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g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 中文摘要 i g 公司在战略采购中质量、成本与风险之 整合管理的研究 中文摘要 在全球贸易自由化程度一直在不断加深的情况下，全球经济日益趋于一体化，企 业更加倾向于在全球范围内寻求最佳供应商， 而不是仅仅局限于小区域内的采购。 然 而，企业往往为采购品质优良、价格低廉的物料而忽略了风险或者忽略三者中的其中 一个而导致战略采购目标的失败或者偏离企业战略采购的初衷。 首先，大多数公司都把采购放在了公司战略的高度上，换言之，就是指在供应链 思想的指导下， 利用先进的技术和手段， 在全世界范围内寻找供应商， 采购质量最好、 价格合理的物料， 以保证产品的总成本最低。 随着科技的不断进步和经济的不断发展， 全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形成， 战略性采购已经成为各国企业充分利用 分布于世界各地的资源，降低成本，转移风险，增强企业核心竞争力，争取最大程度 获取利润的重要手段。 众多的跨国公司往往都在采用面向全球实施集中战略采购， 为了迅速占领市场的 制高点， 往往会降低单位采购成本来作为战略采购方式之一， 在全球开拓合格供应商， 通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本，然而，这大大增加了采 购的风险和供应商质量管理的较高要求。一方面，公司内部容易出现内讧害怕失业， 又担心核心技术的流失的风险；一方面又对产品的质量和成本忧心忡忡，害怕因为质 量问题而损害到公司名誉的风险。 因此，各个跨国企业都在寻找更加优化的战略采购形式来规避风险，谋求低廉的 价格，满意的质量，较低而可控的风险，这就要求公司更多的考虑整合管理；众多企 业都在寻求进一步的降低成本的空间， 甚至直接设置供应商质量管理部门和采购风险 应对措施来直接参与供应商的质量管理，进而谋求质量，成本与各种风险降至最低的 最佳结合点。 中文摘要 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 ii 有鉴于此，再加上本人近 10 年的欧美跨国企业工作经验，本论文着重研究当前 g 公司在战略采购中针对质量、成本与风险之整合管理上的成功点和不足点，并提出 个人的若干见解及其创新点，为后续的工作提供一定的支持。 关键词关键词关键词关键词：全球化、战略采购、整合管理、质量、成本与风险问题。 作作作作 者者者者：王丰新 指导老师指导老师指导老师指导老师：黄 鹏 g company quality, cost and risk integration management in the strategic sourcing abstract iii g company quality, cost and risk integration management in the strategic sourcing abstract in the case of the degree of global trade liberalization has been the deepening of the global economy is moving towards the integration of the enterprises to be more inclined to seek the best suppliers in the world, not just confined to a small area of sourcing. however, often for the sourcing of high quality, inexpensive materials while ignoring the risks or ignore one failure mode and even deviated from strategic sourcing original intention. first of all, most companies put sourcing on the height of the companys strategy, in other words, refers to the use of advanced technologies and means, under the guidance of thinking of the supply chain, to find suppliers, sourcing the best quality goods or service in the world. reasonable price of materials that it just in order to ensure the lowest total cost of the product. with the continuous advancement of science and technology and economic development, the globalization of information networks and global competition market gradually formed a global strategic sourcing has become national enterprises to make