（工商管理专业论文）我国商业银行客户经理制发展研究.pdf

摘要 客户经理制是国内外金融营销领域研究的重点课题，它是商业银行在市场竞 争中取得优势的一项核心制度。这项制度“以市场为导向，以客户为中心”，重视 客户在银行生存和发展中的作用，注重银行与客户的协同发展。它通过客户经理 代表银行与客户直接发生关系，减少了为客户服务的层次，使客户能享受到综合、 快捷、高效的服务，得到最大的满意度，进而保持对银行的忠诚。西方国家推行 客户经理制的时间比较早，有许多经验值得我们借鉴；而我国商业银行实行客户 经理制较晚，有许多需要完善的地方。 本文从客户经理制的制度条件、环境、组织架构和客户经理的职能、营销手 段及选拔、培养、考核等方面对美国和新加坡商业银行客户经理制先进的管理经 验作了深入分析。结合我国商业银行的现实情况，重点剖析了我国商业银行客户 经理制实施过程中存在的问题：经营观念、营销理念和管理体制落后，客户经理 选拔、考核激励机制不健全，客户经理制缺乏业务指导和配套管理信息支撑，客 户经理制面临着营销风险、道德风险、能力风险及跳槽风险等；文章对完善我国 商业银行客户经理制提出了对策，包括转变银行经营观念，再造银行业务流程， 防范银行经营风险等，并尝试着建立了一套客户经理考核体系。 关键词：商业银行；客户经理；客户关系 a b s t r a c t c u s t o m e rm a n a g e ri sas y s t e mb yw h i c hc o m m e r c i a lb a n k sw i ns u p e r i o r i t yt o o t h e r s i ti sw i d e l ys t u d i e da th o m ea n da b r o a d t h i ss y s t e mf o c u s e so nm a r k e t sa n d c u s t o m e r s ，v a l u e st h ei m p o r t a n c eo fc u s t o m e rd u r i n gt h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to f c o m m e r c i a lb a n k s ，t a k e sc o m m o nd e v e l o p m e n to fb a n k sa n de n t e r p r i s e ss e r i o u s l y i t l e s s e n sr a n ko r d e ro ft h es e r v i c ef o rt h ec u s t o m e rb yd i r e c tl i n kb e t w e e nc u s t o m e r m a n a g e r sa n dc u s t o m e r s ，s u p p l i e sc o m p r e h e n s i v ef a s ta n de f f e c t i v es e r v i c et o l e t c u s t o m e rf e e lm o r es a t i s f i e da n ds h o wl o f t yt oc o m m e r c i a lb a n k s c u s t o m e r m a n a g e r w a sf i r s t t yu s e di nw e s tc o u n t r i e s ，w h e r em o r ev a l u a b l ee x p e r i e n c ei sw o r t h y o fl ：地i n gs t u d i e db yu s a tp r e s e n t ，c u s t o m e rm a n a g e rw a se f f e c t e db yc o m m e r c i a l b a n k si nc h i n a d u r i n gt h ep r o c e s s ，o u rc o m m e r c i a lb a n k sm e e tm a n yp r o b l e m s t h i s a r t i c l eb e g i n sw i t ht h ec o n t e x to ft h ea p p e a r a n c e ，d i s c u s s e st h ec o n t e n to ft h e c u s t o m e rm a n a g e rs y s t e m a t i c a l l ya n dp u tf o r w a r dm yp r o p o s a lt oe f f e c to u rc o u n t r i e s c u s t o m e rm a n a g e ro nt h eb a s i so ft h ec u s t o m e rm a n a g e ro fu sa n dh o n gk o n g t h i sa r t i c l ei sc o m p o s e do ff o u rc h a p t e r s c h a p t e ro n ei st