（工商管理专业论文）耐希克公司战略转型与组织转型研究.pdf

8 eef 三0g j 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 阁 日期：廊年1 月t7 曰 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 同 日期：硝年l1 月7 日 一、 耐希克公司战略转型与组织转型研究 专业：工商管理硕士 硕士生：叶洵 指导教师：张书军副教授 摘要 受国家政策变化和行业自身发展的影响，企业在发展过程中往往会在战略上 加以优化、调整、乃至转型，企业战略转型的目的是希望获得持续的竞争优势， 从而给企业所有者带来较高的回报。若不能将战略有效地付诸实践，那么它就只 是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都将面临巨大威胁和挑战。根据 财富杂志研究显示，在美国，大约有7 0 企业失败并非缘自低劣的企业战略， 而是因为所制定的战略没有被有效地执行。所以，企业要想进行战略转型以求得 生存，还必须从根本上对企业组织进行变革，从而提高企业的竞争能力和战略执 行能力。 耐希克有限公司是一家外资中小型企业，本论文沿着战略转型及实施这条主 线，对该公司的战略转型和组织转型进行了全面的剖析，试图通过进一步的研究 来描绘企业战略转型和组织转型的全过程，同时希望能为转型中的中小企业提供 有益的借鉴。 关键词：战略转型，组织转型，中小企业 t h es t u d yo f n e s i cc o ，l t d s t r a t e g ys h i f t sa n d o r g a n i z a t i o ns h i f t s m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：y ex u n s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rz h a n gs h u j u n a bs t r a c t i no r d e rt or e s p o n dt h ec h a n g e so fd o m e s t i cp o l i c i e sa n dd e v e l o p m e n to fi n d u s t r y , m a n ye n t e r p r i s e sa r el o o k i n gf o r w a r dt oo p t i m i z i n g ，a d j u s t i n ga n ds h i f t i n gs t r a t e g y d u r i n gt h e i rd e v e l o p i n gp r o c e s s t h e yw a n tt og e ts u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s a n dm o r ep r o f i t st h r o u g hs t r a t e g ys h i f t b u ti t s i m p o s s i b l et o s u c c e e di ft h e e n t e r p r i s e sc o u l d n tp u tt h e i rs t r a t e g yi n t op r a c t i c ee f f e c t i v e l y , e v e nt h ee x i s t e n c ea n d d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s w i l lf a c et h eh u g et h r e a ta n dc h a l l e n g e b a s eo n i n v e s t i g a t i v er e v e l a t i o n ，a b o u t7 0p e r c e n te n t e r p r i s e st h a th a v ee n c o u n t e r e dt h ef a i l u r ei n a m e r i c a n ，t h e i rr e a s o n sf o rf a i l u r ea r en o tb a s eo nb a ds t r a t e g yo fe n t e r p r i s e s ，b u tt h e e n t e r p r i s e sh a dn o te n s u r e dt h es t r a t e g ye f f e c t i v e l ys o ，t h ee n t e r p r i s e sm u s te x e c u t e t h eo r g a n i z a t i o ns h i f t st og a