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(工商管理专业论文)中小型安防生产企业的集中差异化战略研究.pdf.pdf 免费下载
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摘要 安防产业作为一个朝阳产业,其机会明显多于困难,中小型安防生产企业要 想得到长期稳定的发展,必须制定适合企业发展的整体性、长期性竞争战略。安 防行业未来发展趋势是专业化、品牌化,集中差异化战略将是中小型安防生产企 业的必然战略选择。 对中小型安防生产企业来说,聚焦经营是企业发展的基础和前提,差异化是企业 发展的动力与机会,这两点也是很多中小型安防企业面临的最迫切需要认识和解 决的问题。本文通过对安防行业内的中小企业的战略群组和行业成功关键因素的 分析,结合雅安公司这类中小型安防生产企业的内部资源和自身能力特征,论证 了中小型安防生产企业选择集中差异化战略的可行性和必要性。设计与战略相适 应的组织结构和建设适合战略推行的组织文化是实施企业战略的途径和方法。雅 安公司通过调整组织结构和创建自己的组织文化,保障和推进了公司集中差异化 战略的实施。 实现产品差异化的途径有很多种,本文着重从两个方面来讨论:一是雅安公 司如何通过改善产品品质来区隔同类企业的产品,实现以高质量为特性的差异 化;二是雅安公司如何通过提供独特的服务与技术支持来实现差异化。推行全面 质量管理是实施以高品质特性为源头的差异化的重要手段,企业要提高产品质 量,真正在品质上实现差异化,就必须把质量管理上升为质量经营,全员参与、 全程管理。在售后服务方面,雅安公司在行业内率先承诺“零返修、零服务”, 让客户感受到了独一无二、优质快速的产品售后服务和全程技术支持。 正确竞争战略是企业获得高于对手竞争力的保障。雅安公司的集中差异化战 略提升了市场占有率和客户满意度的,使公司的业绩获得了快速增长。 关键词:中小型安防企业集中差异化战略全面质量管理聚焦经营 a b s t r a c t s e c u r i t yi n d u s t 叮嬲as u n r i s ei n d u s t r y ,h e ro p p o n u n i 锣i sm o 他t h a nd i 币c u l 妙t b g a i n t h el o n g - t e r m s e c u r i t ) r a n ds t a b l e d e v e l o p m e n t s m a u粕dm e d i u ms i z e d e n t e r p r i s e s ( s m e ) m u s td e v e l o pt h ei n t e 鲥t ) r 锄d1 0 n g - t e 咖c o m p e t i t i v es t r a t e g yf o r e n t e 叩r i s ed e v e l o p m e n t f o rs m e , a g g r e g a t i o no p e r a t i o n i st h eb a s i s锄d p r e r e q u i s i t e f o r t h e d e v e l o p m e n to fe n t e 巾r i s e s ,t h ed i f i b r e n c ei st h ep o w e r 锄do p p o r t u n i 够o fe n t e 巾r i s e d e v e l o p m e n t ,t h e s et w op o i n t sa r et h ep r o b l e m st h a ta1 0 to fs m ea r ef a c i n gt 0t h e m o s tu r g e n tn e e dt ou n d e r s t a n d 锄ds o l v e b a s e d0 nt h es 觚i t e g yg r o u p 锄da n a l y s i so f k e ys u c c e s sf a c t o r s 仍rs e c u r i t ys m e ,c o m b i n e dw i t hi n t e m a lr e s o u r c e s 锄di t s c a p a c 时 c h a m c t e r is t i c so fs e c u r 时s m es u c h淞y h ns e c u r i t y c o m p 卸y d e m o n s t m t e st h ef e a s i b i i i t ) ,a n dn e c e s s i t yo ft h ef o c u sd i f r e 陀n t i a t i o ns t r a t e g yt h a t c u r i t ys e mh a v ec h o s e n o 唱a n i z a t i o n a is t m c t u 陀d e s i g n e da d a p t e dt 0s t l a t e g i