（工商管理专业论文）基于战略的企业绩效评价系统研究——兼论BSC在卷烟工业企业的应用.pdf

摘要 摘要 本文系统概述了国内外企业绩效评价的发展历程，总结和分析了 绩效评价基本理论、方法及绩效评价系统构成。结合卷烟工业企业当 前实际，建立了“面向战略、围绕企业目标、基于平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r ec a r d ，b s c ) ”的综合绩效管理模型和相应的评价指标体系，并 通过某卷烟企业案例进行了应用分析。 本文在研究内容上，以绩效评价系统的功能为着眼点，立足于建 立满足企业战略执行需要的综合管理系统，对企业绩效评价系统的构 建与实施的理论和方法进行了深入研究。在研究成果上，针对卷烟工 业企业当前的战略选择和管理需要，设计了企业综合绩效评价模型， 并运用平衡计分卡思路，从财务、客户、内部流程和学习成长四个基本 维度，建立了基本评价指标体系。在理论方法上，将目标管理( m b o ， m a n a g e m e n tb y0 b j e c t i v e s ) 理论、关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p i ) 与平衡计分卡有机结合，并创造性地应用于卷烟工业 企业部门级绩效评价上。本文形成过程中，综合运用企业战略管理、 财务管理、组织行为学、人力资源管理等多种学科知识，以及现代企 业绩效评价的多种方法和技术。 论文在最后对平衡计分卡模式应用中可能存在的问题进行了探讨 和分析，以期对正处于转轨时期和体制改革中的国有企业制度创新工 作有所裨益。 关键词：绩效评价平衡计分卡( b s c )战略管理卷烟工业企业 北京交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h i s 口a 口e rs u n u n 撕z e dt h ed e v e l o p m e n to fc o r p o r a t ep e r f o m l a n c e a d d r a i s a l a sw e ua sb a s i ct h e o d e sa n dm e t h o d si nr e l e v a n ta r e a i ta l s o a n a l v s e dt h er e l a t i o nb e t w e e np e r f o 肌a n c ea p p r a i s a la 士1 dc o f p o r a t e m a n a g e m e n t a c c o r d i n gt ot o b a c c oi n d u s t r yi n s t a 工1 c e ，ag e n e r a lm o d e l a b o u tp e r f 0 兀】1 a i l c em a n a g e m e n ta n dc o n e s p o n d i n gi n d e xs y s t e mi s e s t a b l i s h e d w h e r e a f t e rac a 5 eo nc i 2 a r e t t ef a c t o r yi sd e m o n s t r a t e d t h e p e r f o h n a n c em o d e li sb a s e do nb a l a n c e ds c o r ec a r d ( b s c ) ，w h i c hi s d i r e c t e db yc o r p o r a t es t r a m e g ya n dh e a d i n gt oo b j e c t s w h a tt h ep a p e rc o n c e m e di sh o wt of o mc o r p o r a t es t r a t e g y e x e c u t i n gs y s t e mb ye x t e n d i n gt h em n c t i o n sp e r f o r r n a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h e r e f o r et h ea u t h o rs t u d i e dd e 印l yo nt h e o e sa 1 1 dm e m o d so fc o r p o r a t e p e r f b r n l 柚c em a n a g e m e n t ，a sc o n c e m i n gm a i np r o d u c t i o no ft h i sp a p e r ，a m o d e io fp e r f o 玎n a n c em a n a 譬e m e n t 丘a m ei sf o u n d e d m o r e o v e r ，v i e w i n g t h ec o r p o r a t e 丘d mf o u rd i 位r e n tp e r s p e c t i v e sa c c o r d i n gt ot h ep r i n c i p l eo f b a l a n c e ds c o r ec a r d ，t h ep a p e rd e s i 2 皿e dl