（工商管理专业论文）动态联盟下的项目资源计划——以润杨长江公路大桥为例.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 动态联盟最近几年在大型工程项目管理中得到广泛的应用。本文结合中港二航 局润扬长江公路大桥项目的实际运作情况，主要从动态联盟和动态联盟下的资源计 划这两个方面来分析润杨项目的实践。动态联盟方面，系统介绍了动态联盟的动因、 含义、组建过程、组织形式、绩效评价指标体系以及动态联盟的协商管理等，并运 用动态联盟理论，从资源的角度对润扬长江公路大桥项目管理模式进行了深入的研 究。经过系统深入的分析，本文认为动态联盟是一种适合于大型建筑工程项目的组 织形式。尤其是在我国加入w t o 的情况下，采用动态联盟这种组织形式是一种快 ， 速增强国际建筑市场竞争力的模式较源计划方面，在单个企业资源计划的基础上， 结合润杨大桥动态联盟的资源计划实际情况，介绍了动态联盟下资源计划的过程， 资源约束下的资源均衡。根据整个项目资源需求的资源需求量方差计算的结果，提 出了资源均衡的判别标准。并分析和研究了联盟体内资源的流动并引入了物料需求 、 ， 计划和供应商管理库存的先进方法。y i 本文也通过对润扬长江公路大桥项目动态联盟研究，分析了它的不足之处，结 合联盟体下资源计划的难点，在润杨长江公路大桥的实践基础上，指出有待改进的 地方，试探性地提出了一些建议。希望为以后大型工程项目管理有所帮助。 最后，本文还提出了一些有待进一步研究的方向，如资源特点与动态联盟组织 形式间的相互对应关系以及各联盟成员间利益分配模型等。 关键词：项目耄沲7 动态澌+ 资源两7 7 妥源泻磊v i v h i i 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t a tp r e s e n t ，t h e p r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d s a r ev e r y p o p u l a r i nc o n s t r u c t i o n i n d u s t r y a sa n e f f e c t i v em a n a g e m e n t m e t h o d ，d y n a m i ca l l i a n c e ( d a ) e s p e c i a l l ya d a p t t o g r e a tc o n s t r u c t i o np r o j e c t s t h i sp a p e rw i l ld i s c u s ss o m ee x p e r i e n c eo f t h i sc a s e t h e r e a r em a n y r e q u i r e m e n t si ne s t a b l i s h i n gad y n a m i c a l l i a n c e ad y n a m i ca l l i a n c em u s th a v e an e w v i s i o n ，ac o m m o ng o a la m o n gc o m p a n i e s ，d e p e n d a b l es u p p l i e r s ，a n dc u s t o m e r si n at r u s t b a s e dr e l a t i o n s h i p t h e t o p i co f t h i sp a p e ri sd y n a m i ca l l i a n c ea n dr e s o u r c ep l a n n i n g w ei n t r o d u c et h e c o n c e p to f d aa n dt h ep r o g r a mo fc o n s t r u c t i n gad y n a m i ca l l i a n c e ，t h em a n a g e m e n to f d y n a m i ca l l i a n c ea n ds 0o n a f t e rr e s e a r c h i n gt h ep r a c t i c eo fr u n y a n gy a n g t z er i v e r h i g h w a y b r i d g e ，w es u p p o s e t h a tt h ed y n a m i ca l l i a n c ei st h em o s tp r o p e ro r g a n i z a t i o n f o rc o n s t r u c t i o ni n d u s t r y i n a r t yt y p eo fp r o j e c t ，f r o mr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t c o n s t r u c t i o n , t h ea m o u n t so f r e s o u r c e sr e q u i r e dt oc o m p l e t i n gt