（工商管理专业论文）联想集团并购IBM全球PC业务的战略定位与调整研究.pdf

联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 ii 摘 要 本文的正文部分共有五部分内容分别是一联想集团发展史及并购 i b m 公司全球 p c业务背景简介二联想集团的并购战略分析三联想集团的战略 定位与调整四联想集团战略调整的必要条件和对策五全文总结 本文第一部分阐述了联想集团发展史及并购 i b m公司全球 p c 业务背景状况 包括联想发展史p c 行业的概况i b m公司 p c业务状况联想并购 i b m公司全球 p c 业务过程 本文第二部分阐述了联想集团的并购战略分析包括 p c产业结构分析联想 集团的产业定位及其全球化战略i b m 公司的价值链转型及服务导向战略迫不得 已的并购举措并购举措的 s w o t 分析 本文第三部分阐述了联想集团的战略定位与调整包括专业化战略成本领 先战略产品差异化战略品牌战略 本文第四部分阐述了联想集团战略调整的必要条件和对策包括组织结构整 合供应链整合产品线整合市场渠道网络整合企业文化的相互包容与理解 提高管理人员的国际化经营能力制定有效的权变计划增强危机处理能力 本文第五部分是全文总结再次陈述联想并购 i b m p c 业务中整合面临的困难 和问题以及对其建议 关键词联想 i b m 并购 战略定位与调整 对外经济贸易大学 m b a学位论文 iii abstract the paper involves five parts, i.e. lenovos developing history and introducing the background of lenovos merging ibms pc department; analysis of lenovos mergers lenovos s t r a tegy orientation and adjustment; necessary condition and countermeasure of lenovos strategy adjustment; conclusions and suggestions. in chapter 1, the author discusses lenovos development history and the background of lenovos merging ibms pc department, which includes four aspects, that is, lenovos development stages; general situation of pc industry; situation of ibms pc business; and process of lenovos merging ibms pc department. in chapter 2, the author conducts analysis of lenovos mergers lenovos industry orientation; ibms turnaround strategy on the value chain and service-oriented strategy; reluctant mergers and swot analysis of mergers cost advantage strategy; differentiation strategy; brand strategy. in chapter 4, the author discusses necessary condition and countermeasure of lenovos strategic adjustment, which includes eight aspects, i.e. lenovos framework integration; supply chain integration; product lines integration; market channel integration; comprehension of two enterprise cultures; promoting international management ability of lenovos managers; designing effective emergency plans; and strengthening crisis- management ability. at last, the author summarizes the key questions faced with lenovo and puts forward specific suggestions for lenovo. key words: lenovo and ibm mergers & acquisitions strategic orientation & adjustment 对外经济贸易大学 m b a学位论文 i 前 言 随着我国加入 w t o 各项产业保护政策的放开越来越多的跨国企业进入中国 各个经济领域对我国的企业形成强大冲击和竞争中国企业在发展壮大的道路 上已不仅仅满足于国内市场国际化发展已成为一条必经之路联想集团并购 i b m全球 p c业务尽管一如外界所说蛇吞象甚至是蛇吞象腿存在着 很大的整合难度但从整体战略上分析却是必然的 i t界是一个迅速发展的朝阳行业也是一个充满创新竞争淘汰和消亡的 行业2 0 0 4年 1 2月 8 日联想和 i b m在频繁谈判了 1 3个月之后正式宣布 联想以 1 2 . 