（工商管理专业论文）唐山不锈钢有限责任公司薪酬体系研究.pdf

中文摘要 人力资源是知识经济时代的宝贵资源，也是企业生存和发展的关键性、战略 性资源，它对企业经济效益的增长和企业竞争力的增强都具有决定性的意义。而 薪酬管理作为人力资源管理的核心问题，更是在企业管理中有着举足轻重的地位。 如何通过科学、合理、有效的薪酬体系来吸引、保留和激励优秀人才，以起到保 持和提升企业核心竞争力的作用，已成为现代企业界关注的焦点。 企业的薪酬设计，就是运用工作分析、岗位评价等技术和方法，对企业员工 报酬的支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整，制定出科学合 理的薪酬体系。 本文首先介绍了薪酬、薪酬管理及薪酬体系设计的基本理论，并对国内外薪 酬理论的发展情况进行了评述；深入分析了唐山不锈钢有限责任公司的薪酬制度 现状并指出其存在的问题，以有针对性地设计新的薪酬体系；之后，综合薪酬设 计的影响因素、原则和目标，运用薪酬体系设计策略，选用适合的设计方法，结 合公司实际状况，设计出新的薪酬体系；在对新旧薪酬体系进行比较之后，评价 改进后薪酬体系的运行成效，分析指出影响实施效果的客观因素以及今后仍需改 进的方面；最后，对新的薪酬体系进行评估和总结，指出其对企业进一步发展的 深远意义。 通过对薪酬体系设计的研究并将其应用于实际，使当前不锈钢公司的薪酬体 系得到了改进，本文力争能为钢铁企业的薪酬体系设计提供一定的借鉴意义。 关键词：薪酬体系；设计 a bs t r a c t h u m a nr e s o u r c ei sn o to n l yav a l u a b l er e s o u r c eo ft h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y , b u ta l s ot h eb u s i n e s sc r i t i c a la n ds t r a t e g i cr e s o u r c eo ft h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e s ，h a v i n gad e c i s i v es i g n i f i c a n c ei nt h eg r o w t ho ft h ee c o n o m i ce f f i c i e n c ya n d s t r e n g t h e n i n go ft h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e a sac o r ei s s u eo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p a y m e n tm a n a g e m e n th a sap i v o t a lp o s i t i o ni nb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h r o u g has c i e n t i f i ca n dr a t i o n a la n de f f e c t i v ep a y m e n ts y s t e mt oa t t r a c t ，r e t a i na n d m o t i v a t et a l e n t e dp e o p l et op l a yt om a i n t a i na n de n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so f e n t e r p r i s e s ，h a sb e c o m eaf o c u so fa t t e n t i o ni nt h em o d e r nb u s i n e s sw o r l d t h ep a y m e n ts t r u c t u r eo fe n t e r p r i s e si s u s i n gj o ba n a l y s i s ，j o be v a l u a t i o n t e c h n i q u e sa n dm e t h o d sf o rt h ep a y m e n to fe m p l o y e er e m u n e r a t i o ns t a n d a r d s ，p a y m e n t l e v e l s ，a n dd e t e r m i n e st h ee l e m e n t so ft h es t r u c t u r e ，d i s t r i b u t i o na n dr e s t r u c t u r i n g ，t o m a k eas c i e n t i f i ca n dr a t i o n a ls y s t e mo fr e m u n e r a t i o n t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e st h ep a y m e n t ，p a y m e n tm a n a g e m e n ta n dt h eb a s i ct h e o r yo f p a y m e n ts y s t e md e s i g nf i r s t ，r e v i e w st h ed e v e l o p m e n to ft h et h e o r yo fd o m e s t i ca n d f o r e i g ns i t u a t i o n ；h a sa na n a l y s i so ft a n g s h a ns t a i n l e s ss t e e lc o ，t h ec o m p a n y sp a y s y s t e ma n dp o i n t so u tt h a tt h ei s s u e si no r d e rt ot a r g e tt h ed e s i g no ft h en e wp a y m e n t s y s t e m ；t h e nw i t ht h eh e l