战略发展路线图 战略调整需要解决的问题 资料来源：笔者整理绘制 i 一j 五；磊一 社会分层理论 、。 ，磊i 一、 竞争战略群分析 、- ， 、 细菥喜鬈筹薷联) 价值链分析 、l 中国麦德龙竞争战略探究 第二章中国麦德龙竞争战略分析 第一节分销相关概念 消费者市场与商业市场 消费者市场是指所有为个人消费而购买或取得商品和服务的个人和家庭。 “商业市场包括为生产出售、转租或提供给他人的别的产品和服务而购买 产品和服务的所有机构。” 本文用“零售客户”和“消费者”表示消费者市场的成员，用“专业客户” 和“商业客户”表示商业市场的成员，这与麦德龙的表述相一致。 二 零售、批发与分销 本文涉及的分销这一概念，其范围包含了零售与批发，涉及的产品以消费 品为主。本文中零售是指“包括所有向最终消费者直接消费商品和服务，以供其 个人及非商业性用途的活动。”零售商是指“那些其销售量主要来自零售的商业 企业。”。批发是指“包含将货物或服务销售给为了转卖或为实现商业用途而购买 产品的人的活动。”批发商是指“主要从事大批量销售业务的公司。舯 三累积吸引力 累计吸引力是指“一群相似的并且具有互补性的零售店聚在一起会产生更 大的吸引力。累积吸引力的原则不仅适用于互补的商店，也适用于相互竞争的零 售商。”。这解释了购物中心得以迅速发展的原因，通过为顾客提供更多选择，创 造出高效率的采购方式。“一个好的店址应该能够提供：( 1 ) 相互竞争的商品， ( 2 ) 互相补充的商品。”。这为零售企业在店址方面的战略合作提供了理论依据。 四客单价 客单价是指在零售业中，单个顾客在单次购物行为中的消费金额。 p h i l i dk o t l e r p h i l i pk o t l e r p h i l i dk o l l e r p h i l i pk o t l e r 迈克尔- 利维， 迈克尔利维 g a r ya r m s t r o n g 科特勒市场营销教程 m 北京：华夏出版社，2 0 0 0p 1 1 9 g a r ya r m s t r o n g 科特勒市场营销救程 m 北京：华夏h 版社2 0 0 0p 1 5 1 g a r ya r m s t r o n g 科特勒市场营销教程 m 北京：华夏出版社，2 0 0 0p 3 3 5 g a r ya r m s t r o n g 科特勒市场营销敦程m 北京：华夏i l 版社，2 0 0 0 p 3 6 0 巴顿韦茨零售管理：m 北京：人民邮电出版社，2 0 0 4 p 1 8 7 巴顿韦茨零售管理! m 北京：人民吣电出版社，2 0 0 4p 1 8 7 第二章中国麦德尼竞争战略分析 麦德龙集团简介 第二节中国麦德龙概况 1 9 6 4 年，o t t ob e i s h e i m 博士教授在德国鲁尔区创建了第一家现购自运c & c 商场，截至2 0 0 5 年1 2 月3 1 闩，麦德龙集团己捌有包括仓储会员店、超市、百 货商店和专卖店等业态在内的1 8 3 6 家店铺，2 0 0 5 财政年度的销售额达5 5 7 亿欧 元。 c & c 现购自运业务是麦德龙的主力业态。“麦德龙集团是全球批发市场的领 头羊，在麦德龙和万客隆( 仅限欧洲) 品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场。 2 0 0 4 年麦德龙现购自运销售额达到2 6 4 亿欧元，4 7 的集团销售额来自麦德龙现 购自运。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力，目前己在2 8 个国 家丌业，销售区域呈现出高度国际化。”“现购自运是指专业顾客在仓储式 商场内自选商品，以现金支付并取走商品。”麦德龙现购自运制商场的目标顾客 是专业客户和商业客户。 