i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sa n de x e c u t i o no fs t r a t e g ya s w h i l ea st h e ys h i f tt h e i rs t r a t e g y n e s i cc o ，l t d i sam e d i u ma n ds m a l l s i z ee n t e r p r i s ew i t hf o r e i g nc a p i t a l t h i s a r t i c l eh a sa n a l y z e dt h es t r a t e g ys h i f t s ， s t r a t e g ye x e c u t i o na n do r g a n i z a t i o ns h i f t so f n e s i cc o ，l t d r o u n d l y a tt h es a m et i m e ，t h ep a p e rh a sd e s c r i b e dt h ep r o c e s sf o r e n t e r p r i s e s s t r a t e g ys h i f t sa n do r g a n i z a t i o ns h i f t s ih o p et h a tt h ee n t e r p r i s ec o u l dg e t t h eu s eo fr e f e r e n c ew h e nt h e yn e e dt os h i f tt h e i rs t r a t e g ya n do r g a n i z a t i o n 1 1 k e yw o r d s ：s t r a t e g ys h i f t s ，o r g a n i z a t i o ns h i f t s ，m e d i u ma n ds m a l l s i z e e n t e r p r i s e 、 目录 中文摘要i a b s t r a c t ”“”一 目录一一”一 图表目录v i 弓i 言1 第l 章绪论：一2 1 1 选题依据及研究意义2 1 2 研究方法7 “2 1 3 论文框架和基本内容3 第2 章基本理论综述4 2 1 战略转型理论4 2 2 组织转型理论9 2 3 其它相关理论1 0 2 4 本章小结1 4 第3 章耐希克公司的背景分析1 5 3 1 耐希克：竞争困境与转型1 5 3 2 公司宏观环境分析1 6 3 3 本章小结2 0 第4 章耐希克公司战略转型分析2 1 4 1 公司在新行业中的竞争环境分析2 l 4 2 公司资源分析2 4 4 3 公司能力分析2 9 4 4 公司战略新定位：i t 3 0 4 5 战略转型实施的准备3 2 4 6 本章小结3 8 i v 第5 章耐希克公司的组织转型3 9 5 1 耐希克公司组织结构的调整3 9 5 2 学习型企业文化的建立4 2 5 3 组织能力的提高4 6 5 4 本章小结4 6 结束语4 8 参考文献5 0 附录”。5 3 后记”“”“5 7 v 图目录 图2 1p e s t 分析模型1 0 图2 2 五力分析模型1 1 图3 1 耐希克公司业务收入比例1 5 图3 2 耐希克公司逐年利润对比1 6 图3 3 移动与固定电话用户对比1 7 图4 12 0 0 8 年第一季度中国i t 服务市场份额图o e o ee eee eo ee 2 3 图4 2i t 服务市场五力分析模型2 4 图4 3 耐希克公司战略制定流程图2 4 图4 4 耐希克公司员工学历构成2 5 图4 5 耐希克公司员工年龄构成2 6 图4 6 耐希克公司原有组织架构2 6 图4 7 公司公共信息管理平台示意图3 3 图4 8 公司反馈系统流程图3 4 图4 9 关键绩效指标流程图3 6 图5 1 调整后的组织架构4 0 表目录 表2 - i 三种战略思想在五力模型分析中的体现1 3 表4 - i 耐希克公司员工结构2 5 表4 2 耐希克2 0 0 4 2 0 0 7 年部分财务指标2 8 表4 - 3 耐希克异质性资源分析2 9 v l 引言 当今的企业界，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现、 政府管制的放松、产业边界的模糊、顾客需求的变化、全球化的深入、以及风险 资本的盛行，使企业外部环境呈现出复杂、动态、多变等不确定性和混沌性，同 时也进一步制约了企业以既定战略对环境作出有效反应的绩效，从而要求企业具 有更强的应变能力，采取更多富有柔性的战略来应付不断变动的市场需求。这 种外部环境的巨大改变，影响着企业的行为，改变了企业竞争的游戏规则。同时， 外部环境的不确定性使企业决策者在进行战略决策时，由于外部环境信息的不对 称性而难以把握，增加了企业管理者战略决策的难度与风险，从而迫使企业不断 提高对环境变化的适应能力来应对环境变化的挑战。