e s 粕do 唱a n i z a t i o n a lc u l t u r eb u i l ta d a p t e dt os t r a t e g i ca r cw a y s 锄dm e a n st 0i m p l e m e n t t h es n a t e g ) ,y r 踟p r o t e c t 锄dp r o m o t et h ei m p l e m e n t a t i o no ff o c u sd i f r e r c n t i a t i o n s t r a t e g yv i aa d j u s t i n gt h eo 唱a n i z a t i o n a l 蛐m c t u r c 锄dc r e a t i n go u ro 、 ,no 唱a n i 船t i o n a l c u l n i e t h e r ea 陀m a n yw a y st oa c h i e v ep r o d u c td i a e r c n t i a t i o n ,t h i sd i s c u s s i o nf o c u s o n 觚oa l s p e c t s :f i r s t ,h o wd o e sy | 舱ni m p r 0 v ep r o d u c tq u a l t yt 0 p a r a t ep r o d u c t so f s i m 订甜e n t e 叩r i s e si no r d e rt 0a c h i e v ed i f f e 他n t i a t i o nc h a r a c t e r i z e db yh i 曲q u a l t y ; s e c o n d ,h o wd o e sy a 柚。仃e r sau n i q u e n r i c e 锄dt e c h n i c a ls u p p o r tt 0 h i e v e d i f l f b r e n t i a t i o n i m p l e m e n 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p a n y sp e r f b m 诅n c ei sg r o w i n g 豫p i d l y k e yw o r d s : s e c u r i t ys m e ,f o c u s e dd i 疏他n t i a :t i o ns t r a t e g y t 0 t a lq u a l i t y m a n a g e m e n t ,f o c u sb u s i n e s s 第一章绪论 1 1 研究的背景 第一章绪论 我国的安防产业起步于上世纪8 0 年代,经过近3 0 年的发展,很多国内起步 较早安防企业已经得到了不同程度的发展壮大,改变了改革开放初期国外安防产 品一统天下的局面。同时,随着安防市场的迅速扩大,越来越多的企业和个人都 看中了这块蛋糕,加上进入安防行业的门槛偏低,所以2 0 0 2 年以后,大量企业 蜂拥进入了安防行业领域,造成了目前行业竞争激烈,市场格局比较混乱的局面。 在2 万多家安防企业中,大型企业不到1 0 家,约占o 0 5 ,年产值在1 0 0 0 万到 2 亿的中型企业占1 7 ,其他的年产值在1 0 0 0 万以内的小型企业占8 2 9 5 。由 此可见,在安防行业里中小型企业占了绝大多数比例,他们的发展将直接影响和 推动整个行业的发展。 在中小型企业占主体的安防行业中,我们应该清醒的看到其繁荣背后的危 机,资金短缺、技术人才缺乏、品质低下和品牌缺失都是困扰中小型安防企业发 展的瓶颈。我国中小型安防企业目前面临的问题主要集中以下几个方面。一是产 品品质低下。安防产品涉及到电子、通讯、结构和软件等各个方面的专用知识, 同时安防产品的应用是以保障顾客的生命财产为目的,产品的性能质量是不能有 半点马虎的,所以产品质量可以说是一个安防生产企业的重中之重。但目前的实 际情况是企业的研发投入严重不足,甚至在某些低端产品上还出现抄袭仿制的风 气,产品同质化相当严重,企业靠降低产品价格来互相争夺客户,价格战最终导 致的是产品品质低劣,售后服务无法得到保障。二是企业运营管理水平普遍不高。 安防产业的进入门槛低,很多企业的创立者原本仅是在行业内从事技术或者销售 工作,本身的工作经验和管理水平都非常有限,加上企业成立的前期阶段受规模、 资金的影响,不可能聘请很多相关的职业经理人参与公司管理,从而导致公司运 营管理工作停滞不前。由于运营管理水平低,在产品品质,客户响应速度等方面 和大公司的差距显著。三是企业普遍缺乏品牌建设意识。随着改革开放以来,中 国经济的迅猛发展,安防产品的需求迅速爆发,安防行业内存在着各种机会。再 面对这些的机会和选择时,有的企业急功近利,以次充好;有的企业什么都做, 但无一特色。这些都是企业没有明确发展战略所导致的。由于缺少长期发展战略, 品牌建设也就无从谈起。 安防产业做为一个朝阳产业,在前期的发展壮大过程中,困难多,但机会更 第一章绪论 多。