（工商管理专业论文）CT汽车维修服务公司业务层战略研究.pdf

论文原创性声明 ， 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 t ，- 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已住文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法 枣结果山本人承担。 学位论文作者签名： 口期：。矽年歹月2 _ 口 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，臣i j ：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文秸者繇7 枷l 驯辊年域 日期：沁9 年歹月l 、，口 口期： 1 年，月二l 口 ，、， 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 第l 章绪论1 1 1 研究背景。l 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4 主要内容与结构2 第2 章文献综述4 2 1 战略与战略管理4 2 2 战略分析工具6 2 3 营销理论v ，一 第3 章c t 集团案例描述13 3 1c t 集团概况1 3 3 2c t 集团发展历程1 4 3 3c t 集团的战略规划1 6 3 4c t 汽车维修公司业务战略在集团战略里的作用与地位1 7 3 5c t 汽车维修服务公司现状及问题1 8 第4 章汽车售后市场趋势2 1 4 1 汽车相关服务业组成2 1 4 2 汽车售后市场的构成与主体2 2 4 - 3 发达国家成熟的汽车售后市场特点2 6 4 4 我国汽车售后市场现状2 9 4 5 我国汽车售后市场发展趋势31 第5 章c t 汽车维修服务公司业务层战略选择3 3 5 1 广州德系豪华车售后服务行业竞争状况分析3 3 5 2 豪华车客户的维修服务购买需求分析3 9 5 3 广州德系豪华车品牌4 s 店的优劣势分析4 l 5 4c t 汽车维修服务公司的s w o t 分析4 3 5 5c t 汽车维修服务公司业务战略定位4 8 第6 章c t 汽车维修服务公司业务战略的实施5 1 6 1 服务差异化，打造c t 维修服务品牌5l 6 2 以人为本，最大化人的价值5 3 6 3 优化4 s 店的核心流程，提高维修质量5 4 6 4 渠道创新，打破4 s 店的技术壁垒5 4 6 5 追随定价和指导定价策略并行5 5 6 6 以销售品牌的美誉度带动维修服务品牌的提升5 5 第7 章结论5 7 参考文献。5 8 后记6 1 i v -r，r ；_， c t 汽车维修服务公司业务层战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：朱荔人 指导教师：朱淑枝副教授 摘要 汽车4 s 店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销 售( s a l e ) 、零配件供应( s p a r ep a r t ) 、售后服务( s e r v i c e ) 和信息反馈( s u r v e y ) 。 由于它与汽车制造商之间建立了紧密的产销关系，具有品质保障高、品牌意识强 等优势，4 s 店模式在国内得到蓬勃发展，在汽车销售和售后两个市场，都取得 了十分强势甚至是垄断的地位。但同时，它也暴露出4 s 店销售单一品牌的局限、 过高的建店标准、经营成本高昂、配件和维修服务价格昂贵、4 s 店和汽车制造 商地位不对等、汽车制造商营销网络扩张带来的恶性竞争等诸多问题。 本文主要研究一家非4 s 店模式的独立维修企业c t 汽车维修服务公司 如何在4 s 店主导的售后服务市场中生存和发展的问题。通过借鉴欧美日等发达 国家成熟的汽车维修市场的成功经验和对比分析我国的维修市场的4 s 店模式现 状，提出c t 汽车维修服务公司应该采用差异化的战略，抗衡4 s 店的强势地位。 差异化战略具体体现在维修产品的差异、定价的差异、有形展示的差异和服务流 程的优化等方面。围绕差异化战略，本文提出了具体的实施措施和管理对策。 关于汽车的售后市场，过往的研究主要在宏观的行业层面上展开，对微观的 企业的研究不多，即便有也基本上集中在对4 s 店的营销模式的分析研究。而4 s 店在数量上，相对于独立的维修企业，仅占到不足十分之一。本文对独立的维修 企业，如何选择适合自身的战略、制定相应的营销策略去与4 s 店竞争，有一定 的借鉴意义。 