5亿美元的现金和股票以及承担 5亿元 i b m债务并购 i b m个人电脑 事业部杨元庆成为联想集团新任董事长i b m 现任高级副总裁兼个人系统事业部 总经理 s t e p h e n w a r d将出任联想集团 c e o 并购之后联想一跃成为全球第三大 p c厂商联想和 i b m的个人电脑业务部门在产品市场供应链和制造等方面有 极强的互补性这既是机会也是挑战联想从全球换标到加入奥委会 t o p 计划 再到现在的并购提升了其品牌国际影响力进一步揭示了联想国际化发展的战 略规划 联想并购 i b m 无论从交易本身还是交易影响来说对中国企业的国际化发 展具有操作性的借鉴意义最大的受益者无疑应该是整个中国 i t 产业作为中国 企业通过并购西方同行取得竞争优势的一个典范联想的案例有可能永载史册 因为它证明了中国企业也能够凭借自身的努力向巅峰发起冲击这对于其他有 志于挺进世界的中国企业来说有着弥足珍贵的借鉴意义笔者由衷地希望本 文能够对国内企业在国际化发展方面起到积极的促进作用 对外经济贸易大学 m b a学位论文 1 第一章 联想集团发展史及并购 i b m公司全球 p c业务背景简介 2 0 0 4 年 1 2 月 8 日注定是一个不能忘怀的日子也许这一天将成为国内乃至 全球 p c市场格局的分水岭当天上午联想集团宣布以 1 2 . 5 亿美元6 . 5亿美元 现金和 6 亿美元的联想股票并购 i b m 公司全球 p c 业务部门 至此关于联想并购 i b m公司 p c业务部门一事算是尘埃落定然而对于国 内乃至全球 p c市场格局而言这出戏才刚刚拉开帷幕而这出戏的主角无疑是 联想其对 i b m 公司 p c 业务整合的成败直接关乎全球 p c 市场格局的走向 第一节 联想集团的发展史 联想集团成立于 1 9 8 4 年由中科院计算所投资 2 0万元人民币1 1名科技人 员创办 到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团 2 0 0 2 财年营业额达到 2 0 2亿港币 目前拥有员工 1 0 0 0 0余人 于 1 9 9 4 年在香港上市 股 份编号 9 9 2是香港恒生指数成份股2 0 0 3年联想电脑的市场份额达 2 8 . 9 9 数据来源i d c从 1 9 9 6 年以来连续 9年位居国内市场销量第一至 2 0 0 4 年 3 月底联想集团已连续 1 6个季度获得亚太市场除日本外第一数据来源 i d c2 0 0 3 年联想台式电脑销量全球排名第五未并购 i b m 公司全球 p c业务 前状况 注 1 在过去的近 2 0年里联想集团一贯秉承让用户用得更好的理念始终致 力于为中国用户提供最新最好的科技产品推动中国信息产业的发展面向未来 作为 i t技术与服务的提供者联想将以全面客户导向为原则满足家庭个人 中小企业大行业大企业四类客户的需求为其提供针对性的信息产品和服务 在技术竞争日益激烈的今天联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体 系的建立目前已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系2 0 0 3 财年2 0 0 3 年 4月 1日至 2 0 0 4年 3月 3 1日内联想集团共申请国家专利 4 8 0件其中发 明专利占到 5 0 % 以上2 0 0 3年度获得中国专利金奖并获得国际知识产权组织 w i p o 授予的中国杰出发明专利奖, 被国家知识产权局授予全国企业技术创新和 拥有知识产权最多的企业并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系2 0 0 2 年 8月 2 7日由联想自主研发的每秒运算速度达 1 . 0 2 7万亿次的联想深腾 1 8 0 0 计算机打破国外厂商对于万亿次机的垄断2 0 0 3年联想中标 8 6 3计划国家网 格主结点成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的深腾 6 8 0 0 超级计算机 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 2 并由科技部作为国家 8 6 3 计划的重大专项成果对外进行发布在 2 0 0 3年 1 1月 1 6 日公布的全球超级计算机 5 0 0强( t o p 5 0 0 ) 排行榜中深腾 6 8 0 0 运算速度位居 全球 1 4 位这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩 联想具有强大的满足客户需求的能力联想在北京上海和广东惠阳各建有 一个现代化的生产基地生产台式电脑服务器笔记本电脑打印机掌上电 脑等产品年生产能力达到 5 0 