（工商管理专业论文）CABY多元发展的战略选择.pdf

中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 摘要 f l 因为有强大的创税利能力，烟草行业在国民经济中占有重要地位。然而， 随着社会经济发展和文明进步，烟草业的发展空间正日益缩小。为此，1 9 9 8 年， 国家烟草局把多元发展确立为烟草行业发展战略的重要组成部分。 c a b y ( 蚌埠卷烟厂) 是国内烟草五大名牌产品生产商之一。在烟草业界 较早实施多元发展战略，曾取得过良好业绩。但由于近二十年的发展过程中，企 业内、外部环境发生了巨大变化，c a b y 的多元发展逐渐走入了困境。经诊断， 其主要问题有： 1 、缺乏系统的多元发展战略规划 2 、下属多元企业散乱，缺乏统一管理 3 、下属企业大都面向烟草主业，依附性过强 4 、体制、激励机制等深层次矛盾突出 5 、投资审批过于严格，资金来源问题严重 根据产业生命周期理论，烟草业虽已处于衰退阶段，但在国家扶植强势品牌 的努力下，c a b y 面临新的发展机遇；而多元产业虽有较多问题，但仍有其优势。 因此，c a b y 应选择发展战略，通过恰当的业务及机构重组，制订出符合实际的、 课操作的多元发展战略。 根据分析，我们建议c a b y 的多元发展战略为：围绕主业，实施纵向一体化， 使多元产业的重点集中于上游的产品或服务以及前向的直销式商贸运作，强化 c a b y 的整体竞争力，并为多元产业积蓄实力，以积极探索新兴产业的发展。 关键词：战略管理，多元化，烟草业，著瀚 中国科学技术大学m b a 学位论文 c a b y 多元发展的战略选择 o w i n g t oi t sg r e a tc a p a c i t yo f p r o f i tg e n e r a t i o n ，t o b a c c oi n d u s t r yp l a y sav e r y i m p o r t a n tr o l ei nn a t i o n a le c o n o m y h o w e v e r ，a l o n gw i t ht h ed e v e l o p i n go f s o c i e t y , e c o n o m ya n de n v i r o n m e n t ，t h eg r o w t hp o t e n t i a l f o rt o b a c c o i n d u s t r y h a sb e e n n a r r o w e dd o w n f o rt h e s er e a s o p s ，c h f h an a t i o n a l 两6 a c c ob u r e a um a d ed e c i s i o nt o t a k ed i v e r s i f i c a t i o na st h ek e yd e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rc h i n e s et o b a c c oi n d u s t r yi n 1 9 9 8 c a b yi so n eo ft h et o p5c i g a r e t t ef a c t o r i e si nc h i n at h a tp r o d u c et h em o s t f a m o u sc i g a r e t t eb r a n d s i th a sb e e nd i v e r s i f y i n gs i n c e2 0y e a r sa g oa n do n c e a c h i e v e de x c e l l e n tf i n a n c i a lr e s u l t s b u t ，b e c a u s eo f t h eg r e a tc h a n g e s i nb o t he x t e m a l a n di n t e m a lc o n d i t i o n so v e rt h ep a s ty e a r s 。c a b y sd i v e r s i f i c a t i o nh a sm e ts e r i o u s c h a l l e n g e t h em a i np r o b l e m s a r ea sf o l l o w s ： 1 l a c k o f s y s t e m a t i cd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f d i v e r s i f i c a t i o n 2 s u b o r d i n a t e c o m p a n i e s a r ec o n f u s i n gf o rn o h a t e g r a t e dm a n a g e m e n t 3 s u b o r d i n a t e c o m p a n i e sk 幽d e p e n d e n c e ( b n t o b a c m 