关键词：战略管理，售后市场，4 s 店 t h e s t u d yo nc o m p e t i t i v es t r a t e g yo fc tv e h i c l es e r v i c e c o m p a n y m a j o r ：m b a n a m e ：z h ul ir e n s u p e r v i s o r ：z h us h uz h i a b s t r a c t “4 sc a rd e a l e r s h i p ”i sat y p eo fa u t h o r i z e dv e h i c l eb u s i n e s sm o d a l 晰t ht h ec o r eo f “f o u ri no n e ”，w h i c hi n c l u d e ss a l e s ，s p a r ep a r t ，s e r v i c ea n ds u r v e y s i n c et h ec l o s e r e l a t i o n s h i pi np r o d u c t i o na n ds a l e s 谢t hc a rm a n u f a c t u r e r s ，4 sd e a l e r sh a v et h e a d v a n t a g e so fh i g hs e r v i n gq u a l i t ya n ds t r o n gb r a n da w a r e n e s s ，w h i c hm a k et h i sk i n d o fb u s i n e s sm o d a lb o o m i n gi nt h ec o u n t r y , a n dw i nm o s to ft h em a r k e ts h a r ea n de v e n b e c o m em o n o p o l y , w h i l ea tt h es a m et i m e ，i ta l s o e x p o s ei t sw e a k n e s s e sa st h e m o n o s a l e sp a t t e m ，r i g o r o u ss t a n d a r df o re s t a b l i s h i n gs h o p s ，h i g ho p e r a t i n gc o s t s ， u n e q u a ls t a t u sb e t w e e ns h o p sa n dc a l m a n u f a c t u r e r s ，a n dm a n yo t h e rp r o b l e m sc a u s e d b yv i c i o u sc o m p e t i t i o nw h o s er e s u l to fm a n u f a c t u r e r se x p a n d i n gt h e i rm a r k e t i n g n e t w o r k s t h ep a p e rm a i n l ys t u d i e st h eb u s i n e s ss t r a t e g yo fc t sn o n 4 ss e r v i c em o d ea n dt h e w a y i tc o u n t e r st h ee m p i r eo f4 sd e a l e r s b yl e a r n i n gt h ev a l u a b l ee x p e r i e n c eo f d e v e l o p e dc o u n t r i e ss u c ha se u r o p e a n s ，u n i t e d - s t a t e sa n dj a p a n ，a n dt h r o u g ht h e a n a l y s i so fo p e r a t i n gs t a t u so f4 sd e a l e r s h i pi no u rc o u n t r y , ip r o p o s et oi m p l e m e n t d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y , a n dw i t hw h i c ht om a k es u i t a b l em a r k e t i n gp l a n s ，i n c l u d i n g d i v e r s i f i e d p r o d u c t ss u p p l y , f l e x i b l ep r i c i n g ，o p t i m i z i n gs e r v i c ep r o c e s sa n d d i f f e r e n t i a t i n gp h y s i c a le v i d e n c e r e g a r d i n gt h ea f t e r - s a l e sm a r k e t ，p r e v i o u ss t u d i e sm a i n l yf o c u s e do nt h em a c r o p o i n t so fv i e w , w h i l el e s sf o l l o w e ds p e c i f i ce n t e r p r i s e ，e v e nt