(毕博)新澳燃气全面预算管理优化方案说明.ppt

新奥燃气控股有限公司财务管理咨询项目联合基数确定法和全面预算管理优化方案说明,毕博管理咨询2004年10月22日,2,总目录,一、联合基数确定法说明二、全面预算管理优化方案说明,3,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,4,从一个简单考核例子开始,上级要求完成的利润考核指标：X万完成的奖金：10万；超额奖金：超额利润的0.5%可能完成的目标：,在通常的考核下，被考核人总是倾向于通过和总部的谈判将考核的目标订立的相对低，从而获得更多的考核收益，而对于考核人而言，被考核人的情况通常是一个相对的信息黑箱。,5,被考核人的低报倾向导致了无效的博弈,怀疑被考核人低报,低报倾向,被考核人,虚报部分信息,考核指标下压,无法取得准确信息,单纯成本削减,不利地位,考核人,6,传统考核方法存在的问题,考核人下达指标数,实际完成数,被考核人,考核人,被考核人上报数,被考核人,缺乏有机联系,7,信息不对称是考核体系失效的关键原因,由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的收入利润和成本费用预期。随着成员企业的不断增多，各地的差异性给统一的成本控制增加了难度。总部不可能100了解地区业务各方面的实际情况，对成员企业所申报成本费用的数额也无法进行科学的判断。单纯的削减造成了不必要的管理成本，同时也无法真正达到成本费用控制与降低的目的，并且还有可能由于过渡削减影响了业务的正常拓展。,绩效考核体制的低效的关键原因计划制定单位与审批单位之间的信息不对称。,燃气控股,成员企业A,实际需求信息,成员企业B,成员企业C,？,？,？,8,解决信息不对称问题包括两种设计思路,联合基数确定法,成本费用定额制定成本分析框架建立信息系统的支持,建立自上而下和自下而上两套体系，即从消除管理过程中的信息不确定性和消除管理结果中的信息不对称性,绩效考核通常使用自上而下指导，上下反复调整沟通的方式传递考核信息；主要决策权在于高级管理层基于股东的要求和对生产经营的有限信息作出的，尽管存在上下互动的形式，但是主导权在于总部，实质上是总部使用各种管理手段消除过程中的信息不对称性。,基于联合基数确定法的绩效考核是自下而上传递考核信息的方式进行，总部通过参数和权重的设定，预算目标的下达进行指导，下级单位主动填报自己“理性可以作出的最真实”的预测，实质上是将信息不对称视为一个黑箱，而通过制度建设控制结果的平衡,9,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,10,什么是联合基数确定法,联合基数法确定上下级一致的收入、利润、成本和费用目标基数时，根据考核人和被考核人各报数形成的合同基数，通过一系列的系数：加权平均、超基奖励（节约奖励）、不足处罚（浪费处罚）、多报奖励（少报奖励）、少报处罚（多报处罚）的手段激励下级主动申报一个较高的符合实际的收入和利润数，或者较低的符合实际的成本和费用数。,11,联合基数确定法的计算说明：,联合基数确定法的简化计算如下：,12,联合基数确定法中的定义,当实际完成数超过合同基数时，下级获得奖励占超过数的比例,超基数奖励系数：,下级自报数占合同基数的权重,不足受罚系数：,当实际完成数不到合同基数时，下级受罚占不足数的比例,少报受罚系数：,当实际完成数超过下级自报数时，下级受罚占超过数的比例,下级合同权重：,当下级自报数超过实际完成数时，下级获奖占超过数的比例,多报奖励系数：,激励下级超额完成任务,处罚下级没有完成任务,处罚下级瞒报少报,激励下级提出更高目标,调节上下级权重,13,联合基数确定法的主要原理,超基数奖励系数（不足受罚系数）少报受罚系数多报奖励系数合同权重（针对自报数）自报数总部下达数实际数,1超基数奖励系数（不足受罚系数）少报处罚系数合同权重X超基数奖励系数（不足受罚系数）多报奖励系数=0,在预算上报时，成员企业在“实际数=自报数”进行预算上报；在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的水平。,联合基数确定法是着力解决信息不对称性的优秀方法之一,14,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,15,下级上报：以较可行的最好水平进行上报,上报情形：在相同的预计完成情况下，成员企业的预算上报数等于实际数时，成员企业的奖励最大；意义：促使成员企业尽量理性预期自己的实际情况，并如实上报，避免瞒报；,16,下级上报：在可以完成的范围内以最高数进行上报,预期情形：在肯定可以完成预算的情况下（预算上报数和实际完成数相等的情况下），成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大；意义：促使成员企业既理性上报，同时挖掘潜力追求更高的目标，具有持续改进的意义。,17,下级上报：以较大努力完成较高的工作成果,执行情形：在预算上报数一定的情况下，成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大（但同等水平下奖励小于实际完成和预算一致）；意义：促使成员企业在既定的预算前提下努力达到更高的目标；,18,联合基数确定法自下而上的解决信息不对称的问题,由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的费用预期。