full use of resources around the world, reduce costs and transfer risk to enhance their core competitiveness of an important means to fight for the maximum degree of profit. many multinational companies tend to adopt centralized global sourcing and quickly occupied the commanding heights of the market that means, they tend to reduce the unit cost of sourcing as one of the strategic sourcing of qualified suppliers, pioneering in the world and so on. by expanding the range of supplier selection, introduce more competition; reduce sourcing costs, however, which greatly increased the sourcing of higher risk and supplier quality management requirements. on the one hand, the company internal colleagues prone to infighting fear of unemployment, but also worried about the loss of the core technology, on the other hand, the product quality and cost are worried about the fear of damage to the companys reputation because of quality problems. therefore, various multinational companies are looking for a more optimized form of strategic sourcing to avoid risks, to seek low prices, satisfactory quality; seeking to further abstract g company quality, cost and risk integration management in the strategic sourcing iv reduce the cost of space, or even directly setup one supplier quality management department and sourcing risk response measures to directly participate in the quality, cost and risk management of suppliers, in order to seek the best combination of quality, cost and risk to minimize. based on such background, coupled with my nearly 10 years of experience of the u.s. and european multinationals, the thesis focuses on the g company in strategic sourcing success points for the quality, cost and risk management, besides the weakness or limits, i proposed some personal insights to support my future career development and others reference. keywords: globalization, strategic sourcing, integration management, quality, cost and risk issues. written by fengxin wang supervised by peng huang 目 录 第一章 绪 论. 1 第一节 研究的背景. 1 第二节 研究的目的与意义. 2 第三节 研究的创新与不足. 2 第二章 文献综述与理论支撑. 4 第一节 文献综述. 4 第二节 战略采购理论. 8 第三节 采购质量管理理论. 9 第四节 采购成本管理理论. 12 第五节 采购风险管理理论. 13 第六节 整合管理理论. 15 第三章 战略采购中的质量、成本与风险三者关系的探讨. 18 第一节 战略采购体系的基本方式. 18 第二节 质量、成本与风险互为关系的具体表现形式. 19 第三节 质量、成本与风险的整合管理模型分析. 23 第四章 g 公司战略采购体系现状及所存在的问题分析 . 25 第一节 g 公司战略采购体系现状 . 25 第二节 g 公司在战略采购中存在的问题分析 . 28 第五章 g 公司战略采购中质量、成本与风险整合管理的优化与评价 . 33 第一节 优化 g 公司采购体系指导原则 . 