3i n d u s t r y 4 n l e p r o b l e m s i ns y s t e ma n dm e c h a n i s ma r ev e r ys e r i o u s 5 i ti sv e r yd i m c u l tt or a i s ee n o t l g hm o n e yf o rd i v e r s i f m a t i o n b a s e do nt h et h e o r yo f “l i f ec y c l eo fi n d u s t r y a l t h o u g ht h et o b a c c oi n d u s t r y h a sb e e ni nd e c l i n e c a b yh a so p p o r t u n i t yi ns t r o n gs u p p o r tf r o m n a t i o n a lt o b a c c o i n d u s t r yb u r e a up r o m o t i n gf a m o u sb r a n d s c a b y s d i v e r s i f i e dc o m p a n i e sa l s oh a v e g o o d c h a n c e s a g a i n s t t h e i rt r o u b l e s s o c a b ys h o u l dc h o o s er i g h tf e a s i b l e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y w ec o n c l u d e dt h a tc a b y sd i v e r s i f i c a t i o nd e v e l o p m e n ts t r a t e g ys h o u l db e ： c e n t e r i n g o nt o b a c c o i n d u s t r y , i m p l e m e n t i n g v e r t i c a l i n t e g r a t i o n ，f o c u s i n g o n u p s t r e a m i n gp r o d u c t sa n ds e r v i c e s ，d o i n g b u s i n e s sw i t hf o r w a r dd i r e c ts e l l i n g i nt h i s w a y , c a b y 、i 1 1e n h a n c e i t s i n t e g r a t e dc o m p e t e n c e ，a n da m a s sc a p i t a l f o ri t s d i v e r s i f i e du n i t st od e v e l o p k e yw o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t , d i v e r s i f i c a t i o n , t o b a c c oi n d u s t r y , c 撇 2 中国科学技术大学m b a 学位论文 c a b y 多元发展的战略选择 引言 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。以往在管理理论的发展中， 反映企业某一方面的职能管理的理论如市场营销管理、生产管理、财务管理、 人力资源管理等发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管 理理论则显得比较落后。直到7 0 年代，顺应时代要求的一门管理学科战略 管理才告诞生。而管理学科以及管理教育的发展，越来越重视诸如战略管理、企 业家精神等一些整合性的知识和课程。 管理科学中这些变化的推动力是时代的要求，是工商界对管理创新的需要。 在战略管理的实践方面，美国企业在2 0 世纪7 0 年代就进入了“战略管理时代”， 日本宣称在8 0 年代初也进入了“战略经营时代”。同样，对我国企业来说，客观 形势要求企业将战略管理的思想和方法应用于企业管理实践中去。随着社会主义 市场经济的建立，企业正在成为市场经济的主体。外部环境的迅猛变化和市场竞 争的激烈，对企业的影响比以往任何时候都大的多。尤其是自2 0 世纪9 0 年代初 以来，许多企业管理实践者已经在用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业， 大量的战略管理实践丰富着战略管理理论，而战略管理实践更需要战略管理理论 的指导，以减少或避免企业发展中的重大决策失误和企业破产倒闭。 然而，令人遗憾的是，目前可资借鉴的大多是国外企业的战略管理案例，适 宜的符合中国国情的战略管理案例少之又少。而由于我国的特殊国情和市场化程 度，我国企业在进行战略管理时注定要面对更为复杂的外部环境和更为严重的过 度约束。本案例是一个结合国情的写实案例，在分析部分，作者通过对c a b y 内 外部环境的综合研讨和对其面临问题的分析，提出c a b y 多元化发展的战略应该 是建立在对原有! 