（工商管理专业论文）东风汽车车轮有限公司成本领先战略研究.pdf

i 摘 要 本文简述了东风汽车车轮有限公司及其母公司当前的经营情况和远景目标基 于成本领先战略的基本理论本文指出东风汽车车轮有限公司实行成本领先战略的 必要性成本领先战略是一种全面性创新性和前瞻性相结合的管理技术比传统 成本管理具有突破性的比较优势东风汽车车轮有限公司推行成本领先战略转变 成本管理观念有效地运用各种成本领先战略工具从而形成自身的竞争优势使 企业在行业所处的各种力量的竞争中处于优势地位 车轮行业成本领先战略的基本理论主要阐述了三个方面价值链分析成本动 因分析战略定位分析在我国现阶段以至将来相当长的时间里低成本领先战略 将是车轮行业应付国际国内竞争对手的有利武器成本的高低将在相当大程度上 决定企业的竞争实力反映企业的管理水平没有较高的成本管理水平作保障东 风汽车车轮有限公司很难在市场竞争的初期生存下去更不要说长远发展 本文结合车轮公司实际情况分析了车轮行业人力资源优势车轮行业价值链 车轮行业五种基本的竞争力量提出了车轮公司实施低成本领先战略的具体方式 集中配置资源规模化经营分解企业价值链外包式经营技术降成本和管 理降成本一体化经营高效运作价值链速度化经营 在制定车轮公司低成本领先战略实施策略的基础上对实施过程中可能产生的 风险进行了概述对回避风险的办法进行了讨论 关键词成本领先战略 价值链 成本动因 ii abstract this paper has summerized the existing condition and the future objective of dongfeng wheel corporation.based on the theory of cost priority strategy , the necessary of enforcing the cost priority strategy in the wheel industry in china has been pointed out. this paper has summarized the basical theory of the cost priority strategy. cost priority strategy is a kind of management technology of overallness,innovation and advance, prior to the traditional cost management. the substance of cost priority strategy is to seek for cost advantage, raise the overall economic benefits and social benifits of the enterprise. carrying out the cost priority strategy needs to change the cost management concept, utilize the various tools of the cost priority strategy efficiently. if wheel company can implement this strategy successfully,it can form the competitive advantage of itself and make enterprise be in advantage in the competition. the basical theory of the cost priority strategy mainly embodies in 3 aspects: value chain analysis, cost motivating cause analysis, strategy location analysis. in the current stage of our country,in a long time, low cost strategy is the favourable weapon to deal with the competitor home and abord. the difference of cost will decide the enterprises competitive strength in big degree, reflecting the management level of enterprise. without higher management level of cost, the enterprise of our country is nearly impossible to survive in market in the initial stage, not to mention further promotion. oppositely if the management level of cost is high , the enterprise can continuously accumulate to get longer development. basing on wheel