33 第二节 优化战略采购中的质量、成本与风险 整合管理的具体措施. 42 第三节 战略采购中的质量、成本及其风险整合 管理的综合评价. 44 第六章 结 语. 45 参考文献. 46 攻读硕士学位期间公开发表的论文. 50 致 谢. 51 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 第一章 1 第一章 绪 论 众所周知，全球贸易自由化程度一直在不断加深，全球经济日益趋于一体化，企 业更加倾向于在全球范围内寻求最佳供应商，而不是仅仅局限于国内采购。 然而， 往往为采购品质优良、 价格低廉的物料而忽略了风险或者忽略三者中的其中一个而导 致采购项目失败或者偏离全球战略采购的初衷，如何在更复杂的经济背景下，全球经 济环境下成功实现战略采购目标变得尤为重要。 本文主要从战略采购中的三重制约上展开讨论，通过 g 公司当前的状况描述和 问题分析，提出若干改进意见，实现其质量、成本和风险的整合管理，为本人及其他 人提供一定的参考和借鉴意义。 第一节 研究的背景 首先，大多数公司都把采购放在了公司战略的高度上，换言之，就是指在供应链 思想的指导下， 利用先进的技术和手段， 在全世界范围内寻找供应商， 采购质量最好、 价格合理的物料， 以保证产品的总成本最低。 随着科技的不断进步和经济的不断发展， 全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形成， 战略性采购已经成为各国企业充分利用 分布于世界各地的资源，降低成本，转移风险，增强企业核心竞争力，争取最大程度 获取利润的重要手段。 为了迅速占领市场的制高点，往往会降低单位采购成本来作为战略采购方式之 一，在全球开拓合格供应商，通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购 成本，然而，这大大增加了采购的风险和供应商质量管理的较高要求，一方面，公司 内部容易出现内讧害怕失业，又担心核心技术的流失，一方面又对产品的质量和成本 忧心忡忡，害怕因为质量问题而损害到公司名誉。 所以，各个跨国企业都在寻找更加优化的整合管理方式来规避风险，谋求低廉的 价格，满意的质量；都在寻求进一步的降低成本的空间，甚至直接设置供应商质量管 理部门和采购风险应对措施来直接参与供应商的质量管理，进而谋求质量，成本与各 种风险降至最低的最佳结合点。 第一章 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 2 第二节 研究的目的与意义 基于所从事的行业和爱好，对战略采购中所面临的质量、成本与风险的整合管理 进行研究，通过一些理论依据和事实的整理来完成分析和改善。 一一一一、研究研究研究研究的的的的目的目的目的目的 （一）论文在本人从事本行业 9 年以上的基础上，经历了 3 家颇有规模的外资企 业，亲身经历并深入了解了跨国企业在战略采购中存在核心问题，并翻阅了国内外相 关的关于战略采购中的若干成功经验，并重点研究当前 g 公司如何实现战略采购中 的质量、成本与风险的整合管理及其当前遇到的问题，并提出个人的若干改善观点， 最终，能为本人后的工作及其其他相关爱好者提供价值参考。 （二）经由分析当前所在企业 g 公司在战略采购中存在的棘手问题、 力求寻找 较为完善的有效措施来整合质量、成本与风险的三重制约因素，让国内外分公司可以 互利双赢。 二二二二、研究的意义研究的意义研究的意义研究的意义 在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对 处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际 竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我 国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。g公司作为一个安防产业的全球龙头企业， 正确而顺利的开展了全球采购战略，本文旨在通过对g公司战略采购中质量、成本与 风险之整合管理的剖析，帮助中国企业更好地了解战略采购的成败，并为其顺利地融 入全球战略采购供应链提供对策和建议。 第三节 研究的创新与不足 本文研究的创新是基于企业战略采购的基础上来展开讨论质量、 成本与风险的整 合管理，兼顾公司的战略采购目标，整合管理质量、成本与风险，并首次把此三因素 引入三重制约模型，通过三重制约模型的建立来协调相关战略采购干系人，有效管理 采购中的人、机、物与料等等诸多因素，从而达到战略采购的最终目标。 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 第一章 3 本文的研究也有一定的局限性，主要表现在涉及的人员较多，处在矩阵的办公环 境中，要做到有效的整合管理还需要公司的全员参与和高层的大力支持；三重制约因 素还因公司所涉及的产品或者服务有所不同而不同， 需要公司相关技术人员的深入参 与才能更深层次的挖掘出质量、成本与风险的相关制约条件并分门别类的加以管理， 例如，质量部门的参与来确定质量的所有特性，财务部门的参与来确定成本的各个要 素，研发部门、物流部门等的参与来充分考虑产品或者服务的可靠性与可维护性及其 准时交货等方方面面的相互制约因素。 所以， 对于整合管理的整个内部管理系统的协调上， 还有待专业人士的深入研究， 还需要收集更多的成功与失败的案例来分析讨论，并不断完善整个管理的企业运作系统。 第二章 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 4 第二章 文献综述与理论支撑 第一节 文献综述 通过一些文献的收集来作为本文的一些理论支撑也是本文的一个重点。