h ee x i s t i n go n e sa r eo n l y i n t e r e s t e di n4 sm a r k e t i n g ，w h i l et h eq u a n t i t yo f 4 s - s h o pi sl e s st h a no n e - t e n t hi nt h e h w h o l eb u s i n e s s e so fi n d e p e n d e n tr e p a i r i n g t ot h o s ei n d e p e n d e n tr e p a i rc o m p a n i e s ， t h i sp a p e ri st ob er e f e r e n c eo fc h o o s i n gs u i t a b l es t r a t e g i e sf o rt h e i ro w na n d f o r m u l a t i n gr e l e v a n tm a r k e t i n gp l a n s t oc o m p e t ew i t h4 ss h o p s k e yw o r d s ：s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，a f t e rs a l e sm a r k e t ，4 sd e a l e r i i i 第1 章绪论 1 1 研究背景 汽车4 s 店是集整车销售( s a l e ) 、维修服务( s e r v i c e ) 、配件供应( s p a r ep a r t ) 、 信息反馈( s u r v e y ) 四位一体的专卖店，它有统一的外观形象，统一的标识，统 一的管理标准，只经营单一品牌。随着我国汽车市场几年来经历着井喷式的爆发 性发展，汽车4 s 店如雨后春笋般遍地开花，在销售和售后两个市场都占据主导 甚至垄断的地位。4 s 店统一的品牌形象、专业化的服务普遍得到消费者的认同。 然而，在4 s 店模式高速发展的光环背后，随着汽车销售市场的竞争加剧，汽车 销售利润的快速下滑，行业利润开始向后汽车市场( 包括汽车维修、配件市场) 转移，其自身的问题正在渐渐显露。 越来越多的消费者不满意4 s 店高昂的维修服务价格，4 s 店存在“暴利”、“配 件只换不修的质疑声不绝于耳。据新浪网的统计，6 5 的车主会在车辆的保修 期结束后，离开4 s 店，转而去独立的维修服务商做维修保养。 对4 s 店的投资者而言，投资一个品牌4 s 店，少则一千万，多则几千万，再 加上开业后较高的经营成本无疑增加了资本回收的风险。最为不利的是：厂家对 产品品牌、价格、渠道、供应等方面的绝对控制使4 s 店完全受制于厂家，对投 资者所投资的4 s 店的长远发展和利益极为不利。 汽车产品的趋同化，降低了客户对品牌的忠诚度，4 s 店的单一品牌销售模 式以及围绕客户忠诚于一个品牌的价值链模式将不可避免受到冲击。多品牌经营 是将来的发展趋势。 面对4 s 店面临的发展困局，面对行业利润向后汽车市场转移的发展大势， 处于弱势地位的独立维修服务企业有没有发展机会? 市场会孕育出新的模式? 本文通过对c t 汽车维修服务公司的业务战略研究，探讨了独立的维修服务商如 何在4 s 店主导的售后服务市场中生存和发展的问题。 关于汽车的售后市场，过往的研究主要在宏观的行业层面上展开，对微观的 企业的研究不多，即便有也基本上集中在对4 s 店的营销模式的分析研究。而4 s 店在数量上，相对于独立的维修企业，仅占到不足十分之一。本文对独立的维修 企业如何选择适合自身的发展战略，并制定相应得营销策略去与4 s 店竞争，有 一定的借鉴意义。 1 4 主要内容与结构 本文研究的课题是c 1 i 汽车维修服务公司的发展战略研究，由七章组成： 第一章首先介绍了本文的研究背景、研究意义和方法； 第二章介绍了本文涉及的战略管理与营销的相关理论基础； 第三章为案例描述，介绍了c t 集团的概况以及战略规划，并描述c t 集团下 属的c r 汽车维修服务公司的现状以及问题，指出c t 汽车维修服务公司的业务层 战略对集团战略的作用和地位； 2 第四章为汽车售后市场趋势解读，界定有关汽车售后市场的相关概念，介绍 我国和以美、日、德三国为代表的发达国家的汽车售后市场的特点，并分析了我 国汽车售后市场的发展趋势； 第五章和第六章为本文的重点。第五章借鉴发达国家成熟的汽车维修市场的 成功经验，通过波特竞争五力模型分析、s w o t 分析、客户生命周期价值分析、 4 s 店模式的优劣势分析，提出以服务差异化、建立服务品牌为发展战略：第六 章在第五章的分析基础上，提出实施c t 汽车维修服务公司的业务战略的具体策 略与管理对策；第七章为论文的结论。 本文的基本框架如图1 1 战 略 管 理 与 营 销 理 论 汽 车 售 后 市 场 概 述 c t 集团简介 c t 集团 集团战略 c t 汽修公司 现状及问题 豪华车售后服务 行业竞争分析 客户维修服务 购买需求分析 豪华车品牌4 s 店优劣势分析 c t 汽修公司的 s w o t 分析 。 