（工商管理专业论文）基于胜任力模型的招聘评价中心在福特汽车的应用研究.pdf

r ， 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 酶高 日期：d 。移年，2 月日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 京肇禹 日期：o i 研年1 2 月1 1 日 辄涛修 日期冽年i 瑚i7 日 t 基于胜 摘要 人才是企业最重要的资源，高绩效的员工能为企业创造出超乎寻常的价值。 而另一方面，随着中国经济的发展，对于人才的争夺日益激烈。由于人的能力和 人格特质是不容易改变的，企业需要构建有效的体系来选择适合自己的人才。 胜任力模型归纳了员工产生高绩效的影响因素为整合组织人力资源提供了 一个整体的框架，被广泛地应用于人力资源的各个模块和领域。而招聘作为人力 资源工作的起点，肩负起了为企业选择适合公司文化和胜任工作岗位人才的重 任。因此研究构建基于胜任力模型的评价中心具有重要的意义。 评价中心是通过模拟工作情景并综合运用多种评价方法来评估人员特质的 一种测评技术。广义的评价中心包含了传统的心理测验( 评价被试的人格、能力、 职业兴趣等特质) 、面谈( 主要是结构化面谈) 、投射测验( 评估被试的深层次人格 特质、职业动机、职业价值观等) 和情景模拟等。与其他人才选拔技术相比，具 有更高的效度。胜任力模型和评价中心分别为企业人才的甄选提供了标杆和用于 测量的标尺。 本文阐述了胜任力模型和评价中心的相关理论和研究现状，并对福特汽车中 国公司的人力资源构成和招聘工作现况等进行了分析。针对其选聘工作中的不 足，采用理论结合实际的方法，对构建基于福特胜任力模型的招聘评价中心进行 了研究，并提出改进完善的建议。 关键词：胜任力模型，评价中心，招聘 a s t u d yo fc o m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l in a n z h o u s u p e r v i s o r a s s o c i a t ep r o f e s s o rz h u oo u a b s t r a c t h u m a nc a p i t a li st h em o s t v a l u a b l e a s s e tt o c o m p a n i e s a n d h i ：g l l - r a t e d e m p l o y e e sp r o d u c t i v i t yb yf a rb e a t st h ea v e r a g e o nt h eo t h e rh a n d ，t h ec a m p a i g nf o r t a l e n t sb e c o m e sf i e r c e rw i t ht h ed e v e l o p m e n to fc h i n ae c o n o m y s i n c ec o m p e t e n c i e s a n dt r a i t sa r en o te a s yt oc h a n g e ，c o m p a n i e ss h o u l ds e tu pa ne f f i c i e n ts y s t e mt of i n d o u tt h er i g h tc a n d i d a t e s c o m p e t e n c ym o d e lp o r t r a y st h ef a c t o r st h a tc a nb r i n gi nh i g hp e r f o r m a n c et oa j o b i tp r o v i d e st h ef r a m e w o r kt oa d a p ta l lh rp r a c t i c e st oc o m p e t e n c yo r i e n t e d s y s t e m i ti sw i d e l ya p p l i e di ne a c hm o d u l eo fh r a st h es t a r t i n gl i n eo fh rw o r k , r e c r u i t m e n tt a k e su pt h ei m p o r t a n tr o l eo fs e l e c t i n gt h er i g h tp e r s o nf o rt h ec o m p a n y i ti sq u i t ee s s e n t i a lt os t u d yh o wt os e tu pt h ea s s e s s m e n tc e n t e rt h a ti sb a s e do nt h e a s s e s s m e n tc e n t e