a y e r e dm e a s u r i n gi n d i c a t o r si n f l n a n c e ，u s e r ，i n t e m a lp r o g ，e s sa i l dl e a m i n g 霉d w t h t h e s ei n d i c a t o r sa r e d e v e d 矗d mc u r r e n ts t r a t e g i cc h o i c e si nt o b a c c oi n i i u s t r ya n dc a nm e e t m a n a g i a lr e q u i r e m e n t s a tt h es a m et i m e ，t h e o r i e so fm a n a g e m e n tb y o b i e c t i v e s ( m b o ) a n dk e yp e r f o n n a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) a r ec o m b i n e d o r g a m c a l l yw j t j lb a l a n c e ds c o r ec 盯d ，w h j c hi n a u g 啪t ea 力e wm e t h o d a p p l i e di nd 印a n m e n tp e r f o n n a n c ea p p r a i s a l i nt o b a c c oi n d u s t r v b e s i d e s s o m em o d e m 口e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d sa n dt e c l 芏l i c s ，t h ea u 也o r s y n t h e t i c a l l ya p p l i e dt h e o r i e si ns e v e r a ls u b j e c t si nm ec o u r s eo fp a p e r w r i t i n g ， s u c ha s c o 甲o r a t i o ns t r a t e g i cm a l l a g e m e n t ， n n a n c i a l m a l l a g e m e i l t ，o r g a i l i z a t i o nb e h a v i o r h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n te t c i i lt h el a s tp a no f t h ep a p e r s o m ei m a g i n a b l ep r o b l e m sa b o u tm e p e r f b n n a n c ea p p r a i s a lp a t t e mb a s e do nb s c a r ed i s c u s s e d ，e x p e c t e dt o b e n e f i tc h es t a t e o w n e de n t e r p r i s es y s t e mi n n o v a t i o n k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls t r a t e g ym a n a g e m e t b a l a n c e ds c o r ec a r d ( b s c ) i o b a c c o i n d u s t r y 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明 确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：近年上月监 绩效评价的产生和发展 1 、绩效评价的产生和发展 1 1 国外企业绩效评价的产生和发展 传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、 政府等企业外部利益相关者提供服务。美国“科学管理之父”泰勒 ( t a y l o r ) 自1 8 9 1 年仓u 立科学管理理论后，有关企业绩效评价与绩效 管理理论和方法的探索研究一直是经济管理学科的讨论热点之。从 近现代经济发展史看，真正意义上的企业绩效评价是在现代公司制度 出现以后产生的。与现代公司制度伴随诞生的是所有权与经营权或控 制权的分离。第一次世界大战以后，随着现代公司制度的不断成熟， 西方现代工商企业组织形式迅速发展，现代公司迫于市场竞争的压力， 需要不断扩大规模和拓展经营领域，企业管理过程日益复杂。由于没 有控制权的资本所有者与没有所有权的经营者处于信息不对称的地 位，为防止经营者侵犯所有者的权利，所有者要借助事后评价的方式 考核经营者是否称职，大股东可以据此决定对经营者的奖惩。一百多 年来，尤其是2 0 世纪8 0 年代后，企业绩效评价在西方国家开始流行， 得到了较为深入的实践探索和推广应用。 西方企业绩效评价的演进，按照发展历程，基本上可以分为三个阶 段。 