0万台电脑同时在厦门设有大规模的手机生 产基地立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列 2 0 0 2年 9月联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平荣获全国 质量管理奖是六家获奖单位中唯一的 i t 企业 2 0 0 3 年4 月联 想 集 团 在 北 京 正 式 对 外 宣 布 启 用 集 团 新 标 识 以代替原有的英文标识l e g e n d并在 全球范围内注册在国内联想将保持使用英文中文的标识在海外则单 独使用英文标识 2 0 0 4 年 3月 2 6日联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议 成为国际奥委会全球合作伙伴联想集团将在未来四年内2 0 0 5 2 0 0 8 为 2 0 0 6 年都灵冬季奥运会和 2 0 0 8 年北京奥运会以及世界 2 0 0 多个国家和地区的奥委会及 奥运代表团独家提供台式电脑笔记本服务器打印机等计算技术设备以及资 金和技术上的支持 2 0 0 4年 1 2月 8日联想宣布以 1 2 . 5亿美元的现金和股票同时承担 i b m公 司 5亿美元债务并购 i b m公司个人电脑事业部杨元庆成为联想集团新任董事 长与此相对应i b m公司将拥有在中国香港上市的联想集团 1 8 . 9 % 的股份i b m 公司现任高级副总裁兼个人系统事业部总经理沃德s t e p h e n w a r d 将出任联想集 团 c e o 并购之后联想一跃成为全球第三大 p c 厂商 多年以来联想通过自身努力获得了社会各界的赞誉在 2 0 0 2年 9月财富 杂志公布的中国上市企业百强中联想集团位列第六2 0 0 3年底作为中国最 有价值品牌之一联想品牌位列第四 品牌价值达到 2 6 8 . 0 5 亿人民币 2 0 0 3 年 1 月在亚洲货币第十一届 b e s t - m a n a g e d c o m p a n i e s最佳管理公司 的评选中联想获得最佳管理公司最佳投资者关系最佳财务管理 等全部评选的第一名 面向新世纪联想将自身的使命概括为四为即为客户提供信息技术工 具和服务使人们的生活和工作更加简便高效丰富多彩为员工创造发展 空间提升员工价值提高工作生活质量为股东回报股东长远利益为社会 对外经济贸易大学 m b a学位论文 3 服务社会文明进步 未来的联想将是高科技的联想服务的联想国际化的联想 第二节 p c行业概况 目前全球 p c前 1 0 名为戴尔惠普i b m公司富士通- 西门子宏基东 芝n e c 联想g a t e w a y及苹果电脑根据美国 g a r t n e r数据公司 2 0 0 4年第 3 季度数据联想集团和 i b m 公司占有全球 p c市场销售额的 7 . 2 % 这也使得联想一 跃成为全球第三大厂商见图 1 而即便没有联想集团的这一举动据 g a r t n e r 此前发布的报告 全球 p c格局也 将出现变化g a r t n e r预测未来全球 p c 市场将进入低增长时期由于利润率不断 下滑到 2 0 0 7年全球十大 p c厂商中将有 三家被迫退出其中 i b m 公司和惠普可能 性最大 在其发布报告后不久i b m 公司就放 弃了其 p c 业务目前市场上主要有戴 尔惠普联想和日本的电脑制造商共同 角逐利润越来越薄的 p c 制造业务其中以戴尔联想在 p c 专注程度较高其他 几家都已经有多种业务方向 目前新的全球市场格局主要取决于联想是否能成功整合 i b m 公司 p c 业务 如果联想集团整合成功的话联想无疑稳坐全球第三的位子直接挑战戴尔与惠 普这次并购从经济角度而论联想由此壮大的 p c业务也极大地提高了在零 配件市场的议价能力有助于在价格上与戴尔惠普相抗衡同时这项协议的最 大亮点是联想将 i b m 公司的技术与品牌优势与联想规模生产的成本优势紧密结 合并将充分利用 i b m 公司的渠道销售力量客户金融服务以及 i b m 公司全球 客户服务的资源一展手脚 p c在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业 这就使得几乎所有的外国 i t 公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉也就是说联想将要面对国内 市场上前所未有的激烈竞争 图 1 全球 p c市场份额 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 4 现在各大厂商降价是为了从立足未稳的联想手中抢夺国内客户根据 i d c 数 据公司 2 0 0 3年度数据统计按出货量目前在国内排前五位的是联想方正同 方戴尔i b m公司各自的市场份额依次为2 7 % 1 0 . 7 % 7 . 1 % 6 . 9 % 4 . 