很多企业由于对环境变化的 反应较慢，无法继续维持以前的成功绩效水平，市场份额不断降低，甚至走向了 破产的边缘。面对这一现实，企业应适时与果断地进行战略转型，把企业的各个 层次作为一个整体统一起来，共同对变化的环境作出反应，以便企业能够快速、 高效地开发新的产品和市场，充分利用未来的机会，成功地应对不断变化的环境 挑战。 当然，企业战略转型意味着机会的同时，也面临着巨大的风险。有些企业在 战略转型实施一段时问后，发现企业并没有按照设想的方式去变化。造成企业战 略在实施中出现偏差的原因有很多，有些是企业外部和内部环境的变化导致，战 略制定本身存在不足或者灵活性不够；还有一部分是由于企业组织架构、企业文 化和管理体系与新的战略不相适应造成的。所以，在战略转型时还要考虑与之相 适应的组织转型，以保障企业获得持续的竞争优势。 耐希克有限公司( 以下简称为耐希克公司) 是n e c 局用大型交换机的代理 商和售后服务商，在电信产业竞争日趋激烈的今天，通讯设备行业利润不断下降， 公司必须进行战略转型来求得生存。本论文在研究战略转型的基础上，以耐希克 公司为例，深入地分析了该公司转型战略和组织转型的过程，并对其不足之处提 出了建议。 第1 章绪论 1 1 选题依据及研究意义 迄今为止，中国经济仍处于转型过程中，这种转型一方面体现在经济体制的 市场化转型，另一方面经济增长方式向集约式转型。在产业层次上，以电信业为 例，尽管在“十一五 规划期间，中国电信业的发展在宏观经济当中仍处于非常 重要的地位，但已经不再是国家最主要的战略型产业，而是由垄断型产业变成竞 争性的产业。这样的变化对传统的运营格局、操作方式、政策的安排特别是运营 商和设备商在制订具体的措施方面产生了非常大的影响。 耐希克公司是n e c 固定电话业务设备的代理商和服务提供商，业务主要是向 中国电信提供固网设备的工程安装、调测和维护服务。随着通讯技术的发展、电 信产业格局的调整及我国民族电信设备制造业的崛起，n e c 的固网设备已经逐渐 走向没落。耐希克公司自2 0 0 3 年以来，业务收入持续下降，要在激烈的竞争环 境中求得生存，就必须进行公司战略的转型。然而战略转型对耐希克公司而言意 味着机会的同时也蕴含着巨大的风险，转型失败导致企业倒闭的例子随处可见， 它不仅仅是一个管理技术的问题，还需要从企业文化、战略管理和内部资源等诸 多方面进行考虑，应该避免头脑发热激情式的决策。本论文沿着耐希克公司战略 转型这条主线，对该公司战略转型的制定和与其相对应的组织转型进行了系统的 分析，希望能为我国转型中的中小企业提供有益的借鉴。 1 2 研究方法 本文采用案例研究的方法，应用战略转型、组织转型及管理理论，通过对耐 希克公司外部环境的分析( 政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境) 和 内部环境的分析( 资源和能力) ，确定了公司战略转型的方向，以及为保障新战 略的顺利实施，如何对公司进行组织转型。 2 1 3 论文框架和基本内容 第1 章绪论，主要介绍了本论文的选题依据、研究意义、研究方法和论文的 框架。 第2 章是战略转型与组织转型理论综述，对战略转型和组织转型理论进行了 简要的说明，然后介绍了一些战略管理理论的分析方法，这些分析方法是在后面 的战略转型分析中要使用到的。 第3 章耐希克公司的背景分析，介绍了耐希克公司的背景资料，并通过对电 信行业宏观环境的分析，指出了该公司战略转型的必要性。 第4 章耐希克公司的战略转型分析，通过对可能的新进行业的五力模型分析 并结合耐希克公司的内部资源能力，确定了战略转型的方向。并对战略转型的一 些准备做了简单的介绍 第5 章耐希克公司的组织转型，介绍了为了保证战略转型的顺利实施，获得 竞争优势，耐希克公司还需要对组织进行转型。 结束语，主要介绍了通过系统地分析，本论文研究的结论，并提出了研究中 存在的不足及未来研究的方向。 第2 章战略转型与组织转型理论综述 2 1 战略转型理论 2 1 1 战略转型的定义 在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，战略已经成为企业能否 长寿和可持续发展的决定性因素，而战略管理则成为企业在复杂多变的市场竞争 中立于不败之地的重要手段。企业管理者感到企业面临的竞争环境越来越复杂， 竞争的对抗性越来越激烈，竞争方式的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来 越难，因此，如何根据外部环境和内部条件的变化，对企业战略做出正确的调整和 改变，成为企业管理者关注的焦点。 企业战略转型是指企业的外部环境和内部条件在预期将发生重大变化、或已 发生重大变化，企业为求得生存与发展，对企业的业务界定和业务运作警醒的方 向性调整与革新。瞻1 企业在经营与发展中的转型主要体现在三个方面：一是战略转型，从一种战 略逻辑转型到另一种新的战略逻辑，企业在进行战略转型时必须结合自身实际情 况找出与企业实时相适应的新的战略逻辑；二是管理转型，当企业遭遇下一个必 经阶段时，企业的管理方式、方法和思想如果仍停留在前一个阶段水平就会产生 所谓领导危机，这个时候的企业需要从实际出发转变自身的管理模式，来适应新 阶段下企业新的战略逻辑的需要；三是治理转型，原来的公司企业治理制度已经 不适合于新的发展时期，随着企业的发展，创业伙伴、核心技术和管理人员将需 要重新分配利益和权力，因此需要治理结构的转型。