三产”企业综合治理基础上的、以保持人员稳定为前提的、围 绕主业的渐进式的发展战略，并据此对其战略的各个层次进行了初步设计。 中国科学技术大学m b a 学位论文 c a b y 多元发展的战略选择 c a b y 多元发展的战略选择 i 案例 c a b y ( 蚌埠卷烟厂) 是隶属安徽省烟草公司的国有大型骨干企业，其企业理念是“优 化自我、天天向上”。在经营中，c a b y 坚持“内抓管理、外抓市场”，一方面通过全 面引入c i 战略树立企业的独特形象，确立了优势竞争地位；一方面积极开拓市场，以 高科技、低损害的优质产品服务顾客，不仅成为全国三大名牌产品之一的生产商，更在 出口创汇方面成为国内烟草企业的n o 1 。 c a b y 走多元发展之路，其综合产业起步较早，并在八十年代成为行业多种经营的 典范。但时至今e t ，其昔日辉煌已然不再。由于近二十年的发展过程中，企业内、外部 环境发生了巨大变迁，c a b y 的综合产业正面临着严峻的挑战。 一主业背景 1 、历史回顾 c a b y 原名东海烟厂，是原新四军三师所属的随军烟厂。始建于1 9 4 2 年的苏北益 林镇。1 9 4 9 年3 月迁入安徽蚌埠，1 9 5 6 年更名为蚌埠卷烟厂。1 9 9 8 年导入c i 战略时 正式启用c a b y 为企业标识。 c a b y 的腾飞始于二十世纪八十年代初期。当时我国烟草业受经济体制和技术实力 的约束，特别是市场观念的约束，极少有企业注重品牌经营。正是在这一背景下，c a b y 在业界较早实施名牌战略，取得了极大成功。 由于当时烟草产品实行严格的计划调拨体制，c a b y 的产品原则上不能通过专卖体 系行销全国。有鉴于此，c a b y 先是推出区域大众名牌“渡江”，并不断调整配方，直 至形成独特的口感。在此基础上，c a b y 辅以灵活的销售政策和价格策略，“渡江”开 始在本省迅速走红，在中低档香烟市场上牢牢占据了领先位置。此举不仅为c a b y 带 来了丰厚的利润回报，更促成了企业的设备更新和技术进步，从而使企业初尝了科技转 化和品牌运营的成果，也为c a b y 的下一步发展奠定了基础。 c a b y 于1 9 8 4 年成功实现低焦油混合型“丹健”牌香烟对日本的出口，由于产品 开发时注重对目标市场需求的调研，加上选择了实力经销商进行本土化推广，该产品甫 一进入日本市场，即饱受消费青昧，从而迅速在强手如林的进口烟市场中牢牢占据了一 席之地。c a b y 通过总代理商不问断地搜集市场反馈意见，并及时调整配方和包装， 4 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发晨的战略选择 以充分满足消费者的口味，此举使得c a b y 能以“丹健”品牌牢固竖立消费者的忠诚 度，使该产品畅销日本十六年而长盛不衰，在为c a b y 带来大量利润的同时，也为国 家创造了可观的外汇收入。 c a b y 拳头产品“黄山”系列烟的开发上市早在8 0 年代后期即已展开。c a b y 先 是在精选原料和精心配伍的努力下，开发出特供中南海的“黄山”牌卷烟，在此基础上， c a b y 充分吸取国内名牌产品的优点，不断改进，于是1 9 9 3 年成功研制出可以大批量 生产的“特制黄山”。由于该产品系配选上乘原料精, t ；, j j n 工而成，故“香气纯和、品味 悠适”，质量出众，在1 9 9 3 年6 月8 日的“评吸会”中，在与国内最著名的其它几种名 牌产品比较中脱颖而出，获得第一。随即，c a b y 以“天下之美、莫过黄山”为主题 精心策划了“石破天惊黄山潮”的推介活动，该活动以香港为中心，以大公报等著 名媒体为依托，借助黄山美景的盛名举办新品“特制黄山”新闻发布会，其影响之大， 辐射之广，可称烟草业空前之举。c a b y 凭借其“特制黄山”的高品质和策划活动助 力，迅速打开了香港、东南亚和内陆福建、广东等沿海发达地区市场，产品畅销几达供 不应求，“特制黄山”市场零售价远高于“红塔山”、“中华”等其它国内名牌。与之相 应，c a b y 的年产量也从此前的2 0 万箱左右迅速提高到6 5 万箱规模，年销售收入达 到2 8 亿元，利税1 4 亿元，并从1 9 9 5 年起连续五年成为安徽省跨行业利税第一大户。 c a b y 近年来针对市场变化不断推出“黄山”系列新品，一方面满足日益细化的市 场需求，另一方面也可以在过度竞争的业内争取主动。c a b y 于2 0 0 0 年推出的“一品 黄山”中档卷烟，以其“一品黄山、天高云淡”的广告定位迅速为市场所接受，从而成 为“黄山”族中的新的亮点。正是基于这种不断探索、不断创新的努力，c a b y 始能 把“黄山”品牌塑造成业内五大强势品牌之一，并进而由名牌战略为企业确立竞争优势。 2 、产业及内部环境变化 ( 1 ) 产业环境 随着我国经济的发展和人民生活水平的提高，健康与环保意识已为越来越多的人 所接受。香烟作为有害人体的产品，尽管尚未失去其生活必需品的地位，但已日益受到 社会和法律的抵制或限制。在今天倡导健康生活的时代主题下，烟草业已不可避免地步 入夕阳产业的行列。