7 % 国内其他厂商显然与联想现在不是一个重量级别不过他们可以在联想关注国际 市场的同时寻找新的生存空间但是其发展的空间却是越来越小难以与联想 抗衡 不过这同样是建立在联想集团整合 i b m 公司成功的基础上然而联想要迈 过这个门槛并非那么容易联想在股票市场恢复交易后接连下跌不能不说是投 资者对联想并购持怀疑态度联想如果整合失败那么势必影响国内 p c市场国 内 p c 厂家就会找到新的发展机会 此外中小品牌很可能遭遇生存危机中关村曾经是中小品牌电脑聚集的 地方然而据媒体报道2 0 0 4 年以来已经有将近 3 0个品牌从这里消亡在国美 苏宁等 3 c 卖场一些中小 p c 品牌更是被扫地出门 第三节 i b m公司 p c业务状况 作为 p c的鼻祖i b m 公司的历史就是计算机的历史没有哪家公司在 i t产业 如此多的领域保持着产品线从 i t咨询到中间件到鼠标i b m公司都有产品没 有一家公司像 i b m公司一样既保持着巨额的研发投入也没有哪家公司像 i b m公 司一样既威武雄壮又失误频频 i b m公司一直都没做好它的 p c业务i b m 公司 1 9 8 1年开始将个人电脑p c 带入普通人的生活随之个人电脑便流行了起来 不久 康柏的 p c业务超过了 i b m 公司康柏不行了又有了戴尔尽管 i b m公司前任首席执行官郭士纳可以让大 象重新开始跳舞但他却无法拯救 i b m 公司的 p c业务当然i b m 公司从来都没 有特别依赖 p c业务尤其是当它决定向软件与服务导向转型以后p c 更成了不折 不扣的鸡肋对 i b m公司来说不仅仅是 p c 几乎所有的制造业务包括硬盘 都成了鸡肋随着个人电脑价格下跌和竞争加剧该公司从 2 0世纪 9 0年代末开 始出售其个人电脑制造工厂 i b m公司向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示该公司个人电脑 部门 2 0 0 1 年亏损状况为 3 . 9 7 亿美元2 0 0 2 年为 1 . 7 1 亿美元2 0 0 3年为 2 . 5 8 亿 美元而 2 0 0 4年上半年已亏损 1 . 3 9亿美元较上年同期扩大了 4 3 % 此前 i b m 公司的个人电脑业务约占其总销售额的 1 0 % 但利润非常有限美国摩根士丹利公 对外经济贸易大学 m b a学位论文 5 司估计i b m公司的个人电脑业务对该公司的每股盈利贡献率不到 1 % i b m公司 p c业务的运作虽然巨额亏损但总的来说还算比较正常2 0 0 4年 i b m公司 p c业 务净营收为 5 2 亿美元较前年同期的 4 3 亿美元要好一些 出售 p c部门使 i b m 公司摆脱了几乎无利可图的市场与 i b m 公司的技术优势 相比戴尔惠普等竞争对手在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略显然 对客户的影响力更大要维持其 p c业务 i b m 公司需要积极地降低 p c产品的价 格和利润而这显然不符合 i b m公司的战略所以 i b m公司选择了出售 p c部门 第四节 联想并购 i b m公司全球 p c业务过程 2 0 0 4 年 1 2月 8日柳传志于上午 9时 3 5分宣布联想集团以 1 2 . 5 亿美元并 购了 i b m公司个人电脑事业部并购的业务为 i b m公司全球的台式电脑和笔记本 电脑的全部业务 包括研发采购 联想集团向 i b m 公司支付 1 2 . 5亿美元包括 6 . 5 亿美元现金和 6 亿美元的联想集团普通股股票同时承担 i b m 公司 p c 部门 5亿美 元的债务并购后中方股东联想控股将拥有联想集团 4 5 % 左右的股份i b m 公 司将拥有 1 8 . 5 % 左右的股份新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用 i b m 公司的品牌并完全获得商标及相关技术并购 i b m 公司 p c部门以后联想将成 为全球第三大 p c 厂商仅次于戴尔和惠普而 i b m 公司将持有 1 8 . 9 % 的联想集团 股份并通过合资公司的形式继续介入 p c业务见图 2联想和 i b m公司的这 图 2 联想集团与 i b m公司之间关系示 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 6 一交易将于 2 0 0 5 年底二季度完成 并购谈判的全过程可以分为三阶段从 2 0 0 3年底到 2 0 0 4年 5月是双方相 互熟悉的时期2 0 0 3年 3月彭明盛再度来中国会见柳传志杨元庆和马雪征 极尽诚恳的讲述了自己出售 p c 业务的想法我将所有牌摊在桌上了 2 0 0 3年 6月双方在 i b m公司的 p c事业部美国总部北卡罗来纳州罗利进行 了长达 8天的密集谈判就此进入了谈判的第二阶段提交初步并购方案开始 尽职调查因为 i b m公司没有保持盈利因此对其估价并未采取常用的按照市盈 率( p e r a t i o ) 计算方式一个较为重要的标准是合并之后双方对盈利贡献的比 例虽然 i b m公司方面的收入是联想收入的 3倍但联想多年来保持较好的利润 率而 i b m 公司的 p c业务群仅勉强维持在收支平衡近两年的亏损主要因为 i b m公司的一个第三方零部件供应商提供产品出现问题迫使 i b m公司事后更换 产生了超过 6亿美元的成本 预计 2 0 0 4年过后 i b m公司的 p c业务能够恢复盈利 在此计算中i b m 公司只能占到 1 0 % 到 2 0 % 的比重因此价格浮动不会太多 2 0 0 4年 