1 2 1 2 战略转型的特征 战略转型不只是战略上局部地调整，而是各个战略层次上的方向性改变。它 既要求企业战略与其内部、外部环境之间形成适应关系，又要求战略与企业的自 4 身特征相适应。从宏观和微观相结合的角度来分析，其一般具有以下几个方面的 特征： 4 0 前瞻性。企业战略转型首先是以企业自身发展为基础。在对企业未来发展的 环境分析和预测的基础上，对企业的战略目标进行修正与革新，企业的一切资源 都是服从和服务于这个战略目标。 发展的持续性。企业战略转型更多是寻求企业的可持续发展而不仅仅是为了 企业的短期增长。我们知道，无论是企业的生产规模，还是企业的市场规模，都 存在着一个增长的有限性问题。企业战略转型的主要目标是突破企业的原有发展 的局限，提高企业的竞争能力，能够不断地创新，不断地适应环境的变化，进而 实现企业的可持续发展，从而使企业进入新的快速增长期。 创新性。企业的持续发展来自于创新，知识创新、市场创新、技术创新、管 理创新等已成为企业发展的动力。企业战略转型的核心是企业的创新，企业战略 转型的过程也是企业不断创新的过程。没有创新，企业就无法在竞争中取得优势， 也无法保持企业永续发展的能力。 转型的风险性。战略转型的确定是对未来几年或更长时问的企业外部环境变 化及企业内部条件变化做出预测。成功的战略转型往往是预测准确的战略。但是 科学技术及国内外经济的变化速度越来越快，环境的动态性增强，许多事物具有 不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制订及实施具有一定 的风险性，这也是企业战略转型必须充分估计和不可忽视的问题。根据财富 杂志研究显示，在美国，大约有7 0 企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因 为所制定的战略没有被有效地执行。 环境的适应性。全球化、信息化和资本化导致现在全球几乎所有的企业都处 在高度不确定的经营环境下，导致原来的成本、收益、风险的相互关系发生变化， 也许是收益下降，也许是风险提高，也许是对成本产生更大的竞争压力。战略转 型是企业与变化着的环境不断对话的过程，在这一过程中企业基于长远发展的需 要会对其战略内容进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式。啼3 因 此，需要通过长期的战略调整，通过战略转型加以控制以适应环境，改变企业 现有的组织结构、经营方式，去适应市场竞争的新变化。 转型的主动性。企业战略转型是主动地改变自己，属于革新理论，而不是传 统的适应理论，被动地适应环境。即适应理论解决企业的生存问题，革新理论解 决的是企业的发展问题。 2 1 3 战略转型的动因 要深刻地理解企业战略转型，必须要深刻剖析其本质和动因。企业战略转型 的本质是企业为了达到可持续发展和永续经营的目标而进行的彻底的转变，是企 业的一次新生，是企业进行的积极主动的变革。企业战略转型的动因可分为内部 动因与外部动因：【4 1 内部动因是由于企业自身原因( 主要包括企业生命周期阶段、企业绩效、企 业资源和能力、生产管理低下、企业高管层等方面，它们交织在一起共同构成了 企业战略转型的内生变量) 导致的，使其本身在所处行业的竞争力相对降低，此 时的转型内容更多的是将关注力投向企业内部，通过组织、人力资源管理、企业 文化、企业生产运作模式等的转变，提升自身的能力，进而提高企业在行业内的 ( 而非退出或者进入其他行业) 相对竞争能力；或者由于企业内部资源能力优化 后，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略。 外部动因是指企业在发展过程中，由于自身不断与外界环境进行信息与能量 的交流，企业的经营状况会随之发生变化，导致企业战略目标、经营领域等也会发 生改变，企业所处外部行业环境的影响导致了企业的成长衰退。如果以现有的企 业能力，即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间，或者所处行业已经属 于成熟、衰退性的夕阳行业，为了获得企业的持续增长能力，此时企业的转型应 将更多的关注力投向行业以外的新生领域，寻求新的经济增长点，完全退出现有 行业，进入新的行业领域。 2 1 4 战略转型的方式 根据企业战略转型所处的状态可划分为优势转型与劣势转型。所谓优势转 型，也被称为前瞻性战略转型，是指企业于经营高峰状态时，树立未雨绸缪、居 安思危的经营理念，提前预见和把握未来的机会及威胁，在行业全面衰退前伺机 进行主动的战略转型。这种主动地转型，既可使企业抢占先机，又可降低转型成本 和风险。所谓劣势转型，又称危机性战略转型，则是指企业因战略滞后的累积效 6 应导致经营业绩下降，处于经营困境时，为使企业焕发生机而重新培育企业的核 心专长，开始进行企业的战略转型。