一 汽 车 维 修 服 务 公 司 的 业 务 层 战 略 图1 1c t 汽车维修服务公司业务战略研究论文基本框架 3 第2 章文献综述 2 1 战略与战略管理 2 1 1 战略以及战略管理的定义 企业战略概念形成于西方企业的管理实践和管理文献。到目前为止，企业战 略尚未有统一的定义。美国学者巴尼( b a r n e y ) ，将战略以及战略管理的定义归纳 为三大类：等级定义、匹配定义和包容定义( b a r n e y , 1 9 9 7 ) 。 ( 1 ) 等级定义：认为战略就是企业实现目标或完成使命的方式。战略管理 就是决定企业的使命和目标，选择特定的战略，并通过特定的战术活动实施战略 的过程。 ( 2 ) 匹配定义：认为战略是企业在利用其优势和规避其弱点的同时，对环 境维修和机会做出反应而采取的行动。在此定义下，战略管理是企业分析竞争环 境义发现机会和威胁，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将分析结果 相互匹配，进而扬长避短、趋利避害。这一定义目前在实践中被广为使用。 ( 3 ) 包容定义：明茨伯格认为战略是5 p 组合，即战略是计划( p l a n ) ，是 处理情势的明确预定方向；是策略( p l o y ) ，用智慧战胜对手的手法；是模式 ( p a t t e r n ) ，是随时间无意出现的行动模式；是定位( p o s i t i o n ) ，是企业与竞争环 境联系的方式；是观念( p e r s p e c t i v e ) ，是企业经理看待自身和周围世界的方式 ( h e n r ym i n t z b e r g ，1 9 8 7 ) 。 以上三种定义各有侧重，分别描述和反映了战略以及战略管理的不同内容和 方面。 2 1 2 战略的层次 基于管理实践的需要，按照战略管理责任人的不同，划分战略的不同层次， 形成一个有关战略开展的层次序列。最上层战略形成整体的战略框架，所有不同 层次的战略均在这个框架内展开；战略层次从上到下是一种指导关系，上一层战 略引导下一层战略的制定方向，下层战略则支持上层战略的实施和开展( r o b e r t 4 m g r a n t ，2 0 0 8 ) 。本文讨论以多元化集团公司旗下新成立的子公司为案例，研 究业务层面上的战略制定问题，仅对公司层战略和业务层战略进行适当的阐述。 ( 1 ) 公司层战略的类型 公司层战略主要讨论企业如何在新的、有吸引力的市场或行业中发挥其资源 和能力而获取持续利润。公司层战略主要包括多元化战略、一体化战略、并购战 略和国际化战略；公司内不同业务之间的资源分配；撤资或退出。多元化战略的 实质是选择所经营的行业，一体化战略是在选定的行业中确定所从事的生产阶 段，国际化战略是选择所经营的市场范围，并购战略是实现公司战略的手段之一。 ( 2 ) 业务层战略的类型 业务层战略是关注企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的 有利地位，如何将既定的业务做好，获取高于行业平均水平的利润回报。如果公 司在某个行业发展良好，则这个公司具有相对于其竞争对手的竞争优势，这部分 的战略又成为竞争战略。业务层战略包括低成本战略、差异化战略和集聚战略等。 表2 1多元化集团公司的战略层次划分 战略层次主要负责人关注重点 公司战略 c e o 建立和管理高效的业务组合 其他高层人员建立事业部之间的协同并使之成为竞争优势 ( 所做决策由董事确定投资先后顺序并将资源导向最有吸引力的事 会批准)业部 评价改进统一事业部总经理所建议的经营方式和 行动方案 业务战略事业部总经理设计恰当的经营方式和行动方案以获取竞争优势 ( 所做决策由公司并取得成功 高级经理董事评审对外界环境变化做出反应 批准)协调职能部门的战略行动 采用恰当的措施解决本事业部特有问题 职能战略职能部门经理制定恰当的行动方案和经营策略以支持业务战略 ( 所做决策由事业评价改进统一低层管理者所提出的与战略相关的 部总经理评审批准)行动方案或经营策略 运作战略 职能领域内的基层 制定更狭窄具体的行动方案或经营策略以支持职 现场管理者能战略和业务战略 ( 所做决策由职能 部门经理评审批准) 5 争战 行业 务的 公司 特的 j j 行业竞争者l 供应商卜剽与目前对手的 一 l 弋耋兰 替代品 替代产品或 服务的威胁 图2 - 1 竞争五力分析模型 ( 1 ) 现有行业竞争对手之间的竞争。决定现有行业的竞争程度的主要因素： 竞争对手之间的平衡；市场增长；生产能力的变化；产品或服务的差异化；退出 壁垒。 ( 2 ) 供应商的讨价还价能力。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提 高价格( 以此榨取买方的盈利) ，控制所提供产品或服务的质量，决定它影响力的 因素：供应商所在行业的集中化程度；供应商产品的标准化程度；供应商所提供 的产品在企业整体产品成本中的比例；供应商提供的产品对企业生产流程的重要 6 性；供应商提供产品的成本与企业自己主产的成本之间的比较；供应商提供的产 品对企业产品质量的影响；企业原材料采购的转换成本；供应商“前向一体化 的战略意图。 ( 3 ) 顾客的讨价还价能力。与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性 造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到 这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 影响顾客讨价还价能力的因素：集体购买；产品的标准化程度；购买者对产品质 量的敏感性；替代品的替代程度；大批量购买的普遍性；产品在购买者成本中占 的比例；顾客“后向一体化 的战略意图。 ( 4 ) 潜在进入者的威胁。一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的 生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者 可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更 是如此。新进入者的威胁主要取决于企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及 预期的报复。其中企业进入一个新行业的可能性主要取决于该行业的前景、行业 高增长率和高利润。决定潜在进入者威胁的主要因素：行业的规模经济；产品差 异化；资金需求；绝对资本优势；获得分销渠道的难易程度；企业转换成本；法 律政策限制；专利和专有化技术的壁垒。 ( 5 ) 替代产品的威胁。替代产品是指那些与客户产品具有相同功能的或类 似功能的产品。生产替代产品的企业本身就给企业甚至行业带来威胁，替代竞争 的压力越大，对企业的威胁越大，决定替代产品威胁的因素主要有：替代产品的 性能和价格；替代产品的盈利能力；替代产品生产企业的经营策略；购买者的转 换成本。 2 2 2s w o t 分析模型 s w o t 分析模型最早出现于设计学派的代表人物塞兹尼克与钱德勒的战略 管理学说，是优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 、机会( o p p o r t u n i t i e s ) 、威 胁( t h r e a t s ) 的缩写，是一种战略分析模型，输入并筛选纷繁复杂的信息，其后 进行组合与决策，是战略管理的一般程序。综合考虑企业内部条件和外部环境的 各种因素并进行系统评价，从而选择最佳经营战略。优势、劣势指企业内部的优 劣势，机会、威胁指外部环境的机会和威胁。由于s w o t 具有清晰、简明、具 体的特性，可以减少时间和精力的浪费而深得企业界的喜爱，成为竞争与经营战 7 l 略决策中常用的工具： 优势和劣势，应评定一些重要的因素，加以评价打分，然后根据其重要程度的权 重计算确定。 企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如经济政策、政府支持、高新 技术的引用、良好的顾客和供应商关系等。企业外部威胁是指环境中对企业不利 的因素，如竞争对手的出现、市场增长率的缓慢、购买者和供应商讨价还价能力 的增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位和影响企业未来竞争力的主要 障碍。 s w o t 分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重 大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中 判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分， 然后按因素的重要性加权并求它的代数和以判断其中的内部优势劣势以及外部 环境的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。 2 3 营销理论 2 3 1 服务的概念及特点 1 9 6 0 年，美国市场营销协会( a m a ) 最先给服务下定义为“用于出售或是同 产品连在一起进行出售的活动、利益或满足感 ，这一定义在此后许多年里一直 被学者们广泛采用。但它有一个明显的缺点，就是没有指出服务与产品之间不同 的显著特点。 美国著名市场营销学家菲利普科特勒( 2 0 0 1 ) 的定义受到了普遍的认同。 他认为：“服务( s e r v i c e ) 是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何活动 或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种有形的产品联系在 一起，也可能毫无关联 。 8 s t i p h e nl v a r g o ( 2 0 0 4 ) 将服务的特点概括为四点：无形性( i n t a n g i b i l i t y ) 、 不可分离性( i n s e p a r a b i l i t y ) 、异质性( h e t e r o g e n e i t y ) 、不可储存性( p e r i s h a b i l i t y ) 。 