7月双方进入深度接触同时i b m公司的 c e o彭明盛曾前往北京拜 见中国政府各路官员努力表达一个意思i b m 公司不是在向中国企业甩包袱而 是愿意贡献自己的技术管理市场及销售能力协助中国创建国际级企业这 种态度得到了中国政府的赞许 到 2 0 0 4 年 1 0月份双方谈判进入收官阶段开始密集谈判直到 1 2月 6 日 交易达成最终签署的文件达 5 0 余种摞起来高达 1 米 为什么是联想事实上 i b m公司可挑选的买家并不太多 戴尔和惠普是 i b m 公 司在服务业务领域的竞争对手将 p c业务卖给它们会影响 i b m 公司自身端到端 的服务能力视野于是转向亚洲最先被找到的是东芝和宏基不过这两家公 司所面临的共同问题是背后的家乡市场较小与 i b m公司在全球的业务重合较 大 比较下来在中国市场占有近 3 0 % 市场份额但在全球其他市场仍默默无闻 的联想集团反而是互补程度最高的也正因此i b m公司在 2 0 0 0年时就主动找上 门来但当时联想认为自己本身能力不足而拒绝了并购邀请当时联想尚处在中 国市场的巅峰时期未做进军国际之想而 i b m公司提出的并购方案4 0亿美元 现金并购更令联想无法承担联想也曾提出若可能则并购 i b m公司亚洲区 的 p c 业务但 i b m 公司寄望的是将整体 p c 业务出售 对联想集团的管理层来说 这场涉及金额达 1 2 . 5 亿美元之巨的并购交易最终 是否物有所值只能留待时间去证明毫无疑问对联想来说交易的规模足以 对外经济贸易大学 m b a学位论文 7 使它在全球市场的地位得到极大提升而对那些有着强烈海外扩张冲动的中国企 业来说交易的复杂性则为它们提供了一个兼具操作性和启发性的标尺 从数字上来看这无疑是一次完美的交易联想的出价并不高得到的却将 是一个全球 p c产品的出货量达到了 1 1 9 0万台销售额一举升至 1 2 0 亿美元在 出货量上仅次于戴尔和惠普的全球第三大 p c 厂商 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 8 第二章 联想集团的并购战略分析 第一节 p c 产业结构分析 2 0世纪 9 0 年代末p c产品领域不断延伸向整体方案转变整个产业体系 也将随着产品的延伸而扩展现在 p c产业的最终成品是 p c整机p c 成品就是组 装了 c p u 主板硬盘显卡声卡显示器等硬件和操作系统等软件的一台单机 p c产业体系也就包括 c p u 等硬件制造商和操作系统等软件开发商 今后 p c成品的 概念不再是一台单机而是网络化和个性化的整体方案这可能是将 p c 数字家 电手机掌上 p c整合在一起的整个网络系统当然具体的成品由客户的特殊需 求决定这样 p c 产业就扩展到数字家电商手持接入设备制造商和系统提供商等 更广的范围或许那时不再叫 p c产业而是叫数字产业之类但可以肯定的是 现在意义上的 p c产业将不能再独立存在因为 p c制造不再是独立的它只是整 体方案的一部分 p c的产业体系扩展了但是 p c产业体系的结构并不会发生质的变化产品 的开放结构带来的是产业体系的开放结构在这样的产业体系中每个厂商只生 产产品的一个部分然后由另外的厂商将其组装成整机这种结构的优势就是专 业化和竞争优势正是这种开放产业结构使 p c产业得到了快速的发展而这种产 业结构也将扩展到 p c以外的产业当 p c产品向整体方案转变后又会延伸出相 关的产业比如现在 i b m公司提供客户解决方案硬件软件服务都由它自己 提供这只有少数像 i b m 公司这样强大的企业才能完成 但随着整个产业的成熟产业体系最终会走向开放的结构到那时 p c整机的 生产也只是产业的一个部分p c生产商变成另一种意义上的原始设备制造商 o e m虽然 p c单机会延伸为整体方案但是 p c单机的生产还会持续很长的时 间不仅因为现在大部分的消费者只购买 p c单机而且因为还有很多地方还是 p c 的不毛之地不先从使用 p c入手熟悉数字化的方式是很难接受整体方案的 从这个意义上来说整体方案也是 p c 的延伸 目前全球化的特点是把所有人都看作潜在用户但某些产业对于发达国家 和发达地区来讲是自然形成的在发展中国家和落后地区却还不能形成这样的产 业但是在全球化的影响下发达国家和发达地区却要通过示范和贸易资本输 入等手段促使发展中国家和落后地区形成这些产业这就会产生一种现象产 对外经济贸易大学 m b a学位论文 9 业先于市场而形成这里厂商不仅仅承担产品开发和制造的任务还要承担激发 消费者的需求培育市场发育的重任 一是要刺激消费者对 p c的需求使用 p c带来的好处只有在周边的人都开 始使用时才能最大地显示出来p c的使用是一种文化就是说一个人使用 p c 往往不是因为个人的原因 而是因为他生活于其中的群体已经形成了使用 p c 氛围 厂商激发起一个地方对 p c的需求往往意味着要在这个地方培育一种 p c文化 而文化的培育需要一个比较长的时期这个时期可能由于政府的提倡和大环境的 影响而减短但是不能期望三五年就能完成新的文化要成为主流需要年轻一代 的成长厂商固然可以努力推进但是等待也是必然的 二是消费者购买力的问题在一个贫富分化地域分化严重的社会计算平 均收入对估量市场容量的意义并不是很大因为一部分人一部分地区有能力购 买很多 p c 但他们不需要那么多 p c 