用友致远A8实施方法论.ppt

重要说明,此内容要求在项目启动阶段与客户项目组进行专门讲解,用友致远A8实施方法论,2009-MM-DD实施运维部,内容,四,实施风险与对策,五,实施成功的要素,二,实施流程说明,三,关键事项沟通,一,实施理念与实践,实施方法论理念和实践,用友致远介绍客户客户关系介绍实施前言战略级阶段规划可持续成功环境支撑异常情况处理策略需求情况处理策略实施方法论价值小结,用友致远自我介绍,发起:用友致远成立于2002年3月15日，隶属国内最大的软件企业用友集团，专注于协同管理领域，在中国连续4年市场占有率第一。定位：致力于通过信息化手段，帮助客户实现管理方式的变革，从而达成优质绩效和战略目标。商业模式：协同管理软件系列产品、成功实施方法论、标准化运维保障体系、持续增值应用咨询。成功客户:,客户关系介绍,增值流程,销售流程,准客户,实施客户,运维客户,深化客户,产品选型,管理移植、能力传递,运行保障,增值咨询,实施交付流程,增值咨询,运维响应流程,专业服务、长期陪伴客户、追求持续成功,BUG响应流程,需求响应流程,产品规划流程,流程解读,销售流程：略实施交付流程：由实施部门发起、按照实施方法论，以实施住计划为主线，与客户合作，有序推进，完成实施上线，达成一阶段战略目标-帮助组织建立协同基础应用。运维响应流程：从实施流程中期介入，系统上线后由客服中心开始正式接管客户，承担应用咨询、bug响应、需求采集等工作，保障客户稳定运行，为产品发展提供需求汇总。此流程周期为客户缴费年。Bug响应流程：由实施、运维客户向客服中心提交，由用友致远研发中心承担解决，根据bug的复杂度选择补丁、补丁包、服务包等方式给客户提供。此流程周为3天-1-2个月。需求响应流程：由销售、客户想客服中心提交，经过汇总分析，根据客户共性和产品发展方向进行排序归纳，由用友致远产品委员会审定通过，形成新版本计划，并最终形成开发升级计划。此流程的周期为6个月。增值应用流程：由客户经营部根据客户意向，为客户制定一对一的应用评价、深化应用规划、通过升级、二次实施等工作帮助客户进行深化应用，为客户提供持续成功的应用支持。,实施前言,事实：传统OA协同项目成功率15%，项目越大，实施风险越高。挑战：A8应用者数量众多，个性化需求泛滥，其中不乏领导，我们该如何面对？如果没有计划和原则，如果相互博弈，无限期拖延将注定失败！对策：我们双方必须成为一个团队，就项目实施原则达成一致，相互支持、合理分工，共同面对挑战，达成双赢结果。项目目标:为组织搭建起基础的协同管理应用实现知识能力的转移，为深化应用打下基础,制定实施战略性阶段规划,共性应用,深化应用,整合应用,阶段,目标,应用,价值,项目存活,深入业务,增值,快速上线，尽快建立组织级协同方式的新习惯、新模式,解决部门业务管理完善跨部门协作流,单点登录业务结果数据传递门户应用,建立习惯24个月,最大范围的最小应用,以部门为中心深化,集成系统,按规律办事，切勿贪大求全切勿在实施阶段设定复杂目标,明确个性化需求的解决策略,明辨得失利弊，选择正确的应对策略，勿使实施进程受阻,个性化需求,产品化响应项目化响应,FP补丁包,SP服务包,Updata升级,Upgrade升版,APIdev接口开发,Hotfix补丁,Custmerdev定制,交付策略,放弃升级,产品部分维护免责,定制成本,优：低成本、低风险、可升级劣:短期个性化满足度低,优：短期个性化满足度高劣:高成本、高风险、不可升级,Hotfix补丁,个性化需求响应策略介绍,概念定义产品化：基于指定的环境测试，复合产品说明书描述的标准通用软件代码。客户可以通过配置完成个性化应用。其特点是可持续升级。项目化：根据客户的特定环境和应用需求，进行过针对性代码编写或改造，仅仅适合原始的环境，即便对产品化代码进行了一个字节的修改，也不能保障一定能平滑升级。