c 6 】 根据企业发展方向和经营领域的改变程度分为顺势转型和产业跳跃式转型。 顺势转型是指企业通过向相同或相关行业实施价值链延伸和转移，如联合和兼 并、开展相关多元化经营等。跳跃性转型是指从一个行业中脱离，转到另一个全 新的行业。这种跳跃性转型会造成企业战略的实施复杂性的加剧，因为它需要企 业的使命发生根本变化，并要重新集聚所需资源，重新形成管理技能和产品开发 技术。h 3 按转型操作的实施节奏划分为全面重建式转型和重点突破式转型。全面重建 式转型是指企业整个管理系统结构和运行机制同时进行大规模的调整，力求一步 到位。而重点突破式转型是指企业先从某些关键环节开始进行改造，然后逐渐带 动整个企业进行战略转型。 2 i 5 影响战略转型的因素 企业战略转型是企业的根本性变革，在做出企业战略转型的决定之前，必须 对企业所处的内外环境进行全面分析，影响企业战略转型的因素如下： 企业核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。它具有独特性和难于模仿性等 特性。企业核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务 部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系 列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的 长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的持续发 展。因此，要对企业进行战略转型，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其 利用情况。一方面，核心能力可以增强企业的竞争优势；另一方面，当企业进行 战略转型时，核心能力也可能成为阻碍因素，形成核心僵化。 外部环境的变化。早在战略思想运用于企业管理之初，巴纳德就认为，管理 者必须重视对企业外部环境的审视，以确保组织与外部环境的动态平衡，企业成 功取决于组织与外部环境的良好关系。他还认为战略管理的核心作用j 下是在企业 伍参见姜永，修困义：企业战略转型的奉质及】影响闪素分析一文，科技与管理2 0 0 7 年第2 期。 7 环境与能力之间的匹配。所谓的外部环境包括政治法律环境、经济环境、社会文 化环境和技术环境等方面，当企业外部环境发生变化的时候，外部环境下的组织 适应性要求企业必须做出组织转型，促使企业内部结构和生产关系发生改变，从 而引起企业内部的转型变革来适应新的企业环境。当外部环境比较稳定时，企业 一般会选择渐进式的变革方式，一旦外部环境出现巨大变化时，企业则往往采用 彻底的革命性转型。所以，企业与环境是一种同生共塑、相互依存的关系。外部 环境决定了企业与战略转型的内容与方式的选择。 企业文化。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这 些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。企业文化对 企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在导向功能、激励功能以及协调功能 上。企业文化影响着企业员工，特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而 影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。同时，企业文化还具有组织记忆 特征，这表明用企业文化来引导员工的行为，实际上是使企业的员工遵循已有的 价值观念和行为准则，用过去的经验来指导员工今天的行动。而且，这种影响还由 于企业文化的一元特征而加剧，即企业文化愈强有力，价值观和行为准则的统一 性愈强，异质价值观愈受排斥。随3 具有组织记忆特征的一元企业文化，也成为制约 企业员工思维方式，限制企业员工以及企业行为选择的因素，从而影响企业战略 转型的顺利实施。一 政策因素。企业的战略转型还必须注意政策因素，同一时期的不同地区或 同一地区的不同时期都有不同的政策，相关政策法规，尤其是产业政策将在很大 程度上影响企业的行为，包括拟寻求业务转型企业的转型途径选择。例如，对于新 业务进入，如果存在产业政策管制，即存在政策性进入壁垒时，其选择购并或联盟 方式较好。政策既能给企业带来机会，也可能使企业失去机会，若对政策不能很 好地把握，企业的转型可能会滞后甚至失败。 异质性要素结构的合理性程度。影响企业竞争优势的主要原因是那些不能在 一般要素市场上通过交易获得的特殊资源能力，即异质性资源要素。从企业内部 来看，异质性要素的结构不合理促使企业沿着要素结构优化的方向，实现要素结 构的优化，导致企业转型；从企业外部来看，外界环境的变化，导致企业异质性 要素结构必须做出调整，从而要求企业转型。 