h es u m m a r i z a t i o no f c o m m e r c i a lb a n k sc u s t o m e rm a n a g e r , w h i c ha n a l y z e st h ec o n t e x ta n dt h e o r e t i c a l r e s o u r c eo fc u s t o m e rm a n a g e r , t h ed e f i n i t i o no fc u s t o m e rm a n a g e r , c h i e fc o n t e n t ， a c h i e v i n gm e t h o da n d s oo f t c h a p t e rt w oi st h ei n t r o d u c eo ft h ec u s t o m e rm a n a g e ri n u sa n dh o n gk o n g c h a p t e rt h r e ei st h ep r o b l e mo fc u s t o m e rm a n a g e ri nc o m m e r c i a l b a n ki nc h i n a i nc h a p t e rf o u r , ip u tf o r w a r dm yo w np r o p o s a lt oe f f e c to u rc u s t o m e r m a n a g e ro nt h eb a s i so fm ya n a l y s i sa n dt h ee x p e r i e n c eo fu sa n dh o n gk o n g k e yw o r d s ：c o m m e r c i a l 岫c u s t o m e rm a n a g e r ；c u s t o m e rr e l a t i o n s h i p 引言 引言 伴随着经济全球化和金融全球化，金融管制的放松和金融创新力度的加大， 各商业银行面临着激烈的市场竞争。由于计算机和网络技术的发展，商业银行通 过金融创新所设计的金融产品和服务极容易被竞争者模仿，为商业银行带来的优 势维持时间很短。鉴于环境的变化，各商业银行纷纷采取先进的营销理念和手段， 加大对金融产品和服务的营销力度，一些先进的营销理念也随之产生、推广关 系营销是在2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初产生，并被企业和银行广泛采用的一种 先进的营销理念。在关系营销理念指引下，银行认识到要在激烈的市场竞争中处 于优势，必须加强与客户的联系，提高客户满意度和忠诚度；必须确立“以市场 为导向，以客户为中心”的服务理念，这就必然要求银行的组织制度和业务流程 作出调整，客户经理制应运而生。客户经理制从根本上改变了商业银行的营销观 念，使银行意识到优质客户在竞争中对自身的作用和意义，它的产生也引发了一 场银行业的革命。 客户经理制最初在西方发达国家产生，并在发展过程中积累了一套合理、先 进的客户经理实施制度：客户经理的选拔、培训、管理、激励、考核制度；客户 经理制的实现形式等等。相比之下，我国客户经理制实行较晚。因此，国外先进 的制度和经验可以成为我国银行推行客户经理制的借鉴。 就我国银行而一言，在其推行客户经理制的过程中，既积累了宝贵的经验， 又遇到了一些制度上和观念上的问题，如何解决这些问题，更好地为客户服务， 争夺潜在的客户，保留现实的优质客户，成为商业银行急需解决的问题。由上所 述，客户经理制将成为银行加强客户管理进而提升竞争力的重要途径，因而完善 客户经理制也将成为商业银行能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。为 此，我国银行应在借鉴国外银行成功经验的基础上，从根本上转变观念，制定一 套符合我国银行实际的切实可行的客户经理制度，优化客户经理制的实施环境。 本文正是由此立论展开分析的，其主要目标在于系统的探讨客户经理制在国内外 银行的实施背景、现状和制度体系，分析其可行性，找出一条适合我国银行的客 户经理制实施路径并提高制度实施效率。 第一章商业银行客户经理制概述 第一章商业银行客户经理制概述 1 1 商业银行客户关系管理理论 1 1 ，1 商业银行客户关系管理产生的背景 ( 1 ) 外部环境的冲击 经济全球化的影响。经济全球化己成为世界经济发展的必然趋势。在经 济全球化过程中，统一开放的全球化市场规则正在逐步形成。这一趋势对全球企 业的发展带来极大的冲击：一方面，各企业开展业务必须遵守统一的全球化规则： 另一方面，由于客户在选择某项服务方面有了更多的选择，各个企业因此面临着 激烈的全球化的市场竞争，争夺优质客户、加强对现有客户的管理成为经济全球 化的一个重要效应。 金融全球化的影响。随着经济全球化的进展，资本成为最活跃的要素。 资本借助现代化的技术手段在世界各国间进出，这使得各国经济金融的相关影响 愈来愈密切，产生了金融全球化趋势。随着金融全球化进程的加快，金融业将面 对一个全新的环境，为此，金融业必须改变传统的经营观念，以崭新的“全球观” 面对市场。这种全球观主要是企业培育全球经营的宽广视野，把触角伸向世界的 每一个角落，建立一种能对客户需求做出快速反应的全球化的、当地化的文化。 