（工商管理专业论文）连锁超市采购管理研究.pdf

中文摘要 采购管理是连锁超市所有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯 穿经营全过程，更是连锁经营的核心环节。采购管理的好与坏不仅关系到连 锁超市运营成本能否降低， 而且还直接关系到连锁超市的盈利情况，最终关 系到企业的核心竟争力。 本论文的主要内 容是借鉴国外连锁超市采购管理先进的经验，结合我国 具体国情，并对连锁超市采购管理的基本理论进行梳理， 针对连锁超市采购 管理运营的现状，设计出适合连锁超市采购运作的管理模式。 本文以国内外连锁超市采购管理的现状为切入点，借鉴发达国家连锁超 市先进的采购管理经验，从连锁超市采购管理模式、 组织架构、品类管理、 绩效考核、计划管理以 及对供应商的评价与选择等几方面对连锁超市的采购 管理进行论述，并结合连锁超市工作实际，对连锁超市采购管理进行深入系 统的分析和研究，可以说这篇论文对提高连锁超市的采购管理水平，降低采 购成本，调动采购职员的积极性和创造性，增加连锁超市的效益具有较高的 实用价值和现实指导意义。 关键词: 连锁超市 采购管理 品 类 供应商 ab s t r a c t p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t i s n o t o n l y t h e m o s t i m p o rt a n t l i n k i n t h e c h a i n s t o r e m a n a g e m e n t , b u t a l s o t h e s t a r t o f p r o s e c u t i o n a n d r u n t h r o u g h t h e w h o l e p r o c e s s o f p u r c h a s i n g , e v e n i s t h e c o r e s e c t i o n o f c h a i n m a n a g e m e n t . we l l o r n o t d o p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t w i l l n o t o n l y r e l a t e th e r u n n i n g c o s t o f t h e c h a i n s t o r e c a n d e c r e a s e o r n o t , b u t a l s o d i r e c t l y r e l a t e t h e p a y o f f s t a t u e o f t h e c h a i n s t o r e , a t l a s t i m p a c t t h e c o r e c o m p e t i t i o n p o w e r . r e f e r r in g t h e f o r e i g n a d v a n c e e x p e r i e n c e r e g a r d i n g th e p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t o f c h a i n s t o r e , c o m b i n i n g th e c o n c r e t e c h a r a c t e r o f c h i n a , a n d t r i m m i n g t h e b a s i c p r i n c i p l e s o f p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t o f t h e c h a i n s t o r e , t h e p a p e r d e s i g n s t h e p u r c h a s in g m a n a g e m e n t p a tt e rn s u i t i n g t o t h e p u r c h a s i n g o f t h e c h a i n s t o r e p o in t i n g t o t h e s t a t u e o f th e p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t o f t h e c h a i n s t o r e . wi t h t h e s t a t u s o f t h e h o m e a n d a b r o a d p u r c h a s in g m a n a g e m e n t o f t h e c h a in s t o r e a s t h e e n t ry , r e f e r r i n g t h e f o r e i g n a d v a n c e e x p e r i e n c e r e g a r d i n g t h e p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t o f c h a i n s t o r e , t h e p a p e r d i s c u s s e s t h e p u r c h a s in g ma n a g e m e n t o f t h e c h a i n s t o r e fr o m t h o s e f a c t o r s s u c h a s p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t p a t t e