二中国麦德龙概况 1 创立 麦德龙于1 9 9 5 年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，按照6 ：4 的执 股比例建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1 9 9 6 年，麦德龙在上海开设了第 一家商场。麦德龙的到来填补了中国在仓储业态上的空白。 2 发展情况 在中国连锁经营协会发布的 2 0 0 5 中国连锁百强企业排名中，麦德龙以 7 5 4 6 亿元的销售额位居第2 8 位。截至2 0 0 6 年1 月1 2 日，中国麦德龙已经开 设了2 9 家现购自运商场。 2 0 0 1 年起，麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域， 。m e t r og r o u p t r a d i n gs t a t e m e n tq 4 f y2 0 0 5 e b o l h 1 1 【l ：j j w w m e “n g z - o u p d e ，s p n i e l p b m e r i t l j 1 0 0 0 l ：012 ，一i n d e x i i m i ：母i 如0 j 2 0 0 6 0 3 2 2 。中国麦德龙网站麦德龙现购自运国际公司概况 e b o l h t t p ：w w m e c e o c o m c n c n p r o f i l e o fm e t r o c a s h & c a r ly i n t e r n a t i o n a i h i m ，2 0 0 63 2 l 。中国连锁经营协会展开华南布局麦德龙广州灭河商场1 月1 2 曰开业 e b o l h t t p ：w w w c c f a o r g c n e n dj s p ? i d = 2 3 7 5 4 2 0 0 6 11 3 2 0 0 6 3 2 2 中国麦德尼竞争战略探究 目前仅华东区盈利，华北区和东北区一直处于亏损状态。其中2 0 0 1 年亏损1 7 6 6 8 万元，2 0 0 2 年亏损2 1 5 9 3 亿元。 表1 显示，麦德龙的平均单店年销售额由2 0 0 3 年的3 1 2 亿元下降到2 0 0 5 年的2 8 0 亿元，这与其单个卖场年销售额7 亿8 亿元的目标相差甚远：同为分 销巨头的沃尔玛中国公司在保持高增长率的同时，其平均单店年销售额保持稳 定。“今年( 2 0 0 5 ) 5 月份，麦德龙增持了在华合资公司股权后，其持股比例达 9 0 。据业内人士透露，锦江集团之所以突然减持，主要就是不想在没有得到任 何回报的情况下再承担1 6 亿元的投资额。”。2 0 0 5 年在采购部门实行的“天空无 界”高压政策最终导致非食品采购部门采购经理的“集体离职”风波，这从侧面 反映了德国总部为提高中国麦德龙获利能力所施加的压力。 表1 麦德龙、沃尔玛业绩对比单位( 亿元) 分销商项目2 0 0 3 在2 0 0 4 伍2 0 0 5 盆 销售额( 亿) 5 8 87 6 49 9 3 销售额增长率( ) n a2 9 9 3 0 0 商店数( 家) 3 34 35 6 沃尔玛 商店增长( ) n a 3 0 3 3 0 2 单店销售额( 亿) 1 7 81 7 81 7 7 单店销售额变化率( ) n ao 3 一0 2 销售额( 亿) 5 6 26 4 67 5 5 销售额增长率( ) n a1 4 9 1 6 9 商店数( 家) 1 82 3 2 7 麦德龙 商店增长( ) n a2 7 8 1 7 4 单店销售额( 亿) 3 1 22 8 12 8 0 单店销售额变化率( ) n al o 0 一o 4 来源：中国连锁经营协会：2 0 0 4 、2 0 0 5 年度中国连锁百强企业，经笔者整理 3 发展计划 2 0 0 5 年，为适应中国全面开放零售业的新形势，麦德龙集团决定加大在中 国的发展力度。