ri st h et e c h n i q u et h a te m p l o y san u m b e ro fa s s e s s m e n tt o o l s i n c l u d i n gw o r ks i m u l a t i o n t e s tt of i n do u tc a n d i d a t e s c o m p e t e n c i e sa n dt r a i t s a s s e s s m e n tc e n t e r , i ni t se x t e n s i v ed e f i n i t i o n ，c o n s i s t so ft r a d i t i o n a lp s y c h o m e t r i ct e s t ， b e h a v i o r - b a s e da n ds t r u c t u r e di n t e r v i e w , p r o j e c t i o nt e s ta n dw o r ks i m u l a t i o nt e s te t c c o m p a r e dw i t ho t h e rt a l e n ts e l e c t i o nt e c h n i q u e ，a s s e s s m e n tc e n t e rh a sh i g h e r p r e d i c t i v ev a l i d i t y t h ec o m p e t e n c ym o d e la n dt h ea s s e s s m e n te q u i pt h ec o m p a n y w i t ht h eb e n c h m a r ko fh i g hp e r f o r m a n c ee m p l o y e ea n dt h et o o lt of i n dt h e mo u t t h ed i s s e r t a t i o nr e v i e w e dt h er e l e v a n tt h e o r i e sa n dc u r r e n ts t a t u so fc o m p e t e n c y m o d e la n da s s e s s m e n tc e n t e r i t1 0 0 k e di n t ot h eh u m a nr e s o u r c eo ff o r dm o t o rc h i n a a n dm a d es o m ea n a l y s i sa b o u th e rc u r r e n tr e c r u i t m e n tp r a c t i c e s f o c u s e do nt h e s h o r t c o m i n g so ft h ep e o p l es e l e c t i o ns y s t e m ，t h es t u d yb r o u g h tf o r w a r dt h es o l u t i o n o fs e t t i n gu pf o r dm o t o ra s s e s s m e n tc e n t e rw h i c hw a s $ b a s e do nt h ec o m p a n y s k e yw o r d s ：c o m p e t e n c ym o d e l ，a s s e s s m e n tc e n t e r , r e c r u i t m e n t 1 1 1 目录 摘要i a b s t r a c t ii 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义。2 1 3 研究的内容和方法4 第2 章胜任力模型及其构建5 2 1 胜任力的内涵与分类5 2 2 胜任力模型的概念8 2 3 胜任力模型的构建。_ 9 2 4 本章小结。1 0 第3 章评价中心的理论和方法1 1 3 1 评价中心的基本概念1 1 3 2 评价中心采用的主要技术和方法。1 2 3 3 基于胜任力模型的评价中心的构建。1 5 3 4 本章小结。15 第4 章福特汽车中国公司的招聘现状分析1 6 4 1 中国汽车行业现状及其人力资源的特点1 6 4 2 福特汽车中国公司的人力资源构成2 1 4 3 福特汽车中国的人力资源现状中存在的问题2 4 4 4 福特汽车中国的招聘体系的不足分析2 6 4 5 本章小结2 9 第5 章基于福特胜任力模型的评价中心的构建3 0 5 1 福特汽车现有的胜任力模型3 0 5 2 招聘和甄选流程的设计3 3 5 3 测评工具的选择和组合3 5 5 4 招聘评价中心的实施要点。