他们提高了平均收入但这个平均收入可能 正掩盖了很多人很多地区没有购买一台 p c的能力用产业前期增长的数据来估 计下一个阶段的增长也是成问题的因为社会是分成两部分甚至多部分的一个 产业在一部分人一部分地区的迅猛增长并不意味着它会在另一部分人另一部 分地区也同样获得快速的增长相反可能产业需要等待这另一部分人另一部 分地区的收入增长这会是一个漫长的时期厂商会根据人均和前期的情况估计 市场的发展制定发展的战略结果就是产业的增长遭遇市场发展的断层产业 的发展快于市场的发展最后陷入困境产业充斥价格战企业为了维持业务的 增长进行多元化在一个陌生的领域重新开始自己的历程 注 2 家电已经在一定 程度上遇到了这种阻碍p c 产业也会遭遇到这个问题 第二节 联想集团的产业定位及全球化战略 联想集团的一系列动作表明p c 业务是它未来一段时期内的主营业务并且 国际化发展也是其全球化战略重要内容 此前联想集团有六大业务群面对家庭和个人联想将由消费 i t 手持设 备信息运营三大业务群组提供从接入端设备到信息服务的全部产品面向企业 和大行业用户的是企业 i t和 i t服务业务群组相对独立的部件/ 合同制造是联想 为供应链环节设置的不提供最终产品和服务而致力于为下游厂家提供增值链 服务联想软件q d i 主板都是其中的核心业务联想的多元化并没有实现整个集 团的协同发展市场迫使联想把 i t 服务卖给亚信把数码产品卖给神州数码从 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 10 而专心做自己最善长也是靠这个起家的 p c 业务 联想集团的三大远景是高科技的联想服务的联想国际化的联想并 购之前联想在技术研发和高端业务领域难有作为并购之后联想获得了 i b m 公司在日本东京的笔记本电脑研发队伍以及相关的专利新联想在笔记本电脑方 面的保质与创新将构成公司未来成功的关键因素之一联想和 i b m公司的研发有 很好的互补i b m 公司的目标是大企业市场而联想则面对消费者中国的研发人 员多技能高但在研发的管理上却相对滞后这两方面双方可以有机地交换 通过签订交叉授权协议两家可以共享研发成果会有大批的人为 i b m公司同时 也为联想进行创新性研究联想借此避免了技术研发的高成本与高风险服务 的联想已经为联想本身所抛弃国际化的联想才是目前联想真正的目标 2 0 0 3 年 4月联想集团正式启动新英文标识lenovo接着成为奥委会 t o p 赞助商进一步为国际化做准备直到这次并购 i b m 公司全球 p c业务从地域 结构和市场上完成了联想的全球化但品牌市场的扩展却不是短时期能一蹴 而就的 语言 政策和文化环境 成本控制和渠道建设 消费习惯与消费心理 各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业在国际市场上遭遇意料不到的滑铁 卢 因为我们必须面对现实 在核心技术这一端我们短时间内难有大的作为 如果我们不能狠狠抓住另一端一些即使看起来很大的企业其实根本没有核心价 值 注 3 第三节 i b m公司的价值链转型及服务导向战略 随着 p c业务与 i b m 公司的整体战略导向之间的距离越来越远i b m公司放弃 p c业务已是必然事实上早在 2 0 0 1 年i b m 公司就已经向联想集团探询了卖掉 此项业务的可能性 目前 p c 业务正越来越具有家庭产品及消费类电子产品的特征 市场价格用户喜好等因素对这类产品销售的制约性很强放弃低利润的硬件业 务走出无利可图的 p c市场在利润颇丰的服务器软件和服务业务中投入更多 的精力是 i b m的价值链转型和服务导向战略不可否认i b m公司才是最大的咨 询服务公司 i b m公司是一家具有创造性的公司这也是 i b m公司研发资金投入高达数十 亿的原因所在i b m公司今后的市场战略将主要集中在所谓的按需计算o n - d e m a n d c o m p u t i n g ) 业务上发展该业务与经营 p c业务之间已越来越矛盾依 照其按需计算的市场策略i b m公司将致力创建更为复杂的计算结构及应用软件 对外经济贸易大学 m b a学位论文 11 这些工程需要投入大量的研发人员才能初见成效 而p c 业务必须考虑到制造本身 因此它会降低 i b m 公司的研发效率 随着 p c产业的价值链的转型p c业务已经不能为 i b m公司赚取高额利润 反而拖累了它的总体利润水平 i b m 公司在今后将集中精力在高端的科技服务及计 算技术上面2 0 0 2 年i b m 公司将硬盘业务卖给了日立公司将 p c制造业务卖给 了 s a n m i n a - s c i 公司尽管不赚钱它仍然保留了 p c业务其中的重要原因之一 是在 i b m公司众多复杂终端的企业用户中不少企业同时还是它笔记本产品客 户 出售 p c部门还将使 i b m公司摆脱几乎无利可图的市场在与戴尔惠普的 p c 大战中i b m 公司几乎没有取胜的可能因为与 i b m 公司的技术优势相比客户 更青睐前二者积极的价格策略戴尔惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的 价格策略已经严重影响到了 t h i n k c e n t r e 和 t h i n k p a d 两个品牌的销售 要维持其 