对银行而言，要适应金融全球化竞争，既要保持与世界接轨，又要具有公认的地 域特征。为此，银行必须对消费者有充分的了解，进行科学的调查研究，做到与 消费者互动。 ( 2 ) 内部环境的变革 网络化经营：网络化经营是商业银行内部环境变革最为明显的特征之一。 从宏观上来看，资本流通可以通过网络跨越国界，世界任何一个角落的金融信息 都可以通过网络在数秒之内传遍全球。从具体的金融业务来说，流通领域中，以 信用卡、电子钱包和网络货币为代表的电子货币正逐步取代传统的纸币；网上银 行和网上证券、网上清算正逐步取代或部分替代传统的银行、证券和清算业务。 网络化经营给传统金融业注入更激烈的竞争活力，使银行的生存环境发生变化。 首先，在银行提供的服务日趋多样化的同时，银行间的差异越来越小；其次，网 2 第一章商业银行客户经理制概述 络化缩短了客户与银行的距离：最后，网络化使银行面对一个开放的、竞争更加 激烈的世界市场。 金融创新。随着，金融业务的多元化和金融机构的同质性，使得金融机 构的竞争加剧，激发了金融创新的动力：而金融管制的放松和金融自由化又给金 融创新提供了有利的制度环境，这使缛金融创新空前活跃。创新不断推动着商业 银行经营方式与业务领域的变化，促使银行的业务结构发生重大的转变。但是， 金融创新在提高金融机构获利可能性的同时，也使他们面临更大的经营风险。如 何使金融创新活动和银行的稳健经营形成有机的统一，己成为银行管理中亟待解 决的问题，而其主要的突破口在于银行客户的研究。因为不论是一个新的金融产 品、服务，还是一种新的金融工具和技术，它能否被市场接受，在多大程度上被 市场接受，主要取决于消费者。因此，商业银行的经营者，必须在银行与客户之 间搭建一个桥梁，了解现有的客户和潜在的客户现实需求和潜在需求，为金融创 新提供依据，为银行稳健经营提供客户保证。 1 1 2 商业银行客户关系管理理论的依据一关系营销理论 现代商业银行营销观念的发展，经历了相当长的历史时期。在缺乏竞争和价 格垄断的年代，商业银行等客户上门，无须主动寻找客户。1 9 5 8 年，美国商业 银行协会提出了应用营销观念，但营销水平停留在“广告和促销”的形式上。到 了2 0 世纪7 0 年代，商业银行的经营环境发生了深刻的变化，商业银行间的竞争 日益激烈。在业务竞争中，广告和促销等传统营销手段无法满足商业银行的需要， 吸引忠诚的客户成为商业银行营销的重要目标。这时出现了最初的营销观念一服 务营销观念，各商业银行开始从服务和经营环境入手，创造一种温馨、友好的工 作气氛和幽雅的营业环境，来吸引客户以取得客户的忠诚，这一行动开启了商业 银行价值观念革命的时代。 进入2 0 世纪7 0 年代以后，商业银行认识到要在竞争中立于不败之地，就必 须在业务上满足客户不断发展的金融需要，向客户提供新的有价值的服务。商业 银行的营销进入到金融创新时期，信用卡、a t m 金融期货与期权交易等金融创 新服务和工具被开发出来并得到了广泛的推广和应用。而由于金融产品和金融服 务的同质性使得商业银行的金融创新所带来的竞争优势维持的时间很短，商业银 第一章商业银行客户经理制概述 行被迫不断寻找新的竞争手段，市场定位被引入商业银行营销。它要求商业银行 必须有所选择，在市场上面对各种机会确定自己的位置，通过市场定位按实际业 务范围把自己同其他竞争对手区分开来，在客户心目中创造一个友好而高效的形 象，为进入、巩固目标客户市场打下良好基础。 2 0 世纪7 0 年代末，金融竞争进一步如剧，要求商业银行针对环境和市场需 求的变化建立起一种有效的营销制度，全面进行营销分析、计划和控制，根据客 户的要求调整所提供的金融产品和服务。于是，“以市场为导向，以客户为中心” 的关系营销理念应运而生。商业银行“以客户为导向”的关系营销理念的出现标 志着商业银行经营观念进入比较高级的阶段。 ( 1 ) 客户关系管理的理论依据关系营销理论 关系营销是2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初在西方企业界兴起的一种新型营销 观念。关系营销包括两个基木点：在宏观上认识到市场营销会对范围很广的一系 列领域产生影响：在微观上认识到企业与顾客相互关系的性质在不断改变。美国 学者舒尔茨将关系营销思想总结为4 r s ： 关联( r e l e v a n c y ) 。企业与顾客是一个命运共同体，在经济利益上是相关 的，建立、保持并发展与顾客之间的长期关系是企业经营中的核心理念和最重要 的内容。 反应( r e s p o n d ) 。当代先进企业已从过去推测性商业模式，转移成高度回 应需求的商业模式。面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系， 企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。 关系( r e l a t i o n ) 。企业与客户的关系发生了如下转变：从一次交易转变为 强调建立友好合作关系，长期地拥有客户；从着眼于短期利益转向长期利益；从 顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中；从相互的利益冲突 变成共同的和谐发展：从管理营销组合变成管理企业与顾客的互动关系。 回报( r e t u r n ) 。