h ep r o j e c to nt i m ea n dw i t h i nb u d g e ti sa ne x t r e m e l y i m p o r t a n tc o n s t r u c t i o n h u m a nr e s o u r c e s ，m a t e r i a l ，o re q u i p m e n tr e q u i r eo u t p u t s o f c a p i t a la n d t i m et h a ta r en o ta l w a y sa v a i l a b l ei nt h ea m o u n t st h a tm a n a g e m e n tw o u l dl i k e a p l a nc a no n l yb ep u ti n t oa c t i o ni f t h er e s o u r c e sr e q u i r e da r ea v a i l a b l e t r a d i t i o n a l l y , r e s o u r c e s s c h e d u l i n gp r o b l e m si nc o n s t r u c t i o np r o j e c t sh a v eb e e ns o l v e dd i t h e r 船a r e s o u r c el e v e l i n go ra sar e s o u r c ec o n s t r a i n e ds c h e d u l i n gp r o b l e m t h er e s o u r c el e v e l i n g p r o b l e ma r i s e sw h e n t h e r ea r es u f f i c i e n tr e s o u r c e sa v a i l a b l ea n di ti sn e c e s s a r yt or e d u c e t h ef l u c t u a t i o n si nt h e p a t t e r no f r e s o u r c eu s a g e w ea l s od i s c u s sv e n d o rm a n a g e m e n ti n v e n t o r y ( v m i ) i nt h i sp a p e r v m ia c h i e v e d h i g h e rp e n e t r a t i o nt h a n j u s t - i nt i m eo i t ) a n d s t o c k l e s sm e t h o d s a tl a s t ，w ep r o p o s e ds o m eh e u r s t i cm e t h o d so fc o n s t u c tap e r f f e c td y n a m i ca l l i a n c e a n dr e s o u r c e s c h e d u l i n g k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n td y n a m i ca l l i a n c er e s o u r c e ss c h e d u l i n g r e s o u r c e l e v e l i n g v e n d o r m a n a g e m e n ti n v e n t o r y 1 1 1 华中科技大学硕士学位论文 日i j舌 项目管理的广泛应用，在国内学术界项目管理理论也引起了高度的重视。1 9 9 3 年，中国国家自然科学基金委员会列题开展“重大科技工程项目管理理论与方法研 究”，这是当年两个重点管理科学研究课题之一，是国内首次列题研究项目管理。 目前，在国内项目管理无论是在实践上还是在理论研究方面，都远远落后于西 方发达国家。国内虽然按照项目管理的运作模式建设了一大批的工程，但是我们在 工程完工后的总结方面存在一些缺陷。大型工程经验总结往往局限于技术、工艺方 面的总结，而在管理方面的总结上，少之又少。正是在这种情况下，中港二航局润 扬长江公路大桥项目部与华中科技大学管理学院联合起来，决定根据润扬长江公路 大桥项目管理的状况，进行一次深入的研究，以将该项目管理中的一些先进管理理 论与经验加以整理和升华，以期对我国项目管理实践与理论方面做出一些贡献，为 后来者提供一些指导和借鉴，促进我国项目管理的快速发展，也为提升我们国家整 体项目管理水平，缩短同国际上发达国家的差距，增强在国际工程中的竞争能力做 出一些贡献。 该研究课题从项目管理的九个知识领域分别进行了研究和总结，限于本论文的 篇幅，本文只从动态联盟和动态联盟下的资源计划两个方面做一些分析、整理和升 华。主要是在研究国际前沿项目管理理论后，结合中国具体国情以及该项目实际状 况，客观地对润扬长江公路大桥项目管理进行分析，做出全面而翔实的分析报告。 目的是要通过对江苏润杨大桥管理模式的研究，结合一些理论的指导，以实践为基 础，总结一套战略联盟下工程项目的资源计划方法。为工程项目管理提供一套比较 切实可行的资源管理理论和方法。 