companys actual condition,this paper has analysed the wheel profession advantage of human resources, value chain and 5 kinds of basic competition factors. this paper advances the specific way of low cost strategy: concentrated resource dispositionscaled management, decomposed enterprise value chaincommission operation and innovation enterprise value chain-market stimulate to take over type iii operation and technology reduce cost and management reduce cost unifinication operation and efficient running value chain speeded management. in the base of drawing low cost strategy of the wheel company, this paper summarizes the possible risk in the implementing course. keywords : cost priority strategy value chain cost motivating cause 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下进行的研究工 作及取得的研究成果近我所知除文中已标明引用的内容外本论文 不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究 做出贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明本人完全意识到 本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名邓兴建 日期2005 年 10 月 22 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定即 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允 许论文被查阅和借阅本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索可以采用影印缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文 保密在_年解密后适用本授权数 本论文属于 不保密 请在以上方框内打 请在以上方框内打 学位论文作者签名邓兴建 指导教师签名王韬 日期2005 年 10 月 22 日 日期2005 年 10 月 22 日 1 1 东风车轮有限公司企业简介 东风汽车车轮有限公司是东风汽车有限公司的全资零部件子公司该公司与二 汽东风汽车有限公司一起建设一起发展一起壮大东风车轮有限公司下设 四分厂一子公司十堰车轮厂随州车轮厂天门车轮厂襄樊装胎厂和襄樊旋压 件公司2002 年以前东风车轮有限公司对各分厂实行事业部管理模式各分厂是独 立的利润中心单独经营独立核算各事业部在 2002 年及以前的几年均创造了很 好的利润但是公司从 2004 年开始出现巨额亏损 东风汽车车轮有限公司各类车轮生产能力逾 500 万套其中卡车车轮生产能力 轿车车轮综合水平居全国首位产品除为神龙富康轿车和东风重中轻型车配套 外有 40 多种型号的车轮为其它品牌汽车配套如昌河长城千里马 奇瑞等车轮公司开发能力较强先后开发出 5.50f167.00t207.50v 20 等产品5滚型车轮是车轮公司开发的重点产品自主编制工艺自主设计模具 开发成功了 富康 轿车车轮 5滚型车轮代表产品有 4.00b12 5 1/2j14 5 1/2k 15 车轮5滚型车轮主要与昌河长城千里马奇瑞富 康等配套15滚型车轮有 6.7517.58.2522.58.2516.5 等15滚型车 轮既可以和东风系列车配套又可出口创汇 东风汽车车轮有限公司装备水平领先拥有流水生产线 22 条各类设备 800 多 台套其中关键设备 65 台套各类车轮年生产能力达到 500 万 公司坚持强化基础致力改进追求精品顾客满意的质量方针1997 年通过 iso9001 第三方质量体系认证2000 年又通过了 qs9000 质量认证2001 年公司通 过了 gb/t_24001-iso14001 环境管理体系认证 相关产品先后通过了神龙汽车公司 昌铃汽车公司和康明斯公司质量认证车轮及皮带轮产品开发采用 cadcapp 辅助设计和有限元分析大大提高了设计质量和设计水平 市场应变能力强能充 分满足客户对车轮品种的需求 东风汽车车轮有限公司建立了以营销为龙头的生产经营运行机制形成了销 2 售生产科研服务四位一体的大营销格局组成了覆盖 22 省 38 市的经 销网络能够通过完善营销体系服务在同行厂家之前服务在客户购货之中服 