从长远来说,中小型安防企业要得到健康而较快的发展,必须制定适合企业 自身发展的长期性、整体性的企业发展战略。专业化、品牌化是未来安防行业的 发展方向和趋势,所以安防企业的发展可以借鉴目前国内已经较成熟家电行业和 工业自动化行业,这些行业的整体发展战略和很多著名企业的战略管理经验非常 适合安防企业的学习和继承。在企业发展过程中,中小型安防公司要抓住产品创 新、品质管理和客户响应速度来制定业务竞争战略,同时进行必要的企业组织结 构调整和组织文化建设,优化或重组业务流程。企业竞争战略以集中差异化战略 为主,关注行业的成功因素,注重产品创新、质量改善、优质客户服务和品牌建 设,建立企业的核心竞争力,以价值竞争取代价格竞争。执行差异化战略需要重 新定位企业长远利益,并以竞争为动力、需求为导向,进行产品创新新和致力于 品质的不断改善。同时,在中小企业提升企业竞争力过程中,需要不断改善自身 的经营管理,打造企业的独特竞争力。聚焦经营和产品差异化是中小型安防企业 创建企业独特竞争力的重要途径。市场竞争的内涵除了产品创新和质量过硬外, 更多地要依靠品牌的优势来开展竞争增加利润,中小企业的长远发展还要实现从 “产品经营”向“品牌经营”的战略转变。 深圳市雅安科技有限公司是非常具有代表性的中小型安防民营企业,它的发 展历程和面临的困难也是其他同类企业或迟或早,或多或少都会遇到的。对雅安 公司的竞争战略探讨与研究,势必能给业内众多中小企业的发展带来一些有益启 示,为促进安防行业的发展做一些贡献。 1 2 研究的内容和意义 中小型安防企业如果能以追逐客户价值为目标,挖掘企业自身的独特优势, 持久性的坚持集中差异化竞争战略,那么每个企业的获利情况将是十分理想的。 同时也有利于改善整个安防行业的产业结构。 本文研究的内容和意义主要包括以下几方面: l 、通过对国内安防行业的现状介绍和未来发展方向的探讨,利用外部环境 分析工具,研究分析行业发展成功关键因素,为中小型企业准确定位、制定适合 自身竞争战略提供参考。 2 、通过对类似雅安公司的中小型安防企业内部资源和能力的分析,探讨中 小型安防企业如何充分挖掘自身的优势资源,通过集中差异化战略打造企业的独 特竞争力,建立真正的的企业竞争优势。 3 、产品品质是中小型安防企业急需解决的问题。本文通过分析雅安公司实 施质量经营的具体方法和步骤,逐步实现高品质产品的差异化来达到产品价值的 2 第一章绪论 提高和企业成本的下降。 4 、本文通过分析雅安公司“零返修”和“零服务 的技术支持和售后服务 方式,探讨中小型安防企业如何实现售后服务的差异化。 1 3 研究思路和技术路线 本文开篇介绍了国内中小型安防企业的发展现状,着重阐述了中小型安防企 业的面临的困境和发展瓶颈,并提出了初步的解决设想。第二章和第三章介绍了 集中差异化战略竞争理论和安防行业的整体情况,并根据理论运用产业内部战略 群组模型和行业成功关键因素分析了中小型安防企业的外部环境,明晰产业内的 机会与威胁,找出发展的中小型安防企业的成功关键因素。第四章采用了内部因 素评价矩阵模型分析了中小型安防企业的内部资源和能力。通过外部环境和内部 要素的分析,找出适合企业实行差异化战略的各种独特竞争力要素。第五章介绍 了中小型安防企业的竞争战略选择以及如何通过组织结构和组织文化来实施竞 争战略,接下来着重阐述了中小型安防企业如何通过全面质量管理来实现品质差 异化。第六章列举集中差异化战略的一些成效。 整篇论文以雅安公司作为实际案例,介绍了集中差异化竞争战略在实际企业 中的应用。 第二章理论综述 2 1 企业竞争战略概述 2 1 1 企业竞争战略种类 第二章理论综述 帚一旱埋下匕砾造 企业基本竞争战略主要是解决如何在特定的产业或市场中参与竞争,赢得竞 争优势,改善竞争地位的问题。到2 0 世纪中叶,企业竞争战略理论的发展和研 究就一直处于西方经济学界和管理学界学术研究的前沿。其中以美国哈佛大学的 迈克尔波特教授为代表的行业结构学派的竞争战略理论研究获得了极大的成 功和影响力。波特的杰出贡献在于,实现了组织理论和企业竞争战略理论的创新, 并把战略的制定过程和战略实施过程有机的统一起来。波特认为,构成企业环境 的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争 规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特提出了赢得竞争优势的三种最一 般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。 总成本领先战略的基本思想是:在某产业中以低成本取得领先地位,并围绕 这一基本目标采取一系列有针对性的措施。 差异化战略:指企业在顾客广泛重视的某些产品要素上力求做到在本产业中 独树一帜,把产品的独特性作为保护市场地位、赢得顾客忠诚的关键性因素。 目标集中战略:即选择一个产业或一个市场的一部分,使产品或服务只适合 于这一部分市场或某个特殊的顾客群。目标集中战略又可分为集中成本领先战略 和集中差异化战略。 2 1 2 竞争战略的选择:战略钟 如今,很多企业想依靠波特的基本竞争战略所阐述的战略思想和方法来提高 竞争优势。但是实际的市场环境是复杂、多层次的,很难简单的去套用哪一种基 本竞争战略,当企业面对这些问题与状况进行竞争战略选择时,往往容易迷茫。 