上下级共同报出预算数，根据燃气控股确定的预算权重确定最后的合同基数；设置费用节约奖励系数、费用浪费惩罚系数、费用多报惩罚系数、收入（利润）超基数奖励系数（不足惩罚系数）、收入（利润）少报惩罚系数、收入（利润）多报奖励系数；通过一定的函数关系方式激励成员企业据实上报，并尽力完成最高水平的经营成果；燃气控股对于成员企业的预算和考核控制主要体现在各项参数和要求预算数的设置；通过成员企业主动申报一个和实际相符的收入、费用或者利润，达到上级信任下级的上报，避免了信息不对称的问题，减少了谈判的过程和管理成本，同时，费用标准准确性的提高也提高了预算标准的准确性。,联合基数确定法可以最大限度的发挥下级单位的主观能动性，降低总部的审核管理工作，优化上下级之间的博弈关系。,19,联合基数确定法的针对对象,方案将按照不同层次和对象进行设置,20,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,21,联合基数确定法应用在成员公司收入举例,各个参数确定步骤：第一步：总部根据成员企业上年完成收入数据或者市场调研数据下达总部要求数，举例成员企业分别为1000万，800万，300万第二步：根据上下级信息不对称程度设置下级合同权数，举例成员企业分别为0.6，0.5，0.5第三步：根据平稳过渡原则，确定达标基本奖励系数，使成员企业如果完成上年同样任务得到基本奖励与上年相同。举例成员企业分别为0.016，0.011，0.003第四步：通过试算超基数奖励和权衡，确定成员企业超基数奖励系数，少报惩罚系数和多报奖励系数。举例成员企业超基数奖励系数为0.1，0.1，0.05，少报惩罚系数设为0.08，0.08，0.04；多报奖励系数设为0.04，0.04，0.02。,22,收入举例：成员企业之一,可以看出成员企业在自报数和实际收入数一样时才可以获得最大奖励。总部在试算确定参数过程中可以在EXCEL表调整各个参数观察奖励曲线的变化，以便选择一组合适的参数。,23,联合基数确定法应用在成员公司可控费用举例,各个参数确定步骤：第一步：总部根据成员企业上年实际费用数据下达一个较宽松的总部要求数，举例成员企业分别为360万，360万，240万第二步：根据上年成员企业预算数和实际费用数差距较小的情况，举例成员企业合同权数都设置为0.5，即合同费用目标为上下级各报的算术平均数第三步：通过试算节约奖励和权衡，确定成员企业节约奖励系数，多报惩罚系数和少报奖励系数。举例成员企业节约奖励系数为0.1，多报惩罚系数设为0.08，少报奖励系数设为0.04,24,费用举例：成员企业之一,可以看出成员企业在自报数和实际费用数一样时才可以获得最大奖励。消除了成员企业通过抬高费用目标取得节约奖励的动机。总部在试算确定参数过程中可以在EXCEL表调整各个参数观察奖励曲线的变化，以便选择一组合适的参数。,25,总部让成员企业确定利润目标数的特例,适用情况1、成员企业预算和实际相差非常大，说明信息严重不对称2、新成立成员企业，没有历史数据3、利润或者收入类指标,联合基数法参数确定步骤第一步：总部下达数设置为零第二步：成员企业合同权数设置为0.9，即合同基数等于成员企业自报数打九折，由成员企业决定了合同目标基数第三步：设立达标基本奖励系数，可以根据上年奖励数据设定或者全公司统一标准第四步：超基数奖励系数设置为0.9，少报惩罚系数为0.85，多报奖励系数为0.7。,26,特例：成员企业自报数变动时获得奖励的变化,即使总部要求数为零，成员企业也只有在自报数和实际利润数一样时才可以获得最大奖励。总部不用顾虑成员企业预算少报利润，由成员企业决定合同利润数，不再讨价还价，大大减少了谈判成本。,27,EXCEL表格测算,通过实际数字进行测算。,28,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,29,总部下达：实际完成数超过自报数和合同基数,B,A,总部下达数,下级自报数,合同基数,实际实现数,注释：A：超过合同基数获得超基数奖励B：下级取得了超基数奖励，但是同时被扣除了少报惩罚，得到的是超基数奖励和少报惩罚的净值,1超基数奖励或者不足受罚系数少报处罚系数合同权重X超基数奖励或者不足受罚系数多报奖励系数=0,30,总部下达：实际完成数低于自报数但高于合同基数,A,B,总部下达数,下级自报数,合同基数,实际实现数,注释：A：下级取得了超基数奖励B：下级没有完成自报数，但是获得了多报奖励,1超基数奖励或者不足受罚系数少报处罚系数合同权重X超基数奖励或者不足受罚系数多报奖励系数=0,31,总部下达：实际完成数低于自报数和合同基数,A,B,总部下达数,下级自报数,合同基数,实际实现数,注释：A：下级受到了不足惩罚B：下级没有完成自报数，但是获得了多报奖励,1超基数奖励或者不足受罚系数少报处罚系数合同权重X超基数奖励或者不足受罚系数多报奖励系数=0,32,总部下达：总部下达数大于下级自报数的情景分析,总部下达数,下级自报数,合同基数,实际实现数,注释：A：下级受到了不足惩罚B：下级没有完成自报数，并且受到了少报惩罚,A,B,1超基数奖励或者不足受罚系数少报处罚系数合同权重X超基数奖励或者不足受罚系数多报奖励系数=0,33,联合基础确定法数学证明,Y下级得到奖励（惩罚）总额当SA，Y(PR)SDP(1)A(RP)当SA，Y(PQ)SDP(1)A(QP),当SA时，需要令奖励总额函数为一个斜率向上的直线,也就是使PR0,即RA时奖励总额函数变成一个斜率向下的直线，也就是使PQP。