策略解释Hotfix(补丁）：针对客户的单一问题的软件修正，通过安装，替换有问题的代码，不影响升级FP（补丁包)：每1-2个月汇总所有的补丁，形成的整体安装包，帮助客户批量安装修正问题代码，不影响升级。SP（服务包）：根据版本规划，对软件应用缺陷进行修正，并整合FP，形成对某个版本的客户应用进行较为全面的改进。一般每个版本出SP1、SP2两个服务包，周期为1-2个月1次。UPdata（升级）：指低版本客户升级到更高的版本的产品，比如从A83.02升级到3.05版，致远每年至少对产品进行一次升级，不断以新功能回馈客户。UPgarde（更版）：指从低规格的产品升级到更高规格的产品，比如A8企业版，更版到A8集团版或未来更高级的规格。APIdev（接口开发）：指根据客户需求，通过API（应用程序接口）进行编程，实现客户的扩展功能和应用，这种方式不影响升级或更版。Custermerdev（客户定制）：指根据客户需求，不通过API，直接对源程序和数据库进行编程，实现客户的扩展功能和应用，这种方式无法实现对原产品部分的平滑升级，后继代价极高，如果没有充足的长期预算，客户要慎重选择。,建立健康的长期发展机制,软环境：领导重视、经常应用的体系化管理支撑平台硬环境：网络、服务器、IT设备的扩展性、安全无病毒环境,专业人员：要求工作经历丰富，熟悉各部门业务，具体协调组织能力，充分授权,制度保障：OA使用规范正向激励：“知识贡献奖”，“动态团队奖”,追求持续成功=以IT投资价值最大化回报组织,方法论价值,用友致远A8实施方法论,有效控制项目交付周期，保证按期上线；降低用户信息化风险,有效界定需求边界，降低不必要的需求风险，保证既定目标的实施。,一套体系和方法。完整指导完成项目实施提供各类实施工具和文档。,内容,四,实施风险与对策,五,实施成功的要素,二,实施流程说明,三,关键事项沟通,一,实施理念与实践,实施七阶段,项目规划,实施进度,项目管理,内部交接成立项目小组确定客户组织制定项目实施主计划实施工作任务书项目启动会,实施主计划,实施工作任务书,1、项目规划阶段,具体工作描述,签字确认交付物,销售到实施交接组建用友项目组制定项目实施主计划实施工作任务书起草筹备项目启动会,用友方,确定客户项目组系统服务器、网络等环境准备沟通确认实施主计划沟通确认实施工作任务书筹备项目启动会签署实施主计划、实施工作任务书,客户方,签署实施主计划、工作任务书之后再正式进入需求调研,系统安装确认书,2、系统安装阶段,具体工作描述,签字确认交付物,系统安装部署，设置交付系统安装维护手册,用友方,服务器、网络等准备参与系统部署签署系统安装确认书,客户方,需签字,3、需求调研阶段,具体工作描述,签字确认交付物,调研准备组织模型调研表单流程调研知识管理等其他调研角色权限调研需求记录与整理编辑完成需求调研报告,用友方,协调组织召开关键用户培训协调组织关键用户参与调研签署需求调研报告,客户方,需求调研报告,需签字,4、系统建设阶段,具体工作描述,签字确认交付物,培训系统建设方法指导完成系统建设指导完成应用测试应用设计改进交付相应文档完成系统建设确认单,用友方,管理员完成系统搭建组织模型搭建角色权限设置表单流程设置组织各单位管理员完成各单位应用建设签署系统建设确认单,客户方,系统建设确认单,需签字,5、用户培训阶段,具体工作描述,签字确认交付物,编制培训计划完成关键用户培训完成领导培训交付培训文档,用友方,下达培训通知要求组织安排培训对培训进行考勤签署培训确认书,客户方,需签字,管理员培训确认书,用户培训确认书,6、系统运行阶段,具体工作描述,签字确认交付物,提供运行间支持运行间问题答疑指导完成应用优化提供系统