rn, o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e , c a t e g o r y m a n a g e m e n t , p e r f o r ma n c e a s s e s s m e n t , p l a n m a n a g e m e n t a n d t h e s u p p l i e r s e v a l u a t i o n , a l s o c o m b i n i n g t h e p r a c t i c a l e x p e r i e n c e o f c h a i n s t o r e , c a r r i e s o u t t h e d e e p a n d s y s t e m i c a n a l y s i s a n d r e s e a r c h o n t h e p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t o f t h e c h a i n s t o r e . i t c a n b e s a i d t h a t t h i s p a p e r h a s a h i g h e r p r a c t i c a l v a l u e a n d r e f e r e n c e s i g n i fi c a n c e t o r a i s i n g t h e l e v e l o f t h e p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t , d e c r e a s i n g t h e p u r c h a s in g c o s t , b l a z i n g t h e s t a f f s e n t h u s i a s m a n d i n g e n u i t y a n d i n c r e a s i n g t h e b e n e fi t s o f t h e c h a i n s t o r e s . k e y wo r d : c h a i n s t o r e , p u r c h a s in g m a n a g e m e n t , c a t e g o r y , s u p p li e r 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取 得的研究成果，除了文中特别加以 标注和致谢之处外，论文中不包含其他人 已 经 发 表 或 撰 写 过 的 研 究 成 果 ， 也 不 包 含 为 获 得 止 k 生叁 生 或 其 他 教 育 机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名 字 日 期 : 7 - v - 年 6 月2日 学位论文版权使用授权书 本 学 位 论 文 作 者 完 全了 解达搜大 生有 关 保留 、 使 用 学 位 论 文 的 规 定 。 特 授 权 透生叁生- 可 以 将 学 位 论 文 的 全 部 或 部 分 内 容 编 入 有 关 数 据 库 进行检索， 并采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、 汇编以供查阅和借阅。 同 意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印 件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名导师签名二 * - t 签 字 日 期 : 7 ,0 0 护 年 6 月又日 签字日期: 6月冬日 第一章 研究概述 第一章 研究概述 2 ， 世纪的今天， 用户需求的多样性渐趋增强， 全球化的市场竟争日益激 烈， 而这一新的市场环境对采购管理提出了新的挑战。采购管理是零售业所 有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯穿经营全过程，更是连锁经 营的核心环节。采购成本是连锁超市管理中 成本的主体部分，采购是零售业 管理中“ 最有价值”的部分， 它直接关系到连锁超市的核心竞争力。 采购中每1 元钱的节省都会转化成1 元钱的利润。 在其他条件不变的情 况下， 假设企业的利润率为5 %，要想靠增加销售来获取 1 元钱利润，则需 要多销售2 0元的产品。可见从采购的角度降低 1 元钱的成本远比从销售上 多卖2 0 元的产品要容易得多，成本也要低得多。 现代的采购管理，已 从单纯的商品引 进这一传统模式逐步向 采购、 物流 配送、 信息增值等环节渗透和融合，即已 经整合为供应链式管理，并初现从 供应链管理到需求链管理的过渡。“ ， 连锁超市作为现在零售业发展比较活跃的一种业态，其经营的品种数目 繁多， 如何有效地控制采购成本对其经营业绩至关重要。 采购管理中的关键 内容是降 低企业总的采购成本， 采购成本的下降不仅体现在企业现余流出的 减少，而且直接体现在商品结构的合理化、品类管理的科学化、补货的及时 性、 库存商品的 最低化等各方面， 总而言之直接体现资金周转速度的 加快、 利润的 增加。 采购已经不单纯是个成本的问题， 它是当今连锁超市打造核心 竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球一体化的经济环境中求存、 制胜，中国的 连锁超市必须系统全面地考察自 身的 采购流程， 并围 绕企业的 整体战略不断完善自己的采购体系。 超市作为采购商对供应商说“ 希望我们能够双赢” ，但有些超市却为了公 司的效益，拼命的打压供应商，向 他们收取高额的费用， 使一些供应商望而 却步，甚至导致一些供应商因为高额的费用和超期的帐款而倒闭。