4 0 l v 5 4 本章小结4 2 第6 章结论和展望- ，4 3 参考文献4 5 后记4 8 附录4 9 v 第1 章绪论 1 1 研究背景 管理学大师彼得德鲁克曾经说过，“企业只有一项真正的资源：人。管理就 是充分开发人力资源，以做好工作 ，“企业的竞争，最终都可归结为人才的竞争 ( 孙耀君，1 9 9 8 ) 。事实上，人力资源所具有的特质性、复杂性、难于模仿和路 径依赖特点，可以形成企业的核心竞争力，为企业带来持续的竞争优势。 研究表明，高绩效员工的产出率是惊人的。在计算机编程方面，绩效排名前 1 0 的员工是普通员工产出的3 2 0 ：而最高效的1 的程序员，则达到普通员工 产出的1 2 7 2 ( d a n i e lg o l e m a n ，1 9 9 8 ) 。另外在2 0 0 0 年，通过对2 2 家财富5 0 0 强公司的销售团队进行研究，发现绩效排名前1 0 的销售经理，年均销售额是 6 7 0 万美元，而普通销售经理的业绩仅为每年3 0 0 万美元。 由于影响人力资源绩效的深层次因素：自我概念、特质和动机是难以改变的， 所以甄选符合企业文化的高绩效员工具有特别重要的意义。心理学博士莱尔m 斯潘塞( l y l e m s p e n c e r ，1 9 9 3 ) 曾戏言，你可以去教一只火鸡爬树，不过请一 只松鼠来干这活会容易一些。 传统的招聘体系基于短期的职位需要开展招聘工作，仅仅以工作分析与候选 人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和技能的基础，缺乏 对候选人未来绩效的预测与判断。而基于胜任力模型的招聘体系除了采用既定的 工作标竿与技能要求对候选人进行评价之外，还可以依据对候选人未来绩效的战 略性需求来实施招聘。 胜任力模型和评价中心的形成和发展，为了解人，了解人的个体差异，了解 个体独特的兴趣、性格和能力等方面的特征提供了科学的平台和工具。 目前国内大部分公司并未采用基于胜任力的招聘评估体系，而仍旧在使用传 统和依靠个人经验的招聘方法( 中智人力资源管理咨询，2 0 0 4 ) 。招聘者也往往 未经过系统的培训就匆匆上岗。人力资源的招聘工作仍然停留在操作层面，以为 用人部门节省时间为目标，而非为公司评估和甄选高绩效的候选人。 1 2 研究目的与意义 随着中国经济的发展，外资跨国公司和崛起中的中国本土企业对于人才的争 夺进入了白热化的阶段。中国吸引的外商直接投资连续多年位居发展中国家首 位。涌入的资本意味着更多新公司的成立，更多工作岗位的产生。而中国的员工 自愿流失率位列亚太区前列( 如图1 1 所示) 正是这种对人才争夺的种注脚。 图1 - 1 亚太区各国的员工自愿流失率( 2 0 0 4 2 0 0 6 ) 资料来源：2 0 0 6m e r c e ra s i ap a c i f i cc o m p e n s a t i o no u t l o o ka n df o r e c a s tr e p o r t 福特汽车中国有限公司作为福特汽车在华的总部，肩负着为全球第三大汽车 制造公司开拓中国市场的重任。中国市场的成败将很大程度左右这家百年老店下 一个1 0 0 年的命运轨迹。但是进入中国十年，其本土员工的年流失率均接近2 0 ， 远高于行业或所在城市的员工流失水平。过高的员工流失率增加了人力成本，同 时削弱了公司的运营效率。未能有效地选择适合公司的高绩效员工是造成这个结 果的重要原因之一。 本文希望一方面通过研究福特胜任力模型的特征，另一方面通过比较和分析 不同评估工具的适用性和匹配性，为福特汽车中国公司构建起基于胜任力模型的 招聘评价中心，并且为其同常使用提供详细的指引。同时也希望通过细致和深入 浅出的说明，提高可操作性，为其他公司构建基于本身胜任力模型的评价中心提 供借鉴。 由于公司的企业文化和薪酬水平在一定时期内具有较强的持续性和稳定性， 2 不可能通过快速改变文化或大幅度提高薪酬水平以达到降低员工流失率及提高 工作绩效的目的。而通过构建基于公司胜任力模型的招聘评价中心，挑选符合企 业文化的高绩效员工，是增强公司竞争力的切实有效的方法( 大卫迪布瓦， 2 0 0 5 ) ，具有重要的实践意义。 录用了错误的员工会为公司带来高昂的成本。在1 9 9 8 年，美国里德心理研 究中心发表了一项研究报告。报告指出，招聘失误所带来的直接经济损失，随着 职位等级的提高而提高。对于入门级别的职位，招聘了错误的人选所带来的直接 损失是6 千美元；对于年薪为2 万美元的专业职位，错误招聘所带来的直接损失 是4 万美元。而对于年薪为l o 万美元的经理职位，错误选择的损失是其年薪的 3 倍，达到3 0 万美元( 如图1 2 所示) 。这里指的直接经济损失仅包括支付的工 资，福利，解雇补偿金以及前期的猎头费用和入职后的培训费用等。而其带来的 非金钱的损失，例如时间损失，士气降低等的不利影响更是难以用金钱来弥补。 