任何交易与合作关系的巩固和发展，对于双方主体而言， 都是一个经济利益问题，因此，合理的回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的 出发点，也是营销的落脚点。 4 r s 理论有四大优势：它以竞争为导向，着眼于企业与顾客互动与双赢，在 新的层次上概括了营销的新框架：4 r s 体现并落实了关系营销的思想。通过关联、 4 第一章商业银行客户经理制概述 关系和反应，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方 式；反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了 便利性；“回报”兼容了成本和双赢两方面的内容。 ( 2 ) 4 r s 理论对商业银行的启示 4 r s 理论对商业银行的重要启示是：为在市场竞争中取得优势，商业银行必须 将思维的触角建立在“以客户为导向”的经营理念上来。这是因为无论关联、关 系、反应还是回报都涉及到与客户的关系问题，银行的营销不能离开客户这个中 心。只有通过与客户关联、关系和反应，建立关系，才能长期拥有客户，从而保 证银行的长期利益。商业银行的经营目标是利润最大化，而实现这一目标的核心 基础是做到客户满意。“以客户为导向”的核心，要求商业银行全面而系统的研 究和分析客户的现实需求和潜在需求，尽可能满足客户需求，使客户价值最大化， 建立起以客户为中心的资源配置机制，开发大量的优质客户，创造出能满足客户 需求的金融产品和服务。只有这样，商业银行才能拥有广阔的市场空间和盈利空 间，从而在竞争中取得优势，获得最大化的利润。 1 1 3 现代商业银行客户关系管理的基本理念一客户导向 所谓客户导向是指以客户需求为中心设计、提供服务的过程。现代商业银行 客户导向的核心是客户满意，其根本内涵是以市场为导向，以客户为中心，以追 逐利润为经营目的。具体包括以客户需求为市场导向：建立以客户为中心的经营 战略和经营策略；建立以客户为中心的服务组织和服务管理模式：建立以客户为 中心的企业文化、企业形象、价值观、员工行为、经营作风、银行标识。 ( 1 ) 以市场为导向 以市场为导向的经营理念，实际上就是以客户需求为导向的经营理念。商 业银行经营过程中，一方面需要对客户市场进行细分，以所选定的目标客户的金 融需求作为商业银行经营的市场导向；另一方面，需要着力于增加具有现实需求 和潜在需求的客户数量，维护与现有客户的合作关系，开发潜在客户需求，淘汰 失去市场前景和信用能力的客户。 ( 2 ) 以客户为中心 “以客户为中心”的经营理念要求商业银行作好客户需要的确认，根据客户 第一章商业银行客户经理制概述 需求设计和开发金融产品和服务的种类；订立客户满意的金融产品和服务的价 格、广告和营销渠道以及良好的企业文化、经营理念等：商业银行通过建立“以 客户为中心”的服务组织，促进客户及时做出购买和消费本银行金融产品和服务 的决策，让客户在消费和运用金融产品和服务时获得较大的满意度，并使客户下 次准备以同样方式购买和消费本银行的金融产品和服务。这样，商业银行不仅可 以实现经营销售的目的，还可以取得与客户的持久的互利关系。 ( 3 ) 以追逐利润为经营目的 利润最大化是商业银行经营的内在动力，利润积累一方面可以转为公积金、 风险准备金等，用于弥补日常经营的亏损，避免股本损失，使商业银行即使在经 营不力的情沉下也能维持相当规模；另一方面，可以转增资本，提供令人满意的 投资回报，吸引更多的消费者，扩充银行资本，从而支撑起更大的经营规模。银 行盈利水平的提高，一方面可以提高客户对银行的信任度，另一方面可以使银行 有能力利用高薪使用高级专业人才，保证业务的稳定增长；此外，也可以使银行 经常更新办公设备，采用先进的技术手段来提高服务效率。 1 2 商业银行客户经理制的涵义及内容 1 2 1 商业银行客户经理制的产生与发展 客户经理制是指商业银行以市场为导向，以客户为中心的原则，将销售人员 与客户之间的联系构建为，对应的营销组织结构体系，使银行人力、物力资源得 到更充分的利用，满足客户需求，并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的服 务关系。 国外商业银行客户经理制产生于2 0 世纪7 0 年代，是继银行开展金融创新服 务后，随着银行金融营销服务的发展而诞生。商业银行客户经理最早在零售业务 中设立。即银行对零售业务市场的单个大客户提供个人贴身服务。由于效果显著， 到7 0 年代后期，客户经理制被广泛运用于公司批发业务中。 2 0 世纪7 0 年代，客户与银行之间关系维持主要依靠信贷业务，客户需要银 行主要是银行能够提供贷款，银行服务属于次要，客户经理也只是以信贷员身份 出现。到了8 0 年代银行经营范围和经营品种发生较大变化，金融市场发展进步， 6 第一章商业银行客户经理制概述 客户融资渠道更加丰富，一些大的企业集团可以直接到资本市场筹集资金，银行 对企业来说，贷款虽然是有些吸引力，但客户更愿意选择可以满足特定要求的银 行，银行客户经理需要产品专家的大力支持。 进入9 0 年代，银行经营范围更加广泛，客户经理为客户提供的产品和服务 更加完善；计算机技术的发展也给银行收集、分析客户提供了便利，在分析客户 利润贡献度方面，银行利用计算机软件，帮助客户经理进行产品利润度分析、客 户利润度分析、重点客户的识别等工作；银行产品专家也定期以一定的形式向银 行的客户经理介绍新产品知识，形成客户经理和产品经理结合，发挥团队精神， 满足客户多元化需求。 