虽然在市 场竞争中 这并不值得同 情， 但超市的最终目 的是要求买手完成毛利要求，管 理好供应商，作好进、销、存，控制商品品项及数量，一切从公司利益角度 出发，实现连锁超市效益最大化。 所以 就连锁超市采购管理问题进行研究， 最大程度地降低成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的理论价值和现 实指导意义。 笔者有着近十年的采购管理工作经验，又曾先后就职于国有大型地方性 连锁超市和世界著名的跨国零售企业，对连锁韶市的采购管理有着非v iv 第一章 研究概述 的理解。 笔者结合本人的工作实践， 借鉴国外连锁超市采购管理先进的经验， 结合我国 具体国情， 运用管理的基本理论，对连锁超市采购管理进行深入的 研究分析。 ， . ， 研究背景 1 、国外连锁超市采购的现状分析 国 外连锁超市企业的采购管理都是基于供应链基础上的采购管理，在实 行中央采购制度的前提下，建立自己的采购体系。在普遍实行总部中央采购 之外， 还推行一系列标准化的管理，如供应商准入的标准制度，采购业务过 程分段化标准化采购，接待供货商的标准时间制度等。 ( 1 )日 本卡斯美超市的采购管理问题分析 日 本卡斯美目 前拥有1 0 2 家超级市场， 年销售额约为1 4 8 0 亿日 元，折 合人民币1 2 3 亿元，经营品种约为， . 2 万种。卡斯美总部负责商品采购业务 的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包 括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。 ， )商品部内部设1 1 个部门，设立的原则是根据其在经营额中的比重。 目 前卡斯美鲜鱼部的 销售额约占， 5 %， 鲜肉 部约占， 2 %， 果蔬部约占1 4 %0 2 ) 确定商品 分类 开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品、即把商品的大分类、 中 分类及小分类确定下来，这就要根据当 地的消费水平、消费习惯来确定商 品分类。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比 如说南方地区由 于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。 在商品的经营和 管理上， 卡斯美有一套根据自 家的理解而设定的分类框架。 通常的做法是， 按照使用者的用途或t p o s( 时间、 场所、 动机、 生活方式) 设定商品分类。 分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己 的m d体系 商品体系)。 日 本超级市场的商品分类框架一般设定为5 个梯度 ( 五段分位法)，即 部门、品群、小分类、品种、品目。根据当地实际编制出的商品分类表是推 行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围，二是便于对 经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进 行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效 率、周转天数的变更。 3 ) 确定大众品 和实用品 第一章 研究概述 的理解。 笔者结合本人的工作实践， 借鉴国外连锁超市采购管理先进的经验， 结合我国 具体国情， 运用管理的基本理论，对连锁超市采购管理进行深入的 研究分析。 ， . ， 研究背景 1 、国外连锁超市采购的现状分析 国 外连锁超市企业的采购管理都是基于供应链基础上的采购管理，在实 行中央采购制度的前提下，建立自己的采购体系。在普遍实行总部中央采购 之外， 还推行一系列标准化的管理，如供应商准入的标准制度，采购业务过 程分段化标准化采购，接待供货商的标准时间制度等。 ( 1 )日 本卡斯美超市的采购管理问题分析 日 本卡斯美目 前拥有1 0 2 家超级市场， 年销售额约为1 4 8 0 亿日 元，折 合人民币1 2 3 亿元，经营品种约为， . 2 万种。卡斯美总部负责商品采购业务 的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包 括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。 ， )商品部内部设1 1 个部门，设立的原则是根据其在经营额中的比重。 目 前卡斯美鲜鱼部的 销售额约占， 5 %， 鲜肉 部约占， 2 %， 果蔬部约占1 4 %0 2 ) 确定商品 分类 开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品、即把商品的大分类、 中 分类及小分类确定下来，这就要根据当 地的消费水平、消费习惯来确定商 品分类。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比 如说南方地区由 于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。 在商品的经营和 管理上， 卡斯美有一套根据自 家的理解而设定的分类框架。 通常的做法是， 按照使用者的用途或t p o s( 时间、 场所、 动机、 生活方式) 设定商品分类。 分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己 的m d体系 商品体系)。 日 本超级市场的商品分类框架一般设定为5 个梯度 ( 五段分位法)，即 部门、品群、小分类、品种、品目。