结合起来的参数关系就是QPR。,1PQPR0,S下级自报费用目标数；D上级要求费用目标数；C合同费用基数S+(1-)D；A期末实际费用P节约奖励系数（超额惩罚系数）；Q多报惩罚系数（少报不奖）,34,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,35,联合基数确定法的参数一览表,超基数奖励系数（不足受罚系数）P,下级自报数S,少报受罚系数Q,合同权重W,多报奖励系数R,合同基数C,总部下达数D,1超基数奖励或者不足受罚系数少报处罚系数合同权重X超基数奖励或者不足受罚系数多报奖励系数=0,成员企业根据实际情况，加上利用测算表预测，综合评估风险和收益确定,根据成员企业的三一计划、目标预测、分析，以资本市场的要求为调节确定,根据上面三个因素确定，C=D（1-W）+SW,和信息不对称严重程度成正相关关系，可以根据总部的判断确定,根据公司的薪酬体系水平，需要的奖励弹性和惩罚弹性的不同进行调整,联合基础确定法中的各个参数确定较为灵活，考虑了众多因素；同时可以多角度的进行绩效考核导向的调整,36,联合基数确定法参数确定的主要流程,成员企业,总部,总部下达数合同权重,成员企业上报数,达成合同基数,成员企业实际数,超基数奖励系数（不足受罚系数）,少报受罚系数多报奖励系数,根据信息不对称程度确定下级权数,1,根据市场预测和经营情况确定上级要求数,2,根据试算和权衡确定节约奖励系数,3,根据不等式确定少报惩罚系数,5,根据不等式确定多报奖励系数,4,37,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,38,费用和收入联动考核设计,假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为Cs，实际费用为Af，实际收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况：一、若实际费用等于合同费用，实际收入也等于合同收入，则考核费用刚好，不奖也不罚。二、若实际费用等于合同费用，实际收入小于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为Cf/Cs(CsAs)；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。三、若实际费用等于合同费用，实际收入大于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为Cf/Cs(AsCs)；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。四、若实际费用小于合同费用，实际收入等于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为CfAf；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。五、若实际费用小于合同费用，实际收入也小于合同收入，则根据（Af/AsCf/Cs）As计算，计算结果为正数则考核费用为超标，计算结果为负数则考核费用为节约；费用节约奖励或者超标惩罚为计算结果乘于费用节约奖励系数或者费用超标惩罚系数。,39,费用和收入联动考核设计,假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为Cs，实际费用为Af，实际收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况：六、若实际费用小于合同费用，实际收入大于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为（Cf/CsAf/As）As；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。七、若实际费用大于合同费用，实际收入等于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为AfCf；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。八、若实际费用大于合同费用，实际收入大于合同收入，则根据（Af/AsCf/Cs）As计算，计算结果为正数则考核费用为超标，计算结果为负数则考核费用为节约；费用节约奖励或者超标惩罚为计算结果乘于费用节约奖励系数或者费用超标惩罚系数。九、若实际费用大于合同费用，实际收入小于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为（Af/AsCf/Cs）As；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。