i 华中科技大学硕士学位论文 1 1 概述 1 动态联盟 在2 0 世纪里，由于信息技术及交通技术的革命性飞跃，交易的成本，无论是管理 的交易、还是交换的交易，都大幅度的下降了。交易成本的降低意味着市场的空间规 模由城市到地区，扩展到国家，最终扩展到全球，形成经济的全球化。在经济全球化的 过程中市场规模的扩大使得制约劳动分工的资本专用性问题得到部分解决。市场规 模的扩大也使得一些由于规模太小无法形成产业的经济活动产业化。因此伴随着经 济的全球化进程，市场规模的不断扩大一步又一步的打破了对劳动分工的限制，许多 专业的经济活动形成独立的产业并在市场上激烈竞争。企业为了适应经济效率的要 求，逐步演变成了一个个在自己专业领域具有核心能力的组织。在这种背景下，一批 适应经济效率的新型组织产生了，动态联盟就是在知识经济的浪潮中涌现出来的一 种新型的组织形式。 以计算机、网络、通讯技术为依托的网络经济时代的到来不仅给企业带来无限 商机，同时也带来了一系列的挑战【l 】a 首先，网络经济时代的高科技扩散速度不断 加快，直接导致产业和产品的生命周期缩短，意味着市场环境变化越来越快；其次， 网络经济时代的信息技术高速发展，加剧了经济全球一体化与竞争国际化的趋势， 项目承建间的竞争进入一个“无国界的时代”，也就是说旌工单位将要面对全球的 竞争者，竞争会越来越激烈；第三、网络经济时代人们的消费观念将向个性化、多 样化转变，这就迫使项目部必须在极短的时间内满足客户个性化、多样化的需求。 第四，随着中国2 0 0 1 年1 2 月1 1 日正式成为世界贸易组织( w t o ) 的成员，中国的 所有企业将完全溶入全球竞争的市场环境中去。但承建项目的企业由于自身资源有 限，难于独自支付昂贵的研发费用，难于单独面对如此众多的竞争者，难于在短时 间内满足客户个性化、多样化的需求，使企业必须在全球竞争中面对变化迅速且很 难预测的买方市场。传统的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓。促使管理学界 重新审视传统的企业管理战略，寻求适应新时代的新途径。因此为了适应科学技术 和经营环境的急剧变化，为了降低经营风险及满足个性化需求，企业必须以合作的 方式来充分利用其他企业的优势资源来弥补自身不足之处。 动态联盟的概念首先出现在1 9 9 1 年一份名为( 2 1 世纪制造企业战略1 2 j 的报 华中科技大学硕士学位论文 告中，随之引起了全球密切关注，美、日、西欧些发达国家投入人力和物力进行 了这方面的研究。它总结了当今世界上成功企业的创新思维，充分考虑了运用最新 信息技术成就，极其富有创造性地构想了一种称为“动态联盟”( d y n a m i ca l l i a n c e ) 新型组织。在企业之间组建动态联盟是新世纪企业追求的趋势，它能够整合各自的 竞争优势，充分利用社会的制造资源，以达到“双赢”( w i n w i n ) 目的。这股新浪潮 也影响我国，一些企业开始尝试这种新的管理战略。动态联盟或称为虚拟企业是当 今最好的合作模式之一，这一点得到许多学者的认同。近年来，这一独特的合作模 式正在越来越多的被其它各行各业所采用，尤其是在建筑行业中，由于其投资规模 庞大，施工专业技术水平要求比较高，组建大量的专业施工队伍势在必行。这样就 要求在不同的阶段由不同的专业公司进行施工，组建动态联盟就成为建筑业基本的 要求【3 1 。 1 2 动态联盟的特点和意义 1 2 1 动态联盟的概念 所谓的动态联盟是指企业为了抓住和利用迅速变化的市场机遇，由两个或两个 以上的企业为了共同对付其他的竞争而组建的一种松散组织形式。当共同的目标完 成之后，这种松散的组织也将解体【5 】。它是两个或两个以上的企业，在自愿互利的 原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约方式结 合起来的共同提高企业市场竞争力的一种合作模式。它强调通过企业间的利益共享 和风险共担来实现企业间的精诚合作，强调联合竞争、共同盈利的合作机制。这种 模式具有动态的特点，即联盟关系并不是固定不变的；实现联盟的各个企业凭借契 约结合在一起，当外部环境改变时，又可以通过解除契约的方式解散联盟，各企业 还可以以独立法人身份寻找其他联盟伙伴，并签订新的企业契约。虽然企业之间受 到契约约束，在一定时间内联盟关系相对稳定，但这并不意味着联盟关系是永久性 的，一成不变的。各企业有权选择是否参与联盟，也有权选择与谁联盟。企业具有 很大的独立性和自主性。这正是动态联盟与一体化战略的差异所在。动态联盟是企 业为了战略目的而达成的长期合作安排，既包括从事类似活动的公司之间的横向联 盟，也包括从事互补性活动的纵向联盟。这种合作或者联盟必须涉及公司的战略考 虑，是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤。 动态联盟是为快速响应某一市场机遇，通过信息高速公路，将产品涉及到的不 2 华中科技大学硕士学位论文 同企业临时组成一个没有围墙、超过空间的约束、靠计算机网络联系、统一指挥的 合作经济实体1 6 】。它随着市场机遇的存亡而聚散。动态联盟通过企业间的最佳动态 组合，不仅能迅速抓住市场机遇，推出适销的新产品，而且能充分利用成员企业现 有人力、物力、财力资源，节约产品开发费用，降低生产成本，充分实现集约化。 