服务与商品从设计、生产到销售都有显著的不同，商品指的是某种行动造成 的物化的结果。服务相对于商品的特殊性见表2 2 。 表2 - 2 商品与服务的区别 商品 服务相应的含义 服务不可储存 服务不能申请专利 有形无形 服务不容易进行展示和沟通 服务难以定价 服务的提供和顾客的满意取决于员工的行动 标准化异质化服务质量取决于许多不可控因素 无法确知提供的服务是否与计划或宣传相符 顾客参与并影响交易 顾客之间相互影响， 生产与消费分离生产与消费同步员工影响服务的结果 分权可能是必要的 难以进行大规模生产 服务的供应和需求难以同步 可储性易逝性 服务不能退货或转售 2 3 2 服务营销的概念及特点 服务营销脱胎于产品营销，但是又和产品营销有着本质的区别，一般指“依 靠服务质量来获得顾客的良好评价，以口碑的方式吸引、维护和增进与顾客的关 系，从而达到营销的目的。 这里所说的顾客是“潜在顾客、“顾客 、“长期顾 客 和“支持者 的统称。 洛夫洛克( 2 0 0 1 ) 提出了服务营销的九个特点：即顾客不获得服务的所有权、 服务的无形性、服务的生产过程中顾客的参与、人员作为服务产品的一部分、服 务的投入和产出存在更大的可变性、顾客更难于评价服务质量、服务很难储存、 时间要素的重要性和不同的分销渠道。 具体到服务营销实施而言，因服务的特性，服务营销的职能比传统营销职能 要宽泛得多，服务营销必须涉及到三方面的整合，服务运营管理、人力资源管理、 营销管理。 表2 3 简明地描述了服务营销和传统营销区别。从该表中我们也可以看出服 9 务营销所具有的特点： 表2 - 3 服务营销和传统营销区别表 服务营销传统营销 长期性短期性 强调服务不特别重视服务 关心全过程的服务较多关心产品质量本身 全员性接触侧重于营销人员 注重于留住客户注重单次销售 较多的承诺对客户的承诺有限 相对困难相对容易 整个组织部分相关单位 注重员工的工作主动性 在服务方面比较被动 ( 1 ) 服务营销不局限于专业的销售人员，整个组织的任何一个人都是“业 余营销者 ，因为他们都有机会直接与直接顾客或内部顾客打交道。 ( 2 ) 服务营销中每一个人都是企业提供服务的“窗口 ，每一个人都应充分 发挥主动性，争取使顾客在一个窗口里解决他们的问题。 ( 3 ) 服务营销需要高层管理者的大力推广，因为它不仅牵涉到部门配合的 问题，更重要的是服务意识的改变和提高，包括内部顾客的处理。 2 3 3 服务利润链理论 美国哈佛商学院的詹姆斯赫斯科特教授( j a m e sh e s k e t t ，1 9 9 7 ) 发现通过价 值利润链( s e r v i c ep r o f i tc h a i n ) ，企业可以建立“利益，“顾客忠诚度 ，和“员 工满意度，忠诚度，生产力三者之间的关系，从而提升企业竞争力，实现利益 最大化。服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、外部 服务价值、员工能力、满意度、忠诚度、内部服务品质之间存在着直接且牢固的 关系。企业收入的增加和获利率基本上是由顾客对企业的忠诚所激发导致出来 的。这种忠诚包括对产品的维持，再消费和推荐，是顾客满意企业的一种直接结 果。顾客的满意度很大程度又是受企业所提供给顾客的价值决定的，而这种价值 就是由满意而忠诚且有高度生产力的企业员工所创造的。员工的忠诚度，满意度 和生产的能力则主要来源于企业内部的服务品质；这包括工作环境的设计，职务 的设计，员工招募和培育，员工奖励与肯定，和服务顾客的工具。 李长江，姜波从服务利润链的角度对汽车服务营销做了进一步的具体分析， 1 0 认为企业内部服务质量、员工满意度、顾客忠诚度以及企业的发展这四个方面依 次都存在着因果联系：企业的收入与利润是由顾客忠诚度决定的，忠诚的客户给 企业带来很大的利润空间，顾客忠诚度是靠顾客满意度取得的，企业提供的服务 价值决定了顾客满意度，而企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值( 李 长江，姜波，2 0 0 6 ) 。 从图2 2 可以看出，企业要实现经营目标，需要沿着这条服务链，从各个环 节去改善企业的服务水平。具体来说，可以从两个方面着手：一方面改善企业内 部环境，提高内部服务质量从而提高员工的满意度，使之更好地为顾客服务；另 一方面为顾客开发提供更加完善的服务，注重对顾客终身价值的开发，使之成为 忠实客户。 图2 - 2 服务利润链 2 3 4 营销组合 营销组合实际上有几十个要素，麦卡锡( m c c a r t h y , 2 0 0 3 ) 将这些要素概括 为4 类：产品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、渠道( p l a c e ) 、促销( p r o m o t i o n ) ，即 4 p 。1 9 6 7 年，菲利普科特勒在其营销管理：分析、规划与控制中进一步 确认了以4 p 为核心的营销组合方法( p h i l i pk o t l e r ，2 0 0 1 ) 。 