一、十九世纪到二十世纪初：侧重于生产效率的简单评价 在1 9 世纪到2 0 世纪初的近百年里，美国纺织业、铁路业、钢铁业 和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后运用了有关指标评价企 业内部的生产效率。由于产品和业务较为单一，这些企业使用了一些 较为简单的产出指标，以及一些原材料、人工消耗的数量标准，后来 又扩展为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建 立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析、激励制度的运用， 成本类评价指标更加完善，从而也促进了企业生产效率的极大提高。 1 9 世纪中叶，由于企业生产规模不断扩大，外部融资数额日益扩大， 由于外部的债权人和不参与管理的投资者处于对企业管理监控的需 北京交通大学硕士学位论文 要，随之产生了企业信用评价。 二、二十世纪初至八十年代：财务指标评价占主导地位 2 0 世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提 供了机会。早在1 9 0 3 年，杜邦火药公司就开始应用“投资报酬率”法 评价公司业绩，这一方法经过杜邦公司的不断完善后成为至今仍广泛 应用的“杜邦系统图0 根据挂邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标 发挥了重要的作用，杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用也奠 定了财务指标作为评价指标的统治地位。应用最为广泛的评价指标有 投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。会计数据易于获取，可 比性强也使业绩评价更具可操作性。 1 9 2 9 一1 9 3 3 年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规 范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财 务报告上，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部 经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的评价信息系统建设。因 此，业绩评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的 必然结果，并且这种局面直持续到2 0 世纪8 0 年代。 进入2 0 世纪8 0 年代，由于占主导地位的传统财务指标评价局限性日 益明显，特别是无法反映企业未来价值创造的缺陷，不能满足资本市 场和股东的要求，西方理论界和有关行业组织开始深入研究基于价值 管理模式的企业绩效评价。如1 9 8 6 年，阿尔弗雷德拉帕波特( a 1 骶d r 印p 印o r t ) 提出了一个从股东价值角度评价企业业绩的方法，即：股 东价值：公司价值一债务。其后，斯特恩斯图尔特( s t e ms t e w a r t ) 公 司提出了经济增加值( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ，e v a ) 指标。e v a 评价 模式是一种改良的财务评价模式。其经过调整的财务指标，能更真实 地反映出企业的经济现实与未来价值。e v a 也被一些上市公司用于企 业内部经营单位业绩的评定和年度奖金的发放依据。 三、二十世纪八十年代以后：多角度、多元化综合评价模式 经历了1 9 2 9 1 9 3 3 年的经济危机和二战之后，企业面临的环境日 益复杂。为了应对这些环境的变化，企业的营销、研发、人力资源、 财务、生产等职能需要得到平衡的发展。显然，仅仅对企业的生产效 率和财务业绩进行评价已无法满足企业管理的需要，应从多个角度对 企业业绩进行评价和平衡控制。众多企业在内部绩效评价指标的选择 4 绩效评价的产生和发展 上，除了采用一贯的财务评价指标外，开始针对各个职能部门自身业 务特点建立了市场占用率、顾客满意度、新产品数量、员工满意度等 多种非财务指标，以观察企业内部业务运营情况并加强内部管理。 在此期间，涌现了不少关于企业绩效评价的研究理论。比较有代 表性的，如1 9 5 0 年美国的杰克逊马丁德尔( j a c k s o nm a r t i n d e l l ) 所提出的一套公司管理能力评价指标体系和相关的评价方法，以及同 时期的美国著名管理学家彼得德鲁克( p e t e r m d r u c h e r ) 提出 的企业绩效八指标评价方法等。这些关于企业绩效的研究，其评价角 度同样已经关注到除了利润最大化这一目标以外的多个层面，如市场 地位、内部管理能力、员工业绩和态度、社会责任和贡献等。 从西方企业绩效评价在2 0 世纪八十年代后期发展情况看，虽然也 重视财务指标( 毕竟财务指标是判断企业是否有效率的基础信息) ，但 人们越来越重视反映企业经营绩效的来自各个层面的非财务信息，以 期全面地立足市场来评价企业当前乃至以后的发展能力。企业界、各 行业组织以及理论界越来越清楚地认识到，孤立地从某一方面研究业 绩评价是毫无意义的。随着科学技术的迅猛发展，知识经济和信息时 代的到来，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发和利用，人 力资源的作用日益突出。