动态联盟的实质是突破企业有形界限，延伸和组合各企业的功能；策略是充分利用 外部资源，减少投资风险，加速实现市场目标；目标是对企业外部资源优势进行整 合，实现“聚变”，创出超常的竞争优势；手段则是计算机网络技术。动态联盟要 求每个成员都必须具备自身的核心竞争优势，动态联盟各成员的核心技术集成起来 形成的强大竞争优势，使其开发的产品与服务在同行中处于先进水平。 动态联盟强调成员企业各自贡献特长，以最快速度最优组合赢得机遇。在企业 资源“可相接”前提下，从不同企业选择合适的资源，形成其聚合力和优势。它具 有成员企业功能上的不完整性、组织结构上的非永久性和地域上的分散性等特色。 动态联盟是面向机遇的临时联盟，是针对项目过程的部分有效资源的互补和整 合，比大公司集团中各企业所有资源的永久简单叠加灵活性更大、风险性更小。企 业在特定的经营机遇下缺乏某种能力，不是永久购置它，而是寻求拥有该能力的伙 伴，借用企业外部力量，实现外部资源的优化，而获得诸如设计、生产、销售和服 务( 在工程项目中的施工能力) 等具体的功能，但却不一定拥有与这些功能相对应的 实体组织，只是通过外部资源的利用实现所需功能【7 1 。 动态联盟的突出优势是：能快速响应市场变化，产品的开发和竞争能力强；能 实现企业有限资源优化配置；组织形式灵活，投资少，风险分散。 1 2 2 动态联盟的特点和意义 动态联盟的功能就是利用高技术盘活社会大量的存量资本，实现快速、有效的 资源配置，从而达到分担风险、分担费用、快速响应市场机遇，获得联合经济性的 效果。动态联盟曾经对美国经济复苏起到了非常重要的作用，极大地推动了欧洲经 济的发展。动态联盟专注于生产、销售及供应，摆脱传统大企业内部事务的烦扰， 工作效率极大提高。它形式灵活、结构简单、构造快捷、响应快速嘲。动态联盟有 以下几个特点： ( 1 ) 动态联盟有一个共同的目标。正是由于这个共同的明确的目标，动态联盟才 能组建起来，它是动态联盟的基础，一旦目标完成或消失，动态联盟即告解体。 ( 2 ) 时效性。动态联盟是为了抓住市场机遇，生产某项产品和完成某项特殊的任 务而组建的，任务一旦完成，联盟自行解体。 华中科技大学硕士学位论文 ：= = = = ；= = = = = = = = = = = 目= = = = = = = = = = = = = = = ( 3 ) 动态联盟必须有一个核心企业。核心企业是动态联盟经营组织的中心，各成 员企业必须是独立法人，地位是平等的。没有复杂的行政机构，因而没有行政费用。 ( 4 ) 动态联盟必须有约束机制。各成员企业必须签订许多严格的合同协议，从法 律上界定成员企业之间的协作和利益关系。 ( 5 ) 地域范围广。参与形成同一联盟的企业( 部门) 可能分布在全国甚至世界各 地； ( 6 ) 动态联盟紧跟市场节奏。动态联盟与市场息息相关，充分体现动态性。 ( 7 ) 有限性和相对独立性。参与联盟的各部门之间一般不存在任何隶属关系，各 联盟在联合范围内合作，而在其他领域则可能是竞争对手。 和传统的工作方式相比较，动态联盟强调“动态”和“联盟”。“动态”反映了 市场和竞争环境的特点，而“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型企 业组织模式，虽然企业间的联合和协作自从人类有了有组织的生产活动就存在，但 现在所提到的动态联盟的含义要远远超出过去的概念。比较现有的企业组织方式， 动态联盟有下面这些明显的优点： ( 1 ) 中小企业可以通过分享其他合作者的资源完成过去只有大企业才能完成的 工作，而大企业也能通过转包的方式在不需要大量投资的情况下迅速扩大它的生产 能力和市场占有率。 ( 2 ) 由于合作者有着不同的专长，动态联盟可以在经济和技术实力上很方便的超 过它的所有竞争对手从而在市场中赢得战争。这也从另一个角度降低了失败的风 险。 ( 3 ) 跨地区、跨国界的国际合作使每一个合作者都有机会进入更广泛的市场。它 们各自的资源也可以得到充分的利用，取得局部最优基础上的全局最优。 1 3 动态联盟的建立 1 3 1 动态联盟建立的过程 动态联盟的构建是包含着许多相互联系的过程的集合，包括一些现实企业所没 有的过程，如盟友之间的监测、协调、利益分配等。动态联盟过程还具有可重构性、 主导性、临时性、分散性和跨组织性。 由于动态联盟是具有实效性的，也就是其具有一定的生命周期，前三个阶段是 结盟阶段：它由“寻找盟友”、“结盟竞争”和“企业重组”三个阶段构成。动态联 4 华中科技大学硕士学位论文 盟的产生总是有一个企业( 或者一个现有的动态联盟) 根据当前出现的市场机遇或 某一个明确的商业目标首先发起的【9 1 。它要完成组织这个联盟的初步设计：确定未 来的操作策略和市场情况；明确用户的要求；为满足这一需求所必需的技术和组织 上的保证。 第二个阶段是“结盟竞争”。结盟的过程实际上也是结盟企业共同参与竞争的过 程。它们要共同定义它们的产品开发过程和市场战略。它们将共同完成未来联盟的 详细设计，确定他们的产品开发计划。并在组织分工，协作方式，各自的责任、义 务和利益方面达成一致并形成必要的法律文件。 形式上的结盟完成后，这个联盟企业必须进行联盟意义下的“重组”。作为一个 企业( 动态联盟也是一个企业) ，它必须有自己的“固定资产”。“固定资产”必须依 靠结盟的企业来共同提供。