为了让企业更容易更直接的学习和应用波特竞争战略理论,克利夫。鲍曼( c 1 f j f b o w m 锄) 提出了战略钟的思想体系。“战略钟”是一个基于市场的一般战略选择 模型,如图2 1 所示: 4 第二章理论综述 高 附 加 值 低 图2 1战略钟 一、基于价格的战略 如图2 1 所示的路径l 和路径2 都属于基于价格领先的战略。路径l 指向坐 标原点,是在低价格的同时采用低附加值的战略,此种战略针对的是低收入的消 费者的目标市场,这类顾客对价格较敏感,他们愿意购买产品或服务质量很低且 价格也很低的产品,对质量好的商品买不起或不愿意买。在许多行业中都存在这 样的消费群体。有顾客需求就有销售市场,因此,这种似乎没有前景的战略确很 有生命力,一些小企业或小商品批发商就是采用低价格低附加值战略经营得很 成功。路径2 是企业在寻找竞争优势是所采用的另一种低成本战略,企业在努力 保持产品或服务的质量不变的同时降低价格。这种战略对企业的经营管理是个严 峻的考验,因为企业在减少利润的情况下要实现永久经营,必须有其竞争者很难 模仿的独特经营模式或技术优势。 二、差异化战略 差异化战略可分为广泛差异化和集中差异化战略两种,如图上的路径4 和路 径5 。在与竞争对手价格相同或者稍高的情况下,企业通过提高产品的附加值来 获得顾客的认可的战略称为广泛的差异化战略,即其目的是通过提供比竞争对手 更好的产品和服务,从而销售更多的产品,获得更多的市场份额,其模式如图 2 1 中的路径4 ;路径5 是集中差异化战略,即在某些特定的细分市场内,企业 通过为顾客提供特别高的使用价值而使产品保持较高的价格水平,并以此获得较 5 第二章理论综述 多的利润空间,集中差异化战略最能体系企业在行业内的真正竞争力。 三、混合战略 如图2 1 中的路径3 是混合战略,混合战略是指企业在具备成本领先的情况 下,依然保持产品的某些差异化,并且使这些差异化能为顾客感知和认同。规模 经济效益是混合战略的最佳体现,因为低价格带来的巨大销量,可以使企业单位 产品的成本明显低于竞争对手,从而保持可观的收益。可以将混合战略作为进入 已存在竞争者的市场的战略,当企业在全球范围内寻找到有利的地区,为了迅速 的将产品或打入此市场,获得市场的份额,往往会采用混合战略,为了战胜当地 市场上已存在的竞争对手,一开始价格会定的很低,其目的是为了吸引顾客的注 意力,为以后进一步扩大市场份额打好基础。 四、失败的战略 在通常情况下,路径6 、7 、8 因为没有提供和价格相吻合的产品价格,所以 这些战略极有可能会导致企业竞争的失败。路径6 在没有为顾客提供可感知的附 加值的情况下却提高了产品价格,极有可能导致客户的反感。除非企业处于垄断 地位,客户没有选择余地而不得不购买,否则此战略不可能取得成功。相对于路 径6 ,路径7 是更危险,此战略在提高产品价格的同时还降低其产品的附加值, 市场会迅速萎缩。路径8 虽然保持价格不变,但它却降低了顾客可感知的附加值, 这样会降低顾客的忠诚度,导致客户的流失。 2 2 集中差异化战略综述 2 2 1 集中差异化战略的含义 集中差异化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的 某一部分或某一地域性市场,通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手更 好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。集中差异化战略是从特 定细分市场中客户的特殊要求上获得利润,此战略取决与是否存在这样一个购买 者细分市场,他们想要得到或需要特殊的产品属性。集中差异化战略能使公司成 功的应对外部竞争力量。企业要想通过实施集中差异化战略获得竞争优势就必 须使其的产品或服务的溢出价格超过因其差异化所增加的成本。差异化的本质是 通过提高顾客可感知的效用来提高产品或服务的价值,但有些差异化是不能为顾 客创造价值。因此,差异化必须关注顾客需求和偏好的变化,绝不能为了差异化 而追求简单形式上的差异化。企业如何细分市场、获得目标客户,企业在满足客 户需求的情况下如何获得利润,企业如何长久的保持这种差异化的优势,而不被 6 第二章理论综述 竞争者所模仿,是企业差异化战略需要解决的问题。差异化的目的是为了区隔竞 争对手,创造产品或服务的有效独特性,因为实际的市场竞争情况千变万化和企 业情况的千差万别,所以没有一种简单或固定的程序和方法来实现产品和服务的 差异化。为了保证差异化的有效性,企业必须清楚的知道客户的真实需求,同时 了解企业自身的资源和能力是否能够提供这种差异化的产品或服务。由于差异化 优势的前提和基础分两方面:一是企业能够提供与顾客需求、偏好相一致的产品 或服务,二是这种差异化不容易被竞争者模仿。因此,差异化必须深入了解客户 的需求和偏好的变化,以客户需求为核心,不断的调整产品的差异化,同时又以 竞争的基础而成为竞争的胜利者。 2 2 2 集中化战略的适用性 由于集中化战略避开了行业内的主要竞争对手,对于那些还不足以与实力雄 厚的大公司抗衡的中小企业来说,集中化战略可以增强它们的相对竞争优势,所 以这种战略对中小型企业具有重要的意义,即使对大企业来说,采用集中化战略 也能避免与竞争对手正面冲突,使企业处于一个竞争的缓冲地带。