3 0 0 0 2 7 0 0 2 4 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 招聘错误1 8 0 0 0 0 带来损失1 5 0 0 0 0 $ 1 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 6 0 0 0 0 3 0 0 0 入门级别 2 00 0 0 $1 0 0o o o $ 招聘职位的年薪 图1 - 2 招聘错误的损失与招聘职位的关系图 资料来源：r e i dp s y c h o l o g i c a ls y s t e m s ( 19 9 8 ) 。”h i r i n ga n ds c r e e n i n gp r o g r a m s ” 研究适合企业的招聘评估体系，构建基于胜任力的招聘评价中心，能够提高 招聘的准确性，减少错误的录用，从而避免了不必要的成本损失和时间的浪费， 3 方法，结合福特汽车的实际情况展开分析和研究，提出有效和创新性的方案。 ( 2 ) 定性法一从定性的角度出发分析福特汽车的招聘现状以及基于胜任 力模型的评价工具的适用性。 ( 3 ) 行为事件访谈法一根据确定专业胜任力的原则，与其他部门员工和 经理对岗位进行访谈，制定职位的专业胜任能力。 4 第2 章胜任力模型及其构建 2 1 胜任力的内涵与分类 2 1 1 胜任力的定义 目前定义和研究的的胜任力是从2 0 世纪7 0 年代初开始发展起来的。当时， 以智力和能力测评为核心的人才评估体系受到了广泛的质疑。在美国，心理学 界的学报中就有文章指出，传统的人格和智商测评对于预测工作绩效有很大的局 限性。哈佛大学教授麦克里兰教授( m c c l e l l a n d ) 于1 9 7 3 年在美国心理学家 杂志发表了“测量胜任力而不是智力”的文章( d a v i dc m e c l e l l a n d ，1 9 7 3 ) 。 。 他在文章中强调，需要抛弃被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，从现实 的第一手材料开始，发掘真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高企业 运营效率、实现个人职业及事业的发展做出实质性的贡献。他把这种直接影响工 作绩效的个人条件和行为特征称为胜任力( c o m p e t e n c y ) 。这篇文章的发表，标 志着现代胜任力的研究以及其应用于人力资源管理实践的开始。 在这以后许多管理学家相继投入到胜任力的研究中来，并对于胜任力提出 了自己的定义。麦克莱根( m c l a g a np a t r i c i a a ，1 9 8 0 ) 认为“所谓胜任力是指一个 人在某个角色或职务上具有卓越绩效的能力。它可能是知识、技能、智慧策略或 综合以上三者的结果；它可以应用在一个或多个工作单位中。胜任力的范畴需视 其用途而定 。理查德博亚特兹( r i c h a r de b o y a t i z s ，1 9 8 2 ) 认为胜任力是一个 人拥有的，并且能够在某个工作和生活的角色中产生优越表现的任何特质，这些 潜在的特征包括动机、人格特质、社会角色或者知识等。杜波依斯( d u b o i s ，d a v i d d ，1 9 9 3 ) 对博亚特兹这一术语的解释进行了修订。他把胜任力定义为“导致生 活和工作角色中的成功绩效的基本特征。这个定义可以根据所处的背景、程序 以及基本理念的差异进行变通。此外，人力资源咨询业的巨头合益咨询的弗 兰纳景、霍夫旱奇特与普拉滕指出，胜任力特征“增加价值并有助于预测成功 ( f l a n n e r y , h o f r i c h t e r & p l a t t e n ，1 9 9 6 ) 。实际上，胜任力常常被定义为一种特性。 5 这种特性能让一个人高效和卓越地完成自己的工作，并且是可以根据一个设定的 可实现的绩效标准进行衡量的。 学术界对于胜任力的定义并没有统一的表述，表2 1 列举了几个比较有代表 性的定义。笔者对于胜任力的定义是：胜任力是指能够实现卓越绩效，并与普通 的绩效区分开来的各种相对稳定的特质的集合，它包括了个体的技能、知识、自 我认知、人格特质和动机等。胜任力决定了个体能否胜任某项工作，是内在的、 驱动个体实现优异绩效的根本原因。 表2 1 胜任力定义的列举 人物组织定义 麦克里兰直接影响工作绩效的个人条件和行为特征 博亚特兹个体所具有的、使之能够取得卓越绩效的内在的稳定特征 杜波依斯胜任力是为超过预设绩效水平的工作结果所必需具备的员工内在的特性。它 包括了员工所拥有的知识、技能、自我形象、社会角色和动机等。 美国薪酬协会胜任力是个人为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行 为是能够被观测、衡量以及进行分级的。 合益咨询胜任力是在既定工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个体特质的集合。 