毕竟，我 是根据 g 公司在战略采购中对质量、成本与风险的实际运作模式及其优缺点来展开 讨论的。为此，本人整理并收集了以下若干文献与理论支持作为参考。 首先，马斌（2010）1认为，采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动 上，比较重视供应商的价格，质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的，交 易过程的重点放在价格的谈判上，在某种意义上也算是一种整合管理的提出。马斌 （2010）认为供应商的选择、价格的确定，多半通过比质、比价、招标、采购和商务 谈判来完成。因此，需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往 会保留自己的许多信息。同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，也会隐瞒 自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，很少披露乃至不披露有关信 息，所以，供需双方交易成本较大，风险较大。 其次，孙凤娟、姜家祥、马桂贤（2007）2认为，缺乏制约（采购事务的授权、 签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作的风险。因此，质 量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事 后质量验证等方法把关，以达到降低采购风险的目的。 再次，刘付根（2007）3认为，采购流程中各环节层层审批，程序过于繁琐复杂， 采购信息得不到共享， 有时也存在无明确采购计划而独立采购和未经批准的私自采购 现象。 由于某些企业长期依赖于传统的采购模式， 采购供应部门在管理中重 “管” 轻 “理”，核心竞争力得不到充分利用，从而导致经营管理人员大手大脚，库存物资不 合理，以致助长了生产单位材料消耗过大，整个企业成本过高。 在经济快速发展及原材料不断上涨的环境下， 中小型制造企业进行采购管理的优 化是非常必要的，通过降低原材料成本及采购过程中消耗的成本等等，使得企业利润 1 马斌，供应链管理视角下的采购模式探析j ，商业时代，2010 年第 24 期 2 孙凤娟、姜家祥、马桂贤，企业管理的采购问题j ，科技咨询导报，2007 年第 03 期 3 刘付根，传统采购与供应管理j ，科技情报开发与经济，2007 年第 30 期 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 第二章 5 最大化。国内外学者们也从不同角度为企业物料采购管理中存在的问题提出了对策方案。 胡晚霞（1997）1认为，a b c 分析法正是有区分、有重点地做好物料供应管理 的一种强有力的手段。而全球经济快速发展，2004 年，在全球化采购的环境下，采 购周期受到各种不确定因素的影响往往较长， 为了减小采购周期的不确定性对物资供 应工作的影响，只好设置安全库存，而传统的 abc 分类法无法继续有效地进行物资 的管理，导致了大量的库存，同时严重影响了物资的准时供应。 李煜忠，沈厚才，庞湛（2004） 2则通过借鉴 peter kraljic 所提出的物资分类方法， 在采购额和供应商的供应风险这两个变量的基础上对物资分类供应管理有了进一步 分析。 卡拉杰克矩阵（kraljic matrix）（如图 2-1）最早出现于彼得卡拉杰克（peter kraljic） 19833发表在 哈佛商业评论 上的 采购必须纳入供应管理 （purchasing must become supply management）一文中。卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。 该 矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。 图 2-1 kraljic 采购定位模型 马振英（2009）同样采取根据物料本身的价值和供应的风险程度，对企业所需物 料入手进行分析，他把各种物料分成四类：（1）低风险、低成本的物料，属于“策 略型”。（2）低风险、高成本的物料，属于“杠杆型”。（3）高风险、低成本的物 料，属于“关键型”。（4）高风险、高成本的物料，属于“战略型”。 陈友军（2010）4认为，战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。 1 胡晚霞、仲伟俊、殷非，物料供应决策及其支持j 管理科学学报，1997 年第 04 期 2 李煜忠、沈厚才、庞湛，汽车生产企业的物资供应管理改进策略j ，现代管理科学，2004 年第 04 期 3 kraljic, peter，purchasing must become supply management, harvardbusiness review. 1983 年第 5 期 4 陈友军，浅析现代采购模式下企业与供应商的关系管理j ，中国集体经济出版社，2010 年 2 月第 1 版 高 收益影响 低 （ （profit impact） 杠杆?杠杆?杠杆?杠杆? ? ? ? （?）? ? ? ? 如?的? 战略?战略?战略?战略? ? ? ? （?）? ? ? ? 如关键? 非关键性?非关键性?非关键性?非关键性? （non-critical items） 一?文具? ? （bottleneck items） 如一个?