因此，这不仅是联盟企业的重组，同时也要求每个结盟 的企业都进行一次内部重组。只有在这一轮重组完成以后，才能说一个新的联盟企 业诞生了。 具体的讲动态联盟的构建过程如图1 1 所示，由三部分组成：市场机遇识别( 这 是现实企业内部的所承担的过程，这是动态联盟构建的基础) 、联盟组成结构确定和 伙伴选择及组织构建。 现实企业伙伴企业经过重组后动态联盟结成 虚拟企业( v i r t u a l e n t e r p r i s e ) 图i - 1 动态联盟的构建过程 企业建立动态联盟的动力来自于市场需求，建立的时机则可以在某一市场机遇 华中科技大学硕士学位论文 出现时，或者企业在得到某一市场机遇之后。具体考虑，构成联盟的流程如图l 一2 所示。联盟的结果是联盟企业共同中标或者在其他盟员的协助下一个企业独立中 标；在中标后，再详细进行风险和利益并进行资源的重组【l 0 1 。在建立动态联盟企业 的过程中，最为关键的问题是合理、快速、准确地评价自身资源地问题和联盟企业 资源的分析问题。因为市场的予变万化和订单的繁杂使得该过程非常复杂，而该环 节恰恰又是建立动态联盟的最为重要的部分。伙伴的评估、选择以及资源的重组、 利益的分配均建立在准确的分析的基础之上。 为了形成针对某一具体项目的动态联盟，需要对多个候选盟员的施工能力进行 评估。通过一定的盟员选择策略，可以获得相对于不同候选盟员的 c c a ( c o s 讹a p a b i l i t y a v a i l a b l e ) 数据f 3 l 】。c c a 数据包括诸如成本、质量、交货期、管 理、财务等信息，是对候选盟员进行评价的原始信息。如何对多个候选盟员的这些 c c a 数据进行综合分析，选择最佳盟员，是动态联盟形成过程中所必须解决的问题， 具体的算法，本文不作详细介绍，可以参看a h p 运用于动态联盟伙伴选择的方法口“。 图1 - 2 动态联盟组建过程 6 华中科技大学硕士学位论文 ：= = = ；= = = = = = = = = ；= = = = = = = ；= = = = = = = = 1 3 2 动态联盟的模式和结构 动态联盟具有多种不同的组织模式： ( 1 ) 合资开发联盟 合资开发联盟是一个具有自身地位和管理结构的全新实体，它也有新公司不可 避免的经营和战略方面的问题。联盟一般都喜欢5 0 、5 0 的股权合资。例如，丰田 一通用汽车公司是典型的5 0 、5 0 股权式合资开发联盟。 ( 2 ) 功能协议式开发联盟 功能协议式不必创立新的实体，合作范围也是有限的。功能协议式联盟比合资 开发联盟或交叉持股联盟更有灵活性，更能够适应不断变化的全球市场。此开发联 盟对于那些技术创新费用高、产品生命周期短的行业来说更有吸引力。例如，i b m 、 摩托罗拉、苹果在向英特尔的全球芯片市场霸主地位的直接挑战中结成联盟开发 p o w e r p c 芯片。 该联盟不止于开发新型超级芯片，还想围绕p o w e r p c 技术开拓一个巨大的新产 业，使用户能自由地联结i b m 和苹果的计算机系统。 ( 3 ) 交叉持股开发联盟 交叉持股同直接证券投资的不同之处在于合伙人双方通常需要制订一些具体 的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。交叉持股可巩固联盟双方的关系， 增加功能性协议的成功机会。持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解，为 联盟成功奠定坚实的基础。例如，克莱斯勒和三菱联盟中，克莱斯勒持有1 0 的三 菱股权。 ( 4 ) 宽框架协议式开发联盟 开始时只有粗泛的合作纲要，然后再于合作过程中补充产品、技术或某个具体 领域的开发合作。例如，i b m 和苹果公司起初为合作开发新一代计算机技术而联盟， 随后发展为双方在众多领域的复杂网络关系【l “。 在组建动态联盟时应该注意： ( 1 ) 要正确选择合作伙伴，确定协调一致的战略目标； ( 2 ) 要对联盟者具有信任感，切实履行联盟协议； ( 3 ) 要及时地进行信息沟通，消除不必要的摩擦； ( 4 ) 要做好跨文化的管理和整合，增强员工之间的心理磨合。 华中科技大学硕士学位论文 ；= = = = ；= = = = = ；= = = = ；= = = = = = = = = 自= 133 动态联盟的组织形式 从系统分析理论的观点看，项目管理中的动态联盟组织是一个层次多、规模大、 结构复杂、因素众多、交互信息大，但组织有序且形成功能综合的复杂系统。 f1 ) 动态联盟的组织层次 动态联盟采取了协作( t e a m w o r k ) 的组织形态，现在一般的动态联盟理论将动态 联盟组织层次分为四个【3 3 】：动态联盟( v i r t u a l e n t e r p r i s e ，v e ) ，联盟功能项目组( v i r t u a l g r o u p ，v g ) ，基于产品或服务的机遇项目组t e a m 和实现操作的基本组织单元( b a s i c o r g a n i z a t i o nu n i t ，b o u ) 。