务在用户使用之后本公司车轮产品的保修里程为 50000 公里在三包期内对用户 实施包修包退包换服务有专门机构负责赔偿件的鉴定赔偿解答顾客 的各种疑义实行优质服务让客户对本公司产品质量满意品种满意价格满意 服务满意 企业的生存与发展靠什么归根结底靠人 东风汽车车轮有限公司致力探索企业 文化建设的有效方法和途径不断拓展企业文化的广度和深度使广大职工在浓郁 的文化氛围中陶冶情操启迪思想净化心灵提高素质塑造良好的企业形象 由此而产生的凝聚力使公司广大职工以厂为荣奋力拼搏树立了人人为公司着 想个个为公司奉献的主人翁意识企业文化陶冶了职工的情操锻炼了职工队伍 为企业的长盛不衰奠定了基础 东风汽车车轮有限公司为实施低成本领先战略十分重视加强企业的职工培训 工作职工培训工作是以企业生产经营为导向以提高职工素质为目的在开展全 员培训的基础上以岗位培训和继续教育为重点把职工培训落实到上质量降成 本拓品种扩市场增效益上来全面提高职工的思想道德科学文化和技术技 能水平促进企业的不断发展使企业永远有生命力 中国加入世贸组织之后面对全球经济一体化和更加激烈的市场竞争车轮公 司进一步提出把企业做强做大在新的阶段加快生产能力建设优化产品结构提 高产品品质增强新产品在销售额中的贡献率加快公司化体制改革尽快形成功 能完善高效运作的公司化体制和大采购大生产大销售大财务的格局力增 在变革生产和经营方式上实现大的突破从而实现低成本领先战略促进企业可持 续高水平的发展 1.1 东风汽车公司战略及目标 随着中国进入 wto世界各大汽车巨头均已在中国建立了据点和阵地中国汽 车工业要想在新世纪进一步发展壮大在世界汽车市场争得一席之地就必须顺应 3 经济全球化的发展潮流学会在与国际强手的竞争和合作中生存与发展谋求共赢 东风公司针对自身竞争实力比较薄弱的现实情况制定了近期的发展战略积 极寻求与跨国公司进行战略合作借助其资金技术管理实现企业竞争力的跨 越式提升做强做大在与跨国公司的竞争与合作中求生存谋发展东风公司 的远景目标是成为自主开放可持续发展并具有国际竞争力的汽车集团 近年来东风公司在国际合作方面采取了一系列重大举措2003 年 1 月 23 日神 龙汽车有限公司dpca在武汉正式宣告成立标志着东风汽车有限公司与法国 psa 标致雪铁龙集团重新组建的合资机构正式运行东风汽车公司在完成与法国 日本日产日本本田等跨国公司大规模战略重组后组织体制和发展布局发 生了重大变化管理重心实现以生产经营为主向以资本运营为主转变管理方式实 现以微观直接管理为主向宏观间接管理为主转变 东风公司作为一个老的国有企业在目标计划管理方面一定程度上和日产的目 标管理有些近似前几年对各基层单位下达财务预算指标并予以量化使东风公司 成功实现扭亏增盈目标但是与日产还存在很多差距东风与日产的战略重组为 东风与日产企业文化融合带来了契机东风汽车有限公司在继承东风文化的基础上 引用日产的先进管理方式制定和发布了“东风有限事业计划”表明了东风人学习 一切先进管理思想和管理方法的决心和勇气也充分体现了“学习创新超越”的 东风经营哲学东风有限事业计划又称计划即到年实现两倍的销量 和收入汽车产销万台销售收入亿元人民币 增长两位数的营业 利润率 优化两个合作伙伴的融合与和谐 学习为很好地推进中期事业计 划东风汽车有限公司引用日产的关键绩效指标通过数据图表来体 现和说明企业和个人的事业计划并把值作为一条看得见的“线”始终贯穿 生产经营的全过程在这条线上能够清楚地显示企业的资金信息物资和人员 等多个因子流向企业的产量质量物耗和产生效率等指标的推进情况 可以在数据链上一览无余 4 1.2 东风车轮有限公司战略目标 东风车轮公司面对激烈的市场竞争在经营上确立“一切围绕市场转一切想着 用户干”的思想在管理上贯穿“质量对用户负责成本对市场负责”的理念在发展 上实施“着眼长远增强后劲”的可持续发展战略在团队上培育“勇于负重追求完 美”的精神有力地提升了企业的核心竞争力和综合竞争力创造了良好的生产经营 业绩 上质量降成本是公司决胜市场的关键所在近几年东风汽车车轮有限公 司注重用“质量对用户负责成本对市场负责”的经营理念打造企业的核心竞争力 在质量上积极推进多层次质量考核制度和产品质量赔偿制持续进行质量问题立 项改进使产品质量大幅提高在成本上不断地将市场机制引入内部管理通过 划小核算单位全面开展经济核算促进了内部管理由粗放式向集约式转变分类 设置了成本中心费用中心资金中心构建了内部银行核算体系从而进一步加 强了对资金预算的控制力度提高了二级单位自主管理降低成本的积极性 谋求可持续发展是公司兴旺发达的保证公司强调可持续发展不因眼前的 利益而搞短期行为坚持依托技术进步和环境保护实现可持续发展一方面抓紧 改进改造工作通过调整现场工艺平面和均衡生产线之间的能力加大对工装的 投入突破制约生产能力的瓶颈提高生产的柔性化增强了多品种小批量生产 组织的应变能力通过产能的提升实现规模经济效应另一方面抓紧实施技术降成 本通过技术进步工艺改善产品结构优化降低单件产品的原材料消耗定额和 辅料消耗定额 车轮公司远景目标是行业小巨人具体地说至 2010 年东风车轮公司的车 轮年产销量达到 1000 万只产品出口比例达到 20%产品利润率 10% 5 2 成本领先战略的基本理论 成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制在研究开发生产销售服 务和广告领域里把成本降到最低限度使企业在同行业中的单位生产成本最低从 