实际上,很多 中小型企业都是从集中化战略起步的,只是有些企业没有意识到这一战略的意 义,并采取更具战略导向的行动。企业要实施集中差异化战略前提有以下几点: l 、在这个细分市场内可以有较多途径创造公司产品与竞争对手产品之间的 差异,而且购买者能比较容易感受并接受这些差异的价值。 2 、细分市场内的顾客对产品的需求和使用多种多样。 3 、细分市场内没有或只有极个别竞争对手会采取与本企业类似的差异化行 动,企业能较迅速的实施差异化战略并且竞争对手在进行模仿时要付出高昂的代 价。 4 、技术创新很快,竞争主要集中在不断推出新产品。 2 2 3 集中差异化战略的实现途径 实现差异化战略必须把创造价值所需的各种有机活动连接起来。一般采用的 使产品差异化或者服务差异化的途径是: 1 、产品特性带来的差异化。影响顾客知觉最直接和直观的方式是凸显或改 变产品的客观特性,这可以从多方面着手,主要包括产品的外观、性能、质量、 可靠性和耐用性、安装和操作的难度、产品复杂性、产品组合、产品定制等方面。 2 、服务与技术支持带来的差异化。服务与技术支持水平是产品差异化的另 一个重要来源,特别是当产品处于成熟期,产品改进的余地不大,或者产品在技 术上特别复杂时,服务与技术的重要性就显得特别突出。这种差异化主要表现在 第二章理论综述 客户咨询、培训、安装、二次应用开发、维修等方面。 3 、产品销售带来的差异化。产品在销售过程中也能创造差异化,如与众不 同的分销渠道、稳定并且有保障的交货速度与及时性、信用销售的可获得性与优 惠程度、业务人员的业务素质等方面 4 、产品的识别与认知带来的差异化。除了上面所列举的几种给客户带来实 际利益的产品差异化外,在客户对产品的感性认识和主观感觉方面也能带来产品 的差异化。其中产品的品牌属性就是这种差异化的主要表现形式,企业可以通过 进行广告营销和品牌宣传来塑造这种产品的差异性。 总之,在企业价值链的每一个环节上,凡能给客户带来新价值的举措都可能 带来一定的差异化优势。集中差异化战略的精髓在于比竞争对手更好地服务于目 标细分市场的购买者,成为该目标市场的巨人。企业要实现集中差异化战略的关 键是选好战略目标小市场。一般的原则是:企业要尽可能选择那些竞争对手最薄 弱的细分市场和最不易受替代产品冲击的目标小市场。在选择前,除了上面列出 的四条差异化途径外,企业必须特别确认: l 、目标市场足够大,可以盈利 2 、小市场具有很好的成长潜力 3 、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键,也没有其他竞争对手试图采 取集中化战略。 4 、公司有相应的资源和能力,能够比竞争对手更好的满足目标市场。 5 、公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 2 2 4 集中差异化战略的风险 因为差异化战略不可避免的以提高成本为代价,有些客户不一定愿意或者根 本没有能力支付高价格,公司将不得不损失一部分客户。所以执行集中差异化战 略会与扩大市场份额相矛盾。排他性是集中差异化战略的特性之一,与提高市场 份额两者不易兼得。具体风险有以下几种。 1 、产业形成的差异化成本过高。当差异化企业的产品价格远远高于成本领 先者产品的价格时,顾客可能会因所提供的差异化成本过高而不再购买。此时企 业所提供的差异化特征就可能就脱离顾客的实际需求了,在这种情况下,对于竞 争对手的挑战,企业就很难经受得住,因为竞争对手所提供的产品的性价比更具 有吸引力。 2 、细分市场需求发生变化。随着时间的推移,产品使用的条件会发生变化, 顾客的需求也会发生变化,这都可能改变产品或服务的差异化要求。另外,强大 的竞争对手的进入也会导致该细分市场需求的减少。 8 第二章理论综述 3 、竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差异化缩小或转向。集中差异化战 略的主要问题是如何才能保持顾客眼中可以感受到的差异或独特性。在企业产品 差异化壁垒不高或在行动迅速的竞争对手的模仿和进攻下,会使产品的差异化缩 小模糊甚至转向,企业将不能再保持差异化,这是随着产品的成熟而发生的一种 普通现象。 4 、集中差异化定位错误。差异化战略是要求企业给顾客提供能满足其特需 要求的产品或服务,企业在选择如何实施差异化的过程很容易出现对顾客需求的 误解或者由于对企业自身资源的错误估计等情况,从而导致其差异化战略失败。 另外如果细分市场过小,不足以支撑公司的盈利水平,也会导致集中差异化战略 的失败。 5 、赝品的威胁。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。 只要产品在顾客眼中形成了独特的差异化,企业就可以收取溢价,赝品就会出现。 赝品会降低顾客的忠诚度,企业将面临要么降低价格要么打击赝品的困境,这都 会明显的减少企业的盈利水平。 2 2 5 集中差异化战略的关键因素 企业要成功的实施集中差异化战略,必须注意以下几方面。 l 、准确的选择细分市场。