po fp a y m e n ts t r u c t u r eo ft h ei n t e g r a t e df a c t o r s ，p r i n c i p l e sa n d o b j e c t i v e si np a y m e n ts y s t e md e s i g ns t r a t e g y , s e l e c t sa p p r o p r i a t ed e s i g nm e t h o d s ， c o m b i n e sw i t ht h ea c t u a ls i t u a t i o no ft h ec o m p a n y , d e s i g n san e wp a y m e n ts y s t e m ；a f t e r t h ec o m p a r i s o no ft h e o l da n dt h en e w p a ys y s t e m ，t r i e st of i n do u tt h ee v a l u a t i o no ft h e i m p r o v e do p e r a t i o no ft h ep a y m e n ts y s t e me f f e c t i v e n e s s ，a n a l y s i so ft h ee f f e c to ft h e i m p l e m e n t a t i o no ft h eo b j e c t i v ef a c t o r sa sw e l la st h ea s p e c t sn e e dt ob ei m p r o v e di nt h e f u t u r e ；f i n a l l y , h a saa s s e s s m e n ta n dc o n c l u s i o no ft h en e wp a y m e n ts y s t e m ，p o i n t i n g o u tt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fi t sb u s i n e s ss i g n i f i c a n c e b a s e do nt h es t u d yo fp a y m e n ts y s t e md e s i g na n da p p l i c a t i o nt o p r a c t i c a l ，t h e p a y m e n ts y s t e mo fs t a i n l e s ss t e e lh a v i n gb e e ni m p r o v e d ，t h i sp a p e rw i l ls t r i v et o p r o v i d ear e f e r e n c ef o rt h ep a y m e n ts y s t e md e s i g nf o ri r o na n ds t e e le n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：p a y m e n ts y s t e m ；d e s i g n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作一：秘辱7 期： 4 8 6 日1 7 1 ， 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者答名：名沲免 签字慨冲多月乡同 新魏雷表菇 签字同期：刁年、么月夕日 致谢 本论文的工作是在我的导师郭春芳副教授的悉心指导下完成的，郭春芳副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢二 年来郭春芳老师对我的关心和指导。 郭春芳副教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示 衷心的感谢。 在撰写论文期间，杜绍斌等同学对我论文中的调查研究工作给予了热情帮助， 在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人王淑会，她的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 作为职场一员，每个人都希望提高自身的价值，提高自己在公司里面的不可 替换性，不断提高自己的薪酬水平。而要做到这一点，只有为企业创造更高的价 值，而且掌握了为企业创造价值的技能，企业才会想方设法留住这样的员工。另 一方面，公司希望在每个岗位上，都有后备人选，每一个人都能够被替换，避免 出现人才空档。所以公司与员工既是一种博弈关系，也是一种制约关系，因为两 个方向相反的力相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。薪酬体系设计 是企业人力资源管理的核心内容之一。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有 传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密 相联的管理要素。对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住 和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力。薪酬管理作为企业管理 中重要环节，如何通过科学、合理、有效的薪酬体系来吸引、保留、和激流有序 的人才，以达到保持和提升企业核心竞争力，是现代企业关注的焦点。 唐山不锈钢有限责任公司成立于2 0 0 3 年，是按照唐钢“三极支撑”发展战略部 署，以资产为纽带，以安置唐钢和开滦富余职工为前提，以调整产品结构为目的， 由五家不同所有制企业组成的多元化投资模式的钢铁企业。不锈钢工程作为河北 省和唐山市重点项目，成立之初，为了激励职工的建设干劲，采用了操作岗位和 普通技管岗位薪酬制、中层以上干部年薪制的薪酬制度，并辅以综合效益奖金的 奖励措施，综合奖比例不大。随着企业的逐渐从建设期进入成熟发展期，原有薪 酬体系的诸多弊端开始显现，如激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配 行为不规范等，这些不利因素己经难以适应该企业现代化管理的需要。