财务指标的短期性很容易使员工的日常行动 与企业的长期战略目标脱节，而且财务指标作为最终结果性的指标， 难以直接指引企业内部运营改进的方向和揭示员工行动与企业目标的 关联性。因此，单纯地以财务指标作为绩效评价指标受到越来越多的 批评，非财务指标的作用日益得到重视。在2 0 世纪8 0 年代末，对基于 战略管理的绩效评价的研究迅速升温。其中，比较有代表性、并引起 广泛关注的是平衡计分卡。 1 9 9 2 年，美国哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和复兴方案国际咨询公司总裁戴维s 诺顿( d a v i d p n o r t o n ) ，通过对十二家在绩效评价处于领先地位的企业进行为期 一年的研究后，提出了“平衡计分卡”( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 理 论，并通过在哈佛商业评论上四年内陆续发表的三篇文章，奠定 了平衡计分卡的理论基础。该理论在企业界引起了强烈反响。 b s c 的独到之处，就是在面临信息时代的竞争和全新的经营环境 下，从培养企业长期竞争力的目的出发，从四个相互关联的维度审视 北京交通大学硕士学位论文 企业的业绩：财务( f i n a n c i a i ) 、客户( c u s t o m e r s ) 、内部流程( m t e m a i b u s i n c s sp r o g r e s s ) 、学习与成长( l e a m i n ga 1 1 dg r o 科h ) 。通过b s c 方 法所衡量出来的企业绩效信息，不仅弥补了仅用财务指标衡量绩效的 不足，由于b s c 系统采用了衡量未来业绩的驱动性指标，同时还可反 映企业未来的业绩潜力和战略发展能力。b s c 把经营单位的一系列目 标拓展到概括性的、滞后的财务指标之外。通过b s c 系统，企业管理 者能够衡量其经营单位如何围绕顾客满意，为目前和将来的客户创造 价值，如何围绕内部能力的提高，有效投资于员工、项目系统和流程。 b s c 一方面通过财务视角僳持对短期业绩的关注，另一方面通过各相 关层面因果关系的假设和验证，努力揭示获得卓越的长期财务竞争业 绩的驱动因素。 b s c 独特的评价方法被富有创新精神的企业家引用后，通过多家 公司的实践经验的不断补充，开始从一个改良的企业业绩衡量系统， 演变为企业战略管理系统的基石，其影响从而进一步得以扩大。 g a n n e rg r o u p 调查表明：到2 0 0 0 年为止，在财富杂志公布的世界 前1 0 0 0 位公司中有半数以上的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业 评论更是将平衡计分卡评为“7 5 年来最具影响力的战略管理工具”。 从1 9 9 3 年开始，有关咨询机构也在陆续研究b s c 在中国的实践。 总而言之，2 0 世纪八十年代以后，西方企业绩效评价的理论和实 践上体现的基本特点有两个，即从不断挖掘财务角度的评价指标，到 逐步采用财务和非财务指标相结合，从定量评价到构建定量评价和定 性分析相结合的综合评价体系。 在评价模式上，比较有代表性的有两种：一是财务评价模式。这 种模式主要有两类，即被广泛应用的杜邦分析法和主要应用于上市公 司的e v a 经济增加值评价法。二是综合评价模式。平衡计分卡模式即是 其典型代表。平衡计分卡突破了把财务指标作为单一绩效衡量工具的 局限，做到了多个方面的平衡，即财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的 平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以基于平衡计分卡 的绩效评价体系能反映企业综合经营状况，使企业绩效评价趋于平衡 和完善，可以使企业高层管理者快速而全面地从更广阔的领域来审查 企业整体经营绩效和内部流程绩效。b s c 将是本文重要的研究内容， 北京交通大学硕士学位论文 的绩效评价考核体系，并进行了许多非常有益的探索。这说明，企业 绩效评价问题正在成为中国国有企业管理研究与实践的热点。 1 3 企业内部绩效评价的发展状况 从绩效评价的起源可以看出，绩效评价原始初衷是为了实现监督 和控制。企业绩效评价，=方面为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关 要藿蠢雾璧一薹篓囊篓薹妻；鬻髫 笺睥看越单砸曩娣藩砧咎i 丽靠 羹撩罄嚣粉蛤蛰傺鬟g “带；篚跏错鼬拶爹鎏蛆譬融鞘髫引船裂瓣话 h 疆器蟒蹦妊怡如耧二越刘鍪 埠掣熊鬻翟只曹抬骋磊鼎鳇i 黼甥肖 硝越哺孺攥撩洋。妻山一岂播疆蝌渐粤堪嘎移障萎蕤是季噬翌：擘增用 氆撵碴壤峨噬j 茹埠，诺膨羧篇孥羹融一魏聪弛裂荆竖费弛鞋i 驵中币 鞭班力囊臻遣窃脯淳灞群强丽萋陪般螺理人员对战略的内涵各有不同的视角和观点，战 略管理理论发展至今，人们对于战略的概念和特征已有了基本统一的 认识。企业战略管理区别于常规运营管理的显著特征，主要体现在其 在着眼点上的全局性、长远性，在对环境变化上的适应性、柔性，以 及在目标和行动方案选择上的创新性、风险性。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来 越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资 与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。