,40,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,41,联合基数确定法的前提假设,下级目标值申报人均以追求自身利益最大化为目标；下级目标申报人不可以利用的合规的但是不符合企业利益的方式进行考核标的的调整；上级主管获得的所有财务信息真实准确，不存在假帐的影响。不存在过多的例外审批和管理，导致体系外的例外奖惩可以严重干扰考核体系之内的奖惩；联合基数确定法的使用不能偏离整个企业管理体系的薪酬和激励的体系和文化。,应用联合基数确定法管理控制目标值确定模型的前提假设：,42,导致联合基数确定法失效的若干种风险,43,导致联合基数确定法失效的若干种风险,44,导致联合基数确定法失效的若干种风险,45,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,46,联合基数确定法的分数转化,由于现行的绩效考核体制为平衡计分卡，因此奖金方式的考核需要从奖金的方式向分数的方式进行转换。转换思路：通过设立满分对应目标值和零分对应目标值，通过一次函数进行转换。,47,系数计算,通过函数的方法进行奖励法向分数法的转换，为了在实际管理工作中便于处理和调整，项目组采用线性函数进行转换，转换的函数推导如下：奖金法下的奖金输出：x分数法下的分数结果：y实际数达到上级下达数得到的奖励：m实际数为零时候得到的奖励或者惩罚：n平衡计分卡中的满分：f函数形式：y=ax+b函数区间：y为正数；x与和奖金分数的区间相同；,48,系数计算（续）,计算的目的则是根据上述的已知条件，推算a、b系数的过程；根据已知条件联立方程组：实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，超过则增加：f=am+b实际完成数为零的时候，设定为零分，低于则为负数；0=an+b求解方程组：a=f/(m-n)、b=-fn/(m-n)得到转换函数：y=f/(m-n)x-fn/(m-n),49,EXCEL表格测算,通过实际数字进行测算。,50,分数法的优势,在结合新奥目前的情况下，整体评价上分数法占优，主要体现在：分数法避免了奖金法下为了保持奖励水平和以前年度不变的计算过程，同时也通过相对数（考核分数）的方式避免过高的奖励成本（奖金法中奖励是上下不设限的）；分数法有利于和目前的平衡计分卡考核体系进行衔接，避免奖金法实际上建立一套和平衡计分卡系统完全对立的系统；分数法可以在各个成员企业层面针对管理水平进行比较。,51,联合基数确定法分数法和奖金法的比较,52,调整分数的分布,调整分数的分布取决于三个因素：联合基数确定法的约束条件；联合基数确定法本身的各个系数；为了求解转换函数系数而根据管理需要设定的两个约束条件，一般来说，需要对零分和满分进行界定。,53,联合基数确定法目录,简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系,54,现有考核体系下的使用手段,超基奖励系数,不足受罚系数,超额奖励系数,考核难度,经营计划指标,宏观预测手段,计划预算管理,绩效考核,实际利润,总部管理导向,现有的整个绩效管理的核心指标手段是经过上下沟通调整一致的经营计划指标，它肩负了多种管理的手段，常常会有两难的境地。,55,联合基数确定法增加了考核体系的使用手段,超基奖励系数,不足受罚系数,少报受罚系数,多报奖励系数,总部下达数,下级合同权重,下级上报数,合同基数,宏观预测手段,计划预算,绩效考核,实际利润,总部管理导向,联合基数确定法的应用可以是多管理手段的选择过程。,56,联合基数确定法的总结,57,全面预算管理优化目录,新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念介绍全面预算管理的实施步骤,58,1.1新奥全面预算管理现状：优势,建立了较为完善的计划预算体系，覆盖了大部分的经营和财务项目；计划和预算的体系已经初步实现的衔接，实现会计准则和实际经营规律之间的转换；可以和上游的市场营销和下游的绩效考核机制进行有效的衔接；财务预算的结果能够结合业务预算能够产生完整的资产负债表、利润表和现金流量表，并且相互结合紧密；具有统一的计划预算的表格和标准的填写规则，方便下级的及时填报和上级的合并汇总；在年度预算编制的同时，建立了季度计划分解的体系，并且允许根据实际有一定差异和调整；所有参与计划和预算的人员都具有相当的素质与水准，完成整个全面预算管理流程较为有效。,59,1.2新奥全面预算管理现状：改进要点,整个全面计划预算还没有形成一个真正的闭环；缺乏全面总结的过程；预算分析（包括财务分析和经营分析）都是以罗列事实为主，对问题的分析在质和量上都比较欠缺企业整体预算目标的确定决定于成员企业“三一计划”的汇总和来自资本市场的业绩要求，常常表现为形式简单的指标下压；预算数字不准确，影响预算准确性有大量的内外部因素；成员企业（在预算目标对自己不利的情况下）习惯于以“不合实际”作为与控股总部讨价还价的理由；预算执行刚性不强，成本费用超支对整体考核的相对影响不大，对成员企业的制约效果不明显；财务对公司业务状况的评价能力和监控能力比较差，财务数据缺乏合理的业务量数据进行辅助分析，较难根据财务结果对业务经营状况有效评价；由于EXCEL的局限性，预算文件的制作、维护和传递的效率不高，编制人员的工作量大，并且无法对成员单位自行决定的预算前提假设进行复核，也无法进行数据调用和分析的功能，特别是数据的溯源分析困难，对于一些高级运用尚无法开展。