而处于领先地位的战略低成本领先战略的核心涵义是要求企业与竞争对手相比,其 动态长期总成本处于领先地位同时在研发采购生产销售等一系列环节构成 的企业价值链上由于各企业自身资源状况战略经营重点所处的发展阶段不同 不可能要求企业在价值链上所有的环节与竞争对手相比都处于领先地位这样要求 也不现实而要求企业为保持其总体上成本领先要根据企业内外部资源条件所 处的发展阶段在力所能及的前提下整合企业价值链有战略重点地打造价值链上 对企业来说形成核心竞争力的关键环节达到低成本领先的战略目标为实现整合 企业价值链实现低成本领先的战略目标必须将低成本领先战略建立在一定的理 论基础之上并遵循必要的原则 成本领先战略适用以下条件产品需求具有价格弹性行业中所有的企业原则 上生产的是一种标准化的通用产品很难进行特色经营以使企业的产品具有差异性 大多数顾客以同一种方式使用产品且顾客从一个供应商到另一个供应商的转换成本 很低 2.1 成本管理理念 成本是商品生产的产物成本的概念随着商品的产生而产生伴随着人类商品 生产的发展而丰富与完善形成了形形色色的成本形态 在资本主义商品生产之前农民和小生产者主要是关心物化劳动耗费及其补偿 c而往往把个人耗费v压缩到最低甚至不考虑个人耗费因此不能形 成完整的企业成本概念进入资本主义时间以后劳动力成为商品工资成为劳动 力的价格资本家垫付的全部资本含劳动力成本需要补偿企业成本的概念便 逐步完善起来在资本主义企业中资本家或者其代理者组织生产经营活动所 6 耗费的资本即企业成本是由用来补偿生产商品所消耗的生产资料价格c和其所 使用的劳动力价格v所组成 在商品生产高度发达的市场经济时期随着科技与生产力的发展商品生产的 范围不断扩大大量非物质产品或服务商品化诸如人才培养科研开发商 业演出和知识产品等不断进入市场在这种情况下企业成本表现为商品生产者为生 产一定的商品或服务而消耗和物资资料和劳动力价值的货币表现及其补偿价值 本文的成本主要指企业生产销售科技开发人才培训以及售后服务等一切 经营过程中而发生的所有成本及费用支出即产品总成本又称企业成本 在现实的市场竞争中企业会依据自身的资源情况内外部竞争环境以及所 处的不同竞争阶段以一种战略为主导并不放弃对另一种战略的追求波特自己 也曾说过成本领先者不能无视差异化战略成本领先者尽管依赖于成本领先获 得竞争优势但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造相当或价值近似相等才 能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益他又说道由 于差异化的厂商价格溢价将会被其不显著的成本位置所抵消所以一个能创造和 保持经营差异化的企业绝不能忽视对成本地位的追求 传统的成本管理是以企业是否节约为依据从降低成本到力求避免某些费用的 发生入手强调节约和节省传统成本管理的目的可简单地归结为减少支出降低 成本这是就成本论成本的狭隘观念在此观念下车轮公司长期以来在评价企业 成本工作绩效时往往把成本升降作为唯一标准这在理论上是说不通的因为成 本只表现一定时期内所发生的各种耗费至于这种耗费效益如何却不是产品成本 指标本身所能反映出来的所以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评 价一是产出的投入越少越好二是投入的产出越多越好三是投入增长慢于产出 增长为好四是投入减少快于产出减少为好五是投入下降产出上升为好可见 孤立地看成本是没有意义的 从实际中看片面强调降低成本势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看 来似乎是高昂费用的积极性新产品的开发技术改造设备更新质量提高等方 面的投入从短期看开支较大但实际上这些投入可以增加产品种类提高生产效 7 率减少顾客抱怨从而在未来获的更高的成本收益 2.2 成本领先战略 由于企业成本理念的变化成本领先战略也将取代传统的成本管理2 0 世纪 8 0 年代英国学者肯尼斯. 西蒙兹提出成本领先战略理论所谓成本领先战略就是以 战略的眼光从成本源头对价值链进行成本管理不仅要降低成本更要注重与企业 的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势成本领先战略的基本分析框架是同战略 管理中成本因素紧密相关的分析方法组成的其主要方法有三个价值链分析成 本动因分析和战略定位分析 2.2.1 价值链分析 价值链是企业的生产经营管理活动按照业务活动的内在联系进行合理的连串而 形成的作业链价值链最早由美国学者迈克尔. 