8 2 2 组织转型理论 2 2 1 组织转型的内涵 当今企业面临的全球化的经济环境变化日趋频繁，企业问的竞争f 1 益激烈， 企业员工的素质普遍提高，特别是信息技术的发展影响到社会的各个方面，它使 企业组织必须进行根本的、彻底的、迅速的和全面的改造，才能适应新的社会技 术系统。于是从8 0 年代开始，组织发展理论研究者提出组织转型理论。关于组织 转型的含义，不同的学者解释与表达有所不同，其共同的是： ( 1 ) 组织转型是一种根本性的、质的、剧烈的、跳跃式的变革； ( 2 ) 组织转型是一种范式转换，是一种对自我认知方式的彻底转变，包括 管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、行 为方式、运行机制等方面的全方位变革； ( 3 ) 组织转型是组织的一次再生，是一种寻求最佳的努力，能提高组织的 运行效率； ( 4 ) 组织转型是面向未来的，它使组织更具人性化，将尊重员工人格看作 管理的目的，从而将等级制管理方式转变为参与式管理方式。 综上所述，我们可把组织转型简单地概括为：在企业组织环境发生剧烈变化 时，企业组织通过其构成要素及要素间关系变动，形成新的结构，以顺应环境的 变化，来维持组织自身与环境问的动态平衡。 2 2 2 组织转型的方式 组织转型理论是由组织发展理论发展而来的。组织发展是指一种从组织低层 开始，着眼于现实，为适应短期目标而被动地零敲碎打的渐进式的变革，而组织 转型是一种着眼于未来环境和发展全局，从组织高层开始，深层次的、飞跃式的 主动变革。在组织理论发展过程中，组织发展与组织转型是交替出现的，它们是 量变和质变的关系。嘲 在组织理论研究与实践中，组织转型理论所演变出的组织形态多种多样：例 蕾参见赵伟华，朱加升，梁静溪：组织转型与企业- 冉造问题研究一文，企业天地2 0 0 0 年第4 期。 9 如“团队型组织( t e a mo r g a n i z a t i o n ) 、学习型组织( l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ) 、 网络型( n e t w o r k e do r g a n i z a t i o n ) 、虚拟型组织( v i r t u a lo r g a n i z a t i o n ) 、互锁 型组织( i n t e r l o c ko r g a n i z a t i o n ) 、战略联盟型组织( a 1 1 i a n c eo r g a n i z a t i o n ) 、 边界模糊型组织( b o r n d a r yo r g a n i z a t i o n ) 、交响乐队型组织( s y m ph o n yo r c h e s tr ao r g a n i z a t i o n ) 、自设计型组织( s e l f d e s i g no r g a n i z a t i o n ) 、分子型 组织( m o d u l a ro r g a n i z a t i o n ) 以及疯狂型组织( c r a z yo r g a n i z a t i o n ) 等。p 3 一般可归结为三种类型： ( 1 ) 提高企业运作绩效的组织转型。通过运作变动来实现运作效率的提高。 ( 2 ) 改善企业战略绩效的组织转型。通过业务或能力的收购、剥离或建立 来获得企业的持续竞争优势。 ( 3 ) 创造企业组织持续再生能力的组织转型。着眼于组织的再生、涉及组 织学习、自我更新和创新等高层次组织能力和创造。n 训 2 3 本文在分析中使用的方法简介 2 3 1p e s t 分析 p e s t 分析是指对产业宏观环境的分析，是从政治、经济、技术和社会这四大 类影响企业的主要外部环境因素进行分析。1 见图2 1 图2 - ip e s t 分析模型 1 0 ( 1 ) 政治环境是指对组织经营活动具有实际影响的政治力量和有关的法律、 法规等因素。在不同的时期，政府的方针特点、政策倾向对组织活动的影响也是 不同的。它主要包括方针政策、法律法规和政治局势等。 ( 2 ) 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、经济发展水 平和未来的经济走势等。由于企业是处于宏观大环境中的个体，经济环境决定和 影响企业战略的制定。 ( 3 ) 社会环境是指一个国家或地区的教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点和价值观念等。不同的地区，可能有不同的风俗习惯，从而市场需求和消费 行为也是不一样的，企业需要根据具体情况制定战略。 ( 4 ) 技术环境不仅包括引起革命性变化的发明，还包括与企业有关的新技术、 新工艺、新材料及其应用前景。同时，还需要关注技术商品化速度、专利保护等 方面的信息。 2 3 2 五力竞争框架 迈克尔波特在2 0 世纪8 0 年代初提出了行业结构分析模型，即“五力模型”， 用于竞争战略分析，可以有效地分析企业的竞争环境。波特认为行业现有的竞争 状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁这 五种竞争驱动力决定了企业的盈利能力。