然而，由于巨额利润的存在，烟草业还是不断有新的竞争力量加入， 截至1 9 9 9 年，全国共有烟草工业企业2 0 3 家、商业企业4 9 8 家，除浙江、江苏等极少 数省份外，全国绝大部分地区供过于求，业内竞争激烈。而自8 0 年代中期以来，国际 中国科学技术大学m b a 学位论文 c a b y 多元发展的战略选择 烟草巨头们迫于日益萎缩的本国市场空间的压力，纷纷将目光瞄向中国这一巨大的新兴 市场。尽管我国有严格的专卖体制和高额关税及配额壁垒，但这些国际烟草企业仍不惜 代价对我国市场进行产品渗透，甚至采用“走私战略”来培养潜在消费者和宣扬品牌， 从而使得本已竞争过度的国内市场雪上加霜；另一种竞争威胁是假冒产品，其对名优产 品的主要危害不仅体现在对市场份额的侵占上，更为严重的是，假冒伪劣产品可以迅速 摧垮名优产品在消费者心目中的美誉度。为此，“九五”期问，我国政府动用军警力量， 配合海关、工商及烟草企业联合大力打击假冒产品和走私产品，在一定程度上控制住了 市场，国内烟草企业在经历臣大冲击之后，也开始重新拥有一个相对公平的市场竞争环 境。但随着中国的加入w t o 步伐的加快，国内烟草业封闭运行和垄断经营的局面将逐 步改变。2 0 0 1 年，中国已批准美国、欧盟的烟草制品限额进入国内市场，经由我国专 卖体系销售，这必将给缺乏市场运作经验的国内烟草企业带来极大冲击。 我国执行烟草专卖职能的各地机构为销地公司，各生产企业的产品必需经由销地公 司批发给特许零售商，8 0 年代，各销地公司尚大体可以对全国各烟厂产品一视同仁， 主要视市场需求和国家烟草局调拨计划而确定承销的具体产品。自中央与地方财税分离 后，各级地方政府为保税源，开始重视地方烟厂的保护，从而使销地公司逐步形成对外 地烟在本地销售的行政壁垒。而各地大型烟厂原先一般兼有本地销地公司，这更加剧了 行政壁垒的形成。为打破地区封锁，建立公平的统一国内大市场环境，国家烟草局于 2 0 0 0 年开始对旧有机制进行改革，着手将工业企业与商业企业分设，统一管理，并明 确规定各烟厂产品在本地市场的销售份额；同时，为扶植优势品牌，确立五大品牌由国 家统一调拨销售，生产企业在此基础上仍可以自主追加销景，经由目标区域市场的销地 公司承销。 烟草制品的最重要原料是烟叶，烟叶的种植区域对烟草制品的质量影响至重，我国 优质烟叶产地集中在云南、湖南等地，因此，该地区的烟厂凭借其得天独厚的地域优势， 使其产品在质量、成本方面具有其它厂家无可比拟的优势。其中，红塔集团1 9 9 9 年工 业销售收入近1 7 2 亿元，占全国烟草工业销售收入的1 4 ，其能成为烟草业中的领导 企业，也正是直接得益于其优越的高档原料产地的条件( 见表1 1 ) 。 表1 1 1 9 9 9 年烟草系统省级公司工业销售收入( 5 0 亿元以上) 一览表 6 中国科学技术大学m b a 学位论文 c a b y 多元发展的战略选择 名称全国上海安徽山东河南 销售收入( 力兀) 1 2 4 5 9 7 7 98 1 1 5 5 65 1 1 6 7 85 2 5 4 5 l6 2 1 1 8 7 名称广东四川贵州湖南云南 销售收入( 力7 1 5 ) 6 0 4 7 4 55 1 0 1 5 65 6 5 9 3 21 2 9 5 2 6 23 4 4 4 9 4 4 其中：云南玉溪红塔集团工业销售收入1 7 1 5 8 7 2 万元。 资料来源：根据“1 9 9 9 年度烟草系统统计年报”整理。 ( 2 ) 内部环境 c a b y 在发展中虽也受到外部环境变化所带来的冲击，但由于其拥有业内五大强势 品牌之一一“黄山”，所以在总体上仍保持着较强的竞争优势。从c a b y 的历史趋势上 看，1 9 8 1 年1 9 9 6 年具有比较明显的卖方市场特征，企业产销两旺，经济效益直线 增长；但在1 9 9 6 年后，买方市场逐步形成，卷烟产销形势发生急剧变化，企业销售及 经济效益逐年下降，特别是1 9 9 9 年更是出现大幅下滑( 见图1 2 ) 。这种困难局面的出 现固有其外在因素影响，但企业自身因素则更是直接关系其市场及财务表现。 图1 2 】c a b y 产品销售收入及利润变化趋势 燕 资料来源：根据c a b y 提供资料整理。 历史包袱及深层次矛盾 c a b y 自8 0 年代起长期把经营思想定位在做大规模方面，围绕这一思路，c a b y 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 形成了粗放式经营格局。为奠定其国家大型企业地位，c a b y 刻意追求人员、设备、 产量的数量增长，特别是9 0 年代初期，其产量一度高攀至7 0 万箱，人员也激增至6 7 0 0 余人，为消化产能，c a b y 不得不投入大量资金、人力对市场展开促销，结果导致市 场控制失灵，经销商压价倾销、窜货、压库销售等情况严重；与此同时，产品质量及库 存原料也开始出现严重问题。这一问题影响长远，其拳头产品“特制黄山”自9 3 年上 市至9 8 年，仅短短六年就退出了市场；红、绿“黄山”产品也在销量及售价方面出现 较明显的滑坡。安徽省烟草局在2 0 0 0 年9 月对c a b y 调研时，提出了企业控制失灵的 四个原因和其六方面的危害性： 原因：经营指导思路求大不求强：盲目扩张的经营行为( 如：低效或无效投 资不少，但事关要害的仓库投资却微乎其微，“渡江，等老品牌的改造也没有认真抓好) ； 经营不规范( 如：窜货、社会库存加大、销售量虚增等) ；管理粗放。 