波特提出他认为企业的价值活动包 括采购生产储运营销和计划财务人事研发设计等前者是创造价值 的基本活动后者其次是辅助性的活动各环节成为一个整体不可随意割裂 价值链分析是一种战略性的分析工具从战略成本管理的层面上看, 由于企业成本的 发生与其价值活动有着共生的关系, 所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中, 价值链分析可以衍生出企业的发展战略, 并且该战略将会对企业的成本管理模式产 生重大影响价值链分析包括企业内部价值链分析竞争对手价值链分析和行业价 值链分析三个方面的内容通过对企业内部价值链的分析, 可以确认企业的价值活动 有哪些, 处于什么样的分布状态, 以及在整个行业价值链中的位置, 并将本企业价值 活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较, 确定其发生的合理性, 进而决定对 其是消除还是改进通过对竞争对手价值链的分析, 能够发现竞争力取决于企业相对 于其竞争对手的价值链的合理程度, 谁拥有多大的竞争优势或劣势, 是哪些价值活动 或成本因素导致了这种状况的出现而利用行业价值链分析, 企业可以决定是否需要 实施纵向整和战略, 通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现 竞争优势总之, 价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优 8 势起着非常重要的作用 2.2.2 成本动因分析 竞争能够促使组织不断的研究如何降低自己的成本成本的降低有两点需要注 意一是尽量进行增值活动二是有效管理这些增值活动的成本动因成本动因的 变化会导致某一成本对象的成本变化成本管理是企业管理者满足顾客需要的前提 下不断地降低与控制成本的一系列行为因此公司只有认真分析成本发生的前 因后果才能真正降低成本传统上把业务量看作是唯一的成本动因而制造费用 的大部分是与生产时间有关的间接费用设备折旧动能费各种辅料消耗至 于期间费用常常被认为只与发生期间相关管理费用财务费用等直接记入当期损 益 表 2-1 车轮产品的成本比例 制造成本 期间费用 成本 动因 研发 成本 原材料 直接人 工工资 动能 费用 辅料 消耗 设备 折旧 营销 成本 售后服 务成本 管 理 财 务 比例 2 70 2 2 0.5 1 2 0.5 2 0.5 资料来源内部资料 根据限制理论每个公司至少有一个瓶颈制约着它的发展否则无论公司定下 什么目标都会实现如利润最大化企业限制因素可分为资源市场政策原 材料和后勤五类限制理论把企业看成一系列链状相连的过程如果薄弱的连结处 得到了加强那么整个链也就得到了加强但是如果加强了其他的链结处整个链 就不会得到加强例如一家公司如果销售是瓶颈而让采购员采购更多的原材料 生产人员生产更多产品这根本无济于事 车轮公司瓶颈是原材料车轮价值的 70%是原材料成本明智的做法是提高技 术人员的工作效率和效果优化产品结构降低单件产品的原材料消耗定额限制 理论对成本管理系统的影响是管理人员和会计人员认识到在有些情况下不能 一味强调降低成本和费用要有逆向思维要在企业链中的薄弱环节加大投入量 9 为省钱而花钱如果企业待解决的瓶颈是要更新设备那么引进新型设备可 能导致一笔较大的支出但是在今后设备使用期间因设备利用效率的提高而增 加的产出加上设备维修费用降低的综合效益可能抵补支出而有余这样就总体而 言效益有所增加这也是成本效益原则的另一种解释在高度自动化的现 代制造过程中直接人工成本比重日益降低仅占生产成本的 5-10%而与自动化 紧密相关的设备折旧动能费等需要分别记入不同产品的间接费用大副增加在这 种情况下如果仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配不断增 加的间接费用产品的成本会严重失真只有按成本动因的多标准分配各种间接费 用正确计算产品成本才能清晰揭示出赢利产品一些无形的成本动因如企业 规模产品开发市场开拓企业内部结构调整工厂平面布置都会对产品成本 产生影响此外企业成本也受人为的主观因数驱动比如职工的成本意识工 作态度责任感员工之间的人际关系都是影响企业成本高低的主观因素 通过对成本主观动因的研究分析启发了以下新思路一是将成本控制意识作 为企业文化的一部分向先进的企业学习如上海易通公司推行的人人成为经营者 每个员工都成为一个小的核算中心最终每个人都成为企业的一个利润中心通过 教育培训让每一个管理者和员工都充分认识到企业成本减低的潜力是无穷无尽的 二是在企业内部形成职工的民主和自主管理意识按照西方心理学家马思洛提出的 人类需求层次理论人的需要由低级到高级可分为五个层次生理需要安全需要 社交需要尊重需要自我实现需要 36这种机制强调人性的自我激励不许要任何 外在因素的约束改变企业常用的奖优罚劣机制实现自我管理这是降低成本最 有效的方式 成本动因是引发成本的因素其可以反映成本发生的原因有利于弄清成本结 构以有效地对成本进行控制成本动因分析包括结构性成本动因分析和执行成本 动因分析结构性成本动因主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成 企业竞争优势如规模经济整合程度地理位置及技术等执行性成本动因主要 考虑企业执行作业程序相关的成本驱动因素如劳动力参与全面质量管理等 10 2.2.3 战略定位分析 战略定位是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者战略定位 分析就是要求通过战略环境分析确定应采取的战略大致有五类成本领先战略 差异领先战略目标聚集战略生命周期战略和整合战略企业战略应该很好地同 其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则一个行业的竞争环境是决定企业 战略的重要因素, 企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配, 如价 格产品质量性能特色和服务等如果竞争环境发生了变化, 