,60,1.3新奥燃气全面预算管理的优化方向,根据上述的问题归纳出全面预算管理的优化方向：在现有全面预算的体系之上进一步书面化、体系化和逻辑化；提出并推行滚动预测，在年度预算的架构下建立重点突出的微观动态预测工具，更加突出了成员企业自身的管理；在考核目标的确立和预算管理建立融入联合基数确定法的方法论，改变管理和考核机械关联的方式，将管理和考核有机的结合；详略结合、重点突出的有层次的建立预算的报告体系；强化预算分析的职能，将分析工作以具体管理报告的形式正式确立下来。,61,目录,新奥预算现状和优化方向优化方案中的重点概念介绍全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤,62,2.1联合基数确定法的计算说明：,联合基数确定法的简化计算如下：,63,2.2联合基数确定法的主要原理,超基数奖励系数（不足受罚系数）少报受罚系数多报奖励系数合同权重（针对自报数）自报数总部下达数实际数,1超基数奖励系数（不足受罚系数）少报处罚系数合同权重X超基数奖励系数（不足受罚系数）多报奖励系数=0,在预算上报时，成员企业在“实际数=自报数”进行预算上报；在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的水平。,联合基数确定法是着力解决信息不对称性的优秀方法之一,64,2.3联合基数确定法中系数的定义,当实际完成数超过合同基数时，下级获得奖励占超过数的比例,超基数奖励系数：,下级自报数占合同基数的权重,不足受罚系数：,当实际完成数不到合同基数时，下级受罚占不足数的比例,少报受罚系数：,当实际完成数超过下级自报数时，下级受罚占超过数的比例,下级合同权重：,当下级自报数超过实际完成数时，下级获奖占超过数的比例,多报奖励系数：,激励下级超额完成任务,处罚下级没有完成任务,处罚下级瞒报少报,激励下级提出更高目标,调节上下级权重,65,2.4滚动预算定义,滚动预测又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如五个季度）的预算。其基本特点是，凡预算执行过一个季度后，即根据前一季度的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余四个季度加以修订，并自动后续一个季度，从而使总预算经常保持五个季度的预算期。,66,2.5滚动预测编制的要点,内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的经营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进行一些简化；结果上，以和考核指标相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；定位上，滚动预测更多的作为管理的工具，和年度考核不直接相关；考核上，针对滚动预测中次季的执行差异的准确性进行考核；形式上，以跨年度的1个季度加上4个季度进行，第一个季度进行详细的预算编制，带有执行刚性的特征，后面季度进行一定的预测。,67,2.6实施季度滚动预测的优点,摆脱唯考核目标而编制计划预算的问题。滚动预测也强调指标，但它强调的是每天从指标分析中发现变化的因子、处理变化，把行为者的日常关注从完成指标转移到优化行为上，指导成员企业自身管理层的经营管理，发挥出预算管理对于经营管理的支持作用，才会使预算更加准确有效，变为成员企业的长效管理机制，也更能促进指标考核的严肃性；在公司中形成持续计划的工作思路和方法，迫使管理人员看得比当期财务年度更远。许多管理者的管理视野都有一个“截止期”，只关注本企业截止到本年年底的经营情况，而滚动预测改变了公司仅在每年的第三季度才开始考虑未来的做法；滚动预测是全面预算管理的重要组成部分，是传统预算的延展和补充。滚动预测的好处在于促使计划预算更加迅速地反映和适应经营环境的变化，通过更频繁的预测，确定新的环境因素和驱动因素指标，及时将各种变化体现在新的业务规划、资源分配方案和财务价值架构中，进而使业务决策更贴近市场；提供了每季调整一次计划的机会。每季度预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形成了对本年的最新的预测数，可以与全年预算作比较分析和趋势分析，提供了更多的分析和发现问题的手段；提升管理层预测能力和管理水平，同时积累预算的相关经验和数据；,68,目录,新奥预算现状和优化方向优化方案中的重点概念介绍全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤,69,3.1全面预算工具的定位,管理的工具对成员企业的经营管理人员可以起到确实的作用，对于燃气控股的管理部门可以真实的反映下级单位的情况；控制的工具强化预算管理的刚性，通过预算管理解决平时的事项审批，解决管理幅度的问题，降低管理工作量，提高管理工作效率；绩效考核的工具预算目标的确定也是构成预算期间的考核指标的重要环节。