根据当地实际编制出的商品分类表是推 行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围，二是便于对 经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进 行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效 率、周转天数的变更。 3 ) 确定大众品 和实用品 第一章 研究概述 根据业态理论，超市经营居民日 常生活需要的食品和日 用品，也就是高 消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百 姓日 常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的 东西。 4 ) 确定商品 棚割表， 确定小分类的 适当规模 在确定商品陈列面时， 卡斯美首先从理论上认为， 商品陈列的货架越多、 展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架总有个度，什么 是适当规模、各个小类引进多少个名目 、 摆在多少个货架上最出 效益呢? 并 没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、 分析。确定各个小分类的适当规模的原则是:要满足一般老百姓生活需求的 品目 数的8 0 ;了 解其他商场各个小分类的布局情况; 容易陈列， 方便顾客 选择购买。 其次，卡斯美还十分注重商品陈列面管理。在采购员的职责中，货架管 理必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样 称为商品棚割表。商品棚割表规定了陈列格式:用几层隔板及隔板的尺寸， 悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量; 规定了每一种商品的售价、 陈列位置、 排面数及陈列量。使用这种标准化的商品 棚割表能够将总部的商品策略贯彻 到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正 及新品的增加、滞销品的删减等工作，执行起来效率比 较高。 在卡斯美，商品棚割表运用得非常广泛， 几乎每家连锁店的每个店铺都 有商品 棚割表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一个店在开设之前， 会首先把商品棚割表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。 5 ) 新产品的导入 在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各 ， 次。每年 年初，日 本大厂商召开新产品发布会， 各商业单位采购员到那里去看，对感 兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候， 先要把旧的商品砍掉。由于 计算机程序比较完备，第一次导入新品时，为了 避免风险，一般采购员在商 品底账上敲进一个记号， 先选择标准店铺进行试销， 作堆头陈列，统计每天 的顾客量、销售额、 计算例 ( 现货) 值。试销一星期， 如卖况较好可引进， 其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出， 如卖况不好就不再引进。 在电视 上做广告的新品要比别人更快地导入。 6 ) 老产品的淘汰 在卡斯美，老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时必先 第一章 研究概述 淘汰老产品，否则货架上的商品品目 就会越来越多，而陈列面会越来越少， 销售额就会下降。 淘汰老产品的标准主要是依据销售额。 采购员根据计算机系统提供的小 分类销售报表、商品销售额排序、 商品销售量排序、 a b c分析、 部门管理表 等资料，能 够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目 。 卡斯美的采购管理是现代零售业态和经营方式下的一种管理模式，是现 代零售管理模式的重要标志之一。与传统的商业管理方式相比，这种操作方 式使采购职能大大扩展， 工作方法和管理手段的 技术含量大大提高。 ” ( 2 ) 沃尔玛采购管理分析 美国沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，1 9 9 9年全球销售总额达到 1 6 5 0亿美元，在世界 5 0 0强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2 0 0 1 年，沃尔玛公司销售总额达到 2 1 7 7亿美元，超过了通用汽车公司，在全球 5 0 0强排名中首次跃居第一， 成为世界最强的企业。 沃尔玛如今在全球拥有 4 0 0 0 余家连锁店， 1 2 0 多万名员工。 在2 0 0 2 年2 月最新美国 福布斯全球富豪 排行榜中， 沃尔玛有五位家族成员占 据了 前1 0 名的位置， 他们的财富总和达 到 1 0 2 9 亿美元。 1 ) 发展连锁经营， 用新的经营组织形式改造传统商业 沃尔玛公司的创始人山姆 沃尔顿，1 9 5 0年在美国阿肯色州本顿威尔 镇开办了店名 “ 5 -1 0美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企 业。1 9 6 2 年，沃尔玛公司开办了 第一家连锁商店，1 9 7 0 年建立起第一家配 送中心， 走上了快速发展之路。 截至2 0 0 1 年4 月， 5日， 该公司在国内 外共 有4 2 4 9家连锁店， 分为折扣商店、 购物广场、山 姆会员店、家居商店四 种 形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。 