企业应该作出积极 的反应, 采取恰当的战略行动, 捍卫其竞争地位从战略成本管理的角度看, 战略定位 分析就是要求通过战略环境分析, 确定应采取的战略, 从而明确成本管理的方向, 建 立与企业战略相适应的成本管理战略价值链分析为战略成本管理提供了一个总体 的分析框架, 但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题在确定了企业 的战略定位以后, 实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制因 此只有通过战略定位分析, 将成本管理同具体的战略相结合, 才能体现出战略成本管 理应有的管理效果本文主要讨论成本领先战略 2.2.4 成本领先战略的前提 成本领先战略是通过有效的途径使企业的全部成本低于竞争对手的成本获得 高于同行业平均水平以上的利润这一成本概念的表达式为 成本=产品生产成本+管理费用+财务费用+营业费用 2.1 这一成本不同于会计意义上的成本所以在实施成本领先战略时不仅要考虑产 品生产成本管理费用财务费用营业费用四者的协调还必须对企业的各项成 本作合理计量这是实施成本领先战略的前提 管理费用财务费用营业费用为企业的期间费用不存在分配问题产品生产 成本是由制造费用分配而来在传统成本计算方法中通常认为企业的制造费用会 随着产量的增减而发生同向变化因为产品的品种日趋多样化多品种小批量的 生产方式使过去与产量无关的定货作业设备调试准备物料搬运等的费用大大增 加如果再以数量动因分摊制造费用必定会使产品成本发生扭曲作业成本法代 11 替全部成本法使成本计算更适合现实环境的变化 2.2.5 成本领先战略的保障 任何一个企业无论规模大小都存在着组织机构 管理幅度大形成 扁平式 结构 管理幅度小形成高耸式结构但是无论哪种结构都会存在信息不对称在信 息不对称的情况下企业要想取得长足发展就必须使员工利益与企业目标挂钩 如股票期权计划员工持股计划等 由于委托代理问题的存在企业所有者与经营者之间存在着严重的信息不对称 由此导致内部人控制行为使企业丧失了长期发展的潜力企业采用股票期权计划 使经营者的报酬与企业未来经营业绩挂钩实现经营者与企业所有者利益的捆绑 从而实现企业效益的最大化同理实现企业成本领先战略仅仅给员工发工资是 不够的不能对其实行有效激励必须建立有效的激励机制这一激励机制可以用 公式表示为 y=a+bc*x1+(1-c)*x2 2.2 y-支付给企业员工的报酬总额 a-基本工资 b-纵向比较企业成本降低一个百分比以及横向比较企业成本低于本行业一个 百分比所应支付的报酬 c-纵向比较企业成本降低应获报酬的比重 (1-c)-横向比较企业成本降低应获报酬的比重 x1-企业本期与上期相比企业成本降低的百分比 x2-企业成本低于本行业平均成本水平的百分比 这一模型既进行了纵向的比较也进行了横向比较即使该企业由于某种原因致 使本期与上期相比增加了成本支出但是只要比本行业一般竞争对手更具优势也 能同样地显示出员工的努力程度从而更好地激励引导其行为最终实现成本领 先战略 12 3 低成本领先战略研究的必要性 我国加入世界贸易组织wto 参与国际分工与竞争低成本是我国企业的比 较优势所在我国改革开放后经济飞速发展其中制造业的增长速度居全球之首 1985-1990 年我国的工业指数上升了了 1.86 倍1991-1996 年我国工业生产指数又上 升了 3.75 倍而世界其他制造业大国如美国日本的增长相对较低日本在 20 世纪 90 年代后甚至出现了负增长从 1980-1997 年的 17 年间我国制造业从占世界增加 值的 1.4%上升到 5.9%平均每年上升约 0.26 个百分点表明中国制造业日益成为 世界的新兴力量 加与世界贸易组织之后我国与世界全面接轨参入世界分工可以预料今后 几十年假如中国企业能够继续保持目前的低成本优势全球的制造业将会逐步向 中国转移中国将成为未来新的世界制造中心长期以来我国大多数企业所形成 的传统成本管理理念是成本管理是对企业产品生产和经营过程中所发生的产品 成本有组织有系统地进行预测决策计划控制核算分析和考核等一系列 的科学管理工作其目的在于在保证产品质量的前提下挖掘低成本的途径达到 以最少的生产耗费取得最大的生产成果实际操作中采用的是标准成本管理 模式即制定成本标准计算和记录实际成本将两者进行比较分析其差异的原 因以便采取措施降低成本 传统成本管理理念关注的是企业内部整个生产经营五环节很少关注企业外部 因素其存在问题其一不了解供应商的情况不能与供应商进行有效的沟通 不能取得供应商的优势材料采购成本难以有效降低其二不能有效与顾客沟通 产品出手就完了增加了顾客的成本影响企业产品的市场占有率其三不能关 注竞争对手的成本状况不能做到知已知彼也就难以知晓企业成本的优势及劣势 传统成本管理理念已不能适应市场经济迅速发展需要对其进行创新扩大成 本管理的空间范畴将企业内部日常经营活动延伸到企业外部做到与供应商购 买商的有效沟通加强对竞争对手的研究延伸成本管理的时间范畴将成本管理 13 从短期的日常经营管理层次延伸到长期的战略管理层次创新成本管理的方法和手 段 3.1 车轮行业人力资源优势 车轮行业系劳动密集型产业对员工的素质要求不高从资本技术劳动力 管理等经济资源与国际比较看我国企业的优势在于大量的成本的劳动力主要体 现在以下几方面 劳动力资源丰富 成本低廉 当今世界人口 60 亿 