产品 低 供应风险（supply risk） 高 第二章 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 6 这种物料既会给公司带来风险，又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值 因素所在，同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的，而非完全 能用采购价格来衡量其现实价值的。陈友军对不同物料的采购管理策略进行了分类， 如图 2-2： 分类分类分类分类 项目项目项目项目 a.战略性物料战略性物料战略性物料战略性物料 b.瓶颈型物料瓶颈型物料瓶颈型物料瓶颈型物料 c.杠杆型物料杠杆型物料杠杆型物料杠杆型物料 d.普通型物料普通型物料普通型物料普通型物料 1.供应商管供应商管供应商管供应商管 理模式理模式理模式理模式 战略伙伴关系长期合 作 稳定、长期的合 作关系 一般合作关系 一般交易关系 2.基本策略基本策略基本策略基本策略 “双赢”策略 灵活策略 最低成本策略 管理成本最小化 3.管理重点管理重点管理重点管理重点 -详细的市场调查和需 求预测 -严格的库存监控 -严格的物流控制和后 勤保障 -对突发事件的准备 -详细的市场数据 -和长期的供需趋 势信息 -寻找替代方案 -备用计划 -供货数量和时间 的控制 -供应商选择 -建立采购优势 -目标价格管理 -订购批量优化 -最小库存 -产品标准化 -订购数量 -库存优化 -业务效率 4.安全库存安全库存安全库存安全库存 量订购批量量订购批量量订购批量量订购批量 -中等 -中等 -较高 -较大 -较低 -较小 -最小化 -经济批量 5.绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价 准则准则准则准则 -长期可得性 -质量可靠性 来源可靠性 采购成本与库存 成本 业务效率 图 2-2 不同物料的采购管理策略 综上，体现出了采购定位模型对物料管理的战略性应用,综合考虑采购中的质量， 成本与风险。 陈友军（2010）认为，企业采购管理的 “龙头”作用日显突出，不容忽视，而 影响这个“龙头”的最重要因素之一，就是企业与供应商的管理关系。 正确地选择企业所需物料的供应厂商是物料采购管理过程中最关键的环节。 选择 供应厂商、尤其是对将与之建立稳定协作关系的厂商，要既考虑当前供应条件是否合 理是否有利，还要从今后发展的角度，考虑供应厂商的能力、技术水平是否与本企业 的发展相适应。 胡晚霞，仲伟俊，殷非（1997）认为，为了做好供应厂商的选择决策，须面向市 场做好对供应厂商的调查工作，建立供应厂商档案。 在供应商管理中，张德超（2008）提出首先要区别一般供应商和战略型供应商。 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 第二章 7 对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力相对少一点。对于战略型供应 商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。 建立供应厂商评估体系包括针对不同性质供应厂商确定评估指标体系和综合评 估方法，评估的目的在于选择出能与企业稳定合作的供应厂商。所以，评估指标体系 的确定十分重要，最重要的评估指标应包括：质量信誉度、交货信誉度、平均价格水 平及折扣办法、供应商地理位置及发货运输条件、生产技术水平、厂商管理水平。林 琳，白健明（2007）研究提出在实地考察中，应使用统一的评分卡进行评估，对所要 考察的方面进行综合评定，尽量客观地确定应选择的供应商。 按照彼得切克兰德软系统方法论的观点，管理应在“维持关系”上更为关注。当 今社会，企业保持优势的途径在于联盟网络和供应商结成合伙关系实现双赢目标的方式。 林琳，白健明（2007）1认为，供应商关系管理是是一种致力于实现与供应商建 立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应 商之间关系的新型管理机制。 供应商关系管理通过供方与需方的资源整合来共同开拓 市场，提高市场占有率，实现双赢。 尽管有许多学者对物料供应管理进行了多角度的研究，对于多种类型的制造业， 学者们得出的结论并不一定适合所有的中小型制造企业， 因此针对性的物料供应研究 还应继续深入，提高研究的广度和深度，力求研究成果更科学，更加适用于不同类型 的制造企业，致力于改进企业的物料供应管理，为企业生产供应过程中节约成本，达 到利润最大化。 在研究方法的提出过程中，许多学者都只运用了一种采购模式，如 jit 采购或 mrp。单种采购模式有其独特的优点也有缺点，通过结合不同的方法，能够有效的 融合各自的优点，为企业物料采购管理提供基础。也需要通过实践研究，去发现多种 方法结合的可行性。 1 林琳、白健明，基于 mrp/jit 生产模式的供应商管理j ，中国管理信息化(综合版)，2007 年第 07 期 第二章 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 8 第二节 战略采购理论 通过收集一些战略采购的理论支持来完成后续的问题描述和分析工作， 主要为以 下定义和理论。 一一一一、战略采购的定义战略采购的定义战略采购的定义战略采购的定义 透过各个分公司跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、 方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经 由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。 