集中化战略是把企业的经营活动集中于服务某一 细分市场,所以该细分市场选择的正确与否,决定企业的战略最终是否能成功。 企业在实施集中化战略之前,一定要做好市场调查工作,确定细分市场的各种特 性和需求总量。 2 、进行准确的差异化定位。细分市场选定后,接下来就是怎样实现差异化。 虽然理论上说价值链上的每一个环节都能带来差异化,但是企业一定要能够准确 的进行差异化定位。一是公司要弄清楚顾客的需求是什么,认为什么是有价值的。 不同的顾客有不同的需求和价值观,如果采用差异化,企业应确定以什么为基础。 二是企业要能不断的升级顾客的独特特性。在实际市场中顾客的价值判断是不断 变化的,而且即使顾客的价值判断一直稳定不变,但随着产品面世时间的延长, 竞争者也会通过推出新产品来逐渐模仿。所以,企业在采用差异化战略的过程中 应不断的更新其差异化标准,保持在顾客心目中的差异化定位。为此,企业要有 良好的信息收集管理系统,管理人员要足够的接近市场,从而能对顾客的口味和 价值观十分敏感,并且具有能适时反应的能力。 3 、建立支持差异化定位的独特竞争力。为了支持自己的差异化定位,需要 建立独特的竞争力。如基于创新和技术能力的差异化依赖于研发功能;高品质的 产品依赖于全面的质量管理体系;特殊的品种有时要依赖于那些最终会影响公司 9 第二章理论综述 终端产品的质量或性能的采购活动;投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 或设备;要有通过营销让顾客接受其产品差异化的能力:准确及时的订单处理程 序;让人信赖的售后服务系统等。 4 、创新的人力资源管理、组织结构和企业文化。为实施差异化战略,企业 需要具有很强的研究开发和市场营销能力的管理人员,以及与所确定的独特竞争 力有有关的管理人员,这就需要有能够吸引各类人才的条件。同时,要有能够确 保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。在组织结构上,成功的差 异化战略采取“有机式”的结构,这种结构包括由市场。研究开发等方面的专家 组成的高层管理层,注重结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向沟通。 5 、较好的成本控制能力。执行差异化战略的企业要更加注重成本的控制, 企业在追求差异化的过程中因为大量的创新研发、产品的独特设计、高质量的原 材料以及良好的技术支持和售后服务都需要支付成本。如果在这过程中忽视了成 本控制,任何一个环节都可能导致成本的迅速增加,这样差异化获得的高利润就 会被高成本劣势抵消。因此,企业必须加强成本控制能力,在不影响差异化的前 提下尽可能的控制和降低成本,从而使产品和服务在成本上也保持良好的竞争 力。 2 3 企业外部环境分析工具 2 3 1 战略群组分析 由于产品的战略地位不同,产业内的公司往往表现出很大的差异,具体表现 在分销渠道、市场细分、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策 和促销等方面。战略群组就是具有类似战略特性的一组企业。 对于战略群组的划分,波特做了细致的研究。根据他的观点,可以考虑以下 特性的组合来划分战略群体:( 1 ) 产品或服务的特色程度:( 2 ) 细分市场的数目; ( 3 ) 所使用的分销渠道:( 4 ) 品牌的数量:( 5 ) 产品的服务质量;( 6 ) 技术领 先程度;( 7 ) 研究开发能力;( 8 ) 成本定位:( 9 ) 价格水平;( 1 0 ) 组织的规模 等等。为了清楚的识别不同的战略群体,通常在上述特性中选择两项具有代表性 的特性,绘制两维坐标图。按选定的两个特性把行业内的企业列在这个坐标图上。 把大致落与相同战略空间的企业归为同一战略群体。最后给每个战略群体画一个 圆,圆的半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到一 张战略群体分析图。通常,不同战略群组的定位战略的基本差异主要来自为数不 多的几种因素。 l o 第二章理论综述 制作战略群组图时需要注意几点。第一,被选定的两个变量之间不能具有很 强的相关性;第二,被选定的变量应该能体现各企业之间所定位的竞争目的之间 的较大差异;第三,如果比较合适的竞争变量大于两个,那么可以绘制多张群组 图,从不同角度来反映行业中的竞争地位的相互关系。 战略群组的概念对于分析产业内的机会与威胁极为重要。首先,由于同一战 略群组内的所有公司的定位战略相近,在顾客眼中他们的产品是直接可以互相替 换的。因此,同一战略群组内的公司是最为直接的竞争对手。其次,由于不同战 略群组面对竞争力量时的立场不同,不同的战略群组可能要面对不同的机会和威 胁。最后,如果一个企业发现另一个战略群体的竞争形式对自己更加有利,那么 就存在向另一个战略群组转移的机会。 2 3 2 成功关键因素分析 在同一行业中,在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业 在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须搞好的一些因素称为 成功关键因素( k e ys u c c e s sf a c t o r ,k s f ) 。