（工商管理专业论文）上海建材集团改革发展的战略选择.pdf

f 改革丌放以来，困企改革倍受关注，很多人在研究围企改革的成 败得失，其。| j 体制问题历来是影f 究的焦点。应该说体制确实灶_ l i i 三响 国企改革的重要因素，但同时我们也看到：同样面临体制的困扰，海 尔、宝钢等企业却已发展成为国际知名企业集团，这说明在体制区| 素 、 之外，还有一些其他的重要的因素在发生作用。) 本文重点研究的上海建材集团( 简称s b m ) 作为全国5 0 0 家和上 海市5 4 家重点国有企业集团之一，其改革具有一定的代表性。集团前 身是上海市建材局，1 9 9 4 年改制为企业集i , t l 后，制定过彳：少“改毕发 展战略”，努力想做大做强，但到目前为止，集团依然困难重重。 ， f 通过对s b m 发展瓶颈的剖析，以及对战略管理理论的探讨，我们 、 认识到对s b m 这样的大型国有企业集团来说，目前改革的一项重要任 务就是尽快明确自身战略定位，并实施系统的战略管理。相剥而言， 采用“三问题、三似设、三 l3 路”这种“问题导阳型”f n 战略管理思 路和理沦来指导架刚的发瞧比较介辽。j 小文j 刻! ( 1 “i6u 题、卅i 改、 三出路”的分析方法，对集团的外部环境和内部实力进行了系统的分 析，然后在集团使命目标的指引下，运用内外匹配、互动整合原理， 得出了s 1 3 m 发展的战略选择： 通过淘汰建材机械、部分水泥、粘土砖等落后生产线，出洒土地、 部分合资公司股权等资产存量，着力发胜玻璃及玻璃深加：l ：、以t 曲分 子化学为主的新材料和装饰装潢三个优势产业，引进和建设1 2 个标 ， 志性的新材料项目陕现集团主导产业由传统建材产业向以新型建材 为基础、不断扩展到新材料更多领域的高科技产业的根本转变，把s b m 建设成为产业优辨明显、具有自主知u 产干义、土、j k 突、核心能力、 有罔际竞争力的挖胶集口1 公司。 关键词： 一i 土1 全改革 r 毕略管删! “t i f ，绵构 资产整含 ! ! 竺! ! ! 鲨丝墨土塑堂型堡堡苎兰堡丛堂堕业! 堕堡 a b s t r a c t r e f o r m a t i o no f t h es o e si sh i g h l yc o n c e r n e ds i n c ec h i n ao p e n e d t o t h eo u t s i d ew o r l d t h es u c c e s sa n df a i l u r eo f s o er e f o r m a t i o nh a v eb e e n s t u d y i n gf o rac e r t a i nt i m ea n dt h es y s t e mp r o b l e m h a sa l w a y sb e e nt h e f o c u so ft h es t u d i e s w es h o u l da g r e et h a tt h es y s t e mi st r u l ya ni m p o r t a n t f a c t o ra f f e c t i n gt h es o er e f o r m a t i o n m e a n w h i l e ，w e a l lf i n dt h a th a l e r a n db a o g a n g ，w h i c ha r ef a c i n gt h es a m ec o n f u s i o na so t h e rs o e s ，h a v e r i s e nt ob ei n t e r n a t i o n a l l yf a m e de n t e r p r i s e s t h i st e l l s u st h a tt h e r ed o e x i s ts o m eo t h e ri m p o r t a n tf a c t o r sb e y o n d t h es y s t e mo n e s t h i st h e s i sm a i n l yf o c u s e so nt h er e f or m a t i o no fat o p5 0 0s o e s i nc h i h aa n d t o p 5 4s o e si 1 1 s h a n g h a i - 一s b m ，w h i c hr e p r e s e n t s t h e g e n e r a l s t a t u so fs o er e f o r m a t i o n t i l ep r e d e c e s s o r o fs b mi s s h a n g h a ib u i l d i n gm a t e r i a l s b u r e a u a f t eral o to fs t r a t e g i e st o b e s t r o n ga n dg i g a n t i c i th a sm a d es i n c ei t sf o u n d a t i o ni n 19 9 4 ，s b mi s s t i l li nf ld i f f i c u l ts i t u a t i o nu pt i l ln o w a f t e ra c a r e f u l s t u d y o ft h eb o t t l