危害：人员：c a b y 员工总量为6 7 6 2 人，人多难以控制，年开支约1 亿元，负 担沉重；物资：企业固定资产近l o 亿元，折旧1 1 亿元，在建工程1 亿元，流动资 产1 5 亿元，摊子大，费用高，物流不畅( 9 6 年购进烟叶尚未使用) ，使用效率极低；资产： 企业总资产3 0 亿元，净资产1 l 亿元，负债率较高，利息负担较重，影响企业获利； 资金：应付款5 亿元，在途资金6 亿元，资金风险较大，企业偿债能力减弱；效益： “九五”期间c a b y 实现工商利润1 0 1 亿元，税后利润仅6 亿元，且不良资产还占用 了一部分：销售：c a b y 自9 8 年起出现“压库”销售，省内、外社会库存在9 9 年 达8 万箱，随着市场的规范管理，企业销售面临极大被动。 除此之外，由于烟草业严格的行业计划管制影响，c a b y 在体制方面也存在诸多问 题，最为突出的就是分配机制和用人机制：严格的计划使企业难以获得足够的高层次人 才，而工资总额的行业限定使得企业缺乏有效的激励手段。针对这些问题，c a b y 的 新领导班子锐意进取，不断推行改革，在新世纪初基本控制住了企业绩效不断滑坡的局 面，并初步建立起一套行之有效的现代管理制度。 产品及技术创新 c a b y 拥有一支高素质的研发队伍和由外部高级科技人员组成的专家委员会，研发 设备总值已逾3 0 0 0 万元，软、硬件环境及技术成果均属国内一流水平。c a b y 多年来 坚持将优秀员工向研发中心优先配置，并在此基础上积极依托外部科研机构及高等院校 进行科技创新，“九五”期间通过技术改进实现企业成本降低近1 0 亿元，推出一系列名 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 优产品。尤其是“一品黄山”的面市，不仅创上市半年畅销7 万箱的佳绩，止住了企业 连年滑坡的局面，而且拓展了省外市场份额，改善了产品结构，使c a b y 高附加值产 品的销售比重上升了1 1 个百分点，从而为c a b y 品牌战略的实施创造了一个良好的开 端。 设备改造 c a b y 在原“争作大厂”的经营思路下，设备追求量的增长，缺乏产能、工效、流 程间的匹配与和谐。“九五”以来，c a b y 借“国家重点技改企业”立项之机，累计投 入l o 亿元对设备进行大力整合，设备“贴膏药”现象已基本杜绝，工艺控制水平有了 明显提高。 内部管理 c a b y 近年来，以“贯标”为契机，大力促进质量管理，并于1 9 9 8 年1 2 月8 日成 功获i s 0 9 0 0 2 认证。同日，c a b y 召开新闻发布会，宣布同国际著名形象策划机构p o s e 公司合作的企业“双c ”战略正式启动。自此，c a b y 确立了“以优质产品服务市场， 追求顾客满意最大化”的新的定位，并与之相应地调整了组织机构( 见图1 3 ) ，为企业 的快速市场反应提供了组织保障。 图1 3 】c a b y 的组织结构图 厂部 经济管理部l i 研发中心生产保障部 市场统辖总部总务部综合产业部| ll l 省内营销部l l 省外营销部ll 形象统合部l 为彻底解决工作效率低、业务流程不畅的问题，c a b y 又于2 0 0 1 年开始着手实施 m i s 及e r p 的信息化建设，此举旨在为c a b y 提高效率方面发挥积极作用。同时，c a b y 为解决决策有效性问题，建立了一整套民主议事制度，明确规定厂领导的权、责、利及 “拍板”范围，要求重大决策必须经厂长办公会议职代会三级讨论决定，从而 为企业的科学决策提供了制度保障。 中国科学技术大学m b a 学位论文 c a b y 多元发展的战略选择 二、多元发展战略 c a b y 的烟草主业经营虽遭受了内外环境变迁所带来的种种冲击，但依托其强大的 创新能力，c a b y 克服了重重困难，维系了其业内五大名牌的地位。相形之下，c a b y 的综合产业虽然起步早，且历史上曾缔造过辉煌，但近年来已远远落后于业内其它厂家， c a b y 高层及综合产业各企业也已深刻地意识到，其多元战略的实施已到了生死存亡 的紧要关头。 1 、多元化的发展历程 综合产业的创立与发展 c a b y 综合产业的起步可上溯至于1 9 7 1 年。当时，c a b y 为解决部分家属及少数 待业青年的就业问题，决定设立以编织卷烟机布带为主，同时在全厂范围内回收废旧物 品的“五、七”家属工厂，十年间，不仅解除了职工家属就业的后顾之忧，而且摸索到 了一定的经验和创造了一定的集体积累，其于1 9 8 1 年更名为“蚌埠卷烟材料厂”，列入 安徽省烟草公司计划企业行列，成为国家定点的卷烟材料生产厂家。1 9 8 3 年，随着全 国城市经济体制改革的铺开，c a b y 为更好的促进综合产业的发展，选派干部，率先 在烟草行业组建了“生活服务公司”，提出“为国家创造财富、为职工解除后顾之忧、 为大厂养血补虚”的宗旨和“抓工业、打基础；开铺子、学招数；搞承包、讲效益”的 十八字经营方针，面向社会、面向烟草行业，以卷烟生产为中心，先后开办了工业、商 业、建筑业、养殖业、服务业和食品j m - r _ 业等多门类、跨行业的新办经济实体。