它决定一个人能否胜任某项工作，是驱动一个人做出优异绩效的根本原因。 2 1 2 胜任力的构成 在1 9 9 3 年，莱尔m 斯潘塞博士和赛尼m 斯潘塞撰写了工作胜任力：高 绩效模型，提出了著名的胜任力冰山模型( l y l em s p e n c e ra n ds i g n em s p e n c e r ，19 9 3 ) 。斯潘塞博士认为，胜任力是指能够把既定工作中绩效优异者与 其他人区分开来的个体潜在的、深层次的特征。其包括所有可以被可靠测量，而 且能够显著区分卓越绩效和一般绩效的个体特征，主要有五种类型：知识、技能、 自我认知、人格特质和动机。素质能力就像一座浮在水里的冰山。浮于水面之上 的部分是知识和技能，相对容易被观察和评估，是员工能够承担工作的基本条件。 而自我认知、人格特质和动机则深藏在水面以下，需要通过具体的行为才能表现 出来，但它们才是驱动个人行为和影响工作绩效的内在关键要素( 如图2 1 所示) 。 6 图2 - 1 胜任力冰山模型 理查德博亚特兹( r i c h a r de b o y a t i z s 1 9 8 2 ) 在1 9 8 2 年提出了相类似的胜 任力洋葱模型( 如图2 - 2 所示) 。胜任力的洋葱模型直观地说明了胜任力各个要素 能够被观察、评价和被开发的难易程度，指出了核心特质对于绩效的关键影响。 图2 2 胜任力洋葱模型 2 1 3 胜任力的分类 ( 1 ) 按照胜任力对于完成工作的绩效标准划分 7 介刈nu 见显 藏隐 可外 深内 按照胜任力对于完成工作的绩效标准进行划分，可以把胜任力分为基础胜任 力与差异胜任力。 一 、 基础胜任力又叫门槛胜任力( 吴能全，许峰，2 0 0 6 ) ，是指完成工作所必需 的基础知识与基本技能，是最低的要求。它无法用以区分高绩效员工和普通员工。 差异胜任力则是指能够实现高绩效的员工特有的关键特性和能力，是区分他 们与普通员工的特质集合。 ( 2 ) 按照胜任力包含的内涵和构成的要素划分 按照胜任力包含的内涵和构成的要素划分，可以把胜任力分为通用核心胜任 力、可迁移胜任力与专业胜任力。 通用核心胜任力是基于企业的核心价值观和文化，为实现企业目标所制定的 行动计划需要全体员工具有的特性和素质。 可迁移胜任力主要包括领导力及通用管理能力，是多种角色和职务都需要的 能力，容易在不同企业间迁移，与具体企业的背景和文化结合得不紧密。 一 一 专业胜任力是指为完成某个指定职务所需具备的个体特性和素质。 2 2 胜任力模型的概念 胜任力模型是指完成指定的工作或者担任特定的职务所需要具备的胜任特 征的总和。它是通过行为描述来定义员工完成工作需要具备的知识、技能、人格 特质等不同胜任要素的组合( 彭剑锋，2 0 0 3 ) ，并对层次和深度进行划分。 胜任力模型的结构包括以下几个要素。 ( 1 ) 胜任力要项及要项的定义 胜任力要项是指构成胜任力模型的具体要素。一个胜任力模型通常含有5 到6 个胜任力要素。它们都是与工作绩效最紧密相关的那些要素。另外，企业在 不同时期的核心胜任力要素是不一样的。当组织战略、经营方向和运营模式等关 键因素改变时，需要及时调整胜任力模型。 由于胜任力要项是以具体要素的名称在胜任力模型中表现出来，因此需要对 其内容进行定义和说明，以形成对各个胜任力要项的统一认识。 ( 2 ) 分级 胜任力要项分级是依据不同工作对任职者的胜任力的不同层级的要求以及 8 工作绩效目标的差异性，在一个胜任力 ( 3 ) 行为描述和典型行为表现 胜任力要项的行为描述包括了三个维度：行动的强度与完整性、影响范围的 大小、主动程度。行为描述的分级一般表现为以上三个维度不同强度的组合。 典型行为表现通过说明具体工作的情境和细节，把胜任力要项具体化，加深 理解，是对分级行为描述的补充。它不是胜任力模型所必须具备的部分。 2 3 胜任力模型的构建 胜任能力的确定需要遵循两条基本的原则( 赵春清，2 0 0 7 ) ：第一，是否能 够显著地区分工作绩效；第二，是否有客观的数据和事实作为判断的依据。 2 3 1 建立胜任力模型的方法 目前国内构建胜任力模型的方法主要有两种：归纳法和推导法。 一 归纳法是通过对特定员工群体的个人特质进行研究和归纳，开发胜任能力模 型的方法。其中最主要运用的工具是“行为事件访谈( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ) 一 ( d a v i dc m c c l d l a n d ，1 9 9 8 ) 。这种方法以具体行为为依据，构建出的胜任力模 型与实际工作需求比较匹配，应用效果好。但开发过程会耗费巨大的时间和精力。 推导法是从企业的使命、价值观和战略出发，推导员工个体所需要具备的核 心素质的方法。主要通过小组讨论实施。其优点是胜任力模型与企业核心价值观 及战略紧密相关；缺点是没有以具体行为作为基础，比较抽象和僵化。 单纯使用一种方法有一定的局限性。