p c业务更不要说增长了i b m 公司需要积极地降低 p c产品的价格和利润而这显 然不符合 i b m 公司的战略将 p c部门出售给联想对提高 i b m公司在中国市场的 影响也很有好处i b m - 联想联盟将占据中国 p c市场 3 4 % 的份额该公司将成为亚 洲最大的 p c 制造商及中国最大的 i t 服务商 第四节 迫不得已的并购举措 很多分析家对此次联想集团的并购举措并不看好但最终交易达成其中联 想自有迫不得已的味道并购虽困难但还有希望不并购却只有等死具体原因 有四 第一 国内市场容量的限制必须在国际市场上发展 目前中国的 p c市场上 联想集团虽已经占了 2 7 % 的份额现在的营业额是 3 0亿美元在亚太地区也是第 一位占的市场份额是 1 3 % 但如果想要实现 1 0 0 亿美元的营业额中国的 p c市 场却没有这么大的容量既要牢牢捍卫中国 p c市场老大位置又要到国际市场上 去分一杯羹 这是联想的国际化战略 此前曾有人质疑联想集团的国际化路线 雷声大雨点小虽有巨额资金换得 2 0 0 8 年奥运会的高价门票让联想在与其他 顶级跨国赞助商站在同一舞台但没有国际化的市场国际化仍然只是一句空话 第二联想集团多元化战略的失败这些年来 i t 产业的超速发展已经提前 结束了产品经济的时代而直接进入了服务经济时代此前联想集团 也有意进行多元化转轨但结果不尽如人意联想先是放弃了与美国在线成立的 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 12 f m 3 6 5网站在网络寒冬将尽时偃旗息鼓代价不小有意从咨询和服务入手的企 业级的 i t 服务业务 2 0 0 4 年 7 月也转手亚信公司 第三p c产业的发展趋势按照联想集团原来贸工技理论的思路联想 的发展方向是不断扩大产品的销售额扩大制造的规模和提升技术层次为掌握 核心技术提供资金上技术上的积累积累到一定程度就会由量变产生质变 而一旦掌握了核心技术就会占有身处产业链条上游所享受的高额利润和引导 产业发展的主导地位从而为企业的发展和竞争打下非常有利的基础从产品 经济的角度出发这是完全正确的战略道路联想到目前为止 还只是处于 工 的阶段远远没有在核心技术上与国际 p c巨头并驾齐驱同时在竞争日益激烈 的 p c市场上只有专注于核心业务才能有效管理才能降低成本从而提高利润 水平所以联想集团 2 0 0 4 年新财年 4月伊始联想重新确定了自己的第一类业 务即核心业务p c个人电脑以及相关产品同时以手机为代表的移动通讯 设备则为二类业务而联想的并购主要也是以强化这一转型的具体举措 第四从经济学讲联想集团并购 i b m公司的 p c业务是基于双方比较优势上 的分工1 8 1 7年英国经济学家大卫李嘉图发表政治经济学及赋税原理提 出了比较优势理论( l a w o f c o m p a r a t i v e a d v a n t a g e ) 即 a国在两种商品的生产 上较之 b国均处于劣势( 即无绝对优势) 时a国可以专门生产出口其绝对劣势相 对较小的商品这样仍会从贸易和分工中获利 注 4 比较优势导致的分工可谓比比皆是如一个律师在办案和打字速度两项业务 上均优于他的秘书根据比较优势律师会专心办案秘书会渐渐变成打字高手 联想集团和 i b m 公司分工也是如此双方都有 i t服务和硬件 p c 区别是联想集团 在这两方面做的都比 i b m公司差依据李嘉图的理论联想集团的并购行为是非 常理性的因为联想自身的 p c业务强于其 i t 服务而 i b m 公司自身的 i t服务强 于其 p c业务因此联想集团并购 i b m公司的 p c业务是各自放弃了自己的弱 势项目的过程这一过程在交易成本不变的前提下实现了联想集团和 i b m公 司各自的专业化会进一步提高双方的工作效率 此外联想集团之所以能够艰难地完成在计算机业界尚无成功先例的蛇 吞象的风险并购是因为有中国政府背后的支持联想集团虽是一家民营企业 但国家研究开发机构的中科院在联想控股公司中占有 5 7 % 的出资比例很明显联 想集团的并购举措会在一定程度上会受到中国政府的特殊关照 近几年来联想集团的国际化经营举步维艰不得不进行从多元化战略到二 元化战略的调整此举并购 i b m 公司全球 p c业务显示了联想集团专注p c 业 对外经济贸易大学 m b a学位论文 13 务回归专业化的决心但同时摆在联想集团面前的是一条漫长的整合之路 第五节 并购举措的 s w o t分析 并购 i b m公司全球 p c业务对联想集团来说既是一个快速发展的机会同 时也是一个巨大的挑战和威胁一旦在两年之内整合效果不佳很有可能 2 0年的 基业被拖跨在未来这段整合时期内戴尔d e l l 和惠普h p 公司必定会全 力争取原 i b m公司高端客户以及联想的低端消费者从而给新联想以巨大的市场 压力 表 1 联想集团面临的外界环境和自身因素 s w o t分析 优势 劣势 机会 威胁 技术 应用技术强 适应国内市 场 核心开发弱 获得 i b m公司 研发技术 竞争对手技 术的进步 市场 国内市场大 国内渠道多 国际市场小 国际渠道少 国际市场机 会 全球竞争 战线拉长 采购 本地化采购 核心部件采 购 全球采购 降低成本 受制于供应 商 管理 成本管理强 跨国管理弱 增强国际企 业管理能力 面临国际化 