为了使公 司朝着良性轨道继续发展下去，对原有的薪酬体系进行变革已成为一种必然。本文 正是根据唐山不锈钢有限责任公司在薪酬设计方面的探索工作进行的一次阶段性 研究分析，希望通过反思和经验总结，将理论与实践相结合，通过对人力资源管 理理论、薪酬理论等的分析，结合我国薪酬管理的具体情况，希望建立一套全面 的、科学的薪酬管理系统，为企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势， 进而获得可持续发展的根本动力。 1 引言 1 1薪酬体系设计理论依据 1 1 1薪酬理论概述 薪酬是企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，以及员工 的工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的相应回报。体现的是一种公 平的交易或交换的关系，既是员工向雇主或企业让渡其劳动或劳务使用权后获得 的报酬，也是雇主或企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回报或报酬，体 现了劳动力的价格水平。作为一种交换或交易，薪酬必须服从市场的交换或交易 规律，符合自愿、公平的原则。否则，这种交换关系不可能长久的维持下去。因 此，许多企业都以薪酬作为重要筹码，来吸引、留住、激励所需的人才，并获得 了极大的成功，但也有相当多的企业，对人力资本做了巨大的投资，却因薪酬制 度不当而未得到相应的收益。 薪酬构成如图1 1 所示： 图1 - 1 ：全面薪酬构成图 现代企业管理理念认为人力资本与物质资本具有相同权益，承认了劳动要素 薪酬形式参与企业利润分享的权利。薪酬是成本负担的传统观念正在逐步被薪酬 是必要投资的新概念所取代，许多管理者注重利用薪酬管理对员工的内在价值和 创造潜力进行深度挖掘。 广义的薪酬包括员工所获得的各种货币收入以及各种具体的服务和福利，狭 义的薪酬不包括各种具体的服务和福利。随着企业性质和管理模式的根本变革， 薪酬的成份不断的发生多样性和实质性的变化。从支付形式上看，包括工资、奖 金、津贴等现金薪酬，以及种类繁多的福利项目和服务等非现盒薪酬；从发生机 制上看，包括工资、奖金、津贴、股权、红利和福利等物质形式的收益，即外在 薪酬，以及企业文化氛围、工作满意度、工作成就感、个人晋升和培训机会等精 神形式的收益，即内在薪酬。在薪酬组成成份中，非经济性报酬越来越得到管理 者和员工的重视，而表现为工作给员工带来的心理满足感的内在报酬也j 下成为关 注的焦点。 1 1 2薪酬在企业管理中的功能 在企业管理过程中，企业通过薪酬满足员工的需求，从而激励、强化，甚至 改变员工的行为，以适应企业文化，达成组织目标。通常认为薪酬对企业具有以 下功能。 1 改善经营业绩 一方面，人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良 经营绩效的保障；另一方面，不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状念。薪 酬不仅决定了企业可以招聘到员工的数量和质量，也决定了企业中人力资源存量， 同时，它还决定了现有员工受激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率及对 企业的归属感和承诺度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上 是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号，企业可以向员工了解， 什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是企业需要的，从而引导员工的工 作行为和工作态度以及最终的业绩朝企业期望的方向发展。因此，企业必须充分 发挥和利用薪酬的调节作用，提高和改善其经营业绩。 2 有效配置资源 薪酬是企业合理配置劳动力、提高企业效率的杠杆。薪酬资源配备的功能体 现在两个方面，即劳动力的数量配置和素质结构的配置。一方面，企业通过报酬 机制，调节企业生产和经营环节的人力资源，实现企业各种内部资源的有效配置； 另一方面，由于产品结构和技术结构的变化，企业对人力资源的素质要求不断提 高，因此，企业经常会出现劳动力素质( 技能) 结构方面供求失衡的现象，若供 不应求且素质较高的劳动者可以得到较高薪酬，而供过于求且素质较低的劳动者 得到较低薪酬的话，就能引导员工学习企业所需要的知识和技能，提高自身的素 9 质，从而使劳动力素质结构合理化。因此，薪酬可以从供求双方来调节劳动力的 素质结构，实现供求相对平衡。 3 塑造和强化企业文化 以上所述，薪酬会对企业员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此， 合理的富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存 在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化价值 观存在冲突，那么，它就会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚 至会导致原有的企业文化土崩瓦解。例如，企业推行的是以个人绩效为基础的计 件工资制，则会在企业内起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立、注重彼此 之间的相互竞争，合作精神就会较差，结果导致一种个人主义的文化；反之，如 果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工的合作精神和团队 意识，使得整个企业更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。事实上，许多企业 的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬 政策的变革为先导的。 