市场在不断的变化之中，一方面，市场供应的产品质量趋于“均质化 、“等 同化 ；另一方面，市场转向买方市场，顾客随着收入水平提高对消费需求也发 生变化，需求层次提高，并向多样化方向拓展。在服务营销中，传统的4 p 营销 组合因素依然重要。但是，由于服务的生产和消费同步，服务提供者在服务过程 中进行着“实时的 促销活动，而“单位成本难以确定，同时顾客往往把价格 高低看成是质量的好坏，使得定价变得十分复杂，因而，市场营销仅仅停留在传 ( 2 ) 有形展示( p h y s i c a le v i d e n c e ) ，指服务环境、服务提供者与顾客互动 的场所以及促使服务实现或服务沟通的任何有形的物品； ( 3 ) 过程( p r o c e s s ) ，指实际服务过程、服务手段和服务流程。 以上三个新组合因素不但影响顾客最初的购买决定，而且影响着顾客的满意 程度和再购买决定。同时，这三个p 又是服务提供商所能够控制的。从商品营销 到服务营销，营销的职能扩大到了整个企业，4 p 也扩充为7 p 。表2 4 服务营销 组合服务营销组合是企业依据其营销战略对营销过程中的七要素变量进行配置 和系统化管理的活动( 边凌雁，2 0 0 7 ) 。 表2 - 4 服务营销7 p 组合 产品 货物的物理特性：物理特征质量水平包装备件保质期生产线 ( p r o d u c t )品牌 渠道 渠道类型：陈列中介销售点运输仓储管理渠道 ( p l a c e ) 促销促销组合：促销人员数量挑选培训激励 ( p r o m o t i o n ) 广告：目标市场媒体类型广告类型推销员促销宣传 价格 ( p r i c e ) 适应性价格水平期限差异折扣补贴 人雇员：招聘培训激励报酬合作 ( p e o p l e ) 顾客：教育培训沟通文化价值观顾客研究雇员研究 有形展示性能设计：美学功能 ( p h y s i c a l 周围条件：设备标识雇员制服 e v i d e n c e )其它有形物品：报表报告业务名片说明书保证书 过程 活动流程：标准化定制化 步骤数目：简单复杂 ( p r o c e s s ) 顾客水平介入程度 1 2 1 9 9 1 年。经近 酒店经营等服 务领域。集团下属有5 家全资子公司，分别为3 家各自负责梅赛德斯奔驰、宝 马和奥迪等德国豪华品牌的销售公司，1 家汽车维修服务公司，以及1 家商铺及 酒店物业管理公司。c t 集团的核心业务为德系豪华车进口和销售。3 家销售公 司一同进驻集团自有开发的、地处商业旺地的商业楼宇，形成本地区规模最大的 多品牌豪华车大卖场，同时展示3 大品牌全系列产品、共计一百多台的新车供客 户鉴赏和挑选。 c t 集团年销售德系三大豪华品牌进口小汽车逾两千台，销售产值1 5 亿元， 市场份额约占2 5 ，销售数量、销售产值以及市场份额均位居广州地区首位， 销售范围辐射至广东周边省份地区。 一 c t 集团的企业文化： ( 1 ) 愿景( v i s i o n ) ： 一 终生顾客， 在汽车市场的投资取得最理想的回报， 中国最佳汽车服务商之一； ( 2 ) 使命( m i s s i o n ) ： 顾客：卓越和物有所值的服务，获得顾客信任和支持， 员工：训练有素，鼓励个人进取，嘉许团队合作， 股东：在不影响公司服务质素的前提下，改善业务流程，提高工作效率，节 省开支及增加生产力， 以卓越、专业、高质素及物有所值的服务，建立公司的形象； ( 3 ) 价值观( v a l u e s ) ： 以事论事，对事不对人， 顾及他人的自信与自尊， 保持具有建设性的合作关系， 主动改善情况， 以身作则， 兼顾顾客、股东和员工的利益，在这个金三角关系中取得平衡。 3 2c t 集团发展历程 3 2 11 9 9 5 年业务转型专业化经营德国豪华车 ( 1 ) 富人阶层出现并茁壮成长的时代背景 c t 集团是一家民营企业，前身是c t 汽车销售公司，成立于上世纪9 0 年代 初的广州，开始主要从事日系品牌小汽车的进口和销售业务。随着改革开放的不 断深入，中国宏观经济得到快速而持续的增长，国人“社姓 的意识形态也在渐 进式的转变之中，人们向往富裕的生活，“不管黑猫白猫，抓到老鼠的就是好猫 ， 改变了普通人对财富和创造财富的人的评价。公司的决策层敏锐地预感到，几年 后中国富人阶层将不可避免地出现并不断地发展壮大。作为成功人士的他们，追 求社会认同、体现财富价值的愿望往往会通过奢侈品的消费来得到体现。对豪华 小汽车的需求将迎来一个高速增长的阶段。 ( 2 ) c t 公司转型专业化经营德系豪华车 当其时，市场上的绝大部分汽车销售公司都还处在什么牌子的车都卖的杂牌 销售模式。1 9 9 5 年，c t 公司走专业化道路，选择进入到尚未开发的豪华品牌小 汽车的高端细分市场，将公司的主营业务转向专业经营德系豪华品牌小汽车的进 口和销售业务。1 9 9 7 年亚洲金融危机爆发，中国扩大内需刺激经济政策促进了 以房地产业为龙头、带动相关上下产业的大发展，富人阶层壮大，对豪华品牌小 汽车的需求猛增。公司抓住了难得的市场机遇，发挥了先发优势，“买德国名车， 去c t 公司”，迅速得到客户的认知，由默默无名的小公司一跃成为豪华品牌小 汽车销售市场的龙头老大，其销售范围延伸至广东的周边省份。 