,70,3.2全面预算管理体系优化方案简要介绍,71,3.3全面预算管理体系图示,年度预算,滚动预测,联合基数确定法,平衡计分卡,奖金向分数转换,季度考核,滚动预测分析,年度预算分析,防范期间转移,目标确定,了解成员企业,成本费用定额,72,3.4全面预算管理优化方案的特点,明确考核目标导向预算管理和考核进行一定联系，完成目标导向和牵引的作用；增强管理功能预算管理实现滚动预测，追求预测的准确性，消除信息不对称；双重预算主体以燃气控股和成员企业为双重主体的预算管理体系，燃气控股重点于信息的及时沟通了解和分析以便采用相应的管理措施，成员企业则是重点于实际管理的需求；双重刚性考核在使用联合基数确定法的情况下，所有的考核归于平衡计分卡，采用更加刚性的考核，在滚动预测推广的情况下，进行准确性的执行差异分析，结果也进入平衡计分卡，通过上述考核导向和准确性导向的双重考核体制；,73,3.4全面预算管理优化方案的特点（续）,强调预算控制在预算刚性的情况下，凡是通过了计划预算或者是次季滚动预测的支出经营性项目可以在符合性审核之后由成员企业直接进行操作，而无须繁琐的审批程序，这样就实际上强调了预算的准确性，反过来这样的准确性又突出了预算的刚性，形成良性的互动；突出预算分析在优化的预算体系的设计过程中，整个预算体系更加层次化和多样化，可以提供更加丰富的信息以供分析，可以通过适当的预算不同期间的比较、预算和实际的比较来更好的帮助燃气控股和成员企业了解经营管理的状况；进行预算管理转型主要体现在节约目前预算管理中过多的预算审批和信息沟通的工作，而将更多的预算管理方向放在预算的准确性编制、导向、分析和问题发现方面。,74,3.5滚动预测和年度预算的关系,在引入联合基数确定法的情况下，年度预算和滚动预测实际上是一个完整的整体，年度预算实际上就是滚动预测到一个自然年度的反映；在细度上，年度预算是按照十二个月进行的，滚动预测是按照次季三个月加上四个季度进行完成的，年度预算和滚动预测构成预算管理的两个相对独立的过程，年度预算完成的相对细致为下一个整年的滚动预测的完成奠定一个基本的信息基础，之后的滚动预测可以在这个信息基础之上进行有重点的更新，避免平时的重复工作；年度预算和滚动预测编制的重点有所不同，年度预算强调项目的全面性，同时，年度预算也构成形成考核指标的一个方面（完成下级上报数的上报），是构成平衡计分卡的一个重要因素；而滚动预测强调项目的重要性，即对于重要项目在平时的全面关注，例如考核指标项目的关注、资金情况的管制、资本性支出情况的关注等等，同时滚动预测也构成执行差异考核的依据，强化的预算的控制职能。,75,3.6年度预算和滚动预测的主要差异点,年度预算编制的要点内容上，以全面性为重点，覆盖燃气控股和成员企业的经营事项和财务事项；结果上，以产生三张表为重点，产生预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表；期间上，以一个自然年度为跨度；滚动预测编制的要点内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的经营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进行一些简化；结果上，以和考核指标相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；在期间上，以五个季度为跨度，其中次季明细分解到月度，以后四个季度编制到季度。,76,目录,新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念介绍全面预算管理的实施步骤,77,4.年度预算和滚动预算的流程,预算/预测准备,预算/预测编制,预算/预测审核,预算/预测控制和执行,联合基数确定法/滚动预算,目标调整,预算/预测考核,预算/预测分析,目标确定,78,4.1年度预算：目标确定,本报告中所称年度预算目标的确定指的引入联合基数确定法之后的是企业主导经营目标的确认。在联合基数确定法的情况下，年度预算目标如下方法确定；上级下达数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，并根据了解的资本市场和股东的要求的进行修正。每年10月中旬开始三一计划的形成；每年10月下旬的目标值测算；每年11月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿，连同调查、分析、预测报告一并提交经营计划部；经营计划部根据计划预算流程的结果拟订年度经营管理目标燃气控股下达数（在使用联合基础确定法的情况下，此步骤可省略或者简化）；,79,4.1年度预算：目标确定（续）,下级上报数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，根据自身的实际情况编制年度预算，明细到月度。经营计划部根据成员企业和燃气控股之间的信息不确定性确定上下级之间的合同权数，同时根据历史的预算差异、历史的实际完成情况、奖励薪酬水平、需要发挥成员企业的主观能动性的特点等因素制定奖励惩罚、多报少报等系数；制定向分数转化的具体方法；11月中下旬，成员企业根据燃气控股下达数、合同权重、奖励惩罚、多报少报等系数自行测算适当的成员企业上报数，并根据上报数初步编制年度经营管理计划和财务预算；11月中下旬，燃气控股分行业（区）陆续与各成员企业进行下年度目标制订的交流，根据下达数、上报数和合同权重确定合同基数，即初步确定各成员企业经营管理目标，经营计划部据此草拟目标责任书；,80,4.2现有的目标确定,超基奖励系数,不足受罚系数,考核难度,经营计划指标,宏观预测手段,计划预算管理,绩效考核,实际利润,总部管理导向,在原有预算目标确定的情况下，目标确定是通过单一流程进行，设定唯一的指标。