然 而，从多数企业管理实践来看，更多的是停留于一般的企业运营管理 模式上。企业的运营管理能够帮助企业实现短期的财务效益，能够解 决企业迫在眉睫的一些问题或者是生存问题，但往往无法为企业长远 发展目标提供保证，无法说明企业获得长期稳健发展和市场竞争力提 高的来源。通常意义上的企业运营管理还只是企业管理的较低层次， 与现代企业管理的最高层次即战略管理有着本质的区别。战略管理在 企业运营管理过程中起着重要的指导作用。换言之，企业战略决定的 是企业“做正确的事”，而运营管理则主要确保企业“正确地做事”。 以战略为导向的运营管理是种以长期目标为导向的系统管理，而常 规运营管理的重点常常是某些过程。 ，而常 绩教评价的内涵及其与企业战略的关系 2 、绩效评价的内涵及其与企业战略的关系 2 1 评价的本质和绩效评价的内涵 21 1 评价的本质和绩效评价的概念 人类通过劳动实践即自我的行为来改变客观对象，以达到“物为 我用”的目的，从而实现了主客体的分化。人类认识客观世界的任务 不仅仅足要“按照客观事物的本来面目”去发现和把握客观规律，更 要“按照人的主体需要”去发现和把握客观价值，并以此指导实践， 使人类在“台规律、合目的”的实践中，创造满足人类需求的价值客 体。在这种对象性的活动中，必然伴随着对事物属陛、功能以及事物 问功能关系、价值主体需要的认识，于是便出现了价值和评价的问题。 评价的本质是一种价值认识和判断的活动。绩效评价的本质同样 也是一种价值认识和判断的活动。 在2 0 世纪8 0 年代美国建立的“波多早奇国家质量奖”评定标准卓 越绩效标准( 该标准已为多个国家包括我国所引用) 中，关于“绩 效”的定义是：绩效指的是输出的结果，即通过与目标、标准、以往 结果和其他组织相比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。因此， 绩效评价是粟用某种标准，对特定过程或一组活动的结果全面、系统 地进行评审的一种管理活动。 一般意义上的企业绩效评价，则是指与企业目标、相关领域标准 和指标、以往结果相比较，通过一定的方法对相关数摒、信息的测量 和分析，从多个角度对企业经营结果进行综合评定。 企业经营结果，总体上而言，是指企业占有、使用、管理和配置各 项资源的效果。在卓越绩效标准中，强调组织在主要经营方面的 绩效和改进提高，包括以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务 和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果，以及监管和社会责任 结果等几个方面。 结果等几个方面。 北京交通大学硕士学位论文 波多里奇标准提出了四种绩效： ( 1 ) 以顾客为中心的绩效，指的是与顾客的感受、反应和行为有关 的绩效测量和指标。例如：顾客的忠诚度或稳定性、投诉和顾客测量 结果等。 ( 2 ) 产品和服务的绩效，指的是对顾客重要的产品和服务特性相关 的绩效测量和指标。例如：产品的可靠性、按时交货、顾客体验的故 障水平、服务反应时间。 ( 3 ) 财务和市场绩效，指的是成本、收入和市场位置，包括资产使 用、资产增长、市场占有测量的相关绩效。例如：投资回报率，资产 负债率，资产回报率等财务绩效衡量指标，以及市场占有率、市场份 额等与财务绩效直接相关的衡量指标。 ( 4 ) 运行绩效，指的是与有效性、效率和责任测量相关的绩效。例 如：周期，生产率，员工培训，降低浪费，遵守法律法规，税收贡献 和社会效益等。 2 1 2 绩效评价的意义与卓越绩效标准模式 卓越绩效评定标准强调了组织的领导应能够定期对组织的经 营绩效进行评价，并利用绩效评价结果在组织和相关方中进行管理改 进。绩效评价应基于组织长期发展需要，其根本目的是指引组织持续 改进、追求卓越。 根据美国国家标准和技术研究院( n i s t ) 的定义，卓越绩效标准 模式是“种综合的组织绩效管理方式”，是指“通过综合的组织绩 效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和 能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。由 此定义，我们可以看到，组织的绩效是组织、员工、顾客和其它相关 方综合作用的结果，卓越的组织绩效应能在这多个关联的层面上创造 价值。 卓越绩效标准的基本框架可以用图2 1 描述： 绩效评价的内涵及其与企业战略的关系 图2 1卓越绩效标准的基本框架 显然，以上卓越绩效标准的基本框架中有两个相互关联的“三角” 轮：左三角由领导、战略和顾客与市场构成，右三角由资源、过程管 理和经营结果构成。左三角是驱动性的，右三角是从动性的，两个“三 角”轮之间的“链条”即是“测量、分析和改进”，它是组织运作的 基础。我们从这一基本框架中得到启示是，卓越模式的绩效评价系统 ( 对应的即是“测量、分析和改进”) ，应是企业领导“基于事实的 管理”的需要，为适应环境变化、持续改进的一种战略性选择，它以 战略为导向，以顾客和市场为关注焦点，通过资源的合理配置使用和 关键过程的有效管理，以实现企业综合经营结果为目标的一种科学管 理系统。这种绩效评价系统，应是企业战略运行的基础，能反映并管 理企业在多个层面的运营状况，其所运用测量指标应能体现企业的战 略重点与关键过程的统一性、目标结果与过程的致性。 