e n e c ko fs b mu n d e r t h e d i s c u s s i o no fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y ，w e r e a l i z et h a tt h e k e y l n i s s i o no fl a r g es o e sl i k es b mi s t om a k ec l e a rt h es tr a t e g ya n d i m p l y a s y s t e m a t i cs t r a t e g i cm a n a g e m e n t r i g h tn o w c o m p a r a t i v e l y s p e a k i a g ，i t i sm o r es u i t a b l et ot a k et h e “p r o b l e m 。o r i e n t e d s t r a t e g i c m a n a g e m e n to f “t h r e ep r o b l e m s ，t h r e eh y p o t h e s i s a n dt h r e es o l u t i o n s ” a s g u i d e t ot h e d e v e l o p m e n t o fs b m t h e t h e s i s a n a l y z e s t h e e n v ir o n n l e n ta n d a b i i i t yr e s p e c t i v e l y o fs b mu s i n gt h em e t h o d o f “t h r e e p r o b l e m s ，t h r e eh y p o t h e s i sa n dt h r e e s o l u t i o n s ”a n du n d e rt h e t h e o r yo fm a t c h i n ga b i l i t y t oe n v i r o n m e n ta n dg e tm u t u a lb e n e f i t s ，t h e s t r a t e g i cc h o i c ef o rs b m i sm a d et oe l i m i n a t et h eb a c k w a r dp r o d u c t i o n 1 i n e so fc o n s t r u c t i o nm a t e r i a l sm a c h i n e r y ，p a r t o fc e m e n ta n dc l a y b r i c k s ；t om a k ef u l l u s eo ft h ep r e s e n ta s s e t so fl a n da n ds t o c ko fp a r t o l 、t i l e s u b s i d i a r yj vc o m p a n i e s ；t of o c u so nt h ed e v e l o p m e n to ft h r e e 9 9 m 1 0 9 蒋红兵 卜海五_ i l 材集团改革发展的i 钱略选择 c o m p a r a t i v e l ya d v a n t a g ei n d u s t r i e s ：g l a s s a n dd e e pp r o c e s so fg l a s s ， t h en e wm a t e r i a l so fh i g hp o l y m e rc h e m i s t r ya n dt h eh o u s ed e c o r a t i n g ； t oi n t r o d u c ea n db u i l do n et ot w os y m b o l i cn e wm a t e r i a l sp r o j e c t sa n d a d h e r et ot h e l e a d i n gi n d u s t r yt o t h ev a s t s c o p eo fh i t e c h i n d u s t r i e s b a s e do nn e wc o n s t r u c t i o nm a t e r i a l s t r a n s f e r r i n g f r o mt h et r a d i t i o n a l o n e s ；t h u s t ob u i l ds b mt oa n i n t e r n a t i o n a l l yc o m p e t i t i v eh o l d i n g c o m p a n yw i t hi t s o w ni n t e l l e c t u a lp r o p e r t y ，p r o m i n e n tl e a d i n gb u s i n e s s a n ds t r o n gc o r ea b i l i t y k e yw o r d s ：s o er e f o r m a t i o n p r o d u c t sl i n e s 2 s t r a t e g i cm a n a g e m e n t a s s e t si n t e g r a t i o n ! ! 