3 2 22 0 0 3 年扩大规模坚持独立的多品牌销售模式 ( 1 ) 进口小汽车的销售方式向4 s 店模式转变 2 0 0 3 年之前，我们国家对进口小汽车实行配额制。实行配额制的初衷主要 1 4 是保护作为民族工业的国内汽车业不受发达国家汽车业的冲击，以及对外汇的管 制需要。配额制规定：每年对各个汽车品牌进口车的数量实行限量的配额管理， 具有机电产品进出口权的内资贸易公司须同时拥有进口汽车的配额证，才能合法 进口市场需要的小汽车，外资公司无权经营小汽车进口和销售业务。配额制度直 接把汽车制造商拒之门外，汽车制造商只能选择“曲线救国”的路线，以香港或 内地几个大的保税区为中转地，把小汽车交由具有合法资格的贸易商，再经贸易 商将车辆销售出去。 随着2 0 0 3 年中国加入w t o ，作为加入的前提条件之一，中国必须取消汽车 贸易的配额制，实行国际通行的汽车制造商品牌专营销售的方式。每一个汽车制 造商可以获准在中国成立一家独资的进口汽车销售公司，只允许经营其品牌小汽 车的进口和批发业务，此进口商将车辆批发给其管辖的特许销售渠道( 也就是 4 s 店) ，最终由4 s 店零售给最重客户。由此，各豪华品牌汽车制造商进入中国， 首先在中心城市，陆续发展高投资、高标准、高规格的4 s 店网络( 张琰，2 0 0 8 ) 。 ( 2 ) c t 公司坚持独立的多品牌销售模式 c t 公司的决策层没有选择成为附属于某一汽车品牌下的授权4 s 店( d e a l e r ) 的发展路径，而是依然坚持做独立的、不受汽车制造商掌控的、多品牌豪华小汽 车的销售商( t r a d e ) 。c t 公司的决策层决定升级为集团公司，把原有的销售公 司分拆成分别负责梅赛德斯一奔驰、宝马和奥迪品牌的3 家销售公司；在极具潜 力的天河北商业圈选新址，投资建设商业楼宇，扩大经营面积，3 家销售公司一 并进驻，形成本地区规模最大的多品牌豪华车大卖场，同时展示3 大品牌全系列 产品、共计一百多台的新车供客户鉴赏和挑选。面对德系豪华车品牌旗下各授权 的4 s 店的竞争，c t 公司继续保持原有的优势地位，除了有地处市中心的便利和 可同时挑选多品牌车的便捷外，主要得益于其平行进口的欧美规格的豪华小汽车 与4 s 店销售的中国规格车之间存在很大的价差优势。由于掌控了进口汽车的流 通，各豪华车品牌的制造商在中国实行价格操控，对于同型号、同配置的小汽车， 在中国的售价要远高于国际市场的价格。以一款宝马x 5 ( s u v 车型) 为例，在 国内的到岸价约为5 8 万元，给4 s 店的批发价是8 3 万元，但在国际市场的批发 价折合人民币却只有2 9 3 4 万元之间，相差约5 0 万元( 马连华，2 0 0 8 ) 。 3 2 32 0 0 8 年c t 汽车维修服务公司开业 4 s 店所提供“四位一体的全方位服务，是c t 集团所不具备的。随着4 s 1 5 店的 愈来 豪华 华车 一销 华车 期发 凭借 就能 信，却往往又成为企业在大浪淘沙般的市场竞争中折戟沉沙的罪魁祸首。总在适 当的时候做出适当的转身，可能是存活下来的成功的企业家和他的企业能继续生 存并得以发展壮大的奥秘所在。c t 集团的决策者就是其中的一分子。在集团高 速发展的2 0 0 4 年，决策者不仅勾勒出由集团公司的愿景、使命和价值观所构建 的企业文化，还制定了清晰的三阶段发展规划： ( 1 ) 第一阶段，继续强化c t 集团在豪华车进口和销售业务的竞争优势， 巩固在本地区豪华车销售市场的优势地位，维护并提升“买德国名车，就到c t 的品牌美誉度； ( 2 ) 第二阶段，选择适当的时机，进军德系豪华车的维修服务行业。通过 提供品质优良、物超所值的维修服务，在比较短的时间内站稳脚跟，达到收支平 衡，进而获得市场和客户的认同；通过增加维修服务的营业收入和利润，改变 c t 集团的利润结构，提升对c t 集团的盈利贡献；做强c t 汽车维修服务，成为 c t 汽车销售的坚强后盾，提升并扩展c t 集团的品牌美誉度，“买德国名车，到 c t 公司；修德国名车，也到c t 。 ( 3 ) 第三阶段，在c t 汽车维修服务做强做大的基础上，进军汽车金融领 域。汽车金融领域是指：汽车金融服务，包括汽车消费贷款、融资性汽车租赁； 二手车业务，包括二手车置换，二手车销售，二手车认证，和经营性租赁业务； 保险业务，包括保险经纪业务和延伸保修业务等。通过汽车的销售、售后服务以 1 6 及金融服务三大业务的整合，利用有效客户资源，在汽车从出厂直至报废的整个 生命周期( “f ec i r c l e ) 中寻找并建立商业机会，提供全方位的服务，“买德国名 车，到c t 公司；修德国名车，也到c t ；换德国名车，仍到c t ，为客户创造 价值的同时，提升集团的盈利水平。 3 4c t 汽车维修公司业务战略在集团战略里的作用与地位 业务层战略，是从公司层战略出发，关注的是企业如何在一个特定的行业中 将既定的业务做好，获取高于行业平均水平的利润回报，建立起相对于竞争对手 的有利地位。作为集团发展战略，c t 集团三阶段发展规划，可以定位为我们常 说的公司层战略。c t 汽车维修服务公司的成立是c t 集团实施第二阶段战略的 起点，其发展