我国 13 亿 占世界人口的 21% 以上而我国的农业人口占总人口的 70%存在大量的农村剩余劳动力 表 3-1 近几年亚洲地区人力资源成本情况24 国家和地区 中国 印尼 菲律宾 泰国 马来西亚 韩国 台湾 香港 周平均工资 美元 30 31.7 47.4 58.3 77.9 243 328.9 436.6 比值 1.00 1.07 1.58 1.94 2.6 8.12 10.96 14.6 上表数据表明中国虽然经过 20 余年经济的快速增长但劳动力的成本仍然很 低我国近期的发展主要是城市的发展农村大量剩余的劳动力慢慢向城市转移 从而使制造业劳动力成本一直保持在较低水平这种状况还将延续一段时间 劳动力的素质不但提高 近年来 我国实施科教兴国战略 大力发展教育事业 我国普通高校在校大学生由 1980 年的 114.4 万人增加到 2000 年的 556.1 万人年均 增长8.2% 企事业单位的工程技术人员由1980年的157.4万人增加到2000年的556.1 万人 25由于 9 年制义务教育的普及 中高级职业教育的大力发展为我国制造业 的快速发展提供了源源不断的高素质劳动力在现行的国际规则下劳动力的流动 受到非常严格的限制中国只有将流动性差的人力资源转变为流动性强的工业制品 通过经济贸易实现资源的优化配置 不仅人均收入的低水平形成对物美价廉产品的需求而且大量劳动力的供 给也可在较长的时期内抑制工资成本的上升中国制造的产品将会具有不可思议的 低成本优势 14 3.2 车轮行业基础设施优势 我国近年来加大了对能源交通通讯等基础设施的建设为制造业步入快车 道提供了充分的保证随着西部大开发战略的实施我国制造业将会有更大的发展 提供了更多的低价能源与原料资源方便了材料产品运输和信息沟通节约了时 间成本据日本贸易振兴会的调查与日本横滨相比每千瓦小时电费深圳 75% 上海 50%北京 50%曼谷 286%吉隆坡 357%每平米厂房租金深圳 2% 上海 1.6%北京 3.9%曼谷 3%吉隆坡 4.8% 25 西部大开发战略的实施将逐步完美广大中西部地区的基本设施扩大成本下降 空间低成本的比较竞争优势既是我国成为世界制造中心的条件也是我国大 多数制造业参与国际竞争的比较优势我国制造业可以充分利用低成本优势生产 物美价廉的产品以更快的速度向工业化经济国际化的方向发展有研究表 明目前一汽捷达轿车的生产成本是 8 万元人民币左右即 1 万元美元在五年内 一汽通过改革完全有能力把成本降低到平均 7000 美元即把劳动力成本下降 20% 原材料成本下降 14%管理和财务成本下降 30%中国完全有能力生产出全世界价 格最低的汽车汽车零部件完全有能力生产出全世界价格最低的汽车零部件 工业配套能力强原材料采购成本低目前除了少数高新技术设备和电子元件 外制造业所需要的原材料设备元器件等大多能够立足国内采购成本远低于 进口的同类产品成本 3.3 车轮行业价值链分析 汽车行业发展趋势预计 2005 年乘用车销售总量达到 332 万辆2006 年乘用车 销售总量达到 400 万辆今年一季度虽然我国汽车旺销势头不减总销量创纪录 地达到 12777 万辆同比增长 2898但许多汽车生产厂家却乐不起来反而 愁眉不展在汽车纵观产业链上游是因原材料涨价而导致成本攀升 7下游是汽 车价格下降约 10汽车企业夹在中间实在有些吃不消国资委最近公布的一份 资料 今年 12 月 13 家汽车行业国有重点企业期内实现主营业务收入 623 4 亿元 15 增长 52但利润总额同比下降 134至 455 亿元人民币减少了 71 亿元 这就是说13 家汽车重点企业销售收入增长了但利润总额却并没有相应上升对 此业内不少有识之士认为成本上升和汽车价格下降对于所有汽车企业是一个真 正考验如何应对从成本管理角度看无非有两种方法一种是企业的产品也随原 材料的涨价而涨价把涨价所带来的危机再转嫁出去另一种是要求企业加强成本 管理挖掘企业内部潜力以降低成本来消化涨价因素汽车企业想把钢材上涨的 成本通过汽车销售转移到消费者领域事实上是一相情愿办不到此外目前有 些整车企业采取的向零部件供应商转嫁压力的方法也不是长久之计因为零部件 企业也有个承受底线它们也要生存既然上游原材料价格上涨下游产品价格 涨不了那么国内汽车企业只有选择第二种方法走华山天险一条道了即 靠建立成本管理体系靠实行供应链成本管理靠规模效应来降低成本靠薄利多 销来克服原材料涨价因素这看来是目前惟一切实可行有效的办法了 表 3-2 中国近几年汽车产量 16 3.4 车轮行业的swot分析 swot 分析法是在分析企业内部优势strength和劣势weakness的 基础上针对外部环境存在的机会opportunity和威胁threat制订 企业的长期发展战略 表 3-3 车轮公司 swot 分析 企业内部优势strength 企业内部劣势weakness 1劳动力的价格低形成明显的制造优 势 2erp 正在建设并实施 3东风车轮品牌优势 4宽系列齐全的产品 5成熟的车轮加工工艺 6建立起具有结构化的职责分明的组 织机构便于实现从上到下实施有效控制 1产品附加值低利润空间越来越小 2设备老化维修成本增加生产的连 续性难以为结 3员工整体素质低下产品质量在低水 平徘徊 外部环境存在的机会opportunity 外部环境存在的威胁threat 1中国加入 wto汽车零部件走向国际 大舞台 2东风与日产本田悦达起亚psa 合资 3 