对于一个企业来说,成功关键因素 一般在5 个以内,寻找成功关键因素一方面可以集中企业资源,投入到这些因素 中去以形成自己的竞争优势。另一方面,行业内的成功关键因素可以为公司的制 定竞争战略提供依据。 在不同产业的不同发展阶段,企业的成功关键因素各不相同。表2 1 列出了 部分最常见的成功关键因素。 第二章理论综述 表2 1行业成功关键因素的基本类型 l 、与技术相关的成功关键因素 1 ) 科学研究技能( 在移到通讯、制约及一些高科技行业尤为重要) 2 ) 改进生产工艺和流程的能力( 在需要通过先进技术来提高生产效率和降低产品 成本的行业尤为重要) 2 、与制造相关的成功关键因素 1 ) 获得规模经济和取得经验曲线效应的能力( 对于低成本产品尤其霞要) 2 ) 同定资产利用率高( 在资本密集型和高固定成本行业中尤为重要) 3 ) 质最控制诀窍 4 ) 能够获得充足的技术劳动力 5 ) 劳动生产率很高( 对于劳动力成本很高的商品来说尤其重要) 6 ) 低成本的产品设计和制造工艺 7 ) 低成本的生产工厂定位 8 ) 能够灵活的生活一系列的类型和规格的产品 3 、与分销相关的成功关键冈素 1 ) 强大的批发分销商和特约经销商网络 2 ) 维持零售货架上较佳陈列位置的能力 3 ) 通过因特网和专卖店直销的能力 4 ) 全国或全球的分销能力 4 、与市场营销相关的成功关键因素 1 ) 广泛传播与良好形象的品牌 2 ) 产品线和产品选择的嗅觉 3 ) 快速准确的技术支持 4 ) 礼貌的、个性化的客户服务 5 ) 准确满足顾客定制的需要 6 ) 商品的推销技巧 7 ) 有吸引力的款式和包装 8 ) 兑现服务承诺的能力( 对于邮寄零售、网上销售、新产品推广等方面尤为重要) 9 ) 明智的广告策略 5 、与专业技能相关的成功关键因素 1 ) 员工拥有卓越的才能( 对专业型的服务,如会计、咨询,这一点尤其重要) 2 ) 产品创新能力 3 ) 设计方面的专有技能 4 ) 在某一项具体的技术上的专有技能 5 ) 快速运送的能力 6 ) 供应链管理能力 7 ) 卓越的信息系统( 对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业来说很重要) 8 ) 能够快速的对市场环境做出反应 9 ) 能够熟练的运用因特网和电子商务做生意 6 、其他类型的成功关键因素 1 ) 在购买者中间拥有有利的公司形象和声誉 2 ) 总成本很低( 不局限于生产方面) 3 ) 便利的设施选址( 对零售业很重要) 4 ) 很强的收支平衡和融资能力( 对有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业 来说尤为重要) 5 ) 专利保护 1 2 第二章理论综述 确定行业的成功关键因素应该具有很高的优先性。企业如果能够深刻的洞察 行业的成功关键因素,就可以通过将公司的战略建立在行业的k s f 之上,然后 竭尽全力在这些因素的一个或多个之上比竞争对手做得更好,以便获得持久的竞 争优势。成功关键因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业中,也会因行 业驱动因素和竞争环境的变化而变化。对某个特定的行业来说,在一个特定的时 期,极少有超过三四个成功关键因素。因此,公司管理者不能将那种不够重要的 因素列在成功关键因素的清单之上,这会干扰管理层的视线,破坏管理层对这些 关键因素的注意力。 2 4 企业内部资源和能力分析工具 企业内部要素千差万别,采用内部战略要素矩阵评价法可以帮助企业的经营 战略决策者对企业内部的各种要素的优势和劣势进行全面综合的评价。内部战略 要素矩阵评价法的步骤如下: 第一步,列出外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势的最有力 的决定变量,这些变量一般在6 1 8 个之间 第二步,给每个要素赋予权重,其数值从o ( 不重要) 到1 0 ( 非常重要) 之间。权重标志着该要素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定 权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较,以及通过集体讨论 而达成共识。所有要素的权重总和必须等于l 。 第三步,根据每一个要素对企业及其竞争对手进行评分。评分的赋值可以从 l 1 0 分。分数的大小反映了企业在该项指标上的优劣。 第四步,用每个要素的权重乘以它的评分,得到每个要素的加权评分。 第五步,将所有要素的加权分数相加,以得到企业的加权分数。 第六步,做出关于企业竞争优势或劣势的结论,同时对企业的那些最强或最 弱的各个领域的强势指标做更具体的分析。 通过内部战略要素矩阵评价法找出企业的优势和劣势,对企业制定正确有效 的竞争战略至关重要。如果企业的优势和行业成功关键因素相吻合,则企业可以 继续加强此优势来获得竞争优势。但如果企业在行业成功关键因素方面没有优 势,那企业就必须重新调整分配企业内部资源,通过战略行动来扭转劣势,加强 行业成功关键因素所要求的能力。 