运行管理制度范例；协助用户完成起草系统试运行报告,用友方,对运行问题进行答疑与用友保持沟通对各类应用进行完善编制完成系统运行管理制度签署系统试运行报告,客户方,需签字,系统试运行报告,7、项目验收阶段,具体工作描述,签字确认交付物,用友方,接收项目交付文档签署验收报告,客户方,需签字,验收报告,项目文档清理起草验收报告签署验收报告告知服务指南,内容,四,实施风险与对策,五,实施成功的要素,二,实施流程说明,三,关键事项沟通,一,实施理念与实践,2.1分工责任,用友致远方：制定计划设计应用蓝图知识能力传递指导实施起草各类交付文档,用户方：发动协调配合促进承担组织设计应用实现签署各类交付文档,2.2实施范围,实施范围：按照招标书或者我们约定的实施范围开展实施工作需求范围：按照技术协议或调研报告标明的需求进行实施；超出应用部分签署需求变更报告。（此部分信息可以根据项目情况进行修改）,实施一阶段推广范围,实施二阶段推广范围,项目管理平台：搭建关联项目，组建动态团队完成项目日志、周报、协同、文档、进度、计划等的管理项目实施日志：每日在线提交实施日志，并打印输出与客户签字确认项目实施周报：每周五完成本项目本周实施总结和下周实施计划，实施问题风险分析，并签字确认请确认：是否同意日志和周报签字,2.3项目管理规范,2.4实施计划变更,需求变更确认书：如有超出需求调研报告、技术协议等范围的需求，双方需签署需求变更确认书，超出系统现有功能的，需要按照二次开发流程进行审批，并签署二次开发免责协议实施计划变更确认书：如果项目周期某一方主动延期或者不可抗力产生实施计划变更，双方需签署实施计划变更确认书并修改实施主计划；就实施计划变更的原因、影响等进行说明。由用友致远实施顾问进行起草，由客户方项目经理签字确认。,内容,四,实施风险与对策,五,实施成功的要素,二,实施流程说明,三,关键事项沟通,一,实施理念与实践,项目实施风险与应对策略,风险一：实施周期过长导致双方实施成本和上线风险加大计划管理策略：双方项目组对实施主计划达成共识，签字确认计划有变更时签署实施计划变更报告每日填写“项目实施日志”，对每日工作进行总结每周五召开项目组例会，对当周完成情况总结，并明确下周工作安排，以便各部门安排时间配合，提交项目实施周报,项目实施风险与应对策略,风险二：人力资源配备不及时，导致计划不能按时完成“一把手工程”成立OA项目组专职单位OA管理员全程参与OA实施工作组织部门内业务熟悉、有计算机水平的人员做为关键用户各部门领导对部门业务确认,项目实施风险与应对策略,风险三：实施目标未形成共识或者需求产生变更，导致项目无法正常验收签字确认策略双方就实施方案进行签字确认在需求调研完成后，签署需求调研报告中途变更实施或需求方案，双方协商后就需求变更报告签字确认,项目实施风险与应对策略,风险四：实施完成后，各单位无法承担后期流程调整及日常应用知识转移策略系统OA管理员全程参与OA实施和系统维护各单位管理员对本单位业务梳理，并可进行后期调整用友对项目组成员进行相应培训，并考核全员培训后各单位管理员可对本部门问题进行处理系统运行后用友再进行一段时间的指导签署管理员培训确认单,项目实施风险与应对策略,风险五：出现个性化需求对实施进程的阻挡，常造成无法推进，前功尽弃。产品化或项目化策略选择与需求部门确认是否成为组织级共性需求，书面确认；由用友致远实施顾问进行初步判断，如果属于产品化响应策略，则按照用友致远研发进度交付如果属于无法通过产品化响应策略实现的需求，则由客户方决策是否选择项目化响应；如果客户方决定选择项目化响应，则立即签署“放弃升级、产品应用免责、承诺支付成本”的协议。交由用友致远评估开发成本，支付规则另行协商；将个性化需求实现计划与实施主计划进行剥离，另行计算需求分析、研发