公司总部实行扁平结构的管理体制， 下设四个事业部， 分别管理着购物 广场 ( 含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业 部， 通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店 铺的选址、开办、进货、库存、销售、 财务、促销、培训、广告、公关等各 项事务进行管理。店铺销售的 所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要 求，由店铺在附近自 行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流 部门 统一配送。 这种连锁经营的模式， 使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争 能力。 第一，沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，集中采购、配送，既减少了中 间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比 其他商店 第一章 研究概述 的同 类商品一般要便宜1 0 %左右。 第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手 段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司 声誉。 第三， 沃尔玛公司的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研 究， 及时提出经营模式和销售策略，从而使得整个公司的经营管理始终保持 较高水平，在竞争中处于有利地位。 第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信 息以 外，还不断开发公司自 有品牌。这种做法不仅直接指导生产者调整产品 结构，改进产品 质量，而且由 于自 有品牌的市场独占 性，也使得沃尔玛公司 获得了较其他商品更高的利润。 2 ) 推进现代物流配送， 用高新技术改 造传统商业 1 9 7 0 年， 沃尔玛公司在其总 部所在地建立了第一个配送中 心。目 前， 该 公司已 建立6 2 个配送中心， 为全球4 0 0 0 多个店铺提供配送服务。 沃尔玛公 司 共有六种形式的 配送中 心:一是“ 干货” 配送中 心。二是食品配送中 心， 包括不易变质的饮料、易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输 设施，直接送货到店。三是山姆会员店配送中心，它批零结合，因为有的会 员是小零售商。四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送 中心。五是进口 商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降 低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。六是退货配送中心，接收店铺 因 各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一 部分就地处理，其收益主要来自 出 售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 为了满足美国国内3 0 0 0多个连锁店的配送需要， 沃尔玛公司每年的运 输总 量达到7 7 . 5 亿箱， 总 行6 .5 亿公里。 合理调度如此规模的商品 采购、 库 存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司为此专门建立了世 界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。公司总部的计算 机控制中 心是一座貌似体育馆的庞然大物，全球 4 0 0 0多个店铺的销售、订 货、 库存情况， 可以随时调出查阅。 公司同休斯公司合作， 发射了专用卫星， 用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。 公司5 5 0 0 辆运输卡车， 全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什 么地方，总部一目了然， 可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜 力，避免浪费。降低成本，提高效率。 沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部由若干个人负责所有分店商品 第一章 研究概述 的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现一个 商店 8 0 %的销售额通常由2 0 %的商品创造， 称之为“ 8 0 1 2 0 ” 原则。i j ， 采 购员的任务之一就是经常分析这 2 0 %中的商品是什么，然后把它采购进来。 新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，根据不同情况，增加有 需求的品种，同时剔除表现不好的商品。对供应商提供服务，这是沃尔玛要 处理好的第二个外部关系一第一是与顾客的关系. 。 虽然在订单上尽量争取低 价位，但强调与供应商共同发展。对员工要求廉洁诚实，每位员工进入公司 时都要签一份廉洁诚实声明，以 后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求 采购员一定要诚实， 客户请吃、 礼品、 红包一概不能接受， 内部设有调查员， 专门调查采购员与供应商的关系， 对采购员一般半年调换一下业务范围。