1 2 3 如图2 2 所示： 图2 - 2 五力分析模型 ( 1 ) 替代品的竞争 客户愿意为一种产品所付的价格在某种程度上取决于替代品的可用性。一种 产品没有替代品意味着消费者对价格不敏感；存在近似的替代品意味着消费者在 产品价格增加时会转而购买替代品。替代品价格越低、质量越好、用户的转换成 本越低，其产生的竞争压力就越大。 ( 2 ) 潜在进入者的威胁 如果一个行业赚取的资本报酬超出该行业的资本成本，那么该行业就会吸引 行业之外的公司。新进入者在带来新的资源的同时，也希望能在市场中占有一席 之地，这就会与现有企业在原材料和市场份额方面产生竞争，最终导致行业现有 盈利水平下降，严重的话还会威胁到现有企业的生存。新进入者的威胁的大小取 决于行业壁垒的高低和现有企业对于进入者的反应情况。一个没有进入或退出壁 垒的行业是竞争性的行业，无论行业中有多少公司，价格和利润都处于完全竞争 水平。进入壁垒的主要来源是资本需求、规模经济、成本优势、产品差异性、分 销渠道、政府和法律壁垒等。 ( 3 ) 现有竞争对手之间的竞争 对大部分行业来说，竞争状态和一般获利能力的主要决定因素是行业内竞争 对手之间的竞争。这种竞争常常表现在价格、广告、售后服务等方面，其竞争强 度与集中度、竞争对手的差异性、产品差异性、过剩生产能力、退出壁垒和成本 状况等有关。 ( 4 ) 买方的议价能力 购买者主要通过压价和要求提供较高的产品或服务质量的能力来影响企业 的盈利能力。企业提供的产品的差异性小、买方的买入产品的规模大以及买方对 供应商产品价格和成本了解的越多，那么买方的议价能力就越强。 ( 5 ) 卖方的议价能力 卖方主要通过提高价格与降低单位价值质量的能力来影响企业的盈利能力 和产品竞争力。当卖方的产品具有不可替代性、对企业产品的重要度比较高及卖 方的客户比较多并且稳定时，卖方的议价能力就越高。 同时，波特认为在企业与五种力量的抗争中还蕴含着三种成功的战略思想： 总成本领先战略，即通过采用一系列针对成本战略的具体政策在产业中赢得总成 本领先；差异化战略，是将企业提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业 范围内具有独特性的东西；集中战略，是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的 一个细分区段或某一个地区市场。这些战略可以使企业在行业竞争中取得竞争优 势。企业要根据自身的实际情况，如企业的基本技能和资源，以及基本组织要求， 1 2 分析企业自身能力和条件，选择恰当的竞争战略，并充分考虑每一种竞争战略的 风险。三种战略思想的具体体现如表2 1 所示： 表2 - 1 三种战略思想在五力模型分析中的体现 总成本领先战略差异化战略集中战略 降低价格阻止新进入提高进入擘垒建立核心能力阻止 潜在进入者的威胁 者新进入者 利用低价防御替代品独特的产品提高客户核心能力防止替代 替代品的威胁 忠诚度品威胁 与现有竞争对手的在价格竞争中取得优客户忠诚度高，降低竞争对手无法满足 竞争势竞争顾客的需求 可给买方更低的价格 因买方可选范闱小， 降低买方议价能力 买方的议价能力 降低其议价能力 抑制供方的议价能力可将成本的提高转嫁可将成本的提高转 卖方的议价能力 给顾客嫁给顾客 资料来源：h t t p ：w i k i m b a li b c o m w i k i 五力模型提供了制定战略的具体分析方法，指明了获得竞争优势的具体途 径，具有良好的操作性。然而，五力模型的缺陷也是明显的，它强调战略的制定 是由外而内，从而忽视了企业的内部差异，这会导致企业进入一些利润率很高但 与自身竞争优势毫不相关的产业。 2 3 3 资源基础理论 彭罗斯1 9 5 9 年出版的企业成长论被看作资源基础理论的源头。在彭罗 斯看来，企业是“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合”。鲫他认为 企业的内部资源是企业的增长动力和源泉，企业的增长是资源过剩和关于资源认 识水平提高的产物，并将企业成长归结为企业内部资源的运用。1 9 8 4 年，沃纳菲 尔特发表了“企业资源基础论 一文，提出了公司内部资源对公司获取经济利润 并维持竞争优势的重要意义。口钔标志着资源基础理论的j 下式诞生。 资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥 有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业在 资源方面的差异使得企业获利能力不同，企业可以因拥有对这些资源的“垄断” 而获取超过平均利润的租金。剐其中包括李嘉图租金、张伯伦租金和熊彼特租金。 李嘉图租金是基于资源稀缺性而产生的，即有形资源越稀缺，其价格就越高，一个 资源禀赋良好的企业就能够比禀赋差的企业获取更多的经济租金；张伯伦租金是 基于资源的垄断性而产生的，通过利用经济规模、高额的转移成本等机制建立行 业较高的进入壁垒，企业可以获取额外的垄断经济租金；熊彼特租金是基于创新 的租金，它是由具有特殊知识与技能的企业在一个不确定性很高的复杂环境中承 担风险并形成独创的洞察力而获得的。