其组织结构的上层是由若干v g 构成的虚拟公司层；每个 v g 由相互合作的各成员企业联盟伙伴派生的t e a m 组成，这些t e a m 以供应链式、 转包式、插入兼容式及虚拟合作式等合作形式通过信息交互参与动态联盟；实际上， 各企业内部组织也是动态的，它通过迅速组合其基本生产组织单元b o u 形成相应的 t e a m ；b o u 是由设备、人术等各种资源对象组成的。上述四个层次体现了组织内 从物理实体到动态联盟之间的多对多的影射关系。 ( 2 ) 动态联盟的组织形式 动态联盟的组织具有高度的柔性、敏捷性，组织结构是可以重构的扁平状的动 态网络化组织形式；组织的范围具有可伸缩性；组织具有动态的规模可调的能力； 组织是学习型组织，由面向市场机遇的临时团队构成。目前的动态联盟组织有五种 形式：联合生产型、联合共生型、联合销售型、策略联盟型、联合研制型。 1 ) 联合生产型 这种组织方式是企业只保留核心竞争优势，将其它业务外包，进行联合生产。 现在流行的是贴牌生产( o e m ) 。这种联合生产的优势是显而易见的。第一，它可以 降低生产成本：第二，便于大公司适当缩小规模，保持敏捷性；第三，有利于转嫁 经营风险；第四，它既可以实现高效率、低成本的专业化服务，又可以将自身的核 心竞争力集中于核心产品，有利于提高公司的生产效率。 2 ) 联合共生型 当两个企业有着共同的需求目标，为了便于技术保密和成本的控制，共同出资 组建联盟，实行共同生产，共享利益、共担风险。这种组织形式，分发挥了各方面 的优势，不仅能够求得“共生”，而且一定会取得“双赢”的结果。 3 ) 联合销售型 这是种既安全又收益快的动态联盟形式，其形式是可以采用特许经营 ( f r a n c h i s e ) 。双方互相利用对方的销售网络来销售自己的产品，有利于销售网络的 华中科技大学硕士学位论文 迅速建立和降低建设销售网络的成本。在p c 、汽车和同用消费品等方面可以按此 方式。 4 ) 策略联盟型 当若干个企业拥有不同的核心技术和优势资源，而且彼此市场互不冲突时，可 以考虑组建策略联盟，共创竞争优势。这种组织形式是在产品具有互补性之间的企 业之间建立的。如计算机硬件公司和软件公司的联盟可以采取这种组织形式。 5 ) 联合研制型 这种联盟是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品而经常采用的形式。这 种联盟有利于整合各方优势资源，节省研究费用，缩短研究周期，分担投资风险。 ( 3 ) 大型项目的动态联盟组织 对于向大型建筑工程等项目，典型的联盟结构包含联盟董事会、项目管理层、 子承包商i i 。如图1 3 所示： 队 图1 - - 3 联盟的结构关系 联盟董事会的基本作用是引导和支持项目管理层的工作，界定各部分的义务， 促进他们之间的相互沟通，来确保项目取得最佳绩效。包含由业主指定一个代表作 为联盟董事会负责人，他也是董事会与项目管理团队的联络者。 项目管理团队由业主负责组建，包含各公司的专家。这个管理团队的主要作用 就是设计、制造、安装、定位、调试，以保证项目目标的实现【1 3 】。 联盟合约将业主和承包商联系起来，它规定了目标、风险报酬杌制、以及各承 包商之间的关系。在这个联盟合约之外，业主与各承包商之间还有另外的工作合同。 华中科技大学硕士学位论文 这些合同规定了很多条款，比如赔偿，报酬等。它是联盟合约的框架和基础。 1 4 动态联盟的协商机制 理论研究和实践都已表明，动态联盟内的各个成员之间的协商机制是保证动态 联盟协调运行和获得利益的根本保证。从理论上看，虽然动态联盟具有非常大的优 势，但是，由于动态联盟内的各成员本身也是一个利益独立体，避免不了相互之间 的局部利益的冲突，如果不能及时发现和消除这些局部利益的冲突，就有可能影响 到动态联盟的整体利益，最后导致整个联盟体的崩溃。因此，在动态联盟建立之初 需要认真解决动态联盟内各成员之间的协商机制建立的问题。 根据国外一些学者的研究【3 4 1 ，提出了在组建动态联盟的协商过程中需要决定的 问题。这些问题虽然不是很全面，但从中可以看出人们对此所关心的重点。这些问 题包括： r1 ) 动态联盟的目标和业务范围。目标是指项目的总体目标，业务范围是指项 目的业务活动范围和需要消耗的资源以及技术、进度、成本和设计基准。 ( 2 ) 动态联盟的法律形式。这决定了合同和协议的本质，决定了协议将遵循哪 国法律，这一点对跨国性动态联盟十分重要。 ( 3 、动态联盟的财务安排是怎样的? 这决定了协议是否公平；各方各贡献多少 资金：动态联盟的利润分配情况；税务和会计程序以及项目所涉及的银行。 ( 4 ) 如何管理动态联盟? 即控制项目的合理的管理与组织结构。需要具备控制 与报告程序以向各方通知项目进展。 ( 5 ) 动态联盟的生命跨度有多大? 即联合关系将维持多久? 在什么条件下解散 动态联盟? ( 6 ) 在解散动态联盟时应遵循什么样的程序? 其重点是如何制定出考虑各方利 益的分配办法，虽然这是动态联盟解散时的工作，但它从一开始就对联盟的稳定性 有决定性的影响。 有些学者还研究了组建动态联盟协商模型和动态联盟成员协商行为模型，如图 1 4 。他们认为虽然动态联盟具有时效性，但动态联盟的构建并不是一朝一夕的事， 协商的过程就是活动交流的过程。这些交流将导致不同的事件和决策，并对参加的 实体和个人产生影响，尤其是对于不同技术、文化、国家和经济体系的实体【。 1 0 华中科技大学硕士学位论文 老观环境宏观理解壁垒 图1 4 联盟成员协商行为模型 在具体的协商过程中，应该坚持在动态联盟组建之初建立完善的沟通体系、坚 持不断提高联盟体的学习能力以及充分利用上面所提到的各种沟通技巧。