1 2 2 商业银行客户经理制的涵义 客户经理制是指商业银行通过指定专人作为“客户经理”，推销银行产品、 采集客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体花服务，与客户 建立一种全面、明确、稳定的服务对应关系，从而达到客户资源配置优良化、金 融服务商品化的经营管理模式。客户经理制的实质是银行把以银行或产品为中心 的经营模式改革为以“市场为导向，以客户为中心”的经营模式，因而客户经理 制不仅是商业银行服务口号、经营理念的创新，更是一种营销组织体系的创新， 是商业银行为全面满足客户金融需求、适应激烈竞争的有力举措，体现了现代商 业银行的经营理念和发展趋势。 1 2 3 商业银行客户经理制的主要内容 从客户经理制的定义看出，在这一制度下，客户经理代表银行将银行自身开 发设计或根据客户需求定制的综合性金融产品和服务推销给客户，实行“点对点” 营销。为更好地服务客户，银行组织体系就需要进行适当变革，前台销售和后台 设计人员以及银行的其他工作人员为客户经理服务，客户经理为客户服务，进而 使客户的满意度最大。由此可见，客户经理制的主要内容就是客户经理及以其为 核心的一系列制度体系。 ( 1 ) 客户经理的职能与素质 客户经理的主要职能。客户经理作为银行与客户的联系人，是为客户提 第一章商业银行客户经理制概述 供全方位、多层次金融服务的服务者。其职能包括密切保持与客户的关系，及时 将客户的意见和需求反馈给银行有关部门沩客户提供一站式服务，使客户发生 多种业务时只需找客户经理，由其负责解决；积极推销银行金融产品，善于在与 客户的交往中发现客户的业务需要，有针对性地给客户推荐金融产品，推动银行 和客户的业务合作向纵深发展；全面掌握客户信用状况，规避银行风险，随时了 解客户的经营状况，参与部分信贷的审批，负责所管辖的客户贷款的收回；开发 新的优质客户；对内联结各个环节，确保对外服务的高效、满意。 客户经理应具备的素质。客户经理职能的全面性、高效性、专业性，对 客户经理的素质提出了较高的要求。首先，客户经理要有较强的工作责任心和客 户服务意识；其次要掌握银行信贷业务、中间业务、国际业务等各类业务；第三， 客户经理要熟悉法律知识、经济政策、银行规章制度等；第四，要具备全面的市 场营销观念：第五，要具有公关协调能力和应变能力。 ( 2 ) 客户经理制的组织结构 建立客户经理制需要调整机构设置，构建一套高效的组织结构。在内部机构 设置上，应以市场为导向，以客户为中心，将组织结构调整为客户主导型模式的 扁平化结构。具体结构如图一： 圉一 客户处在这一同心圆结构的中心，充分体现了在实施客户经理制时，银行内 部要“一线为客户服务，二线为一线服务，全行为客户服务”。这一结构以及由 此产生的业务流程，压缩了中间管理层，提高了直接面对客户的一线员工的效率 与一线服务能力，增加了高层管理与一线员工的信息交流。 第一章商业银行客户经理制概述 ( 3 ) 商业银行客户经理的管理、考核、激励及约束机制 激励与约束机制 实施客户经理制的过程是一个代理过程。考虑到客户经理的工作性质与工作 方式有信息不对称的性质，要激励具有私人信息的客户经理付出努力，就要付出 比完全信息下更大的激励程度，激励方式是多样的，不仅仅局限于工资奖金方面， 还应该采取其它的一些激励方式，如股权激励、职位晋升等等。另外，客户经理 的收入具有很大的不确定性，这必然降低了其获得等价收入的确定性，为避免参 与人的逆向选择行为，就要求银行相应提高参与约束，以确保有足够多的高素质 人才从事这一职业。 管理制度 客户经理的活动具有重复性，即在企业面前代表银行，在银行面前代表企业， 具有双重代理特性。由于银行与企业的运作目的不一致，这一角色的双重性与客 户经理本身的自利性会使其在两者的目标之间进行权衡。面对企业，对资金的运 作是要实现利润最大化；面对银行，其目标是实现一定风险水平下的信贷规模最 大化。倾向于银行的客户经理可能促使企业从事低风险的投资与负债，购买银行 可获得高收益率的金融产品；而倾向于企业的客户经理可能帮助企业获取信贷资 金以从事高风险项目。更多的客户经理可能处于这样两者之间。而且客户经理的 权责也难以确定，赋予客户经理更大的权力有助于提高其发展客户的积极性，但 目前客户经理在信贷等业务上还不具有相应的决定权。另一方面，如果赋予客户 经理更大的权力，而客户经理的收入又是与其业务数量挂钩的，那么很可能存在 一些风险偏好的客户经理，追求高风险的收益，必然会加剧银行的经营风险。这 就需要制定必要的管理机制加强对客户经理的管理。 业绩考核 绩效考评是连接员工工作和组织激励的纽带与桥梁，它一方面对员工上一阶 段工作的成绩和问题予以总结与认定；另一方面又以认定的结果为基础对员工进 行相应的奖惩，从而对下一阶段的工作施加积极或消极的影响。同时，客户经理 制作为一个代理问题，必然会发生道德风险，成绩优秀的客户经理跳槽所带来的 道德风险，不仅使银行丧失了优秀人才，还有可能丧失一批客户。这就需要银行 9 第一章商业银行客户经理制概述 制定合理的业绩考核机制，对客户经理进行绩效考核，并借助银行的激励机制对 给银行带来明显盈利的客户经理以适当的激励。 