战略采购又称为双赢采购， 是一种新兴的在合作关系与竞争性关系之间寻求平衡 的采购模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同于当今十分流行的完全基于信任的 模式。 二二二二、战略采购的原理战略采购的原理战略采购的原理战略采购的原理 （一）界定公司与供应商间相互关系的价值组合。 （二）基于对供应商市场及其动态变化深入了解，寻求出解决方案。 （三）运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果。 （四）将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断。 三三三三、战略采购原则战略采购原则战略采购原则战略采购原则 （一一一一）考虑总体成本考虑总体成本考虑总体成本考虑总体成本 采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须 有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本、质量、风险等环 节和其他相关的长期潜在风险进行评估。 （二二二二）在事实和数据信息基础上进行协商在事实和数据信息基础上进行协商在事实和数据信息基础上进行协商在事实和数据信息基础上进行协商 战略采购过程不是与对手间的谈判与对立，而应该是一个商业协商的过程，协商 的目的不是一味比价压价， 而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟 通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协 商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的 进程和主动权。 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 第二章 9 （三三三三）采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系 通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知 道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、 双赢”的模式，互为支持、共同成长。 （四四四四）制衡制衡制衡制衡双方合作的基础双方合作的基础双方合作的基础双方合作的基础 企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势， 如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况 等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在双赢的合作中找到平衡。 四四四四、战略采购的重要性战略采购的重要性战略采购的重要性战略采购的重要性 （一） 采购不仅是原材料的采购问题， 还包含了项目管理， 质量管理、 风险管理、 生产管理和产品设计问题等等。 （二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。 （三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价 格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。 第三节 采购质量管理理论 采购质量管理是采购管理工作的重要内容， 它直接影响到物料使用部门能否生产 出合格的产品，这对企业来说是生死攸关的大问题。 采购质量管理工作的主要内容包括三个方面：一是采购部门的质量管理；二是对 供应商的评估和认证；三是采购质量保证体系的建立和运转。 一一一一、采购部门的质量管理采购部门的质量管理采购部门的质量管理采购部门的质量管理 采购部门本身的质量管理是企业质量管理的一项基本管理活动， 它的根本任务是 根据生产的需要， 保证采购部门适时、 适量、 适质地向生产部门提供各种所需的物料， 做到方便生产，服务良好，提高经济效益，降低风险,所以，采购部门一般要设置供 应商质量管理专职人员。 （一一一一）物料采购供应的计划工作物料采购供应的计划工作物料采购供应的计划工作物料采购供应的计划工作 在面临较复杂的采购情况下， 针对多品种多批次的需求， 采购部门进行需求分析， 涉及企业各个部门、工序、材料、设备、工具及办公用品等各种物料，进行大量的、 第二章 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 10 彻底的统计分析，在此基础上编制物料采购计划，并检查、考核执行情况。 （二二二二）物料采购供应的组织工作物料采购供应的组织工作物料采购供应的组织工作物料采购供应的组织工作 依据物料采购计划，按照规定的物料品种、规格、质量、价格、时间等要求，与 供应商签订订货合同或者直接购置，理论上应该包含以下程序： 1. 运输与组织到货运输与组织到货运输与组织到货运输与组织到货。确定供应商与采购方案后，根据采购计划内容（包括质量、 运输方式、交货时间、交货地点等）要求，组织运输与到货，并尽量在合理时间内提 前完成。 2. 验收验收验收验收。物料到货后，根据有关标准，经有关部门对进厂的物料进行品种、规 格、 数量、 质量等各方面的检验核实后方可入库。 