为有效 对综合产业实施扶植，c a b y 于1 9 9 0 年5 月正式设立综合产业部，负责对各综合产业 实体进行经营指导并直接统辖八家具备规模的企业。截至1 9 9 2 年，综合产业部旗下八 家企业发展顺利，当年共实现销售收入5 8 7 0 万元，实现利税4 3 5 万元，上缴大厂资产 占用费2 4 0 万元，初步形成了具有一定规模、效益较好的综合经济体系。c a b y 的多 元化成果受到行业主管部门的肯定，1 9 9 3 年6 月c a b y 在广州举行的全国烟草系统多 种经营会议上介绍经验，成为全国烟草行业学习的典范。 9 0 年代初期，我国宏观经济高速增长，高通胀和长期短缺经济形成的巨大需求， 创造了无限的商机。至1 9 9 4 年，c a b y 除综合产业部下属八家企业外，先后出现了由 团委、工会、经营部、生产部、行管部、退委会等各自开办的实体，这些实体大都规模 小、业务单一，分属不同行业，最高峰时达7 2 家之多。此外，由于c a b y 当时尚未建 立科学决策体系，其投资于房地产业的北京、上海、海南、合肥等项目几乎均以“烂尾” 1 0 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 而告失败。1 9 9 5 年后，c a b y 的多元发展逐渐走入了困境。 清理整顿 1 9 9 5 年后，随着新领导班子的成立和民主决策制度的建设，c a b y 在对烟草主业 的历史包袱进行大力整顿的同时，开始清理综合产业各实体。至1 9 9 8 年，通过对大量 小实体的一系列“关、停、并、转”，c a b y 的多元化经营企业( 项目) 减至1 6 个， 其中：本级9 个，下属县公司7 个，1 6 个经营企业( 项目) 中，6 个微利，5 个亏损， 2 个停业，1 个租赁，1 个停建。 c a b y 的情况是全国烟草系统多元化经营的一个缩影，在多元经营普遍走入困境的 情况下，国家烟草局于19 9 9 年明确提出把对多元化经营项目进行清理整顿工作作为多 元化经营管理工作的重点。安徽省烟草局根据这一指示对省内多元经营状况进行了认真 的审查，于1 9 9 9 年底对结果予以通报，并适时出台了烟草行业多元化经营投资申报 规定，开始对多元投资实施严格管理。 ( 1 ) 多元化经营企业的现状及存在问题通报 现状：据审计调查提供的资料，截止1 9 9 8 上半年，全省烟草系统共投资企业7 8 家，累计投资额为2 7 9 1 3 万元。全省对外投资企业的经济性质有集体3 3 个、股份制2 7 个、国有1 6 个及联营2 个。对外投资额最大的单位是蚌埠卷烟厂( 公司) 和芜湖卷烟 厂( 公司) ，分别是1 1 0 8 4 万元和5 9 2 7 万元，占全省总投资额的3 9 7 和2 1 2 。从投 资的方向看，大多集中在宾馆饭店、房地产、其他加工行业，投资额分别为8 2 2 5 万元、 7 2 5 2 万元和6 0 4 1 万元，合计占总额的7 7 1 。 问题： 投资收益低下，企业亏损面较大 全省投资总额为2 7 9 1 4 万元，实际收到投资收益仅7 5 8 万元，占总额的2 7 2 ； 投资企业累计7 8 家，亏损企业数达2 l 家，占总数的2 7 ，同时还不包括一些无利、 清算和在建企业，不少单位对外投资根本没有收益。 盲目投资，决策失误 由于投资决策的盲目性，给国家造成较大的经济损失，给企业背上了沉重的包袱。 蚌埠卷烟厂对外投资损失达3 1 9 5 万元，已无法收回。 投资期长，长期无回报 1 9 9 3 年7 月蚌埠卷烟厂在合肥投资的渡江大厦已投入资金5 0 7 0 万元，时间长达六 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 年之久，目前仍在建设中。若按1 9 9 7 年底7 9 8 银行贷款利率计算，这项工程每年将 付银行利息4 0 0 万元。 投资内控制度不健全，立项缺乏可行性研究 立项无可行性研究，投资由个人意识决定，集体讨论流于形式，投资项目手续不全。 如蚌埠卷烟厂对外投资项目1 4 个，有1 3 个是原法人于1 9 9 4 年7 月前决策投资的，投 资项目达1 0 8 9 7 万元，占投资额的9 8 3 ，其中有1 1 个项目手续不合规定，重大投资 没有可行性研究报告、立项批文，中外合资无验资证明等。 “三产”无偿占用企业资产 全省烟草企业大都办了“三产”，“三产”无偿占用企业的资产、资金情况比较普遍， 这不仅增加了企业的成本费用，而且滋长了“三产”经营者和人员的依赖性。 投资核算科目不规范，不利于投资管理 全省7 8 个长期投资项目仅有3 6 个使用了“长期投资”科目，使用往来科目和其他 科目4 2 个，对外借款中实际上还有一些为投资性质的项目。这不仅掩盖了企业对外投 资的真实性，而且也不利于企业自身对投资的统一管理，影响领导者的决策。 对投资企业管理滞后，缺少回报意识 有些企业对投出资金不管不问，对控股的投资企业管理消极，对股份制投资企业没 有行使应有的股东管理权，使大量资金投出后不仅没有任何回报，甚至本金亦无法收回， 给国家和企业造成重大损失。 ( 2 ) 多元化经营企业经营管理的相关规定 规定要求各烟草企业在多元化经营中必须加强组织领导，建立健全机构，其目的是 加强对多元化经营企业的管理。