第三章企业外部环境分析 3 1 安防行业概况 3 1 1 安防的概念 第三章企业外部环境分析 安防又称安全防范,是人类保障生命和财产安全的措施和方法的统称。根据 马斯洛的需求层次理论,人类只要满足了个人的基本生理机能要求,就必然去寻 找安全上的需求,由此可见,安全防范是人类生存发展的一种自然选择。改革开 发3 0 年来,随着国内生产力的不段发展、社会的不段进步和经济支付能力的显 著提高,安防行业也得到跨越式的发展,其产品和服务在内容和形式都发生了很 大的变化,从原先少量产品的引进,到现在已经发展成成具有产品研发、生产、 销售和服务各环节的完整产业链,并具有相当规模的消费市场和庞大的就业群 体,成为社会经济生活的一个不可或缺的组成部分。在我国,社会公共安全技术 的定义为:它是预防、控制、处理各种社会违法犯罪活动和治安灾害事故,维护 社会治安、保障社会正常工作、生活秩序,保护国家和人民生命财产安全的综合 性应用科学技术。它包括安全防范、消防、治安管理、交通管理、警用通讯设备、 计算机安全、物证鉴定等专业领域。它具有综合性、多学科、失效性的特点。安 全防范既是一项公安业务,又是一项社会公共事业。 就安全防范的手段而言,安全防范包括人力防范、实体防范和技术防范三个 范畴。其中人力防范和实体防范是古已有之的传统防范手段,他们是安全防范的 基础。随着科学技术不断进步,这些传统的防范手段也不断融入新的科技内容。 技术防范的概念是在近代科学技术用于安全防范领域并逐渐形成一种独立防范 手段的过程中所产生的一种新的防范概念。由于现代科学技术的发展和普及应 用,技术防范的概念也越来越普及,越来越为警察执法部门和社会公众认可、所 接受,技术防范的内容也随着科学技术的进步而不断更新。 3 1 2 安防行业的发展现状 l 、企业生产产品种及市场规模 我国的安防产业是从2 0 世纪8 0 年代开始起步的,历经三十年的发展,已基 本成型,品种齐全且颇具规模,安防系统已经充分渗透到人们生活的各个领域。 据中国安全防范产品行业协会的调查数据显示,“十一五 期间,我国安防行业 1 4 第三章企、i k 外部环境分析 规模迅速扩大。2 0 l o 年,安防企业达到了2 5 0 0 0 家左右,从业人员约1 2 0 万人; 行业年总产值达到2 3 0 0 多亿元,其中安防产品产值约为l o o o 亿元,安防工程和 服务市场约为1 3 0 0 亿元。 2 0 0 8 年安防各细分市场产品销售规模如表3 1 所示: 表3 12 0 0 8 年安防各细分市场销售规模 摄像机1 5 0 亿 d v r 6 0 亿 视频监控3 4 5 亿监视器5 5 亿 控制设备 4 0 亿 传输设备 4 0 亿 门禁产品 4 5 亿 门禁识别9 0 亿生物识别产品 2 5 亿 射频卡其他应用 2 0 亿 普通防盗报警产品 4 2 亿 防盗报警1 0 2 亿 车辆防盗报警产品 6 0 亿 楼宇对讲6 0 亿 巡更、公共广播9 亿 系统集成软件1 0 亿 2 、安防企业的区域分布 整体来看,安防企业的分布和区域经济实力密切相关,像珠三角、长三角、 环渤海等整体经济发达地区也是安防企业分布最为集中的地方。如图3 1 所示, 这三个地区的安防企业占了全国安防企业的9 8 左右,一个三足鼎立的产业格 局已经初步形成。珠三角地区因为其完善的电子配套市场和灵活的市场经营环 境,安防企业在珠三角地区百花齐放,尤其是培育大批的中小型安防企业。上海 为龙头的长三角地区凭借其高度的国际化和对国际性企业的吸引力,国外的安防 巨头一般选择在上海建立总部。环渤海地区因其特殊的地理和政治环境,加上北 京奥运会的举办,也涌现出一大批知名安防企业。 第三章企业外部环境分析 图3 1 安防企业区域分布图 3 、安防产品的主要消费市场 虽然华南地区是安防产品的最大生产基地,但国内安防产品最大的使用市场 却在华东地区。华东、华南和华北三大区域的安防销售市场占国内安防市场销售 的三分之二强,而包括西北、西南在内的广大西部地区的安防市场销售不足总量 的l o ,如图3 2 。 图3 - 2 安防产品消费市场分斫i 图 4 、安防产品的主要消费对象 重点单位、要害部门( 如军队和政府机构) 。 社会事业单位( 如交通、教育、邮政、医疗、机场等) 社会经济领域( 如银行、工矿企业、电力、通讯、商城等) 1 6 第三章企业外部环境分析 社区及居民住宅 5 、分销渠道的种类 因安防产品的技术和按照的特殊性,目前我国的安防产品生产企业,其主要 销售方法是通过渠道进行的。有资料表明全国安防市场交易额的9 0 要经过经销 商和工程商,直销的比例不到1 0 。 6 、消费者对产品的购买标准 据中国公共安全网的调查( 见图3 3 ) ,消费者在购买安防产品时,最重视的 前三个因素分别是:质量、价格和品牌知名度。前三个因素和普通电子产品的购 买标准比较接近。但排在第四为的技术支持就充分的体现了安防产品的特殊性。 在消费者心目中,技术支持比产品本身的功能和操作性更重要。安防产品特殊性 体现在其使用场合的特殊和实际操作的复杂性,与其他电子产品的很大区别是消 费者一般不能直接购
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