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。 它们有相同的补货系统、相同的 e d i 条形码系统、相同的库存管理系统、 相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统能便于从一家商店了解 全球商店的资料。电脑系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以 及供应商带来了 很大的方便。“ ， 3 ) 重视企业文化， 用良 好的企业机制改造传统商业 沃尔玛公司虽然仅有 4 2年的历史，但一直非常重视企业文化的作用， 充分发挥企业文化对形成企业良 好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚 力和战斗力。 沃尔玛公司创始人山 姆 沃尔顿为公司制定了三条座右铭: “ 顾 客是上帝”、 “ 尊重每一个员工”、 “ 每天追求卓越”。这也可以说是沃尔 玛企业文化的 精华。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂 着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “ 山姆 沃尔顿企 业家”的称号。沃尔玛公司商店经理收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩 好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪同整个公司 的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既 使得业绩好的店铺经理收入可以 超过高层管理人员，又保证了高层管理人员 收入在总体上高于基层管理者， 有利于调动各个层次员工的 积极性。i s ) 每家沃尔玛商店，都贴有 “ 天天平价”的大标语。为保证其出售的商品 价格，始终低于其它商店的同类商品价格， 沃尔玛每周五、六上午，都举行 管理人员会议，研究商品的库存及价格变动情况。只要某一商品在其它商店 标价低于本公司价格， 就立即决定降价， 并通过卫星送到公司所属各家商店， 以确保其价格水平永远最低。 在实施低价格战略过程中， 沃尔玛的目 标市场、 第一章 研究概述 产品策略、 采购与库存管理等方面.有许多独特之处。 目 标市场定位于中产阶级和低收入阶层。沃尔玛的建店原则，是把店 开在美国内陆各州5 0 0 0 -2 5 0 0 0 人的小镇上， 顾客是占美国人口 大多数的中 产阶级和低收入阶层。 满足家庭需要的产品策略。沃尔玛经营的商品齐全，凡是家庭所需物 品，几乎都能在其商店买到，从服饰、布匹、药品、玩具、日常生活用品、 家用电器、珠宝、化妆品，到汽车配件、小型游艇等，一应俱全。其营业面 积比一般超市面积略大一些，平均约占 地4 . 5 万平方米，能保证每个商店的 销售量达到相当规模，从而降低部分固定成本。 低成本、高效率的采购与库存管理。为降低进货成本，沃尔玛直接从 工厂 进货. 而且采购员想尽办法把本来较低的 批发价再降 低一些。 公司在全国 设立了多 个配送中 心，都离沃尔玛网点 不到一天的 路程。公司总部的电 脑与 这些配送中心及所有商店联网，每家商店付款台上的激光扫描器，对售出的 每件商品都自动记录。当某一商品库存减少到需采购数量时，电脑自 动发出 信号，商店及时自 动向总部发出进货订单。总部在接到进货订单的 3 6小时 内， 就将商品 送到商店货架上。1 - 1 沃尔玛不存在一般零售商与制造商之间那种热忱的关系，绝对站在消费 者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商， 顽强地讨价还价。沃尔玛不搞回 扣， 不需要供应商提供广告服务， 也不需要送货， 一切沃尔玛都会自己 料理， 但要得到最低价。 因为沃尔玛有几千家商店， 所以 一次进货批量很大，可以从厂家拿到较 低的进货价格， 其在国外又有庞大的销售网，采购的商品除在国内销售外， 还出口 到国 外进入其销售网 络， 厂家自 然愿意再作让利。【 7 ， 沃尔玛多为买断商品，对名优产品低价买断，大量购入，并且在经营中 保持良 好的信誉。及时清算的方式，生产厂家风险降低，资金回笼快，自 然 乐于接受商品成交时的合理杀价。而这种买断必然是建立在零售商对顾客有 效需求的精确分析与预测之上，即 零售商必须直接面对顾客。 沃尔玛在经营中还十分崇尚 节约，公司立下规矩，办公费用只占营业额 的2 %，包括总公司和地区经理的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电 脑系统的巨额投入。 “ 作为顾客的代理， 提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的 价格出 售。 ”这就是沃尔玛的经营理念。山 姆 沃尔顿认为: “ 每一次我们浪费一块 钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱，而每一次我们替顾客多省一块钱， 第一章 研究概述 就等于在竞争中向 前迈进一步” 。沃尔玛的经理戴维 格拉斯认为: “ 本公司 廉 价 质高 的 商品 就 是 最 好的 广 告” 。g e l 2 、我国连锁超市采购的现状分析 国内连锁超市经历了2 0 0 1 2 0 0 2 年的高速门店扩展期之后， 现在这几年 面对的是一系列急剧扩张后的发展问题: 其中包括如何满足异地采购，如何 降 低自己的物流成本，门店的商品周转率在下降，企业缺货率在上升，人员 外流严重，如何留住自己的中高层管理人员，怎样将自己的门店由一个地区 品牌打造成为全国品牌，怎样去面对日 益激烈的市场竞争，这是中国连锁超 市面临的发展问题。为什么我们的企业发生了规模不经济的问题. . 