并且集中体现在人、财、物三个方面。首先，多元化经 营关键在人才。对急需的专门高级管理人才，可以采取高薪或其他高待遇措施引进；对 确有管理才能的人才可以破格提拔使用，不受资历条件限制；以适应多元化经营企业生 产经营的需要：其次，多元化经营投资项目，离不开资金。多元化经营的资金来源，要 立足于烟草系统内部，积极探索系统内的融资方式和资金组合方式，按照互利互惠的原 则，把系统内分散闲置的资金组合起来。要加强生产经营过程的资金管理。加强财产物 资的管理，防止财产损失和资产流失。加强多元化经营企业的管理，必须要有相关制度 来做保证。 要建立投资决策制度。多元化经营投资决策前要进行详细的市场考察和科学的论 2 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 证，决策时要集体研究决定。 建立投资申报、审批制度。多元化经营投资额在1 0 万元以上的要经省局( 公司) 审批。县级公司报经分、市公司转报省局( 公司) 审批。未按规定申报或审批前，任何 单位不得签署具有法律效力的投资意向、协议、合同、合约等文件，也不得向任何其他 投资项目审批机构申报。 建立投资监督、检查制度。审批机构要对多元化经营投资全过程进行监督、检查。 国有资产管理、审计及财务部门要定期或不定期对多元化经营投资进行检查。 建立多元化经营统计报表制度。除了多元化经营统计年报之外，要对多元化经营 投资总额、资金来源、投资效益，多元化经营企业的生产经营基本情况等进行季度统计。 另外多元化经营企业要建立健全内部管理制度，如：劳动用工管理制度、财务管理制度、 财产物质管理制度、分配制度等。 ( 3 ) 多元化发展的方向和重点 1 9 9 6 年以后，安徽省乃至全国卷烟市场容量基本饱和，高档卷烟由供不应求转为 供过于求，产品结构上调受到制约；同时，由于财政体制的影响，企业结构的调整难度 较大。鉴于这种情况，要保持烟草行业持续、稳定、健康发展，必须实施产业结构调整。 国外一些著名的烟草商早在七十年代就根据卷烟市场趋向饱和的客观实际，适时地 进行产业结构调整，大力发展多元化经营，逐步形成了烟草与多元化经营两大支柱的格 局。国内也有一些省、市烟草公司越来越重视多元化经营。但我国烟草行业的多元化经 营起步较晚，多元化经营的整体状况也不理想。根据国家局烟草行业多元化经营管理 办法，结合安徽省烟草行业实际，省烟草行业多元化经营的发展方向和重点：一是与 烟草主业相关的产业。但要统筹规划、统一管理、避免重复建设。二是选择国家产业政 策优先支持和鼓励发展的产业，如新型建材、信息、生物工程、医药等；三是与人民生 活密切相关、市场容量较大、前景比较好的产业，如食品、饮料、物业管理等：四是以 养殖业、种植业为主的生态农业；五是利用现有的宾馆、饭店开发旅游业等。 c a b y 在省公司有关意见指导下，在前阶段清理整顿的基础上，于2 0 0 0 年进一步 将综合产业实体合并为8 家；并依照多元化发展的方向，采取各种灵活方式新设立了2 家企业。 2 、综合产业8 家企业营运状况 8 家企业均由综合产业部统管，2 0 0 0 年由于c a b y 烟草主业处于盘整期，业绩下 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 滑，8 家企业也全面盘亏( 见表2 1 ) ，其中大多数经营困难，已逐渐沦为大厂的包袱。 ( 1 ) 第二卷烟材料厂( 简称二材厂) ：二材厂是在原有以卷烟工业为龙头，生产各类 卷烟材料的多家实体的基础上合并而成。1 9 8 6 年上半年，c a b y 首先成立包括生产卷 烟包装纸( 小花) 、卷烟用香精的枣酊与卷烟生产配套的“综合厂”。一九八七年又增设 一条铅印生产线，扩大了服务范围。同时，成立“烟机配件厂”，开设了卷烟机多种配 件的加工、仿制业务，并在为大厂的服务活动中，增设了电机维修、起重、安装和运输 等项目。 此后，经过可行性分析和认真筹备，紧接着又有铝箔纸厂、烟草薄片厂、卷烟纸箱厂 和水松纸厂先后建成投产。每年可为大厂生产卷烟铝箔纸1 0 0 0 吨，加工薄片烟丝1 1 7 0 吨，卷烟包装箱4 0 万只。特别是烟草薄片厂的投产，把过去当作垃圾处理的烟末、烟 梗加工成合格的烟丝，不但提高了卷烟产品的内在质量，而且为大厂的双增双节做出了 显著贡献。二材厂正式组建后，于9 0 年代初期，即以其7 0 0 余名员工、年销售收入约 4 0 0 0 万元的规模成为综合产业的龙头企业，并被国家烟草局确定为定点卷烟材料生产 企业。二材厂经营环境的变化始自1 9 9 5 年，随着c a b y 产品和技术升级的步伐加快， 二材厂的原有设备工艺已无法满足质量要求，后虽经新领导班子采用融资方式贷款更新 了设备，但工艺控制仍有差距，其在c a b y 的销售份额受到其它竞争对手的很大冲击。 此外，贷款利息和设备折旧加大了成本，其产品的价格竞争能力下降。其它不利因素还 有：员工数量多、工资及就业呈刚性，难以从根本上建立激励机制；各地卷烟厂家纷纷 建立自己的卷烟材料企业，并设置壁垒，二材厂产品外销困难；省局推行规范经营，各 烟厂须在订货会上公开招标采购辅料，二材厂作为c a b y 上游供应商的垄断地位进一 步受到冲击。