2 0 0 5 年5 月，麦德龙将其中国合资公司锦江麦德龙现购自 运有限公司的注册资金从5 0 0 0 万美元增至1 亿美元，其股份亦从6 0 猛涨至9 0 。 锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思对此表示，锦江麦德龙现购自运有限公 。国家统计局贸易外经统计司中国市场统计年鉴2 0 0 2 ，2 0 0 3 版 蛳中国统计出版社2 0 0 3 年1 1 月 。王慧琴麦德龙：固执的代价 n 第一财经日报，2 0 0 5 1 2 1 4 ( c 0 1 ) 麦德龙：周执的代价 n 第一财 经日报，2 0 0 5 1 2 1 4 ( c o t ) ， 第二章中国麦德龙竞争披略分析 司的一系列动作都为了加快发展的步伐，今后3 、5 年内新开4 0 家商场是麦德龙 的中期目标，为此他们还将投资6 亿欧元。而接下来扩张的主战场将在华南和华 北的核心城市，其中广州和深t j i l j , # 增至9 、1 0 家。 4 组织结构 图4 的组织结构图显示中国麦德龙实行集中采购，采购与商场销售成为最 重要的两项职能，采购部门对公司的战略定位和日常运营发挥着举足轻重的作 用。 图4 中国麦德龙组织结构 总蛭理 悄售甚监li 食品采昀甚监i摊童品采辫甚蓝ii 行政总蓝 班划芦 ji 工赍，等 il 非量品采曲 广告诞柏 质量控躺 村务与奇计 箍能蚍i j 电脑矗 将德等 来源：黄为斌，中国壶德龙供应链管理研究与思考m ，成都：电子科拄大学2 0 0 1 p 17 第三节竞争战略的设计与实践 中国麦德龙的“设计战略” 内部监察 皋崎监察 凡_ 奇贵j 妻 a 芸蔓景 1 使命宣言 麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能 低的价格，为客户提供高质量的商品和商业方案。 2 有限目标市场战略 麦德龙现购自运业态通过会员制将客户范围限制在专业客户，通过提高客 单价来降低商场管理费用，通过精确营销和需求分析来优化商品种类，在降低商 中国连锁经营协会牟球第三大零售商麦德龙将投资6 亿元布点中国 b b o l h t t p ：f f c c f ao r g c n e n d j s i 】? i d = 1 8 7 9 9 2 0 0 5 一一2 8 1 2 0 0 6 3 2 2 申同壹德龙竞争战略探究 品管理成本的同时满足客户需求。 中国麦德龙要求会员具备法人资格，办理会员证时必须出示工商营业执照： 会员入会无需交纳会员费。麦德龙明确声明不接受零售客户，不允许无会员卡的 人员进入商场；禁止1 2 米身高以下的儿童进入商场。 麦德龙的专业顾客主要包括三大类： 一是伙食团：酒店、宾馆、餐厅、酒吧、咖啡厅、伙食提供者、食堂：二 是专业批发商和零售商：一般食品批发商和零售商，特殊食品批发商和零售商； 三是企事业和服务商：行政单位、贸易、企事业单位、公共机构。 3 竞争战略：基于低成本的差异化战略 麦德龙通过调整价值链，简化了与供应商和顾客的关系，形成了强有力的 低成本地位，通过建立面向专业客户的价值链，形成了差异化特征，这种基于低 成本的差异化战略通过不同的方面，使其在面对中小批发企业和大型综合超市的 时候，处于有利的竞争地位。 二“设计战略”的策略构成 1 低成本驱动因素 ( 1 ) 现购自运 现购自运批发是自我服务的批发：顾客自行挑选商品，支付现金并取走商 品。 