1 2薪酬体系理论分析 1 2 1薪酬体系概述 薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而所谓的薪酬管理， 是指一个企业针对员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结 构和报酬形式的过程。企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以 及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续管理过程，企业还要不断 地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬关系与员工进行沟通，同时。对薪酬体 系本身的有效性作出评价并不断予以完善。 薪酬管理是整个人力资源系统以及企业运营和变革过程中的一个重要组成部 分，他与其他人力资源管理职能共同构成了企业使命、愿景以及战略目标实现的 重要基石。作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理与人力资源管 理其他职能必须紧密结合才能发挥出最大的效用。 工作分析是人力资源管理的基础性职能。通过工作分析，对某特定工作的具 体特征( 包括工作的内容、工作职责、工作关系、聘用条件及工作环境等) 作出 明确的规定。在工作分析的基础上，进行职位评价，即对各个岗位的重要性进行 评价，然后根据职位评价的结果和企业的薪酬制度结构确定基本工资( 岗位工资) 。 1 0 科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同的角度满足优秀人才的优势需要，使 得企业在劳动力市场更具有吸引力，能够招聘到符合企业需要的高素质员工。一 般员工关心的问题绝大多数是与薪酬有关的( 无论是内在薪酬还是外在薪酬) 。 员工的培训与发展机会，都属于非货币化薪酬的范畴。企业给员工合理的培 训和发展机会，有利于员工更好的完成现在的工作并促进员工的职业发展。配需 和发展机会的给与是企业对员工的投资，是企业给员工的一种回报，并会提高员 工的工作满意度和组织承诺，同时提高员工的的心理投入。 对员工进行定期和不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付奖励性 报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容，都是与薪酬的给付有关。企业根据员 工、团队或部门的业绩来给员工支付报酬。 1 2 2薪酬体系功能 薪酬战略的决定，薪酬制度的设计和管理必须围绕企业的薪酬目标而展开， 通过薪酬政策和一系列薪酬技巧最终实现企业的薪酬目标。 1 吸引高素质的人才 人才的合理流动可以为组织带来生机和活力，但频繁的人才流失造成的损失 不仅在短期内无法弥补，甚至还会使企业面临生存危机。薪酬体系规定了企业在 外部劳动力市场招聘员工的薪资范围，决定了成功招聘的可能性大小、招聘的速 度及招聘成本和其他附加费用的大小。同时，由于薪酬管理涉及明确的薪酬理念、 薪酬基础、薪酬定位、等级标准和支付方式等，必然会使企业内部人力资源队伍 的年龄结构、学历结构、专业结构，以及文化氛围等诸多方面发生变化。薪酬调 整方式在限定内部劳动力市场人员流动( 如职位调换、晋升等) 范围的同时，也 会对人力资源结构产生重大影响，即薪酬体系限定了企业在内部劳动力市场对现 有人员通过岗位轮换、晋升等方式进行配置和调整的空间，以及对战略技能进行 优化的空间。 2 激励员工的工作积极性 “激励 是薪酬管理的最主要目标。有效的薪酬管理应能够激励员工的工作 积极性。薪酬管理的重点在于创立能够将企业支出的大批费用变为高度激励员工 取得良好绩效诱因的薪酬系统。薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆， 不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗 位的多样化、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事 业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者。因此，薪酬管理是一种动力管理，直 接决定着员工的工作效率。实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动员工 的工作积极性、创造性。 3 协调个人价值与企业目标 企业可以通过薪酬水平的变动将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个 人行为与组织行为融合，实现企业和员工之问的价值观共享和目标认同，调节员 工与组织、员工与员工之间的关系。此外，企业在制度和实施薪酬管理的过程中 需要与员工进行充分的沟通，而制定薪酬计划的过程本身就是一种沟通的过程， 可以使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行为。 4 提升企业的竞争优势 以资源为基础的战略管理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业 持久竞争优势的来源。企业有人力、物力和组织资源这样三类资源，能力是一系 列资源整合的结果。当某些资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，就有 可能成为企业持久竞争优势的基础。 与企业的经营战略、财务战略和人力资源战略紧密联系的薪酬管理，强调企业应 能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足企业对灵活性的要 求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境和客户的需求。并且着眼于可能影响 企业绩效的薪酬的方方面面，运用各种可能的具有吸引力和竞争力的薪酬方案来 达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。 薪酬管理作为整合企业各种资源的有效手段，有助于形成企业的核心能力，因此 也就成为企业的一种独特能力，帮助企业获取竞争优势。 1 2 3薪酬体系分析 1 薪酬体系概述 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言： 员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬( 即本薪) 、奖金、津贴、福利、保 险五大部分。 ( 1 ) 本薪。在公司内部，员工之问的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能 降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大 大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这 部分人薪酬失去了弹性。 ( 2 ) 奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经 济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济 效益脱节。 ( 3 ) 滓贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪 酬失去了其灵活性。 ( 4 ) 福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别 强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪 费了资金却没有效果。 ( 5 ) 保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对 突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种 额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的 事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层 管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效， 对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定 性具有重要作用。 2 薪酬体系的原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则。 ( 1 ) 内部公平性：按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作 性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的 价值差异。 ( 2 ) 外部竞争性：保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人 才加盟。 ( 3 ) 与绩效的相关性：薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相 关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而 最终保证企业整体绩效目标的实现。 ( 4 ) 激励性：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使 不同岗位的员工有同等的晋级机会。 ( 5 ) 可承受性：确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须 与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增 长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创 造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 ( 6 ) 合法性：薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范 围内进行。 ( 7 ) 可操作性：薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够 理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。 只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 ( 8 ) 灵活性：企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及 时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪 酬管理体系具有一定的灵活性。 ( 9 ) 适应性：薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、 所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展 一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 3 薪酬体系设计的流程 ( 1 ) 薪酬调查：薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的 对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查， 才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性 化和有针对性的设计。知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三 个方面： 1 ) 企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正( 内部 公平、外部公平、自我公平) 的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造 成问题的原因。 2 ) 进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构 对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以 及未来薪酬走势分析等信息。 