其中最 主要的是问题之一是我们的采购成本太高。 随着计算机技术、网络技术、信息化的发展，信息技术将传统超市业态 的 发 展带入了一个前所未有的高速增长期， 连锁经营面临经营观念及经营体 制的一场变革。国内 连锁超市通过对供应链的整合，较以 前大大地降 低了 超 市的运营成本，特别是对供应链上各外部环节的合作，降低了连锁超市的沟 通成本，具体直接体现在大大地降 低了连锁超市的采购成本，提高了 毛利贡 献率。其中 供应链应包括各流通链、价值链，它的业务内容主要包括:物流 管理、服务管理、销售业务、采购业务、财务结算。如图1 - 1 所示。 配送中心 配送到门店 配送 刀 口 s 图1 - 1 采购管理业务图 第一章 研究概述 从上图可知，现代超市业向顾客出售的是信息+服务+商品。当前，以 信息技术为主导的新经济正冲击着传统的零售企业，以 连锁经营为契机、信 息化为手段的企业正进行全面的转变。企业管理模式正从传统的管理模式转 变为注重内部业务的管理，企业价值观也从谋求获利的增长 ( 企业利润最大 化) 到谋求投资价值的增长 企业价值最大化) 。川基于以 上这些经营理念 和企业环境的变化，国内超市连锁经营的采购管理，必须做到以下两点: 首先，采购与卖场的职责分工。 采购与卖场的职责分工实质上是供配货 中心与门 店的职责界定。 连锁总部、供配货中心、门店是一个有机整体。总 部按系统化、集权化原则形成利润管理中心。门店按简单化、方位化、标准 化形成销售成本中心。连锁总部按照决策、指挥、组织、协调、服务分别行 使职权，总部与各门店在行政、管理工作上是管理与被管理的关系，服从与 被服从的 层级关系。门店是销售实体，负责商品实物管理、人员劳资管理、 现场安全管理及促销管理。 采购管理中心与门 店是业务指导与销售服务关系， 代表总部行使 “ 中央采购集权” 。 其次，中央采购后的日常工作管理在连锁经营体系中，明确了买手与卖 手即 供配货中心与门 店的职责以 后，供配货中心必须有一整套严密的 采购管 理制度，其中包括销售预测、采购、 验收、 存储、 物流、 销售实绩等串联性 的 经 营 管 理。f lu 以下以a企业为例介绍一下国内连锁超市采购发展的现状。 a企业是国内 最大的现代流通企业之一， 通过连锁经营，其发展的非常 快， 在过去的三个年头当中， 销售额增长率都在7 0 %以 上，比连锁百强还要 快2 0 %多，到2 0 0 2 年销售突破了5 0 个亿， 拥有3 5 0 家连锁店， 进入中国企 业5 0 0 强的中等水平，这一切说明连锁超市发展的速度是非常快的。 a企业的采购体系有以下特点、 : 一是统一采购， a企业建立了中 央集权的 采购制度。实行采购与 卖场分 离。a企业的采购职责包括确定和发展公司的采购策略、经营范围概念、广 告概念、 价格策略概念; 规划和编制策略性的关键计划指标 ( 如: 营业额、 库存、 进销价格、 利润率、 供货商管理的 各项控制指标) : 策划广告并 跟踪广 告销售效果;商场促销策划、设计。其中采购人员有采购进货权、定价权、 商品陈列配置权、新品种的开发引进权、不适销商品的淘汰权、签定进货合 同和终止合同的权力。 a企业的 采购权集中在总部，随着连锁超市规模的扩大，对供应商订货 量也将逐渐增加，采购量的增加，又使a企业得到较大的采购折扣，从而降 第一章 研究概述 低了采购成本，提高了对供应商的议价能力。 其次，以e c r为主体， 推行品 类管理。 品类管理是采购管理开始的重要 环 节。 e c r ( e ffi c i e n t c o n s u m e r r e s p o n s e )核心是 要求 供应商与 零 售商 要 共 同关注消费者的需求。 e c r的主体内容是品类管理和四大效率策略 ( 品牌优 化、 促销推广、 库存补充管理、品种组合) ， 其中品类管理的目标就是零售商 和供应商共同参与管理的商品品类的过程。 a企业连锁超市就是以e c r为主 体， 积极推进品类管理，以品 类进行品 牌优化、以品类为基础制定采购的需 求计划、制定采购补货管理等各方面都取得了很好的成效，提高了 单位面积 的产出。 再次， 日 常采购管理。 a企业连锁超市采用p o s 、 单品销售和mi s 管理， 这样可以把连锁超市各店的每天销售数据通过计算机网络传到总部并进行商 品分析， 这是a企业采购管理的源头。 顾客在连锁店里的购买状况 ( 即客单 情况) 充分说明了 顾客对商品的 选择， 人企业把它归纳到对商品的 采购。 a 企业通过对p o s 机记录的数据进行分门 别类地分析来指导a企业的采购。 通 过对畅销、滞销品、库存异常状况进行分析，得出哪些是畅销商品、哪些是 滞销商品，那些有库存异常现象，从而进行商品的淘汰换代分析， 排名后 5 %的商品就要下架，进行淘汰， 然后再引进新的商品，这是a企业对商品的 分析定位。 另外，知道了这些采购信息之后，a企业通过互联网进行订货，利用互 联网 平台进行商品订货，他对配送中心发出订货的指令， 配送中心通过库存 调动， 整车向 店铺去配送。同 样， a企业对供应商发出 补货和采购的信息， 这是基于互联网的电 脑系统， 这样a企业就实现了数据传输网络化，内部办 公的无纸化。 第四，第三方物流。统一配送， 通过与第三方物流合作，降低了 物流成 本， 提高了 整个商业利润。国内的 连锁超市规模相对于国 外大型连锁超市而 言 还比 较小，如果建立自己的物流配送中心，不仅耗资巨 大，各连锁分店难 以分摊较高的物流成本，因此国内的连锁超市大都采用第三物流来解决商品 的配送问 题。同时专业化程度集中于核心业务，也就是集中于采购、做零售 业务。 那么，把物流、商品配送、商品管理委托给第三方有利于连锁超市集 中自己的优势。 a企业的 店铺通过销售分析， 根据销售情况发出各分店的订货指令， 然 后到配送中心( 第三方物流) 。 a企业有一个物流部通过计算机系统与配送中 心结合起来， 由配送中心完成对各店的商品配送。 