现购自运包含两个层面：一是进货环节，商品由供应商送货上门，麦德龙 以现金为货款结算方式，结算时间一般在1 2 个月之间；二是销售环节，货款 以现金支付，商品由顾客自己负责运输，广场上的停车位由商场免费提供。 现购自运的模式简化了商场与供应商和客户的关系，避免了由于为客户提 供帐期带来的资金成本和坏帐风险，加快了资金周转和货物流通，降低了经营风 险。 ( 2 ) 服务的非捆绑化 传统的商品流通业往往将送货服务、金融服务与分销服务捆绑在一起出售， 商品的售价中自然包含了送货成本和资金成本，这对于不需要捆绑服务的客户来 说是不经济的。现购白运将传统的捆绑化的服务分拆，只提供核心的分销服务， 第二章中罔麦德龙竞争战略分析 大幅减少了金融服务成本，并将商品流通的最后一个物流环节交由客户执行”， 从而使商品的价格不再包含金融服务成本和送货成本，成为“简单而干净”的价 格。奠定了低成本的基础。 ( 3 ) 会员制与低成本 a 会员制与商品结构 通过对会员的购买数据进行研究，可以掌握目标客户个体和整体的消费行 为以及购买商品的种类和频率，从而动态地调整商品结构，在满足客户需求的同 时将商品种类数量保持在较低水平。 正如麦德龙中国区董事总经理o l i v e rh e i l 所说：“如果我们知道有那些用 户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这 可以优化我们的商品品种。”“通常来讲，他们( 其他商店) 需要的品种可能是我 们的两倍。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。”。这集中体 现在商品结构方面。 b 会员制与促销方式 麦德龙一般不通过大众媒体进行广告促销，而是向会员邮寄“麦德龙邮报”， 邮报每两周出版一期，另外还针对节日和特定客户发行特刊，如“春节特刊”、 “中秋特刊”、“酒店特刊”等。麦德龙邮报采用彩页印刷，向会员介绍最新促销 商品的价格、规格、功能和外观等信息。 邮报促销是一种精确的营销方式，它保证了促销信息准确到达目标客户， 从而提高了促销的投入产出比，而且能够定量评估促销的成本和收益。 ( 4 ) 低成本的商店开发 a 自有产权商店 与很多外资零售商选择租赁的方式不同，麦德龙强调购买土地产权或使用 权，自建商店的做法。租赁场地可以减少前期投入，而且具有灵活规避风险的优 势，但从长期来看，买地的成本会低于租赁的成本。 b 低成本的店址 商店一般远离闹市区，通常设在中心城市的城乡结合部的主干道或高速公 路附近，这里的土地成本较低，同时保证交通便捷通畅。 m w 前提是目标客户普遍有车，且习惯于自驾车前往购物 蔡建梅模式宣言 m 杭州：浙江大学出版社2 0 0 3p 2 1 8 2 1 9 13 中国麦德龙竞争战略探究 c 仓店合一的模式 麦德龙采用仓库和商店合- - f l o 模式，一般是单独的一幢建筑，空间高度在9 米以上，面积大于l 万平方，商场外配有面积相当的停车场。 商场内基本不进行装修，采用水泥地面，照明良好，配有中央空调。4 5 米 高的工业货架平行排列，货架间预留约两米的过道。货架分层，下方几层用于陈 列展示商品，上部几层和货架顶上用于仓储。 商店内使用工业叉车搬运货物，客户可以使用入口处提供的中型或大型的 手推购物车和手推平板车在商场内运输货物。 仓店合一的模式省去了独立的仓库，从时间上做到快速补货，空间上的立 体垂直补货适应了大量销售商品、物流速度快的销售特点。既节约了仓储费用， 还充分利用了时间和空间，将仓储和卖场管理价值链融合在一起。 ( 5 ) 大包装的商品规格 麦德龙通过价格优惠鼓励顾客大批量购买。商场内大部分的商品既提供单 件产品，也提供包含价格折扣的大包装：少数低值消费品不提供单件，如：牙膏， 方便面等；一些高值商品以单件销售，遇到客户定购量大时可以向采购部门申请 价格折扣，如：电子产品、电器等。