1 2 4 商业银行客户经理制的活动内容 ( 1 ) 客户的日常管理 商业银行客户日常管理，是指商业银行对客户实施的，旨在稳定客户、密切 与客户关系、最终扩大金融产品销售，直接或间接增加商业银行效益的一系列活 动。客户日常管理是商业银行营销的重要阶段。这是由商业银行满足客户金融需 求的持续性和动态性决定的。当潜在目标客户发展为现实目标客户后，商业银行 与客户间通过频繁的金融交易形成了现实性的业务联系，但这不能说明从此以后 商业银行从客户那里就能得到稳定增加的回报。由于客户关系的动态性，商业银 行与客户的关系受多种因素的影响而发生变化，从而影响商业银行收入的稳定 性。因此，商业银行必须进行客户日常管理，促进双方关系的进一步密切和巩固， 使客户将更多的金融业务交给银行办理，从而使自身的收益稳定性增加。客户日 常管理包括对现实客户和潜在客户的e l 常管理、客户分类管理等。 对现实客户和潜在客户的日常管理 i 对现实客户的管理。保持一个老客户所需成本为开拓一个新客户成本的 2 0 左右，这说明对现实客户进行科学有效的管理是非常重要的。首先要对客户 进行动态管理。对客户进行动态管理，不断优化客户结构，有利于商业银行针对 客户变化及时采取有效措施，稳定客户，争取存款，保全信贷资产，提高经营效 益：其次要对客户进行期望管理。银行提供的产品和服务如果低于客户的期望， 客户就会感到不满意，反之就会感到满意。期望管理是指银行主动采取一系列行 动以影响、改变并满足客户期望，达到使客户满意的目的。 人是构成市场营销的根本要素，是企业营销活动的最终对象。追求一卓越的 银行必须从客户需求出发这是银行营销观念的精髓。因为吸引新客户往往比挽留 现有客户要困难，而挽留现有客户的最佳方式就是让他们满意。满意的客户会重 复购买，向他人推荐该产品，并且不留意竞争性品牌及广告，还会买该公司的其 他产品。产品是销售给我们的客户的，让顾客满意，顾客让你满意。在买方市场 中，求生存的最佳途径是提高客户满意度。顾客购买的不仅是冷冰冰的产品，更 1 0 第一章商业银行客户经理制概述 多的是要在获得实体产品的同时获得心理满足。9 1 的顾客回避开服务质量低的 公司，其中8 0 的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业，2 0 的人宁 愿为此多花钱。再次光临的顾客可为公司带来5 - 8 5 的利润，而吸引他们再次 光临的因素首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格，因此服务 显得尤为重要。客户留置比率上升5 对企业获利的影响可以通过图二清楚看出。 对潜在客户的管理。潜在客户市场的变化将决定商业银行未来的市场份 额，因此，客户经理应把潜在的客户日常管理作为客户管理的重要内容，力争将 市场中潜在的客户转为现实客户。 客户分类管理 客户分类管理是指银行按照一定的标准将客户进行适当的分类，按照投入与 产出相匹配的原则，针对不同的客户实行不同的营销开发和管理策略，配合以不 同的金融产品和服务。对客户进行分类管理，不仅能最大限度地满足客户的不同 需求，促使其基本客户群的稳定和市场份额的稳定发展，而且还能使商业银行资 源在不同客户间合理分配，保持或提高资源的边际贡献率。 ( 2 ) 客户信用管理 银行的资产与负债业务都有与生俱来的风险。控制与防范风险一直是商业银 行运营的基础。商业银行客户信用管理的核心和关键是风险管理。客户是商业银 行财富的源泉，同时也是风险的主要来源。对客户进行信用管理的目的是通过了 解客户的信用状况，分析客户的信用能力，为商业银行授信决策提供依据。主要 第一章商业银行客户经理制概述 包括对客户的信用状况调查，信用能力调查，信用分析等。 ( 3 ) 客户满意度及忠诚度管理 客户忠诚是指对某家银行的认可，从情感上看，是对该银行的产品表示出发 自内心的满意；从行动上看，是对该银行专一，不喜新厌旧。培育客户的忠诚度 和满意度对于降低银行经营成本、巩固银行业发展、提高商业银行的盈利能力具 有重要的作用和意义。 ( 4 ) 客户风险管理 客户风险管理是指商业银行在对政策、法律、市场、决策、管理等或然因素 进行考察、分析、预测的基础上，发现客户运营过程中的不确定性，并按照一定 方法进行评估，制定并实施防范风险的对策。对风险进行管理，有助于避免或降 低因各项业务活动的开展而带来的损失。 1 3 我国商业银行实施客户经理制的必要性和紧迫性 1 3 1 实行客户经理制有利于提高商业银行的竞争能力 实施客户经理制，把客户作为银行服务的一个窗口，为客户提供综合化、个 性化服务，客户的所有需求只要找到了银行的一个客户经理，就能得到银行满意 的全方位服务，这对客户来说比原来到银行拜访多个部门要方便了许多。而从银 行内部来说，由于有统一的客户服务部门和服务标准，为客户服务的流程大大缩 短。因此，实行客户经理制有利于提高银行竞争能力。 1 3 2 实行客户经理制有利于提高商业银行赢利能力 客户经理集“推销员”、“采购员”和“服务员”于一身，把客户所有需求采 购回来，把银行的所有金融产品营销出去，并通过后台的协同工作，发挥银行的 整体优势，节约经营成本，提高工作效率，从而不断增强银行的赢利能力。 1 3 3 实行客户经理制有利于增强商业银行的创新能力 随着金融消费进入个性化时代，商业银行必须要主动适应客户金融需求的 发展，不断进行金融创新，开发新的金融产品。