总而言之，绩效评价作为战略管理的重要构成，是具有战略性高 绩效评价的内涵及其与企业战略的关系 战略管理是在充分占有信息的基础上的一个系统的决策和实施过 程，其逻辑顺序同样遵循p ( p l a n ) ，d ( d o ) ，c ( c h e c k ) ，a ( a c t i o n ) 的循环 原则。战略管理的过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，一般 分为战略分析、战略选择、战略实慈和战略控制四个阶段。基于战略 的绩效评价即是战略管理过程中“战略控制”阶段的重要工作。战略 实施是将战略转化为行动的过程，绩数评价是检验战略的有效性和对 战略实施过程予以控制的途径。基于战略的绩效评价与战略管理的关 系，可以用图2 3 表示。 图2 2 战略管理与绩效评价的关系 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施和实旋 效果的评价同样重要，在很多情况下甚至更重要。美国财富杂志 绩效评价的内涵及其与企业战略的关系 目 卜动 篙 j 壅 ， i 企业在关键领域业务 翕箬黑标、衡量指标和7 1 户l l 攀l 薹 流程的改进目标、衡量 指标和行动方案 弋 ， 学习与成长 。 企业内部创新与员工发展的计划：鼓励 员工学习、成长，并实旌改进计划 图2 3 平衡计分卡( b s c ) 基本框架 从平衡计分卡的基本框架可以发现，财务、客户、内部流程和学 习与成长四个层面的因果关系体现在：学习与成长解决企业长期生命 力的问题，是提高企业内部运作能力的基础；企业通过内部运作能力 的提高为客户提供更大的价值，增强客户满意；客户的满意导致企业 良好的财务效益。 显而易见，在以上基本框架下的绩效评价系统与卓越绩效模式( 见 前文2 3 的相关内容) 有着惊人的一致，同时由于b s c 方法是卡普兰和 诺顿对1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究 之后而提出的，综合了一流企业的实践经验，因此b s c 显然可以看作卓 越绩效模式的进一步发展。其创新之处在于，b s c 绩效评价系统把企业 战略目标、衡量指标、目标值和行动方案几个要素进行系统关联，将 结果性指标和驱动性指标进行有机融合，通过具象的、可操作的系统 方法，提供了将企业战略化为员工行动的具体方案。这也是卡普兰和 诺顿对战略管理领域所作的值得肯定的贡献。 b s c 的典型应用模式可用表2 1 来概括： 北京交通大学硕士学位论文 表2 1b s c 的典型应用模式 战略目标策 衡量指标绩效指标 行动计划方 结果性指标滞后 驱动性指标领先 目标值 略 安 指标指标 财务层面： 客户层面： 内部流程： 学习成艮： 最终，平衡计分卡通过它特有一种因果假设与验证的系统化方法， 表明了这样一种战略性的逻辑：企业员工需要什么样的知识、技能和 系统f 学习和成长角度) ，才能创新和建立适当的战略优势和效率( 内 部流程角度) ，使公司能够把特定的价值带给市场( 客户角度) ，从而 最终实现更高的股东价值( 财务角度) 。 烟草行业发展背景与卷烟工业企业面临形势 3 、烟草行业发展背景与卷烟工业企业面临形势 3 1 烟草行业发展状况与形势分析 3 1 1 行业发展背景概述 1 9 8 0 年8 月1 9 日，安徽省率先组建烟草公司。随后仅一年多时 间，全国各省纷纷组建烟草公司。1 9 8 2 年中国烟草总公司成立，1 9 8 3 年烟草专卖条例颁发。自此烟草行业依靠法律引入和行政命令， 通过计划指标、许可证管制和各级烟草专卖机构，自上而下地建立了 “统一领导、垂直管理、专卖专营”的国家烟草专卖制度。时至今日， 中国已发展成为拥有3 亿多烟民的世界烟草第一大国，国产卷烟年产 销3 6 0 0 余万箱，占据着9 5 以上国内卷烟市场份额，居民的消费需 求得到了较好的满足。同时，烟草行业在增加国家财政积累、发展民 族企业方面也取得了良好的成绩。自1 9 8 7 年以来，烟草行业实现的税 利合计已连续十几年高居国民经济各行业之首，为国家建设作出了巨 大的贡献。在此期间，国内烟草企业在国家财政体制的影响和专卖体 制的保护与支持下，普遍采取“市场集聚和价格领先”策略，一方面 专注于本地市场和其它一些区域性细分市场，另一方面实施领先于竞 争性产品和远高于成本的价格政策，实现并保持着极高的行业利润率。 不过，所有成绩的取得，有着其特定的经济、政治、社会环境和条 件。主要体现在以下几个因素上： 一是国民经济保持较快平稳增长的持续增长、城乡居民收入较快增 长及烟草消费支出的不断提高，促进了卷烟市场需求保持成长势头。 二是在“产业政策指导下的市场经济”改革理念和“渐进市场化” 改革战略影响下，行业主管部门和各级政府有关部门对国内烟草市场 实行了强有力的“行政垄断”，并通过设置较高的政策壁垒把国外烟草 商拒之门外。 三是中国社会特定的文化和存在的大量公款消费和寻租性消费等 灰色消费( 据中国烟草学会的研究，中国烟草市场的灰色消费规模粗 北京交通大学硕士学位论文 略估计至少在3 0 0 亿元) ，在拉动烟草市场需求增长、诱致烟草企业产 品升级和保障烟草行业获取超额利润方面起到重要影响。 四是中国未加入世界贸易组织之前，国际社会对中国实旌的旨在保 护国内烟草市场的准入限制政策一般也具有较大的或者是无奈的宽容 度。这是支撑国内烟草企业获取高额利润的有利国际环境。 