大包装带来较高的客单价能够减少商品补货 和收银所需的人工，从而大幅减少商场的人力成本。 2 差异化驱动因素 ( 1 ) 会员制 a 精确营销 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分为a b c 三类，信息部门对客户的消 费结构和变化趋势进行分析，客户开发部门向客户提供特色咨询服务和特殊商品 信息、了解客户需求和近期商场服务质量的反馈。通过客户服务人员的个性化服 务，稳定客户，及时掌握并应对市场需求动态，从而在客户沟通和服务方面形成 区别于其他大型超市的差异化特征。 b 有限顾客与差异化 会员制的目的是围绕目标客户开展价值活动，提高活动的效率。会员制限 制了顾客数量，与大型超市相比，麦德龙的商场环境总是比较宽松，很少出现熙 熙攘攘的场面。宽松舒适的购物环境更适合专业顾客大批量购买。 1 4 第二章中国麦德坨竞争战略分析 ( 2 ) 商店开发 a 店址 店址处于城乡接合部，高速路附近，避免了中心商业区的拥堵，加上4 0 0 - - 6 0 0 个带雨栅的免费停车位，为驾车入提供顾畅的交通环境。 b 商店硬件环境 麦德龙仓店合的商场构造具备空间高的特点，视野开阔，空气清新，加 上有限顾客政策带来的有限客流，为顾客提供了舒适的购物环境。麦德龙的良好 购物环境成为大型超市难以逾越的差异化特征之一。 ( 3 ) 商品属性 a “一站购齐”的商品结构 麦德龙提供2 0 0 0 0 种以上商品。商品种类涵盖专业客户在经营过程中需求 的大部分商品，这种“一站购齐”的商品结构减少了客户的供应商数量，为客户 节约了时间和精力，成为区别于中小批发商的差异化特征。麦德龙的商品类别如 下： 非食品：办公用具、电器、厨具餐具、庭院家具和用具、五金工具、家纺、 鞋服、运动用品、玩具、日用洗化等； 食品：粮油、干货、冻品、奶制品、生鲜、肉类、蔬果、烟酒等。 b 特色商品 麦德龙面向专业客户的性质决定了其商品种类和质量必须适应专业客户的 高要求，从而形成在商品属性方面区别于大型超市的特征，具体表现在：档次高、 来源独特、专业性强。 例如：为满足主要客户之一的酒店和高级餐厅的需要，商场提供品种齐全、 质量上乘的洋酒、进口奶制品、“哈根达斯”冰激凌、澳洲进口调味品等特色商 品。专业化的厨具系列因其完整的系列和高品质，获得许多专业客户的青睐。 ( 4 ) 基于批量的定价 与仓储会员制的批发属性相适应，商场的大部分商品提供不同的包装规格， 一般单件和小包装的商品陈列在货架的中间高度位置，与人体站立时取货的高度 相当，而大包装的商品陈列在底层，上层和顶层。客户可以综合考虑自身的仓储 条件和商品消耗速度选择包含不同价格折扣的单件，小包装或者大包装商品。这 中国麦德龙竞争战略探究 对面向大众的大型超市来说，由于顾客一般不会购买大包装商品，陈列不同包装 规格的商品不利于实现货架空间的最高销售额，所以是不经济的。 商场为需要更大批量的客户提供更多的价格折扣空间，客户可以通过商场 销售人员与总部采购经理协商取得更优惠的价格。 ( 5 ) “透明”发票 在收银时，所有的销售都通过电脑收银系统，直接打印出a 4 大小的发票， 详细列明持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、日期等消费信息。 这种“透明”发票无法更改，方便专业客户的存档和财务核算，杜绝采购人员的 暗箱操作。 “透明”发票在西欧的信用社会司空见惯，可是在中国大陆却成为明显区 别于中小批发商的差异化特征。 ( 6 ) 商品定制服务 商场提供商品的定制服务，满足专业客户对商品的款式、功能、质量等级、 到货速度等方面的个性化需求。客户往往愿意为定制商品支付合理的溢价，以满 足经营的迫切需要。 由于客户的需求很难完全预测，当客户需求的商品种类和数量超出了商场 的库存时，就要通过定制或紧急订货来满足需求，这成为麦德龙的重要销售模式 之一。 ( 7 ) 长营业时间 麦德龙的营业时间从早上4 ：0 0 到晚间l o ：3 0 。超长的营业时间满足了伙 食团等专业客户在经营上的特殊需求。 三实践中的战略 麦德龙在中国发展的l o 年历程中，采取了稳健的发展步调，基本上遵循了 现购自运的仓储会员模式，与同为仓储会员制的其他跨国企业形成了鲜明对照。 但是，毕竟中西社会文化经济存在巨大差异，麦德龙在西欧屡试不爽的设计理念 和战略受到了严峻的挑战，部分经营策略在不同程度上发生了变化，这些变化在 增加麦德龙短期销售收入的同时，也在冲击着麦德龙的总体战略和管理层的观 念，这些问题的呈现，分析与解决成为本文重点讨论的方面。 第二章中国麦德龙竞争战略分析 1 会员制的执行现状 麦德龙的会员制明确声明拒绝消费者，在实际运营中，客观存在着四类零 售客户：会员执卡人、外籍个人会员、临时会员和名义上的“专业会员”。 ( 1 ) 副产品：会员执卡人的个人消费 麦德龙的商品绝大多数具备生活资料和生产资料两种属性，另一方面，麦 德龙专业会员的购买行为必须由会员卡执卡人来履行，商场无法区分购买的商品 是用于组织活动，还是用于执卡人个人消费。因此，麦德龙的现购自运业态从诞 生起就不可避免地面对零售客户，这些客户同时具备专业客户代表和消费者双重 身份。 专业会员的执卡人的个人消费是商场针对专业市场核心业务的副产品。无 论被利用与否，这种副产品始终存在，只是发挥作用的程度大小不同。 ( 2 ) 内外有别的零售客户准入政策 锦江麦德龙对外宣称，只服务专业客户，拒绝接纳消费者成为会员，但是， 针对外籍的消费者却有迥然不同的准入政策。商场的进口商品经理的重要工作职 责之一就是发展外籍个人会员，外籍人士如果有兴趣，只要提供个人工作名片以 及外籍身份证明即可注册成为会员。 ( 3 ) 临时会员卡 麦德龙的部分商场为零售客户发放“临时会员卡”，以此吸引消费者，增加 单店销售额。“2 0 0 3 年1 月1 1 日，成都麦德龙开始公开允许办理个人临时会员 卡，消费者只要凭身份证就可领到一张免费的麦德龙临时会员卡，享受到“超低” 的商品价格优惠。此举马上使个人消费者趋之若鹜。”。在武汉，“消费者只需填 写一张登记卡，就可以普通会员的身份进人。” ( 4 ) 名义上的“专业会员” 商场定期给每个客户开发专员下达发展会员的数量任务。由于商场开设一 段时间后，所在城市的范围内既有的专业客户资源已经基本得到开发，迫于业绩 压力，客户开发专员不得不寻找低质量的“专业客户”凑数。 这类低质量的“专业客户”中，距离商场较远的基本上不会真正成为会员， 那些距离近的或者交通方便的很大一部分会成为注册会员，麦德龙成为他们购买 。卢旭成麦德龙不再纯情为那般 j 连锁与特许，2 0 0 3 ，( 3 ) ：1 8 1 9 。张静、庄华会员制流产为那般 j 商业时代，2 0 0 3 ，( 1 2 ) ；2 6 2 7 】7 中国麦德龙竞争战略探究 生活消费品的重要选择，这些“专业客户”实际上扮演着零售客户的角色 笔者在麦德龙实习期间曾跟随客户开发专员进行过一天时间的“客户开发 实习”。两人在上午的2 个小时内在厦门市的某老市区内开发了大约3 0 个“专业 客户”，包括小快餐店、小食杂店、蔬菜摊位、小影吧、小发廊等，除了快餐店 和发廊之外的“专业客户”基本没有营业执照，往往只需要一个经营者在不到 1 0 平方米的面积内进行营业活动。下面是一次典型的“客户开发”过程： 客户专员：老板，我们是麦德龙商场的，我们过来免费为您注册会员，您 可以到我们商场买生意上需要的东西。 “专业客户”：不用啦，不需要。 客户专员：没事，有空过来看看，我帮你填一张单，下次你来商场凭这张 单就可以办会员卡。 如果客户不坚决拒绝，就根据客户口述信息，填写客户基本信息，由客户 签名，一联