实行客户经理制，商业银行通过 第一章商业银行客户经理制概述 客户经理的直接信息反馈，以最快的速度捕捉商机，并抓紧新产品的研制、开发 和推出，为客户提供个性化的服务，这样可以加快金融产品的创新速度。 1 3 4 实行客户经理制有利于培养复合型的金融人才 客户经理对银行员工队伍和素质都提出了挑战。作为银行的代表，客户经理 不仅要熟悉掌握银行传统的信贷业务，还要懂网上银行、代收代付、财务顾问、 工程咨询等多种中介业务和投资银行业务：不仅要熟悉人民币业务，还要懂国际 金融业务：不仅要研究银行的发展变化趋势，还要研究企业经营市场发展变化趋 势，除此之外，还要具有一定公关能力。客户经理只有通过不断学习，并接受多 种锻炼，才能逐步适应不断变化的客户服务需要。因此实施客户经理制有利于培 养复合型人才。 1 3 5 实行客户经理制是商业银行应对竞争的必然选择 随着竞争高度集中和市场目标趋同化，各家商业银行都实行了积极的营销政 策，选择的是基本相同的客户群体，加大了竞争的激烈程度，金融市场开放后， 中国金融业正面临着外资银行在优质客户、金融产品、高素质人才等方面的全面 挑战。为应对挑战，银行必须要转变经营观念，进行制度创新。另外，当前客户 的需求层次也在不断提高，客户不仅需要传统的存贷款、结算、承兑汇票和保函 等服务，还需要财务顾问、项目融资和投资理财等服务。除此之外，客户还需要 银行为其提供个性化服务。如银行与客户接触时，客户对银行介绍的金融产品不 感兴趣，需要银行为其设计一个整体服务方案，即“套餐式”服务或“个性化” 服务。我国商业银行现有的经营方式和服务手段无法适应市场竞争和客户需求、 难以为客户提供满意服务。这就要求银行必须彻底转变经营观念，必须要以客户 为中心，紧紧贴近市场，而客户经理制正是顺应这一潮流的崭新制度。因此，实 行客户经理制是商业银行适应市场变化、满足客户要求、提高竞争能力的必然选 择。 总之，新型的市场营销理念，要求银行向“以市场和客户为中心”的业务组 织管理架构转变，实行客户经理制对商业银行未来的发展具有重要意义。 第二章美国与新加坡商业银行的客户经理制及其启示 第二章美国与新加坡商业银行的客户经理制及其启示 客户经理制最先在金融业比较发达的西方国家出现，本章将重点介绍美国和 新加坡商业银行的客户经理制，以对我国商业银行客户经理制的发展有所启示。 2 。1 美国商业银行的客户经理制 2 ，1 1 客户经理制的环境 ( 1 ) 外部环境 加世纪3 0 年代以前，美国众多商业银行就根据当时的市场经济发展需要实 行客户经理制，以满足客户的需求。3 0 年代初经济危机发生后，美国国会在1 9 3 3 年通过了格拉斯一斯蒂格尔法，严格禁止商业银行跨州经营，从这以后商业 银行很少采用客户经理制。直到9 0 年代，随着经济发展，美国法律对商业银行 业务管制有所松动。特别是1 9 9 5 年的金融服务竞争法、1 9 9 9 年的金融现 代化法案，使商业银行可从事保险、证券发行和风险投资等业务。针对这些变 化，美国商业银行又建立起新的“客户经理制”( 美国称关系经理) ，通过客户经 理把商业银行开发的众多新产品推向客户，以满足客户多样化的需求。 ( 2 ) 内部环境 美国商业银行始终奉行尊重每一位员工的原则，认为人是生产力的第一要 素。美国大通银行大力提倡每一个员工都是营销员，包括清洁工。因为每个员工 都有各种关系，都能争取到大小不等的客户，会给银行带来业务。美国花旗银行 要求员工一切以客户为中心。由于树立了“客户中心”观念，所以在为客户服务 过程中，一般很少出现扯皮、推诱现象。 2 1 2 客户经理的素质要求 ( 1 ) 有较强的协调能力 一个客户通常要与存款、转账、现金管理、财务管理、国际业务服务、信托 服务及投资产品服务等部门打交道，如果协调能力不强，就会在某一环节出错， 1 4 第二章美国与新加坡商业银行的客户经理制及其启示 影响对客户的服务。 ( 2 ) 具备知识的多样性 因为客户经理要负责所辖客户营销方案的认可，所有信贷业务方面的核准及 客户关系效益，包括综合效益的分析、预测等。花旗银行对客户经理任职资格的 学历要求是主修工商管理、市场学、金融学等专业并至少获得学士学位的大学毕 业生或其他专业( 会计或财经) 本科生或m b a 的获得者。在美国即使一些规模并 不大的银行也要求客户经理必须要有专科以上学历。 ( 3 ) 服务的全能性 全方位服务是客户经理制的核心，客户经理要具备多种能力，每一个客户经 理先要熟悉自己银行的产品和服务并用营销技巧进行宣传，还要有沟通表达能 力、使用高科技的能力、准确运用金融法律知识的能力及文字综合能力、应变能 力等，只有这样，才能以银行的产品和服务竭力为客户提供品种多样的服务。 2 1 3 客户经理的选拔和培养 为了促进各项业务的发展、满足客户的要求，需要客户经理代表银行与客户 进行接触。一个客户经理所具有的较高的综合素质，是在具备基本素质的条件下， 在工作中不断努力、不断培养的结果，也是个人道德品行和价值追求的必然表现。 这就需要银行加强对客户经理的选拔和培养。美国商业银行在实施客户经理制的 过程中，逐步形成了一套选人、培养人的制度。 ( 1 ) 客户经理的选拔 在客户经理的选拔方面，美国商业银行主要采取三种方式。首先是内部招聘。 一些有潜质的行内其它岗位的员工通过各类考核，包括性格分析测验、刁能测 验、业务知识考核，以及相关部门的面试，包括人事部门和客户经理小组( 高级 客户经理) 分别进行的面试，合格后担任客户经理。