该指标和所有的预测、导向、绩效相关联，是经过上下沟通调整一致的经营计划指标，它肩负了多种管理的手段，常常会有管理和考核两难的境地。在指标刚性不足的情况下随时有可能导致与该指标紧密相联的管理手段失效。,81,4.3联合基数确定法的目标确定,超基奖励系数,不足受罚系数,少报受罚系数,多报奖励系数,总部下达数,下级合同权重,下级上报数,合同基数,宏观预测手段,计划预算,绩效考核,实际利润,总部管理导向,由于联合基数确定法中的合同基数的确定需要燃气控股下达数、下级上报数和合同权重三套参数决定，实质上就改变了现有的燃气控股和成员企业仅仅确定一套经营计划指标和财务指标的预算计划流程。在联合基数确定法使用的情况下预算目标的确定分为两个的流程，改变了原有的一个流程的确定方法,82,4.4滚动预算的目标确定,在滚动预测目标确定的时候，不再考虑上级考核的需要，一切以各级管理层实际的管理需要出发进行设定，上级部门的预测汇总只是起到汇总了解和分析的目的；在设定目标之前需要对成员企业的部门进行强调，由于联合基数确定法的存在，上级对于滚动预测目标数的了解不会导致最终以实际的滚动预测目标数作为年度考核数，以打消下级部门对于滚动滚动预测和年度考核直接挂钩的疑虑；构成成员企业考核自身内部部门和员工的重要考核工具。,83,5.年度预算和滚动预测准备,确定年度预算行动计划：确定预算工作内容、制定工作计划与时间表；编制或调整预算工作流程；准备年度预算所需的资料数据：确定预算的假设前提；制定或调整下年度预算工作的原则和工作重点确认年度预算准备内容年度预算动员、培训和手册模板下发,84,6.1预算/预测编制：表格清单,年度预算表格,滚动预算表格,新奥燃气年度计划管道气,新奥燃气年度计划瓶装液化气,新奥燃气年度预算财务预算,新奥燃气年度计划管道气,新奥燃气年度计划瓶装液化气,新奥燃气年度预算财务预算,新奥燃气年度预算成本费用,表样：,表样：,85,6.2预算/预测编制：经营计划,新奥燃气年度计划管道气,年度预算表格,新奥燃气年度计划瓶装液化气,人力资源计划只在年度预算中填列一次，滚动预算中则不再填列,86,6.3预算/预测编制：资本性支出,管网建设计划场站建设计划技改计措计划非经营性基建改造计划行政办公设施计划车辆购置计划投资汇总表,资本性支出表格,优化变化,没有变化,项目分类变化：由原先工艺设备、计量仪表、土建项目三个子项，改为设备投资部分、软件投资部分、安装成本部分、土建成本部分、土地使用权部分、工程管理费、其他投资七个子项。,没有变化,没有变化,零星固定资产采购表,根据上述变化进行汇总,增加了固定资产处置计划表,87,6.4年度预算编制：成本费用,行政办公设施计划中某些项目,与成本费用相关计划表格,优化变化,增加了管网设备维护计划表,年度计划中纳入了人力资源规划,抽出划入房屋车辆维修计划,对重点事件进行单项计划,优化的方向是在业务计划制定的同时编制出相应的成本费用计划。,88,6.4年度预算编制：成本费用,新奥燃气年度预算成本费用,年度预算表格,成本费用项目只有在年度预算进行细化处理，由成员公司各部门进行计划，财务总控汇总；滚动预算时成本费用只需在成员公司层面总额控制,89,6.4成本费用定额与预算的关系,毕博建议新奥成本费用预算编制的主要方法有：历史增量法、预算定额法、立项计划法等。预算定额是其中的一项方法。使用预算定额法制定预算的成本费用科目主要有：差旅费、低值易耗品摊销、水电费、办公费、运输费、修理费、财产保险费、劳动保护费、运输费、业务招待费、印刷费、通讯费、物料消耗、通讯费、保险费、维修费、取暖费、宣传费、燃料费、会议费控股公司对成员企业的成本费用总量（以及重点控制项）建议采取预算定额法制定预算，成员企业根据企业内部实际情况制定具体的成本费用科目的预算定额，并在各部门和科目间进行总量平衡。成本费用预算编制报告中的预算定额制定方法，主要是针对控股公司对成员企业的成本费用总量（以及重点控制项）预算定额的制定方法。,90,6.5预算/预测编制：财务预算,新奥燃气年度预算财务预算,年度预算表格,滚动预算不再进行合并预计资产负债表，只进行损益和资金的合并处理,滚动预算不再进行合并预计资产负债表，只进行损益和资金的合并处理,成本费用的预算模块对这五部分费用进行了细化,91,6.6编制汇总：年度预算思路,不同报表的编制汇总年度预算的编制汇总的总体思路仍然按照：首先产生利润表的各分项表和资本性支出的各分项表，然后根据预算假设计算产生资产负债表和现金流量表。此处产生利润表可以作为考核的依据之一，资产负债表是作为一些融资性活动的依据，而现金流量表只是作为总体预测的大致方向，并不用于实际的管理经营，而用于实际管理经营的管理工具是滚动预测中产生的资金预算。成员企业向总部层面的报表的编制汇总年度预算中资产负债表、损益表和现金流量表都进行符合会计原则的合并；,92,6.6编制汇总：年度预算合并,合并抵消处理预算合并需要抵消的内容包括预计内部往来及内部交易。预计内部往来及内部交易是指纳入燃气集团合并预算报表编制范围内的各成员公司间预计发生的往来和交易。