然而，随着时间的推移和各方面条件的发展变化，中国烟草行业正 面临和经历着严峻的挑战，主要表现在： l 、随着居民健康意识的增强和烟草消费环境的变化，特别是全球 性禁烟运动的逐渐高涨和2 0 0 5 年国际卫生组织( w h o ) 烟草控制框架 公约开始生效后，将使吸烟行为和烟草企业的发展受到越来越多的 限制。诱致吸烟的社会和文化环境也日益消失，拉动烟草行业发展的 需求力量正日趋减弱，中国烟草的市场需求总量将不可能有太大的扩 张余地。 2 、长期依赖专卖体制的保护导致了烟草企业国际竞争力的严重缺 乏，大品牌、大企业、大市场少而又少。行业体制性障碍和烟草企业 运行机制上的种种弊端日益凸显，企业创新管理能力亟待提高。中国 加入w t o 后，这种状况又大大增加了中国烟草企业被拥有丰富国际 化营销经验的跨国烟草公司逐个击破的危险和可能。 3 、随着社会主义市场经济体制改革的持续深化，企业间公平竞争 的政策环境、市场环境和生存环境的持续规范，对烟草企业的影响将 越来越深刻。中国加入w t o 后自由贸易规则的普遍推行，“特种卷烟 零售许可证”的取消、进口关税的进一步减让，国内市场国际化的趋 势进一步明显，国外大企业、大集团的强力冲击越来越近。政策方面 也体现出国家反垄断指向会逐渐增强。中国烟草专卖体制面临着多方 压力，中国烟草企业必须考虑失去“保护伞”如何发展的问题。 经济发展有其规律性和周期性，烟草行业也是如此。如今，中国 烟草行业已经进入自实行专卖制度以来的第三个发展周期，已经连续 4 年保持高速增长，增长的绝对数已经超过第一、第二个发展周期。 中国烟草已跨入生命周期的成熟阶段。“今后增长的潜力、新的增长点 在哪里? 如何继续保持行业平稳发展? ”一这是摆在烟草行业面前 需要认真加以研究的问题，近年来烟草行业战略性调整和改革力度不 烟草行业发展背景与卷烟丁业企业面l 临形势 断加强，其主要思路和重点即是国家烟草专卖局所明确提出的“深化 改革、推动重组、走向联合、共同发展”。 2 0 0 3 年4 月3 日，安徽中烟工业公司的成立，标志着中国烟草行 业工商分离拉开了序幕烟草工商体制改革全面推进，至2 0 0 4 年底，不 足两年的时间，全行业工商分设全部完成。随之而来的是卷烟工业企 业掀起了一轮联合重组与品牌扩张的热潮，速度之快前所未有，市场 格局日新月异。在此期间内，烟草行业采取多方位的、力度空前的措 施实行市场、品牌、企业的大整合。市场整合方面，主要是致力于建 立全国统一、分级管理的卷烟交易平台，努力打破地区封锁，不断强 化全行业的整顿规范力度，规范卷烟调批零差率。企业整合方面，截 止2 0 0 5 年6 月底，通过实施联合重组与关停并转，全行业具有法人资 格的卷烟工业企业户数从1 9 9 9 年的1 5 5 家迅速调整到4 7 家，1 0 0 万 箱以上的企业已经达到1 5 个。品牌整合方面，出台了下一步重点扶持 的卷烟百牌号目录，要求每年压缩品牌总数的1 5 ，对新牌号( 规格) 的开发予以严格限制；2 3 年内全国卷烟品牌控制在3 0 0 个。未来几 年，规模大、品牌强、效益好的优势企业将在新一轮重组整合中不断 做大做强，届时的卷烟工业企业格局将完全是另一番局面。 3 1 2 行业形势变化对卷烟工业企业的影响 近年来行业发展背景的深刻变化，将对前卷烟工业企业产生以下 影响： 一是管理体制的变化，将迫使卷烟工业企业实施内部管理体制的 变革。烟草工业由原来的隶属于工商一体化管理的省级烟草专卖局( 公 司) 转变为隶属于独立管理工业生产经营的中烟工业公司，同时省级 公司的职能也在发生同步的转变。隶属关系的根本性改变，实质上体 现为卷烟工业从传统的政企不分向政企分开、产权清晰的现代企业管 理转变。行业组织结构大幅度调整和企业兼并重组，使得大力改革现 行管理体制、建立科学的治理结构和现代企业管理制度摆上卷烟工业 企业重要议事日程。 二是利益主体的变化，将促使卷烟工业企业迈向更规范的现代营 销管理。工商分设后，商业公司与工业企业之间的纽带连接上的行政 北京交通大学硕士学位论文 色彩减弱，卷烟企业将有机会直接面对目标市场和终端市场需求进行 产品的研发生产，营销促进。两个分属于不同利益主体的市场行为者， 在追求利益最大化的目标中，必然面临着利益上的调整和经营思路的 调整，依照市场化规律进行运作，这又会给工业企业迈向现代化的营 销管理提出了更严格的要求。 三是制约因素的变化。以专卖管理体制为依托所形成的地方封锁， 在工商分设以及企业兼并重组的深入中将会被逐渐打破。行政干预的 相对减少，使得市场自我配置能力获得释放，市场资源将面临着新的 分割整合机会。企业之间为争夺市场资源促使竞争加剧，资源利用上 的难度与广度将进步加大。工业企业发展的主要矛盾将由生产计划 不足与市场需求过大的矛盾，转变为产品的市场竞争能力和企业生产 规模扩张和管理提升的矛盾。 四是竞争格局的变化。随着以省为单位卷烟市场的开放度的提高， 以及全国卷烟工业企业兼并、重组、整合的步伐的加快，企业之问的 竞争格局将发生新的组合分化。工业企业在开发、调控、驾驭市场， 谋求发展的难度进一步增大，市场竞争不仅是市场份额和品牌的竞争， 更是企业与企业之间，企业集团与企业集团之间的竞争，归根结底将 会是企业综合竞争能力的大比拼。 3 2 卷烟工业企业管理领域的挑战 从上世纪八十年代中期开始，全面质量管理( t q m ，t o t a lq u a l i t y m a i l a g e m e n t ) 、质量圈( q c ，q u a l i t yc i r c l e ) 等管理模式逐渐被引入 到卷烟工业企业。