近年来，不少公司在结合了归纳法和推 导法的优点的基础上，更多地采用综合法，这样既兼顾考虑了成本和工作用时的 因素，又运用了数据分析的科学方法，为构建胜任能力模型提供了一种均衡科学 依据、成本投入和时间耗用等方面因素的途径( 彭剑锋，荆小娟，2 0 0 3 ) 。 2 3 2 建立胜任力模型的步骤 ( 1 ) 确定绩效标准 绩效标准需要以企业核心价值观和战略目标为基础，并对关键的价值增值的 职位来进行定义。一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的方法来确定。 ( 2 ) 确定效标样本和收集数据资料 9 确定效标样本就是根据岗位要求，从绩效优异和普通的员工群体中随机抽取 一定数量的个体进行研究。如果需要确定门槛胜任力，也可以选择绩效差的员工。 收集数据资料可以通过行为事件访谈、专家小组法、问卷调查法、工作分析 法、专家系统数据库和观察法等实施。行为事件访谈法是主力的工具，它要求样 本员工列举出自己在指定工作中发生的关键事件，包括成功的、不成功的和负面 事件各三项。 ( 3 ) 分析数据信息及建立胜任能力模型 首先通过分析访谈报告的内容，统计出各种胜任特征出现的频律。然后对比 绩效优秀组和普通组的胜任力要项发生的频次和相关的程度，找出其共性与差异 性特征。之后需要对不同主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，对各类特 征组进行权重的估算和分配。最终形成胜任能力模型。 ( 4 ) 验证胜任能力模型 验证模型主要有三种方法：交叉验证法、构想效度沿政法和预测效度验证法。 第一，交叉验证是指使用构建胜任力模型时相同的方法来预测随机样本组个 体的绩效情况。先确定随机样本并收集其行为事件访谈的记录，然后根据已建立 的胜任力模型对资料分析，判断谁是绩优者，最后对比实际情况，检验是否符合。 第二，构想效度验证是根据形成的胜任力模型设计不同于建模时所使用的绩 效预测的测验方法和内容，并请随机样本组的人员接受这些新的方法来的测试。 如果胜任力模型和测验都有效，则样本人员中绩效优异者能在测验中获得较高的 分数，反之则较低( 吴志明，张厚集，2 0 0 1 ) 。 第三，预测效度验证是采用构建好的胜任力模型来甄选员工，跟踪由此甄选 出来员工的绩效表现，检查其是否达到优良。或对员工实施培训后，看其绩效是 否改善。这是最有力的验证方法( l y l em s p e n c e ra n ds i g n em s p e n c e r , 1 9 9 3 ) 。 2 4 本章小结 本章简要而系统地分析了胜任力和胜任力模型的概念及其构建。首先回顾了 胜任力理论发展的过程和相关的理论，重点阐述了胜任力的构成和分类，剖析了 胜任力的冰山模型和洋葱模型。然后分析了胜任力模型的含义和结构。最后简要 地介绍了构建胜任力模型的常用方法和基本步骤。 l o 3 1 评价 3 1 1 评价中心的发展过程 评价中心的发展起始于2 0 世纪2 0 年代。在1 9 2 9 年，德国的心理学家建立 起一套多项评价工具组成的程序用于挑选军官，这就是最早的评价中心。其后在 二战期间，美国中央情报局也将此方法运用于军事人才的选拔。由于特工往往要 在敌后具有高度压力下的环境下开展工作，情报局设计了一套具有这种情景压力 的心理测验来选拔特工人员。 二战结束后，评价中心开始被工商界采用，随后也进入到行政管理部门，并 广泛应用于人才的甄选、素质测评和培训。 目前广泛应用的评价中心基本模式起源于道格拉斯布雷( b r a yd w ，1 9 6 6 ) 于1 9 5 6 开始在美国电报电话公司进行的研究。当时研究的目的是了解具有什么 特性的年轻员工能够从公司的初级工作起步，发展到担任中、高层的工作。随后， 美国许多大公司如通用电气和国际商用机器公司等先后采用了这种技术，并组建 了相应的评价机构来评价管理人员。此后，美国的一些政府部门也相继采用评价 中心来选拔人才( j o i n e rd a ，2 0 0 0 ) ，例如农业部和国内税收署等。 发展至今，评价中心的使用范围和功能得到了进一步的扩大。从应用的人力 资源领域看，除了人员的招聘甄选测评外，评价中心还被应用于组织培训需求的 诊断和晋升的测评等。评价中心技术在实施继任计划、人员职位匹配、职业生涯 规划等多项工作中发挥着重要的作用。而从应用的对象人群看，评估中心已被应 用于考察从高层管理人员到普通员工的不同类型的员工。 3 1 2 评价中心的定义和内涵 关于评价中心的定义，不同的学者给出了各自的描述。2 0 0 0 年5 月，在美 国加州举行了第2 8 届评价中心国际会议。其对评价中心的定义如下：评价中心 是通过多种测评技术和方法从多角度对个体行为进行评估，由多名测评师在特定 验等其他评估方法结合起来使用，可以克服其不适合测量成就动机、价值观、自 我认知等的不足，进一步提高预测效度。 3 2 1 评价中心的主要技术及测评维度 ( 1 ) 公文筐测验( i n b a s k e t ) 公文筐测验是一种情景模拟测验。