市场对汽车的需求以 25%的速度增长 1面临主机厂全球采购的挑战 2车轮行业产能大于需求各车轮厂纷 纷采用低价格占领市场 3主要原材料钢铁价格大副上扬 4整车降价的责任转嫁到汽车零部件厂 家 3.5 车轮行业五种基本的竞争力量分析 根据波特的观点在一个行业中存在着五种基本的竞争力量这五种竞争力量 的竞争激烈程度与竞争方式决定了企业的竞争方式或获利水平影响了企业竞争 战略的形成 17 图 3-1 五种力量的竞争模型 车轮行业竞争力量的具体化潜在进入者国外零部件供应商上游供应商 钢铁公司下游买方汽车公司替代品铝合金车轮 对于上述五种力量竞争模型中五种力量所构成的竞争的分析在车轮行业 现阶段低成本领先战略具有如下优势 (1)就行业中现有的竞争对手竞争而言低成本领先的企业可以在竞争中长期处 于优势地位能够做到进可攻城拔地退可安然自保 竞争者的多寡及力量对比全国目前有车轮厂 300 余家车轮公司从产量和产 值上比较处于前 5 位 市场增长率车轮行业的平均市场增长率为 25%车轮公司的市场增长率为 30% 产品差异性车轮产品系标准产品各个车轮公司的产品具有同质性 产业生产能力的增加幅度汽车市场年增长率为 30%车轮行业的年增长率也 为 30% 上游供应商 潜在进入者 替代品 下游买方 企业 现有同业 竞争对手 18 竞争策略及退出成本车轮生产线的专业化程度很高退出成本很高 1我国现阶段车轮行业最终的竞争格局还没有形成国外车轮零部件公司正 在为进入中国市场作准备车轮行业处于洗牌期企业面临着巨大的生存风险 价格竞争还是最主要的竞争手段价格竞争中竞争的其实并不是价格价格由 市场决定很大程度上并不能由企业控制企业可以控制的只是成本因此价格竞 争实质上是成本竞争价格战实质上是成本战低成本的企业在面对价 格战时处于最有利的地位当竞争对手采用进攻性的价格策略时企业由于成本 低边际利润高于对手可以进行跟进当竞争对手采用防御策略时企业可以获 得高于对手的边际利润用于科技和技术创新谋求长期发展同时企业也可以 根据战略目标需要主动发起价格战向对手较为成功的其它竞争战略如产 品差异战略发起攻击对对手实施有效的打击 2就下游买方而言一方面低成本使企业具有争取顾客扩大销售量和市 场占有率的能力企业可以通过采取低价策略吸引原先没有使用该产品的顾客开 始用也可以使原先使用竞争对手的产品或替代品的顾客使用本企业产品另一方 面由于企业具有低成本的能力存在较大的边际利润因而相对竞争对手而言 更容易与下游买方如中间经销商建立互利合作战略关系巩固和拓展市场占有 率使企业在竞争中同对手相比处于优势地位车轮公司拥有东风汽车有限公司这 一个巨大的垄断市场 3就上游供应商而言一方面企业成本水平低相对而言于竞争对手具有 较大的原材料零部件价格上涨的承受能力具有较大的抵抗价格风险能力另一 方面低成本往往与规模经济相联系企业可以享受规模采购的好处在同供应商 的交易中有较强的讨价还价能力享受到较竞争对手优越的供应服务也可与供应 商建立长期稳定的协作关系增强抗御风险能力 车轮生产的主要原材料是钢铁中国目前存在三大钢铁公司首钢武钢和宝 钢车轮行业供应商产业的集中程度很高 车轮重量占汽车整车重量的 5%-8%车轮原材料主要使用 b380b510rs55, 车轮专用钢材的交易量比较大 19 车轮产品是一种标准化产品产品在开发和生产的过程中主要是螺栓孔分布圆 直径及车轮偏距的变化产品差异化程度较低 车轮生产线的专用化程度很高转换成本很大 综合以上因素上游供应商前向一体化的可能性不大 4就潜在进入者而讲低成本企业处于有利的竞争地位可以用规模化低 成本营造行业进入的成本避垒 规模经济生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低 产品差异优势由于客户对企业产品的质量或品牌信誉忠诚程度不同而形成的 产品之间的差异 资本需求企业进入某一产业所需要的物资和货币的总量 转换成本购买者变换供应商所付出的一次性成本 销售渠道车轮公司依托东风具有稳定的东风内部市场销售渠道独家向东 风有限公司神龙公司东风悦达起亚供货 固有的优势产品技术专利资源独占有利的市场地位技术诀窍经验效 益政府准予政策 这一进入避垒对于新进入者来说由于学习经验生产规模生产技术上的缺 乏是难以逾越的由于我国企业和市场的不成熟一旦市场上某种产品看好就会 有众多的企业一哄而上致使生产过剩最后导致为了争夺有限的市场进行恶性竞 争 造成行业不景气 vcd 行业是这样 保暖内衣行业是这样 车轮行业也是这样 5就替代品而言低成本的企业可以运用价格手段稳定现有的顾客需求使 其产品不被替代有效地防御替代品的进攻同时企业可以用低成本实现相对高报 酬进行产品创新市场开发提高抵抗风险能力 20 4 实施低成本领先战略的具体方式 结合车轮公司实际情况分析了车轮行业人力资源优势车轮行业价值链车 轮行业五种基本的竞争力量提出了车轮公司实施低成本领先战略的具体方式集 中配置资源 规模化经营 分解企业价值链 外包式经营 创新企业价值链 市场拉动兼并式经营技术降成本和管理降成本 一体化经营高效运作价值链 速度化经营 4.1 集中配置资源规模化经营 对于实施低成本领先的企业低成本是其竞争优势这个竞争优势是企业生产 经营的目标与长期经营努力的结果它来自于企业的核心竞争力企业的核心竞争 力是企业对资源的整合能力价值链管理的中心就是发现并创造企业的核心竞争力 企业价值链是由研发采购生产销售售后服务等一系