对于质量连续不合格的物料供应商， 一方面提请供应商进行质量改进，另一方面，如果供应商的物料质量已经达到极限， 则应从物料设计系统人手，选择适合大批量生产的物料种类。对于质量连续符合标准 的物料供应，则可以考虑对供应商实行免检。实行免检的物料事先要签订“质量保证 协议”，并列出相应的处罚措施，从合同上对供应物料质量进行制约，提高供应产品 的质量。 3. 存储存储存储存储。对已入库的物料，要按科学、经济、合理的原则进行妥善的保管，保 证质量完好、数量准确、方便生产。 4. 供应供应供应供应。根据生产部门的需要组织好生产的物料准备工作，按计划、品种、规 格、质量、数量进行发送。 （三三三三）物料采购供应的协调工作物料采购供应的协调工作物料采购供应的协调工作物料采购供应的协调工作 在一个企业中，采购部门与生产部门由于分工往往会产生一些矛盾与冲突，对这 些矛盾与冲突就需要进行协调，协调的对象归根到底是人际关系，应通过沟通来克服 障碍， 从企业的目标和利益出发进行协调， 从而达到提高产品质量和经济效益的目的。 （四四四四）物料采购供应的控制工作物料采购供应的控制工作物料采购供应的控制工作物料采购供应的控制工作 由于采购活动涉及资金的流动以及各方的利益关系， 为了减少贿赂所带来的采购 物料质量差以及采购活动所带来的风险，必须加强采购控制工作，建立采购预计划制 度、采购请求汇报制度、采购评价制度、资金使用制度、到货付款制度、保险制度等。 在供应链管理的环境下，为了降低企业的成本，往往需要减少供应商的数量，当 然，供应链合作关系也并不意味着单一的供应商。从供应链管理的需要和采购产品的 质量出发，企业采购质量管理要求进行供应商的评估和认证。 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 第二章 11 采购质量管理的重点之一在于正确地选择供应商，因此首先是供应商的评估。以 下为控制程序中的要点： 1. 供应商评估供应商评估供应商评估供应商评估。为了对供应商进行系统、全面的评估，就必须建立一套完善的、 全面的综合评估指标体系。 2. 建立供应商评估指标体系建立供应商评估指标体系建立供应商评估指标体系建立供应商评估指标体系。为了对不同行业、不同产品、不同背景的供应商 进行合理的评价，可以从一些基本的共性出发，确定评估的项目、标准以及所要达到 的目标。因此，评估指标体系主要包括供应商的业绩、管理水平、人力资源开发、成 本控制、技术开发，特别是质量控制、交货期、运输条件、用户满意度等指标。在此 基础上成立评估小组，制定相应的评估管理办法。 3. 供应商分类及评估供应商分类及评估供应商分类及评估供应商分类及评估。我们可以把供应商分成两类：一类是现有的供应商，第 二类是潜在的供应商。对于现有的合格供应商，每个月进行一次调查，着重对价格、 交货期、合格率、质量等进行正常的评估，12年进行一次详细的评估。对于潜在的 供应商，其评估的内容要详细一些，首先是根据产品设计对原材料的需求，寻找潜在 的供应商，由其提供企业概况、生产规模、生产能力、经营业绩、is0 9000认证、安 全管理、样品分析等基本情况，然后进行报价，接着对供应商进行初步的现场考察， 考察时可以按照is09000系列标准进行，然后汇总材料小组讨论，在进行供应商资格 认定之后，一般考察三个月，如果没有问题，再确定为正式的供应商。 （五五五五）采购认证体系的建立与运转采购认证体系的建立与运转采购认证体系的建立与运转采购认证体系的建立与运转 采购认证是针对采购流程的质量而言的， 对采购的每个环节从质量的角度进行控 制，从而控制供应商的供应质量。 1. 对选择的供应商进行认证对选择的供应商进行认证对选择的供应商进行认证对选择的供应商进行认证。具体内容包括以一定的技术规范考察供应商的软 件和硬件。软件是指供应商的管理水平、技术水平、工艺流程、合作意识等，硬件是 指供应商设备的先进程度、工作环境的完善性等。 2. 对供应商提供的样品进行试制认证对供应商提供的样品进行试制认证对供应商提供的样品进行试制认证对供应商提供的样品进行试制认证。具体分两个阶段：第一阶段，对供应商 外协加工的过程进行协调控制， 例如设计人员制定的技术规格和供应商实际生产过程 是否存在出入；第二阶段，认证部门会同设计、工艺、质量管理等部门相关人员对供 应商提供的样品进行评审，看其是否符合基本规格和质量要求。 3. 对供应商提供的小批量物料进行中试认证对供应商提供的小批量物料进行中试认证对供应商提供的小批量物料进行中试认证对供应商提供的小批量物料进行中试认证。这是由于对物料的质量检验主要 是通过测量、监察、试验、度量，与以往规定的标准进行比较看其是否吻合，但是样 第二章 g 公司在战略采购中质量、成本与风险之整合管理的研究 12 品认证合格并不代表小批量物料就能够符合质量要求， 往往小批量物料的质量与样品 的质量存在差异，因此，中试认证是必要的。 4. 对供应商提供的批量物料的批量认证对供应商提供的批量物料的批量认证对供应商提供的批量物料的批量认证对供应商提供的批量物料的批量认证。其质量控制表现在两个方面：一是控 制新开发方案批量生产的物料供应质量的稳定性； 二是控制新增供应商的批量物料供 应质量的稳定性。 5. 保持动态平衡保持动态平衡保持动态平衡保持动态平衡。在供应链管理的前提下，企业的需求和供给都在不断地变化， 因此在保持供应商相对稳定的情况下，应该根据实际情况及时修改供应商评估标准， 或者进行新的供应商评估。因此，合格的供应商队伍应当始终保持动态，形成一种激 励机制和竞争机制，从而促使供应商注重和改进产品质量。 6. 以质量为前提以质量为前提以质量为前提以质量为前提。在评估指标体系中，质量是最基