其次是对外招聘。选拔一些 有客户经理工作经历，有较高素质和能力的人来担任客户经理工作。最后是从大 学里挑选那些社会活动能力、管理能力和自我发展能力较强的大学生进入银行做 客户经理。 ( 2 ) 客户经理的培养 在职岗位培训。例如，在客户经理小组内工作，由资深的客户经理带领， 第二章美国与新加坡商业银行的客户经理制及其启示 实行在岗培训。带领的客户经理并不一定是他的上司，但要对他的工作表现进行 指导和评估。轮岗培训。轮岗分为派客户经理到其它业务相关部门学习业务 知识和对新的客户经理在银行不同业务岗位的工作轮转两种。花旗银行在这方面 的工作很有特色，一个新入行的大学生在接受3 - 5 个星期的课堂专业培训后就进 入客户经理的工作岗位。在这个岗位上，他只能经营一些银行的普通产品或者传 统产品。在老客户经理的指导下工作1 - 2 年之后，可升为i 级客户经理。然后根 据个人的特点和表现，再经过3 - 7 天的课堂专业培训，进入另一工作岗位。在这 个岗位h ，他可以为客户提供投资、基金、保险等理财服务，经过一段时间的工 作，他可升至h 级经理。然后再经过培训，再升一级，从事更复杂的金融产品 服务。银行内部培训。包括其它业务的学习、各种专题讲座、新产品的推出、 案例研讨等，以及到其它银行的学习。培训是提高客户经理业务技能和业务效果 的必要手段，也是客户经理制实施的有效保障。所以，通过加强培训来培养一批 高素质的客户经理人员，己成为美国商业银行培养、发展客户经理的重要内容。 通过选拔、培训之后，还要经过实践。一般来说，美国商业银行每一个被选为客 户经理的人都要通过一定的工作实践，即经过实习生( 一年期) 、助理、客户经理 乃至高级客户经理等多个等级，通过不同的职位级别晋升，才能成为一个合格的 客户经理。总之，一名成功的客户经理是由选拔、培养、实践等环节后而逐步形 成的。 2 1 4 客户经理的管理制度 ( 1 ) 客户经理的职责和任务 客户经理的职责主要是发展客户，为客户提供服务和向银行反馈信息等，比 如发现和培育潜在客户，发展新的优质客户，向客户提供业务咨询、资金支持及 新的业务品种，与客户保持密切联系，发现和解决问题，向银行反馈客户需求信 息等。客户经理的任务是收集与建立客户的财务状况、信用状况信息档案，以丰 富客户的信息资源和增加银行决策的及时性和准确性，从而更好地为客户服务。 ( 2 ) 客户经理的考核 美国商业银行对客户经理坚持一年一度的考评制度，包括人事部门、工作业 绩、客户评价等。考评可以从三个方面进行，一是以人事部门为主的素质与品质 1 6 第二章美国与新加坡商业银行的客户经理制及其启示 考评。人事部门可以结合有关部门分别对高、中、一般客户经理进行素质与品质 的评判打分，如职业道德方面，按照百分制办法进行考评；二是以客户经理小组 为主的工作业绩考评( 约占分值的9 0 ) 。客户经理小组可以结合有关业务部门和 综合部门，分别对各层级经理的工作业绩进行量化考核，如业务发展指标( 含中 间业务招标) 、发展优质客户和其他市场营销指标等；三是客户对客户经理的考 评。银行采取座谈会了解、问卷调查等形式听取客户对客户经理的考评结果。 通过上述几项程序，确定予以晋级或降级，并且还要按照客户经理的贡献大 小给予适当的物质和精神奖励。 ( 3 ) 客户经理的分配制度 美国商业银行在分配时采取业务与管理部门向业务部门倾斜、业务部门内向 客户经理倾斜的奖励分配政策。按照考核结果实施奖惩，并突出重奖重罚，在银 行内部真正树立“岗位靠竞争，分配靠贡献，进步靠能力”的观念。 2 2 新加坡客户经理制的解析 新加坡商业银行客户经理产生于本世纪8 0 年代，是继银行开展金融创新服 务后，客户与银行关系陷入危机，随银行金融营销服务的开展而诞生的。其核心 是一切银行业务和产品服务创新均以客户需求为先，以改善和提高银行与客户关 系质量为目标，以营销服务和差别经营策略来实现银行的经营效益。商业银行客 户经理最早在零售业务中设立，即银行对零售业务市场的单个大客户提供银行个 人贴身服务人员，称为银行客户经理或“私人银行家”。随后，由于零售业务中 推行客户经理的效果显著，到8 0 年代后期被广泛运用于公司批发业务中的重点 客户。经过2 0 几年的探索和完善，商业银行客户经理制成为新加坡商业银行营 销服务管理体制的重要组成内容。随着科技的发展和计算机在银行的广泛应用， 银行的单笔业务和客户对银行效益和贡献均可以具体量化，推进了客户经理发展 的进程，使其向一种新的服务营销体制迅速发展。 2 2 1 新加坡商业银行客户经理制的内涵 1 7 第二章美国与新加坡商业银行的客户经理制及其启示 ( 1 ) 客户经理制之核心一以客户为中心 追求客户满意是现代企业价值观的革命。客户经理制就是新加坡商业银行以 客户为中心的经营理念的集中体现，其宗旨就是要为客户提供高效、全面、优质 的金融服务，千方百计满足客户在金融领域内的各种需求。新加坡商业银行十分 重视客户战略，以为客户提供最优质的服务为出发点，设计、安排相应的经营管 理体制和管理方式，客户的需求就是银行提供服务的领域和范围。发达国家的大 银行都在力争成为一种金融联合体或是金融超级市场，商业银行纷纷采用“客户 经理制”这种主动上门服务的经营方式，其宗旨就在于最大限度地满足客户需要。 客户经理制要求商业银行以市场为导向，以客户为中心，提供