2 0 0 0 年，c a b y 卷烟生产从5 3 万箱下降至3 8 万箱，二材厂的销售收入 也随之锐减3 4 ，其彩印车间基本处于停产边缘。 ( 2 ) 东海房地产公司、烟厂建筑公司( 简称：烟建) ：烟建成立于1 9 8 6 年，当时以行 政科维修组为基础，面向c a b y 承担土建维修任务，三年后，发展为可独立承接建筑 工程项目的集体三级企业。9 0 年代初，由c a b y 注资设立东海房地产公司，为国有二 级企业，人员建制与烟建混编，一套人马，两块牌子，人员约2 8 0 人。由于烟建大厂分 流人员较多，管理困难，历年来一直采用工程施工外包方式运作，收取的管理费用难以 维持近3 0 0 人的工资支出，故于9 0 年代中期先后开设了塑钢加工厂、矿泉水厂及综合 废品回收加工车间等小实体，但由于管理不力，其工程质量及小实体效益一直不佳。2 0 0 0 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 年仅投资几十万元设立的桶装矿泉水厂就亏损逾1 0 0 万元。有鉴于此，c a b y 连续三 次撤换烟建领导，并着力加强其内部管理，上述情况开始好转。新班子就任后，除内部 管理外，直接面对的是：大厂基建萎缩，尤其是货币分房制度实施后，厂建宿舍除部分 集资建房外，原则已停止，建筑业务量将大幅减少；由于烟草背景，地方建委原则上对 烟建竞争地方项目持反对态度，理由是要照顾地方上更加困难的建筑公司。因此，烟建 决定开始利用房地产公司来带活建筑，实现良性循环的态势。2 0 0 1 年初，其与当地另 一实力地产商合作开发的联体别墅( t o w nh o u s e ) 项目已进入实质性运作。 ( 3 ) 东海宾馆：于1 9 8 8 年由原先c a b y 的“东海招待所”集资扩建而成，该宾馆规 模不大，位于c a b y 办公区院内，客观上难以开展对外业务，其主要业务来源于系统 内部。宾馆拥有餐厅、歌舞厅及市区内一中档标准的“金叶大酒店”。至2 0 0 0 年，因装 饰、设施已陈旧，宾馆靠自身积累无力予以更新，经营日趋困难。 ( 4 ) 海达实业公司：原为解决每年的工作服发放而设立的服装加工企业，该公司成立 后，自1 9 8 7 年起，承担了该项的加工任务，同时也对外营业，1 9 9 6 年与另二家c a b y 原有实体合并。由于服装加工利润微薄，企业一直缺乏足够的资金去更新设备，至2 0 0 0 年，其固定资产净值为7 4 万元，设备折旧为8 万元。2 0 0 1 年已处于半停工状态，主要 靠为c a b y 设计加工宣传品维持运营。 ( 5 ) 一品黄山经贸公司：该公司于2 0 0 0 年6 月正式运作，其主要功能为c a b y “一 品黄山”卷烟的宣传提供广告主身份：此外，c a b y 为规范经营，也有意把分属各部 门的采购任务统一交由该公司运作，但直到2 0 0 1 年初，多头采购依旧，该公司尚未确 立主营业务方向。 ( 6 ) 东海养殖场：1 9 9 0 年6 月，c a b y 为增加职工福利和利用外地闲置露天烟库的 土地，投资兴建养殖场，当时还有一个考虑，即缓解当地副食品供应紧张的状况。但随 着副食品市场供给的大幅增加和饲料价格上扬，以及c a b y 职工工资福利总额限定的 规定出台，养殖场被迫放弃主业，自1 9 9 4 年起，陆续开设了粮食加工、饲料、编织袋、鳗 鱼养殖、休闲垂钓等项目，但均因缺乏市场调研而失败。2 0 0 0 年，养殖场为维系企业生存 上马了纸品厂和草坪苗木基地，2 0 0 t 年转向贸易，设立了五粮液安徽总代理经销处，开始 把企业出路定位于酒类经销方面。 ( 7 ) 东海总店：原为c a b y 的“三名商场”，早期主要经营批供烟、福利烟，其产品 直接由大厂按调拨价供给，价格优势明显。自1 9 9 6 年始，c a b y 逐步取消该项优惠条 中国科学技术大学m b a 学位论文c a b y 多元发展的战略选择 件，东海总店转而经营零售烟、酒、食品等，其下辖五店，均位于西市区非繁华路段， 地理位置较偏。至2 0 0 0 年底，其营运状况一直较为稳健。该店负责人有意于2 0 0 1 年把 酒类批发确定为主营业务内容。 ( 8 ) 金黄山超市：1 9 9 8 年租赁c a b y 门面房产与上海一家百货企业合资设立，至2 0 0 0 年底，因经营管理不善已资不抵债，为维系生存，超市投资成立了胶带厂，以面向c a b y 销售为主，2 0 0 1 年与当地一绩优连锁超市“华运”签约加盟其旗下，具体事宜有望在 当年内落实。 综合产业部下辖的8 家企业除各自情况外，也大都面临一些共性的问题。 人员问题：8 家企业员工逾1 6 0 0 人，远远超过实际需要，员工大多来自c a b y 分 流人员和家属，就业呈刚性：员工工资福利原则比照c a b y 标准小降幅后执行，成本 高昂，管理难度大。 投资来源问题：自1 9 9 5 年后，c a b y 原则不再直接投资各企业，企业设备更新大 多依赖c a b y 担保贷款。但1 9 9 9 年后，在省局有关规定下，担保也变得日益困难。 资本结构问题：8 家企业设立均由c a b y 投资或借款，1 9 9 7 年清产核资后，c a b y 原有投资的所有权归属尚未明晰。此外，8 家均不同程度租用c a b y 资产，且经营性 借款也多为c a b y 担保的银行贷款。