n 6 1 作为竞争优势的资源应当具备以下几个 条件：有价值：稀缺；不能完全被仿制：其他资源无法替代；以低于价值的价格 为企业所取得。 资源基础理论为企业的长远发展指明了方向，即培育、获取能给企业带来竞 争优势的特殊资源。n 刀企业要获取特殊的资源，增强竞争优势，必须加强企业对 知识微观活动的管理，使员工知识和能力可以有机的结合，这不是简单地对每一 个员工知识和能力的加总。只有通过有组织的学习、提高员工个人的知识和能力， 才可以使知识和能力聚焦，促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，产生 更大的合力。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识，需要不断地对员工 创造的知识进行加工整理，需要将特定的知识传递给特定工作岗位的人，知识只 有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用，企业的知识最终只有通过员 工的活动才能体现出来，企业处置知识的效率和速度将增强企业的竞争优势。 资源基础理论与五力框架分析不同之处在于前者首先考虑的企业自身的资 源，找到企业的能力所在，然后在根据企业资源和能力制定和实施战略。这导致 企业在制定战略时过分强调企业内部资源而对企业外部环境重视不够，因而由此 产生的企业战略不能适应市场环境的变化。 2 4 本章小结 本章详尽阐述了企业转型的动因、方式和影响企业转型因素。同时，对组织 转型理论也做了介绍，并对企业转型中使用到的部分分析方法进行了详细的描 述。这为下面分析企业转型提供了理论上的准备。 1 4 第3 章耐希克公司的背景分析 3 1 耐希克：竞争困境与转型 耐希克公司成立于1 9 9 8 年，注册资金3 0 0 0 万元，现有员工1 5 0 人。公司自 成立以来，一直致力于为中国的电信运营商提供局用电子交换机( n e c 制造) 的 安装、工程执行、协调和维护等服务。公司的宗旨是：满足顾客需求为首要任务， 而服务社会则是公司永远的前进原动力。公司的战略目标是“以电信客户为中心， 做一流的设备服务商 。自1 9 9 8 年为广东省汕头市提供局用电子交换机的搭建以 来，公司凭借雄厚的技术实力、丰富的行业经验、良好的企业背景和业界声誉已 先后在整个广东省搭建了3 0 0 个电话局，并积累了大量的经验。现在，公司还在 为整个广东省提供约1 0 0 局用电子交换机( 约4 0 0 万端子) 的维护服务。公司从 2 0 0 4 年开始为企业提供n e c 小交换机的安装维护服务，至今已为全国9 7 家企业 安装了小型交换设备。 公司的业务收入主要来自于两个方面：一方面是电信局用n e c 固定电话交换 机的安装、调测、软件版本的升级服务以及维护收入，维护服务包括硬件的维修 及使用过程中故障的处理；另一方面是企业用小型交换机的安装与维护费用。 2 0 0 4 年至2 0 0 7 年两项收入所占比重如图3 - 1 所示： 图3 - 1 业务收入比例 1 5 2 0 0 3 年以来，公司的业务收入逐年下降，2 0 0 7 年纯利润仅有1 1 0 万元，为 历年最低。耐希克公司历年收入如图3 - 2 所示： 图3 - 2 耐希克公司逐年利润对比 面对着巨大的生存压力，耐希克公司应该何去何从? 是一直坚持下去还是进 行战略转型? 如果公司需要转型，是往哪个方面转型，如何转型? 这些是困扰着 公司管理层的几个主要问题。要解决这几个问题，首先要从宏观环境、公司的资 源和能力等几个方面进行分析。由于企业用小型交换机业务利润低，业务收入对 耐希克公司贡献值不大，不能对公司的长远发展产生重大的影响，我们下面的宏 观环境分析主要针对公司的主营业务电信局用大型交换机来进行分析。 3 2 公司宏观环境分析( p e s t 分析) 3 2 1 政治环境 从政治法律因素来看，以前中国电信业的发展在宏观经济当中，在产业经济 发展当中处在非常重要的战略地位。但在“十一五”规划期间，电信产业已经不 再是国家最主要的战略型产业，而是由垄断型产业变成竞争性的产业。电信行业 的政府管制政策逐渐趋向公平、透明、价格开放。垄断的打破和激烈的市场竞争 导致电信业务资费降低，收入和利润减少，使得运营商感觉到了赢利的压力。电 信运营商为了追求利益，不断压缩设备购买成本和维护费用，大部分设备生产厂 家的利润逐年下降。特别是外资企业，由于其研发及制造成本高，受到的影响也 1 6 最大。 其次，国家大力扶持国内通信设备制造企业。对于我国来说，国内通信设备 制造业的强大不仅关系到巨大的经济利益，也关乎我国信息化发展的进程。2 0 0 2 年之前，因为我国经济的高速发展，国家需要加速整个社会和国民经济的信息化 进程，而我国通信设备制造业发展还不成熟，所以外商固网设备能占据很大的市 场份额。进入2 0 0 2 年之后，从各项设备的采购到终端的定制，运营商的名单中 始终给国内制造企业留有较大席位，并开始探索共同研发新产品、新业务