而且在沟 通中还应该注意方法的选择，通常选择固定的沟通人员进行沟通并且沟通者还应该 具有在长期的交往中建立良好的私人联系的能力。这样在矛盾出现的时候，可以通 过正式的和私人的两种方式进行沟通。 1 5 从资源的角度分析动态联盟 基于资源的观点是最近出现的理解企业的方法，根据这种观点，一个公司就是 它所拥有的所有资源的集合【3 5 】。传统的分析方法一般侧重于企业竞争环境的分析， 基于资源的观点则主要分析企业所有资源。由于企业很多资源是其所独有的，不能 够很好的模仿和替代，企业所维持的资源异质性导致经济上的租借和超高的回报。 传统的客易理论强调联盟形成本的最小化，而基于资源的观点则强调通过联盟 内资源的整合使的资源的价值最大化，也就是说，企业试图找到优化资源的边界， 让企业资源的价值更好的得以体现。从资源的角度上来看，个企业有价值的资源 并不是很多，并且难于模仿和替代，因此，资源的交易和积累就非常必要了。当资 源可以方便地通过交易获得，企业就会继续保持独立和依赖于市场。然而，虽然市 场交易是首选的模式，但在现货市场中，有效的资源交易通常是不可能实现的。特 定的资源难以交易，它们要和其它的资源混合在一起，要么就是企业所固有，这时， 兼并、收购或者联盟就被广泛采用。基于资源的观点认为联盟和并购一样，都是一 i l 华中科技大学硕士学位论文 种获取外部资源的战略，目的是在各个方面，形成公司以前不具备的竞争优势。形 成联盟的理论基础就是聚集、分享、交易其它企业的资源，当这些资源不能有效的 从要素市场中交易，或不能通过并购获得时，动态联盟提供了一种很好的解决方法。 动态联盟形成的动因，从资源的角度上分析，主要有两点p6 j ：( 1 ) 获得外部资 源。f2 ) 通过与外部资源的整合，保留和发展企业原有的资源。这两点相互关联相 互区别。获得资源是指企业通过并购和联盟的方法来获取那些能增强企业竞争力的 有价值的资源。比如，一个跨国公司可以通过收购某目标市场国家的企业，来获取 这个当地企业的设备、知识和关系。虽然兼并收购和联盟都可以获取企业外部资源 从而达到增强企业竞争力的目的，但在以下几种情况，联盟的形式还是应该优先采 用。( 1 ) 当所要合并的目标企业的部分资源有利用的价值时。( 2 ) 在某种程度上，采 用并购的方法导致企业在处理一些并购后无用或过剩的资源遭受损失时。如果所需 的资源与不需要的资源混在一起难以分开，并购必然会造成企业在获取所需资源的 同时，也获得了不需要的资源。联盟则允许多个企业间能相互只使用所需的资，从 而增加资源价值。所以，联盟的明显优势就在于它允许企业只获取所需的资源。获 取资源的目的是使用外部企业的资源而“保留资源”则是将企业自身有价值的资源 安全的保留在企业内部。企业愿意保留那些由于暂时缺乏使用条件而未能利用的资 源。例如，当企业没有足够的项目导致一些研发人员暂时性的无事可做。与其将他 们解雇，不如与其它企业联盟，寻找一些可以让他们开展工作的项目。从这方面来 讲，战略联盟可以帮助企业保留企业内部暂时无法利用的资源。是选择并购还是联 盟的方式取决于企业是短期还是永久地放弃其拥有的资源。联盟的优势是企业可能 短期内放弃某些资源，过了一段时间后，企业还可以再次的拥有那些资源。 获取资源与保留资源的区别在于前者更强调增强企业目前的竞争力，而后者更 强调保持企业将来的竞争力。尽管它们有区别，但它们有更重要的共同点：资源对 联盟的价值贡献高于出售或在单个企业内部使用而获得的价值。不管组成联盟的原 因是获取外部资源还是让其他企业使用该企业资源，决策的准则就是资源的机会成 本。只有在资源对联盟的价值贡献大于将其出售或将其在单个企业使用而获得的价 值，联盟才可能形成。 企业资源的异质性不是短期的现象，这种异质性随着时间的改变仍然存在。资 源的某些特性阻碍了资源的同质化，这些特性包括流动性差、难于模仿和替代性差 等。流动性差是指资源在企业间很难流动，即使流动起来也花费高昂的成本。 d i e r i c k xa n dc o o l 3 7 1 认为，要素市场通常是不完全和不完善的，因此，很多资源在 华中科技大学硕士学位论文 要素市场上难以通过交易来获得甚至于根本不可能交易。流动性差关注于从其它企 业获取资源的障碍，而模仿性差和替代性差则关注于从别处获取同类资源的障碍。 这几个资源的特性对维持资源的异质性是必要的，同时也有利于动态联盟的形成。 如果一个企业的资源很容易流动、模仿和替代，显然，其它企业将通过要素市场轻 易地得到该企业的资源，也就不需要联盟了。就象上面所提到的那样，如果企业难 以在别处有效的获取资源，只有与资源拥有者通过协议来获得时，组建动态联盟的 意愿就产生了。 1 3 华中科技大学硕士学位论文 2 建筑行业的动态联盟 建国以来，我国工程项目建设的实施，基本上是以行政方式组织项目建设。随 着我国经济体制改革的深化，从计划经济向社会主义市场经济体制过渡，政府部门 机构的改革、职能转变、政企分开、企业与政府脱钩后，对项目组织实施方式，也 将进行重大的改革。这个改革的最核心一条是以项目法人为主体，以专家系统为核 心组织项目建设。这个专家系统就是要由既懂项目建设，又懂项目管理，且拥有懂 技术和丰富经验的工程公司、咨询设计公司和项目管理公司等组织项目建设，为业 主服务。