合并预算的主要抵销内容包括：长期股权投资所有者权益项目内部往来项目内部交易项目（主要为提供劳务、服务等交易）其他项目内部往来和内部交易应以往来和交易类型为起点进行统计，以保证统计内容的完整性以及交易所对应的往来科目和损益科目的配比。,93,6.7编制汇总：年度预算合并,燃气控股层面的财务预算合并说明根据新奥燃气目前的全面预算表格，增加燃气集团层面的合并模板：为了方便燃气集团的合并预计资产负债表、合并预计损益表和合并现金流量表，在财务预算模块成员企业层面增加表BF35:内部往来统计表；在燃气控股层面增如下表格：BFC02合并预计损益表BFC03合并现金流量表BFC04合并预计资产负债表及损益表编制底稿BFC05合并现金流量表编制底稿BFC06合并抵消及调整分录BFC07合并内部往来统计表,94,6.8编制汇总：滚动预算汇总,主要侧重点在于利润表和平时的资金计划，因此在汇总的处理上也和年度计划略有区别：不同报表的编制汇总滚动预测的编制汇总只是包括损益表和资本性支出的加总汇总，资金计划作为成员企业自身使用的管理报表只是上报备案（燃气控股也可以进行简单的汇总），资产负债表在滚动预测中不作特别要求，可以不予编制和上报。成员企业向总部层面的报表的编制汇总在汇总滚动预测时候，燃气控股的计划和预算编制部门只对损益表和资本性支出表进行汇总。,95,7.1目标确定审核,96,7.2年度预算审核,97,7.3滚动预测审核,98,8.1预算的执行和控制,预算执行控制的目的是根据业务发生的实际需要，区分业务需求是预算内事项还是预算外事项，通过不同的管理政策和流程，实现对实际业务发生的有效控制，从而保证年度预算目标的实现：预算内事项执行预算内事项指已包括在各业务单位的业务计划和预算范围、并得到预算管理委员会批准的事项。预算编制部门是预算执行的管理单位，负责执行预算的跟踪和监督。经营性支出预算内事项执行纳入年度经营性支出预算的项目，在执行时无须再次上报燃气控股进行审批，而直接由成员企业的预算控制部门核实后进行执行。原则上由成员企业的管理层根据计划和预算自行判断相关的经营性支出，不再向燃气控股报批。如果遇到金额特别重大或者性质特殊的项目，也可以酌情向燃气控股报批或者备案。燃气控股应当有相关的部门对预算的重要性水平进行估计和确定。资本支出预算内项目执行纳入年度资本支出预算的项目，在执行时，还要经过项目执行申请、审核和批准的过程。预算内项目的核实主要目的是确认预算执行项目是成员企业预算内的项目。业务归口管理职能部门检查申请的项目内容是否和已批准的年度计划相符；财务部检查申请的预算是否和已批准的年度预算相符。对于申请和已批准计划及预算不符的，归口管理单位和财务部有权驳回申请；申请单位可执行预算外项目管理流程。,99,8.2预算外项目执行控制,预算外事项是指在预算中未涉及的，因内部或外部因素导致的、经预算管理委员会批准必须执行的事项。年度预算一经批准，预算执行应具有刚性。为保证企业目标的实现和企业的持续经营，各责任单位必须执行预算外项目时，应按照预算外事项（项目）管理流程提出申请。审批预算外事项（项目）时，应区分导致预算外事项（项目）的可控和不可控原因，并成为预算考核的依据。预算外事项（项目）的责任单位提出申请，填写预算外事项（项目）申请书，并由负责人签字确认。预算外事项（项目）申请书包括申请执行预算外事项（项目）的原因、可带来的利益、所包括的活动内容和金额、预计时间。由归口管理部门审核预算外事项（项目）的合理性、经济性和资金需求；财务部核实资金的可行性，确定能否在本年度内安排。经归口管理部门和财务部核实之后，预算管理委员会批准预算外事项（项目）的申请。预算外事项（项目）一经批准，申请责任部门或责任人即可按申请书中确定的范围、时间和资金额度等执行。预算外事项（项目）的执行情况纳入预算考核范围。预算外项目的确定即构成了如下的预算调整。,100,9.1预算调整,预算调整是指由于环境或政策发生变化导致实际和预算发生偏差而产生预算外项目，由预算责任单位提出预算调整需求，经财务部审核和预算管理委员会的审批后，对预算进行的调整。,101,9.2预算调整的原则,标准化原则：燃气控股和各个成员企业在预算调整上，应当按照统一标准和流程决定是否进行调整和调整的幅度。建立严格、规范的调整审批制度和程序。建立预算指标调整的标准，例如燃气控股的追加任务；当地政府的燃气规划发生重大变化；国家相关政策发生重大变化；预算单位主要管理、经营人员变动；突发事件；上报的预算内容严重不实等等；互动原则：目前燃气控股的预算管理是遵循自下而上收集信息，编订指标，然后自上而下下达指标的过程。相应的，在调整预算指标的时候，如果是成员企业要求，则要提出充分的理由；如果是燃气控股调整也要说明依据，应当避免简单的一刀切的做法，要充分进行互动。在横向上，各个部门之间就相关联的预算部分进行讨论沟通，达成一致，保证信息数据的一致；记录原则：在未来的预算体系中，任何的调整和变化都需要附上相关的附件。通过个人部门的工作成果和互动的信息交流和记录，将预算的经验和知识不断的固化在系统之中，有助于未来的进一步的预算管理需要；相关原则：任何单一的预算指标的调整都需要考虑到与之相关指标的调整，避免单独调整一个指标而导致整个预算指标体系之内出现矛盾。,102,9.3预算调整权限,预算调整由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。应明确定义分层次和不同情况的预算调整审批流程：不突破费用总数，可自行调整；不影响利润，