它通过模拟组织中的实际运营环境、管理 中出现的信息、市场影响等，提供给被测试者包括涉及财务资料、人事备忘、 政府法规、市场合同等材料，要求被测试者对该情境条件采取相应的行动和对策。 考察被测试者对实际工作中处理各种信息、分析资料和做出决策的能力。 公文筐测验对于统筹能力、计划能力、工作条理性、设定目标、决策能力、 沟通和书面表达能力、理解和解决问题的能力等维度具有较好的预测效度( 乔治 桑顿三世，2 0 0 6 ) 。 ( 2 ) 无领导小组讨论( l e a d l e s sg r o u pd i s c u s s i o n ) 无领导小组讨论是评价中心最典型的测评技术。它把4 到8 名测评对象组合 成一个小组，在规定时间内要求他们根据给出的一个主题进行自由讨论，最后得 出小组决策。所谓无领导，是指小组内所有的测评对象地位都是平等的，没有事 先指定的角色。测评师在小组讨论开始后就不再干扰和影响小组的集体讨论。 无领导小组讨论对于分析和决策的能力、合作和领导的能力，是笔试和面试 1 2 难以考察的( b a s s b m ，1 9 5 4 ) 。面试和笔试是根据候选人的语言和书面的回 答展开评估，但说得好并不一定做得好。而无领导小组讨论则是依据候选人在模 拟压力情境下真实表现出来的行为特征来评估的。候选人一般难以掩饰其真实的 想法和情绪，从而使评价的结论更加准确。 无领导小组讨论对于大局把握能力、决策能力、分析和解决问题的能力、影 响和说服力、团队意识、沟通方式和领导力、倾听、组织和协调能力、应变能力、 创新意识、关注细节的能力等维度有较好的预测效果( h a r r i sh 1 9 4 9 ) 。 无领导小组讨论不足的地方在于，小组讨论的氛围在不同小组之间的会有差 异。某些小组的讨论可能是非常积极和活跃的，而另一些小组则可能比较沉闷和 压抑。这种情况造成了标准化的不足，给测评师对于候选人行为的判断增加了困 难，不知道行为究竟是个人驱动还是群体行为影响的( 乔治桑顿三世，2 0 0 6 ) 。 ( 3 ) 管理游戏( m a n a g e m e n tg a m e s ) 管理游戏与无领导小组讨论的主要区别之一是其模拟的活动与组织经营管 理更加贴近，而且给出的背景资料和现实问题往往更多。而小组讨论的主题可以 比较简单。管理游戏通过观察测评对象在解决问题过程中的行为表现来评估其分 析决策能力、合作和领导能力、沟通方式和倾听等方面的素质特性( t h o m t o n g c i i i & c l e v e l a n d j n ，1 9 9 0 ) 。 ( 4 ) 角色扮演( i n d i v i d u a lp r e s e n t a t i o n s ) 角色扮演主要用于测评候选人处理人际关系的能力。活动通过设置特定的人 际矛盾与冲突的情景模拟，要求被测试者作为其中的某个角色去处理矛盾和问 题。角色扮演主要考察测评维度包括：说服力和影响力、处理冲突的能力、思维 灵活性和情绪稳定性( b a r b a r ab g a u g l c r k a t j ap o h l e y ，19 9 7 ) 。 ( 5 ) 结构化面试( s t r u c t u r e di n t e r v i e w ) 根据面试的标准化程度，一般把面试分为非结构化面试、结构化面试与半结 构化面试。在基于胜任能力模型的人员甄选过程中，以行为事件访谈法与结构化 面试技术相结合而形成的结构化行为面试是主要的方法。 结构化面试是指在对于特定工作的所有面试中，始终使用预设答案指印的一 系列与工作相关的问题。根据结构化面试问题的情景现实确定性和未来模拟性， 可以将其分为行为描述面试( b e h a v i o r - b a s e di n t e r v i e w ) 和情景模拟面试( 饶征， 为描述面试是考察 从以往的经历和行 作中可能发生的各 决策和解决问题的 与客观和标准化的 它是根据被实验通 比较著名的心理测验有明尼苏达多相个性测验、卡特尔1 6 因素、霍兰德职 业适应性测验、艾森克人格测验、m b t i ( m y e r s b f i g g st y p ei n d i c a t o r ) 性格评 估测试，s h l 的o p q ( o c c u p a t i o n a lp e r s o n a l i t yq u e s t i o n n a i r e ) 。 。 3 2 2 评价中心的特点 与传统人事测评技术相比由于具备高度的情景模拟性，评价中心具有很好 的预测性，能够较好地预测候选人的未来工作绩效( 鲁龚，高欣，马永生，1 9 9 1 ) 。 研究表明，评价中心和其他测评方法相比具有最高的预测效度( 见表3 1 ) 。 