在建筑工程项目中，企业不可能在每个领域都具有极强的竞争力，为了承 揽大型工程项目，要求公司必须在各方面都有突出的表现，而集团化的组织模式虽 然有很多优点，但在只是经济时代，已越来越不适应。动态联盟的方式能克服集团 化组织的缺点，同时也可拥有很强的竞争力【”】。当然，国内企业间的联合是存在的， 但一般都采取总包一分包的模式这样一种传统的联合模式。然而入世后中国建筑市 场最终将对外国公司全面开放，在这样一种新的严峻形式下，国内建筑企业( 包括 大型国有骨干企业) 只有走强强联合的道路，组建动态联盟体，形成全方位、平等协 作的合作关系，打造中国建筑业的“航空母舰”，才能重拾国内市场，以打造出国 际一流品质的建筑，成为国际工程市场的劲旅。 2 1 我国建筑业的常用管理模式 工程项目建设的模式涉及与建设有关的组织、管理、经济和技术等多个方面， 所谓管理模式，即将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理的方式，使 系统能够正常运行，并确保其目标得以实现。组织包括组织结构模式、管理任务的 划分、管理职能分工和工作流程组织等。无疑组织中最重要的是人的因素，即人的 知识、能力和经验，以及群体的协同工作能力。工程项目的管理模式主要与工程项 目的组织和管理有关。 我国建筑企业在经历了单一职能化项目管理模式和多项目管理模式后，形成了 集团化项目管理模式。这种模式是我国建筑企业采用的主要管理模式。由于我国从 2 0 哇纪8 0 年代初开始投入大量的资金在基础设施的建设上，尤其在路桥，水利电 力方面，投入巨额资金，象三峡工程，黄河小浪底，二滩水电站，京九全线的建设 等等。要承揽这些重大工程项目，就要求建筑企业有优秀的品牌、优良的业绩表现 1 4 华中科技大学硕士学位论文 和较大的规模。而企业的生存和发展也很大程度上取决与企业能否在激烈的竞争环 境中承揽到大型的工程项目。因为大型的工程项目可以为企业带来比较丰厚的利 润，可以为企业提供一个发展的空间，同时，也有助于公司良好品牌的建立。在这 种大的环境下，建筑企业都向着规模化发展。 但是，在知识经济时代，通信系统和交通工具的发展使全球化采购成为可能， 集团化组织模式也就更加突显出它的不足之处。 ( 1 ) 反应不敏捷瞬息万变的市场环境要求企业作出敏捷的反应。目前国内的 建筑工程市场已从一般建筑工程为主的市场结构发展到包括一般建筑、制造业、工 业过程、电力、交通运输等细分市场的复杂市场结构。在每一个子市场中，要面对 地域、技术条件、文化等多因素的影响，而规模庞大的集团化组织难以对市场反应 敏捷。 ( 2 ) 核心能力不突出集团化组织模式类似纵向一体化模式，大而全。这 使得建筑企业难以形成强有力的核心竞争力。因为采取集团化组织模式要求企业将 有限得资源分摊到众多得领域，结果导致企业难以形成核心竞争力。 ( 3 ) 风险大大型的工程项目是企业得意发展的关键。虽然大规模的企业容易 承揽大型工程，但大型的工程项目工期长，投入高，这也意味者企业承担巨大的风 险。 ( 4 ) 高成本集团化组织涉及到和多领域，使得每个领域都无法形成规模经济， 这也意味着企业必须负担较高的成本。建筑企业非连续的特性，增加了企业得人力 成本。因为在企业没有工程的时候，也有很大的员工工资支付。一方面激烈的市场 竞争使得总工程资金额相对减少，另一方面成本却在增加，这样将会严重影响企业 的生存能力。 随着市场信息的迅速变化，企业也必须快速响应，否则就有淘汰的危险，集团 化的项目管理模式也逐渐不能跟上市场发展的步伐，于是，一种新的管理模式 动态联盟就产生了。 2 2 建筑行业动态联盟的应用 经济的飞速发展要求更短的交货期，更快的响应速度。企业为了生存，就必须 在最短的时间内，以最低的成本，交付最优的产品。集团化的组织模式已不能适应 变化多端的市场环境，庞大的规模也难以形成核心竞争力。这种形式下，企业就必 须打破原有的传统体制下的落后结构，建立- - e o 新型的战略结构模式。动态联盟就 华中科技大学硕士学位论文 是这么一种模式，它的实质是一种由多家企业，为了抓住和利用迅速变化的市场机 遇，通过信息技术联系起来的临时性网络。网络中各成员企业发挥各自的资源优势， 共享技术，共担风险，迅速将共同开发的产品推向市场，一旦市场机遇不存在，该 动态联盟就解体。应用到建筑行业时，我们可以将动态联盟理解为：多家企业，为 了承揽和完成某项建筑工程，以合约为纽带，在相互信任的基础上建立的一种风险 共担，利益共享，优势互补，共同发展的联盟体，在本项目完成后，该联盟也随之 解体。动态联盟是种高级的联盟形式，它可以迅速聚集所需资源形成合力，快速 把握稍纵即逝的市场机会从而达到联盟内各成员企业共赢。 2 2 1 建立动态联盟的约束 国外的学者对动态联盟关系进行了一般性研究，认为建筑业动态联盟的建立是 为了有利于项目各方在一种信任和开放的环境下有效而无冲突地完成项目的建设。 例如，通过在全英国范围内的一项邮政问卷调查，研究人员采集了各种不同组织的 意见：咨询者、合同方和客户，询问他们关于伙伴关系的成功因素和收益问题。研 究表明，业主和客户比咨询业者对待合作更积极。研究同时表明，要使合作成功必 须满足一定的要求，尤其是信任、交流、承诺、对于角色的清楚的认识和灵活态度， 没有所有联盟各方付出大量努力是不行的。问卷结果显示，如果合作各方共同努力， 将减少不利合作的因素，增加客户满意度【1 8 】。 当前我国在建筑业