管理文化冲 突 综上所述并购了 i b m 公司全球 p c业务联想集团有资本和实力冲出国内市 场的天花板限制到国际市场上同对手竞争但面对国际化业务运营联想必须 调整其战略导向以及吸收更多的国际企业管理人才才能在国际市场上立足外 在的日益激烈的产业环境和内在的发展需求迫使联想集团进行重组和整合以期 发挥老联想的优势结合新并购过来 i b m公司的技术和市场发挥协同效应在 国际国内双重市场上同竞争对手抗衡 注 5 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 14 第三章 联想集团的战略定位与调整 第一节 专业化战略 随着联想集团并购 i b m公司全球 p c业务的尘埃落定标着着联想在专业化还 是多元化的选择中做出了自己的抉择联想重新把自己单纯定位为一个电脑制造 商这次全面并购 i b m 公司的 p c业务更是联想重返专业化道路进行国际化规 模经济发展的重要一步 市场从来不缺少机会无论你是多元化还是专业化重要的是企业如何利用 现有的人财物时间和信息等资源去把握稍纵即逝的机会对于一个企业 来说需要善于捕捉市场的机会同时通过自己努力通过严格高效的管理来达 到为企业创造价值资本增值的目的市场的机会很多到底企业应该如何把握 专业化还是多元化由企业对根据自身的资源状况来决定专业化与多元化孰好 孰坏并没有一个定论而要视企业自身的情况而定联想集团通过其 p c的生产 得到发展但面临互联网时代信息时代的到来于是进行了多元化发展了自 己的手机数码等产业还和美国在线a o l 共同创办了 f m 3 6 5 但是最终的结 果是在很多企业在手机数码行业获得大发展的时候联想集团却迷失了方向 多元化并没有带来预期的收益联想也学 i b m 公司从 p c制造向服务转型同样没 有成功于是联想集团经过痛苦的反思最终还是回归到其主业p c制造上 购并 i b m 公司全球 p c 业务使联想迈入全球三大 p c 制造商之列 虽然目前 p c利润越来越微薄但联想集团背靠广阔的国内市场城市及农村 将来都有可能是 p c广阔的市场运用 i b m 公司的管理经验规模的扩大专业化 运营可以使联想降低成本产生规模效益同时形成专业的市场渠道给客户 一个专业化的形象 并购后如何整合 i b m公司的 p c业务从而使得保证稳定的前提下得到快速 的发展整合的速度该有多快才能既保持稳定同时又不丧失市场机会是联想 集团目前最重要也是最紧迫的问题 专业化是新联想集团的历史回归也是新联想的核心业务核心能力的具体 体现 对外经济贸易大学 m b a学位论文 15 第二节 成本领先战略 许多成本因素都会影响到一般战略的相对吸引力如企业的规模经济和规模 不经济状况学习和经验曲线效应生产能力利用率企业与供应商和销售商之 间的关系等在选择战略方案时还需要考虑的成本因素有企业内部分担成本和 共享知识的潜力与新产品开发及现有产品改进相关的研发成本人工成本税 率能源成本和运输成本等 注 6 在这种情况下努力争取做产业中的成本领先者会非常有效市场由很多对 价格敏感的顾客组成几乎没有什么实现产品差别化的途径购买者不关心品牌 间的差异市场上有很多讨价还价能力很强的购买者这里的关键点在于价格要 比竞争者低并因此获得市场份额和销售额的增长或者将某些竞争对手完全驱 逐出局 成功的成本领先战略通常贯穿整个企业的各项活动中常常体现为高效率 低费用有限的奖金对浪费不能容忍预算得到严格控制很宽的控制幅度 奖励成本节约员工广泛参与成本控制活动 联想集团未来的考验在于如何驾驭已有系统在管理特别是成本管理方面与 戴尔这样的成本杀手一比高下联想集团的库存天数为 2 2 . 7 日而戴尔公司 中国业务的库存水平已经接近公司全球业务库存 4日的水平在得克萨斯州的奥 斯汀的戴尔工厂内已不存在任何意义上的仓库相应的是戴尔要求其供应商 储存八到十天的物品距离生产线的车程不超过 9 0分钟也可以说戴尔的仓库 就存在于工厂墙外的 4 8个卡车间内存在于停放在那里的一长溜双轮挂车上如 果一辆卡车迟到 4分钟戴尔的一整条生产线都得停下来等待而相比之下联 想的库存放在立体库中占了几层楼其间的差距不言而喻 这是一场关于成本的竞赛如果联想集团失败了就会将自己置于一个十分 危险的境地戴尔的核心竞争力并不是所谓的直销而是建立在直销模式基础上 的低成本高效率供应链体系联想必须直面戴尔的成本领先战略集中发 挥制造业方面的管理优势和中国的劳动力比较优势从这个角度而言并购 i b m 公司个人计算机业务将市场范围扩大数倍有利于联想更加充分地发挥成本控 制方面的优势完全符合其战略定位 第三节 产品差异化战略 联 想 集 团 并 购 ibm 公 司 全 球 pc 业 务 的 战 略 定 位 与 调 整 研 究 16 不同的战略会带来不同程度的差异化差异化战略不能保证企业一定有竞争 优势在标准化产品能够充分满足顾客的需求或者竞争者有可能迅速模仿的情 况下情况更是如此成功的差异化意味着更大的产品灵活性更大的兼容性 更低的成本更好的服务更少的维护和更多的个性产品开发就是一种提供差 异化优势的典型战略 注 7 企业应当在仔细研究购买者的需求和偏好之后进行差异化战略的选择以便 确定将一种或多种差异化特征在一个能够体现特色的产品中进行结合的可能性 成功的差异化战略既有利于企业以较高的价格出售产品同时又能赢得顾客忠诚 度因为顾客可能对产品的特色有很强的