3 ) 薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通 货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能 力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 ( 2 ) 确定薪酬原则和策略：薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前 提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则， 以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入 差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 ( 3 ) 职位分析：职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企 业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后 进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完 成职位说明书的编写。 ( 4 ) 岗位评价：岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为 1 4 依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来 进行。 ( 5 ) 薪酬类别的确定：根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同 类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经 营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制， 营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 ( 6 ) 薪酬结构设计：薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的 策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往 往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中 的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的 不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文 化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能 充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 4 薪酬体系决策的主要任务 薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前，通用 的薪酬体系有四种，一是以岗位或职位付酬的职位薪酬体系；二是以绩效付酬的 绩效薪酬体系；三是以个人技能或能力付酬的技能薪酬体系；四是上述几者的组 合体，即组合薪酬体系。在企业中职位薪酬体系与组合薪酬体系应用较为广泛。 ( 1 ) 职位薪酬体系。职位薪酬体系主要依据员工从事工作的职位等级或岗位 等级，来确定相应的薪酬等级。首先，对职位本身的价值做出客观的评价，然后 再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪 酬，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。 1 ) 职位薪酬体系的优点：第一，实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正 的按劳分配体制。第二，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管 理成本较低。第三，职位晋升与基本薪酬增加之间的连动性加大了员工提高自身 技能和能力的动力。 2 ) 职位薪酬体系的缺点：第一，一般情况下，企业的职位较稳定，相对应的 基本薪酬也较稳定，这不利于企业应对快速多变的外部经营环境，也不利于及时 地激励员工。第二，薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，其薪酬也就无多 大增加，员工的工作积极性将会受到打击，会加速员工离职的现象。 ( 2 ) 技i i i i 力薪酬体系。技能薪酬体系主要根据员工掌握的与工作有关的 技能、能力以及知识的深度和广度来支付员工基本薪酬，员工所获得的薪酬是与 知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的。企业更多的是根据员 工所拥有的工作相关技能而不是其承担的具体工作或职位的价值来对他们支付薪 酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有 技能的改善，员工个人的技能成为决定其基本薪酬的主要因素。能力薪酬体系与 技能薪酬体系在本质上非常接近，广义的技能薪酬体系包括能力薪酬体系在内。 在实践中，能力薪酬体系适用于白领职位，而技能薪酬体系适用于生产类及事务 类职位。 1 ) 技能薪酬体系的优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展 与不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识与技能，有利于员工和企 业适应市场上快速的技术变革。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的 员工实现对组织更为全面的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于激励 优秀专业人才安心本职工作，而不是谋求报酬尽管很高但却并不擅长的管理职位。 第四，技能薪酬体系在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性。