表3 - 1 测评方法的预测效度比较 测评方法 有效度 评价中心 o 6 5 面试( 基于行为描述的面试)o 4 8 加6 l 工作样例测试0 5 4 能力测试0 5 3 人格测试 o 3 9 简历自述 0 3 8 推荐 0 2 3 面试( 非基于行为描述的面试)o 0 5 _ o 1 9 资料来源：b r i t i s hp s y c h o l o g i c a ls o c i e t ) ，a n da c c o r dg r o u p 1 4 此外，评价中心的主要测评方法都具有较高的表面效度。表面效度是指被测 评者对此测验能真实地反映其人格特征的认同程度。由于评价中心的测评方法与 工作内容高度相关，在无领导小组讨论、管理游戏和公文筐中设置的情境与实际 工作环境比较一致，被测评者在投入地参与评价中往往真实地展现自我，因此会 认同测试的有效性。 3 3 基于胜任力模型的评价中心的构建 构建基于胜任力模型的评价中心是指根据建立起的胜任力模型，选择最有效 的测评工具组合，然后对候选人的行为和回答进行评估，最后按照设定的标准， 做出甄选决定。 国际人力资源管理研究院对于建立基于胜任力模型的招聘甄选体系定义了 以下的环节( 国际人力资源管理研究院，2 0 0 5 ) ： ( 1 ) 明确职位的要求。一方面要考虑组织战略的需求，使其绩效需求与战 略目标保持一致，另一方面需要对职位本身的特征和要求进行全面分析和理解。 ( 2 ) 根据胜任能力模型完善职位说明书。职位说明书中应该包括完整的胜 任力模型和相应的行为特征指标等关键要素。 ( 3 ) 选择招聘渠道，确定内部或外部招聘的途径。 ( 4 ) 建立甄选标准和选择测评工具。甄选标准应当根据胜任力模型和职位 说明书中的要求进行开发。测评工具的选择应以有效评估职位胜任素质为标准。 ( 5 ) 采用评价中心的测评工具对候选人进行测量和评估。 ( 6 ) 进行基于胜任能力的背景调查，做出录用决定。 ( 7 ) 对招聘效果进行跟踪和分析，评估评价中心的有效性。 3 4 本章小结 本章重点回顾了评价中心相关理论，阐述了其主要的技术和方法，具体介绍 了公文筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演以及结构化面试和心理测 试等方法。对于评价中心的特点，特别是与传统测评方法的区别进行了分析。最 后简明扼要地说明了构建基于胜任力的招聘评价中心的要点。 l s 图4 - l2 0 0 2 2 0 0 8 汽车工业总产值发展趋势图 资料来源：中国汽车工业协会统计 进入2 0 0 9 年，为抵御全球经济衰退，中国出台了多项刺激经济的举措，其 中刺激汽车消费成为拉动个人消费、推动经济增长的重点项目之一。中国单月的 1 6 哦 皤 皤 嚣 猫 缁 阳 们 加 暖 吨 q 如 卯 砌 图4 - 22 0 0 7 2 0 0 9 年1 8 月乘用车月度销售情况图 资料来源：中国汽车工业协会统计 具体到轿车领域，外资品牌的销量占据了超过7 0 的市场份额( 见图4 3 ) 。 韩 口美系，1 2 口德系， l ! 鱼圭曼竖! 旦墨皇篓垂里菱墨_ i 整墨! 鲨丕j 图4 32 0 0 9 年1 8 月轿车销量按国籍品牌划分的市场份额 资料来源：中国汽车：t ：业协会统计 1 7 中国市场成为挽救和维持外国汽车公司经营的最重要棋子。因此，各大外资 汽车巨头不断加大对中国市场韵投入，包括引入最新的车型、扩大产能、增设研 发中心及加大市场推广等。 4 1 2 汽车行业人力资源的特点 蓬勃发展的中国汽车产业为社会提供了大量的就业机会，除了为机械、机电 一体化和汽车相关专业的人才提供了展示能力的舞台，也为其他市场营销、财务、 人力资源等职能的人才带来了新的机会。随着产业和市场的发展，汽车行业的人 力资源形成了自身的一些特点。而处于市场领先的外资汽车厂商的人力资源开发 体系相对比较完善，成为了行业的标杆和人力资源操作方向的引领。 第一，汽车行业从业者的平均薪酬水平处于市场的中等偏下的水平。行业的 特点和利润率很大程度决定了行业人力资源的市场价格水平。汽车行业作为资本 密集型的传统制造业，其利润率无法和高科技行业、金融业相比。不过在入门级 的一线操作工及技术员的方面，其薪酬水平比自动化程度更高的电子行业，有一 定的优势。简而言之，汽车行业在一线制造生产等低等级的职位薪酬较其他行业 为高( 见图4 - 4 ) ，而在高等级的职位上薪酬则处于各行业的中下水平( 见图4 4 及图4 - 5 ) 。 姜世4 0 4 2 4 4 硒4 64 74 8 鹤6 0 6 2 髓科5 5 髓5 7 5 96 0 鞭绥- 制造业全行业平均化工制造行业 一快速消费捎品制造行业 一汽车制造行业 _ 一高科技制造行业 图“2 0 0 8 年制造型企业跨行业的级别与年度总现金比较图 资料来源：2 0 0 9m e r c e rt o t a lr e m u n e r a t i o ns u r v e ys h a n g h a ir e p o r t 1 8 一非制造业全行业平均 制造业全行业平均一汽车一化工- 一快消品一医药及医疗器械 图4 52 0 0 8 年非制造型企业跨行业随级别变动的年度总现金比较图 资料来源：2 0 0 9m e r c e rt o t a lr e m