a企业经过两年多的运作， 第一章 研究概述 不仅降低了运作成本、而且商品的保证率、收货的准确性、店铺的快速反应 程度、 库存管理周转率等都各项指标都有了显著地提高。 第五， 在采购环节中a企业对供应商实行定期评价考核，内容包括价格 提供水平，反应程度、送货、到货的及时性、促销的手段、商品质量的信誉 度等几个指标。 随着a企业的采购量增加、 规模的增加， 超市采购机构要求那些供应商 的效率、 供应商的能力要更多提升。 实际上， 连锁末端或者是零售业的发展， 一定要求上游的供应商、上游的生产商要以 大规模来适应，小的 供应商、当 年拿着一个皮包就可以跑到超市来做生意的供应商， 慢慢都会被淘汰。 最后， 以高效率、规模大的 供应商来适应高效率、规模大的零售商，使超市的供应 链能够更加有效。这就是生产力，也就是为什么大型连锁超市能够使社会生 产率提高，就是因为他使整个供应链的效率提高了，能够淘汰弱者，增强和 强者的合作，越做越强。 最后，就是 a企业自由品牌的开发和供应商的协同。随着零售商的规 模越大， 很多环节都要对市场了解， 这样a企业会找一些供应商下订单， 来 做自 有品牌的开发，这也是必然趋势，在国际连锁巨头当中，其自 有品牌占 到2 5 - 3 0 %， 这些产品 是他们自 己 提出 来让生产商直接给他们加工的， 这样 的价格很有竞争力，利润也很高，这是一个必然趋势。因为指导市场的就会 掌握整个流通环节供应链的控制权。一开始a企业自 有品牌是很少， 但随着 规模的增大，他会加强自 有品牌产品和供应商的合作，找那些能够有一定规 模的供应商和他们一起协同，共同生产、共同发展，来响应消费者的需求， 来做大的供应链， 才能够把整个供应链做得更加有效， 使a企业整个社会生 产 率能 够有效的 提高。 ” 3 、国内 连锁超市采购的 趋势 连锁超市企业为获取更多的利润或保持较高的竞争力，实施成本降低战 略是首选。但随着其规模的扩大，竞争的加剧，以往被忽略的采购部门对成 本降 低带来的作用越来越明显。 在2 0 世纪8 0 年代，企业普遍选择降低采购 价格的方式来进行。 而到了2 0 世纪9 0 年代， 这种方式基本上被客户与供应 商之间的协作降低成本 ( 双赢)的方式所取代。 企业采购成本降 低的战略不 仅仅体现在采购商品的价格上，而是从采购部门组织结构的设定、商品引进 的计划、品类管理、陈列管理到基于此的补货、配送和库存管理。这就需要 采购成本降低战略的参与者不仅仅是单个的连锁超市企业，而且还包括与连 锁超市企业直接相关的关键供应商。只有他们共同合作，才能寻求成本降低 第一章 研究概述 的机会，以达到 “ 双赢”的结果。 1 )从连锁超市采购的战略角度上分析: 由于连锁超市企业竟争不断升级，国内连锁超市的规模相对比较小，跨 地区或同一地区的各连锁超市会组成采购联盟，用联合的采购力量来提高连 锁商业企业对上游供应商的议价能力。 采取这种方式采购联盟的多个企业， 在不改变各自 企业性质的前提下大家共享连锁经营所带来的资源，共同降 低 商品采购成本。 至于国内的一批中小型零售企业也已经陆续成长起来，正在将自己原来 的单店或者一级的管理模式，转变为分店，区域，总部的二级或者三级管理 架构的管理体系，以便于适应企业的跨区域的不断发展. 2 ) 从连锁超市企业的 采购体系来分析 一个方面:发展自 有品牌商品是连锁超市企业的一个发展方向。同时， 自 有品牌在企业内部应该如何运作，怎样与自己 经营的其他商品进行配合销 售， 其效益应该如何考核， 如何推广销售是连锁超市企业所关注的。 在2 0 0 3 年国内的众多采购大会上，中外零售企业都在试图跨过经销商，直接与制造 企业发生业务关系和定做自 有品牌的产品。这些想法在操作的过程中是否可 行以 及之间所需要调整的问题成为其关键。 第二方面，连锁超市企业的采购体系应当 如何考核，采购系统如何适应 企业品类管理的发展方向，其结构应当如果调整，其岗位职责和权利的变化 是什么样的呢?采购员是不是只是负责零售企业商品的谈判，商品策略的制 定、商品的门店布局、商品的考核体系应当怎么样建立，这些在今后显得至 关重要， 连锁零售企业日 益发现其内 部核心竞争能力才是企业成功的关键， 优化采购体系是提高竞争力的 根本。 第三个方面是连锁超市企业加强对采购产品的产品质量以及关于制造企 业和供应商的资格考察，能力评估是连锁超市采购管理的重点之一。例如家 乐福的茅台酒事件使得大家对大型超市的采购渠道和供应商的评估考察的工 作产生了 怀疑，同时 也对自己 企业的 现状产生了 质疑。 lz ， 3 )从信息系统开发方面来分析 国内的大型零售企业一方面是忙于对于下属各个子公司和兼并公司的信 息系统的整合和数据的 集中， 毕竟这样才能将不同的企业真正的融合在一起。 否则只是会计报表的合并，是不能起到兼并中小企业，扩大采购规模，获取 经营效益的目的。 而另外一个方面，随着以北京长益，富基，上海海鼎，广东融通为代表 第一章 研究概述 的大型商业软件企业产品开发技术的不断成熟，进销存系统己经被大部分的 零售企业所使用，而如何管理供应商和零售商之间的供应链信息己经成为今 后的发展主流，现在，已 经有一批大型零售企业将企业的订货数据，结算数 据，库存数据通过网络平台与供应商共享，这样大大的提高了供需双方的工 作效率，使得零售企业的部分管理流程更加完善和规范。 1 .2 研究内容 本文从当前连锁超市采购管理存在的突出问题入手，提出了连锁超市采 购管理的基本思路与政策建议。 1 、 论文共计分七章: 本论文共七章。第一章研究概述， 介绍了国内外连锁超市采购管理的现 状以 及连锁超市采购管理的 趋势， 本论文研究的主要内容、重难点、研究方 法等。第二章介绍了连锁超市采购管理研究的理论基础。第三章重点 研究连 锁超市采购的组织架构问题。第四章对连锁超市采购的品类管理进行分析。 第五章对连锁超市计划管理进行研究。第六章对连锁超市的供应商管理进行 评价并建立模型进行分析，这一章是论文的重点，也是难点。第七章对连锁 超市采购人员的绩