这些管理模式都非常重视员工参与、团队工作等管 理理念，目的就在于通过实施“以人为本”的管理模式与制度建设， 建立起孕育创新精神的企业文化，进而形成人员管理的良性循环。烟 草企业对这些管理理念从陌生到熟悉，并且在实际工作中做了许多有 意义的尝试，积累了一定的经验。但从实际效果看，这种实践多基于 企业内局部环节和小范围的应用，难以系统地予以保持。及至九十年 代中期，烟草企业开始广泛推行i s 0 9 0 0 0 族标准认证。特别是在2 0 0 0 版i s o o o o 标准中更是融合、提炼了各国质量管理专家的智慧，在相 关条款中对目标的制定、分解和实施，以及数据分析、结果评价等提 烟草行业发展背景与卷烟工业企业面临形势 出了一些要求。很多卷烟工业企业在贯彻实施i s 0 9 0 0 0 标准过程，逐 渐形成文件化的管理体系，制定和分解企业方针目标，并遵循p d c a 方法，将目标绩效考核与全面预算管理相结合，通过运行控制、内部 审核和管理评审以及相关改进活动，初步建立起较为规范的内部系统 管理机制。同时，经过“十五”期间大规模的技术改造投资后，多数 卷烟工业企业特别是重点大中型企业的设备装备水平、信息化应用水 平得到很大的提升，进一步带动和促进了企业管理方式的改变。 当前行业内外部环境的迅速变化，己在纵深方向上影响到当前烟 草企业的生存和发展问题。动态的外部经济环境和有利的行业政策为 企业发挥运作潜能和持续发展创造了一定的机会，同时也带来了更多 的挑战和风险。快速变化的市场环境，与日俱增的竞争压力，日益增 长的客户需求，以及来自企业内部因素的诸多挑战，对卷烟工业企业 的管理提出了更高的要求。同时新问题的不断出现使得烟草企业原来 的一些管理方法显得捉襟见肘，常规的企业内部运营管理已经无法满 足企业发展的需要。由于烟草行业沿袭多年的计划管理体制，以及卷 烟工业企业发展历史和企业文化的影响，很多卷烟企业在管理方式上 虽然在不同阶段都有一些调整和局部改进，仍然以传统的经验管理为 主，且管理的视角较多地停留于常规的内部运营管理和短期经营目标 的实现上，总体上还没有建立起以科学管理体系为支撑的决策分析模 式，特别是以企业战略为中心的管理体系还远没有形成。 近年来，一些卷烟工业企业( 主要是规模较大的烟草集团和卷烟 厂) 走在行业的前头，在企业战略管理方面进行了积极的尝试。有的 企业高层领导具备了较强的战略意识和战略思维，并凭借其敏锐的眼 光和杰出的领导才能抢得先机，甚至带领企业迅速走向新的发展阶段。 有的企业为了适应新新形势下企业管理的需要，对内部组织框架和管 理流程进行了一些调整，甚至成立了战略研究和管理的专业化部门， 传统的企业管理中开始融入了更多的现代理念。但是，由于多数企业 内部管理机制还没有得到根本的转换，企业管理的各个环节还没有真 正与企业战略链接，传统管理模式的特点依然明显。主要体现在： 一、对于众多的烟草企业，“战略”更多体现的还只是个抽象的概 念。战略往往只是存在于主要高层领导的脑子里，顶多是指派某个企 划部门或借力于某些管理咨询机构，形成一些不确定的方向性的发展 北京交通大学硕士学位论文 规划之类的文案后便束之高阁。这种愿景和战略无法以易于理解和可 付诸行动的语言来诠释，由于缺乏战略的充分沟通和宣贯，各级领导 和员工对战略意义和关键的战略主题没有形成共识，以各自的理解来 行动。在传统的层级结构中，“高层思考、基层行动”，但由于缺乏一 个分享愿景和衡量战略的良好沟通机制，所谓的战略只是一个抽象的 概念，无法成为管理系统的核心。 二、烟草企业薪酬制度和绩效考核的局限性导致了个人、团队目 标与企业战略目标的脱节。在长期的计划经济模式下，烟草企业的工 效挂钩方式的工资制度和偏重于财务预算指标的企业绩效考核，使得 企业领导和管理者关注的重点较多地集中在税利、收入等年度效益指 标和部门预算指标的完成上，忽略了能使长期战略目标得以实现的能 力。同时，由于长期的行政命令式的管理方式和主观色彩浓厚的个人 绩效考核方法，使得员工在工作中多以领导为导向，不太关心企业发 展的方向和目标，致使个人、团队目标缺乏与整体战略目标的衔接。 三、企业内部“战略一计划一预算”联动的管理流程尚未建立。 很多企业在制定年度性的经营目标计划时，往往只考虑当前运营的需 要，而容易忽略了企业中长期战略目标。此外，在企业内部组织结构 中，目标规划和财务预算这两项工作一般由不同的职能部门所主管， 年度经营目标计划、财务预算的制定通常分属两个流程，以致于相关 的行动方案和资源分配不能与长期战略的轻重缓急相结合，造成战略 实施中的偏离和决策的次优化行为。 四、企业内部运行机制中缺少团队解决问题和战略反馈与学习的 文化氛围。目前的企业运营管理系统中强调规则、程序和制度，强调 管理控制，而在企业关键成功因素的识别和分析，以及内部的学习创 新能力等方面却缺乏意识或经验。很多烟草企业中有各种形式的协调 会、讨论会以及定期的经营分析会、管理例会等，但会议的主题往往 只是内部某些管理控制上的问题，或某些短期财务指标状况，而且基 本上是冗长的、单向式的沟通( 或日汇报可能更准确) ，很少有时间和 机会用来反思既定战略的进展、环境变化对企业发展规划的影响等战 略性的问题。部门内部的一些例会更只会传递一些当前事务性的信息 以及来自上级管理者的某些要求，很少能够提供团队解决问题并从中 进行学习的机会。另一方面，由于缺乏战略反馈和有效性检验的机制， 烟草行业发展背景与卷烟工业企业面临形势 战略管理失去了支撑并开始走样，传统管理模式下的积习重返也就不 足为怪了。 3 3 卷烟工业企业绩效评价基本现状 按照评价主客体