第五，技能薪 酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。 2 ) 技能薪酬体系的缺点：第一，技能薪酬体系要求企业在培训以及工作重组 方面进行投资，这可能导致薪酬成本在短期内上涨，同时，企业无法获得必要的 利润。第二，技能薪酬体系的设计与管理均比职位薪酬体系复杂，相应会增加企 业的管理成本。 ( 3 ) 绩效薪酬体系。绩效薪酬体系在对员工业绩科学评价与考核的前提下， 主要依据员工的实际业绩决定薪酬水平，将薪酬与员工绩效管理挂钩进行分配， 它关注员工对企业的实际贡献，是一种积极导向的薪酬制度。绩效薪酬体系的优 点是能够鼓励员工提高绩效，进而提升企业整体业绩，增加企业的盈利能力和竞 争力。它的缺点是对员工绩效的考核有时较复杂，同时对有些特殊职位员工的绩 效短期内可能无法考核，这将影响绩效薪酬制度的公平性。 ( 4 ) 组合薪酬体系。组合薪酬体系把影响和决定员工薪酬的各种因素( 员工 从事的工作及其能力、业绩等) 分解成几个部分，根据各因素质和量的规定性， 分别设置薪酬标准。组合薪酬体系所对应的工资制度有岗位技能工资制、岗位绩 效工资制等，其薪酬体系由基本工资、绩效工资、津贴和补贴、福利等组成，其 中基本工资是由员工所在岗位的价值、职责和现在拥有的能力价值来决定，其性 质基本上比较固定，有短期激励和长期激励的效果。绩效工资主要是由员工个人 的绩效和能力来决定，一般是浮动的，有短期激励或长期激励效果。津贴和补贴、 福利等有可能是固定的，也可以浮动，一般具有长期激励作用。组合薪酬体系的 优点和缺点： 1 ) 组合薪酬体系的优点：第一，组合薪酬体系较为灵活，能按实际需要设置 不同板块，合理安排不同员工的薪酬关系，能较全面地发挥薪酬的各种职能。第 1 6 二，组合薪酬体系适用范围广，不同部门、行业、用人单位均可采用，但侧重点 应有所不同。 2 ) 组合薪酬体系的缺点：组合薪酬体系设计复杂，各部分薪酬的e l a n 确定较 困难。 5 薪酬体系管理内容 企业的薪酬管理系统能否正常运行，发挥正常的功能，在很大程度上取决于 薪酬管理的内容是否实施到位。薪酬管理的内容一般包括以下几个方面。 ( 1 ) 选择合理的薪酬政策。企业的薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管 理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业对员工薪酬所采取的方针策略。 企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面：一是企业薪酬成本投入政策，二是根 据企业自身情况选择合理的薪酬制度。薪酬制度首先包括薪酬管理时间策略，即 薪酬系统的设计与实施时领先还是落后于企业系统的其他方面( 如商业战略、组 织结构、组织文化) 的设计与实施；其次包括工资构成管理，即确定不同员工的 薪酬构成项目、各薪酬项目所占得比例，以及报酬整合的层次，即企业必须决定 是以员工个体业绩为基础，还是以部门( 小组) 绩效为基础给予报酬等；此外， 还包括薪酬支付形式管理，即确定薪酬计算的基础是劳动时间还是生产额、营运 产值等。总之，关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。 ( 2 ) 制定科学的薪酬计划。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬 支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑， 同时要把握一系列原则：一是与企业目标管理相协调的原则。薪酬计划应该与企 业的经营计划相结合，应当综合考虑三个要素是否能留住优秀人才、是否符 合企业的支付能力、是否有助于企业的发展目标。二是增强企业竞争力的原则。 所以，企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度选择和调整适合 企业发展的薪酬计划。 ( 3 ) 控制合理的薪酬总额。薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息 来源，对薪酬总额的核算和控制十分重要，需要考虑的因素包括：市场薪酬水平、 企业支付能力、员工生活费用以及员工现有的薪酬状况等。确定合理的薪酬总额 首先要考虑外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企 业的现有薪酬来调整本企业对应工作的薪酬。确定合理的薪酬总额还要考虑企业 本身的支付能力。企业的销售额较大，销售业绩较好，企业的支付能力较强，那 么工人费用也可以相对地增加；反之，则不应盲目增加支出。此外，员工的基本 生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说，薪酬水平应 高于员工的基本生活费。企业内部各类员工的薪酬水平应以能够实现劳动力与企 业之间公平的价值交换为原则。在决定员工的报酬时，企业首先必须建立衡量员 1 7 工劳动价值的标杆。在此基础上，确定员工业绩评价方式。业绩评价的两种典型 方式是行为测量和结果测量。行为是指员工是如何完成任务的，结果是指员工完 成了什么任务。这旱需要指出的是，职务分析与工作评价是在上述过程中保证内 部公平的关键步骤。由于薪酬总额的各项组成均与企业经济效益以及个人绩效表 现等因素直接相关，薪酬总额的调整在所难免，因此，确定薪酬总额调整的幅度 也十分重要。 ( 4 ) 设计和调整薪酬结构。所谓薪酬结构，是指企业中各项职位的相对价值 及其实付薪资之间的关系，也指员工之间的各项薪酬比例及其构成。薪酬结构的 设计与调整主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和职位工资率 的确定，基本、辅助和浮动工资以及基本工资和奖励工资的调整等。工作的完成 难度越高，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着其相对价 值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一得贡献律原则定薪，保证了薪酬制度 的内部公平性。但还必须据此转换成实际的薪资值，才有使用价值，这就需要进 行薪资结构设计。 ( 5 ) 保障同常薪酬管理工作。日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政 策的具体落实，直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括： 开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬 及薪酬调整。现在有很多高效率的组织将有关职位、能力、角色、员工以及市场 的数据整合到同一个计算机系统中去，在很大的程度上实现了自动化管理。自动 化和系统化石确保人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少在日常薪酬管理 活动中时间耗费的主要途径，也是发展趋势。 1 3国内外薪酬理论发展动态 1 3 1国外薪酬理论发展动态 1 全面薪酬战略 全面薪酬战略指公司为达到组织战略目标，奖励做出贡献的个人或团队的系 统。通过识别员工的个体差异及阶段性差异，即在薪酬设计时既考虑不同员工的 不同需求，又考虑随着时间的推移，同一员工在不同阶段的主导需求的变化，构 建以员工为中心的薪酬体系。他关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的 行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能 力培养方案、非物质的奖励方案等等。全面薪酬战略的关键就在于设计正确的薪 酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪 酬对组织战略的支持功效。 2 战略薪酬模型 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为：从薪酬管理的角度，薪酬可以界定为 雇员作为雇佣关系中的一方多得到的各种货币收入以及各种具体服务和福利之 和。薪酬模型由三部分组成：构成薪酬体系基础的战略、薪酬技巧和薪酬目标。薪 酬战略性政策包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬体系管理。在薪酬 设计及整个过程中要体现薪酬目标：效率、公平和合法。薪酬设计围绕岗位或工作 及员工技能开展。该模型将岗位、员工、绩效和薪酬设计紧密联系，从宏观角度 突出薪酬管理的目的是为提高组织绩效。 3 竞争优势理论 美国著名的人力资源管理专家r a y m o n d a n o e 等在人力资源管理：赢得竞争 优势一书中提出：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、 管理实践及制度。 4 薪酬激励 美国著名的薪酬管理专家约瑟夫j 马尔托奇奥在其所筑的战略薪酬一 书中，将薪酬界定为：雇员为完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分 为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式，外在 薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企 业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。 5 绩效薪酬标准 人力资源管理一获取竞争的优势提出，建立一套公平的薪酬系统必须从 内部一致性、外部竞争性以及承认雇员的贡献三个方面来考虑。本书在期望理论 的框架中描述了以绩效定薪酬的六个标准：努力与工作绩效连接、绩效与奖励连 接、奖励的价值、奖励的时间性、工作绩效与组织使命连接、成本效率。并提出 以绩效定薪酬的原理；薪酬一旦与绩效挂钩，整体绩效应有所改变，高绩效者应 当受到高额奖励的激励，以保持其高绩效水平，而低绩效者应当受到激励，不是 增加努力就是离丌公司。同时描述了以绩效定薪酬的不同方案：功劳薪金计划、计 件计划、营利分享计划、利润分享计划。 6 波特一劳勒的激励模型 波特一劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度决定 外还受如下四个因素的影响：个人能力与素质；外在的工作条件与环境；个人对组 织期望意图的悟感和理解；对薪酬公平性的感知。该模型说明个人工作努力程度 1 9 的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值，特别是内在奖酬的主观评价，以及 对努力一绩效关系和绩效奖酬关系的感知情况。 1 3 2国内薪酬理论发展动态 1 李宝员教授在战略性激励一现代企业人力资源管理精要在一书中将薪 酬定义为指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或问接 的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。从市场的角度来 看薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡 献的回报。 2 林泽炎在3 p 模式：中国组织人力资源管理导轮一书中提出，国有组织 在实施人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术， 3 p 模式。即：首先根据组织的生产经营特点，进行工作分析，明确所有员工各自的 岗位职责；其次根据组织的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具； 最后使用绩效考核方案和工具，对组织所有员工进行定期考核，并根据考核结果 设计工资、福利，乃至奖金发放方案和工具。 3 彭剑锋教授在人力资源管理概论一书中将薪酬定义为：组织向员工提 供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权 等组织总体薪酬分为经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬包括个中工资、奖 金、红利、津贴、福利等，非经济性报酬则指的是良好的工作环境、工作本身及 组织特征所带来的心理效用。该书中提出了基于投入产出模型的三种薪酬体系的 理论假设，即以能力为基础的薪酬体系、以职位为基础的薪酬体系和以绩效为基 础的薪酬体系。 2 唐山不锈钢有限公司薪酬体系现状分析和评价 2 1