坚! ! ! ! ! 塾墨 ! ：塑些塑! 塑垦羔丝丛堕堂堕些丝一 上海建材集团改革发展的战略选择 l 、立题背景 自中国实施改革开放政策以来，国企改革一直受到全国上下的关注， 尤其是在9 8 年朱镕基总理代表党中央和国务院宣布“国企三年内改革脱 困”目标以来，国企改革更是倍受关注。很多人都在研究国企改革的成败 得失，不少研究结论认为国企改革之所以困难重重，关键在于国企的体制、 机制问题，特别是国企的产权制度，严重制约了国企的改革。应该说，体 制、机制问题确实是影响国企改革的重要因素，而且体制、机制问题又不 可能在短期内得到解决，那么是不是我们的国企改革就不可能成功了昵? 砸i 对全球经济一体化、中国即将加入w t 0 的宏观环境，面对f = 1 益激烈的市 场竞争，固企是不是只能束手待毙呢? l 司样足周企，耐样面临仆制、机制的扰，i 6 海尔集j i | 】从个肼i 先亏损1 4 7 万元的小厂发展成为年销售额达4 0 6 亿元、并保持8 0 的平均 增长速度的国际知名企业集团，海尔为什么成功了? 这说明在体制、机制 因素之外，还有一些其他的重要的因素在发生作用。 2 0 0 1 年年初，上海市副市长蒋以任在上海工业发展会议上说：“国企 改革二十多年来，前十几年通过对企业的放权让利，使企业活了起来，近 七八年主要是推进现代企业制度的建立。现在中央对国企改革的大政方针 该出台的都已经出台，并且明确这些方针政策继续保持不变，对企业来讲， 今后主要是靠自己去抓机遇，深化改革，靠自己去加强企业管理，走出新 的路子。”在会议上，他特别强调：推进i 目有企业的改革和发展，没行捷 径l , jk - ，必须老老实实地改鹭年：l j i i 姒企业的择坝错耻，从丛 1 l l | 僻雕抓，世， 努力实现体制创新、机制创新、科技创新和管理创新：对大型国有企业集 团来说，现在再也不能依靠“向政府等、靠、要”过闩子，日前最重要的 是必须尽快明确自身的战略定位、组织定位和功能定位。 本文重点研究的一h 海建材集团( 以下简称s b m ) 作为伞网5 0 0 家币点 国有企业集团之一、上海市5 4 家重点国有企业集团之一，其改革具有一 定的代表性。s b m 前身是上海市建材工业管理局，是政府机关性质的行业 管理部门。1 9 9 4 年改制为企业集团后，s b m 制定过不少改革发展战略，努 力想将自身从原先的行政管理机关转变为真正进入市场的企业，并进一步 做大做强。但直到目j j i 为止，s b m 依然困难重重，非但没有实现做大做强 ! ! 竺! ! ! 壁垒墨 生塑些丝釜里墼兰垄丛塑丝堕丝! l 的l | 标，i 叮且面f f i 巨大的生存压力。究其原凶，主要足刘自身的一。浅略定位 不明确，缺乏系统的战略管理。 应该说，改制后s b m 也很重视“战略管理”，但往往无法进行有效的 战略管理。s i 3 m 对战略管理的理解很多时候仅仅是个战略规划，并常常 寄希望于一个优秀的战略规划来实现集团的腾飞，因而在制定战略十时， 常常求全责备，迟迟不能决策，错失市场良机：一旦战略规划形成以后， 又往往自认为已万事大吉，而忽视对战略规划的实施进行有效的控制、反 馈及调整；最后，面对不好的经营结果，又往往归因于战略规划制定得不 好，并进而陷入恶性循环。但实际上，战略管理是个适应性与能动性相 互结合发挥作用的过程，企业在认知环境的基础上，不断调整与环境的关 系，并反过来起着影响与改造环境的作用；此外，战略管理又是一个总体 出峨与经营战略相互融合的过程，战略的删! 客小心性和认知互动性婴求企 业总体战略与经营战略成为一个有机统一的整体，企业的任何一种经营战 略都必须是企业总体战略的必要组成元素，并且是按照企业总体钱略的主 要原则制定，与企业总体战略具有相同的目标指向和行动特征。 说到底，s b m 缺乏明晰的自身定位，实行的是一个静态的战略僻理， 无法适应当前经济发展的形势。之所以如此，我认为一方面与钱略管理研 究的“理论导向”有很大关系，很多研究的理论r f 太强，比较深奥，常常 使本身基础就比较差的s b m 无所适从。奶一办叫，也和s b m 自身的发展经 历有关：s b m 长期处于计划经济体制下，改制后短期内还无法摆脱计划的 烙印，接受现代战略管理思想的难度确实比较大。 具有s b m 同类性质、并也同样面临困境的大型国有企业在中国有很多， 如何为这些企业的发展提供切实有效的战略管理思想，具有很高的研究价 值和现实意义。因此本文试图通过对战略管理理论发展及应用的探讨、并 结合s b m 以往战略实践的对应分析，从众多的理论中找到容易被接受的、 能尽快提高s b m 战略管理水平、并可具体指导s b m 发展的战略僻理删沦， 从而在该理论的指导下确定集团的战略选择，最终实现改革目标。 2 9 9 m ) 0 9 蒋红兵 海业村集团改节发胜的战略选掸 2 、制约s b m 发展的瓶颈 2 1s b m 简介 上沁处利架址礼独资的控股公州，j ：1 9 9 4q - l j 山上海i “处材 局改制组建，是全国5 0 0 家国有重点企业和上海市首批现代企业制度试点 单位，1 9 9 7 年被确定为本市重点支持5 4 家企业集团之一：现有二层次企 业4 6 户，其中国有全资企业2 1 户，控股企业13 户，参股企业1 2 户：现 有职工2 l6 7 7 人( 其中困有企业职：亡13 4 3 9 人) 。2 0 0 0 年底，集i ) j 1 资产总 额为7 3 7 亿元( 其中净资产3 9 7 亿元) ，2 0 0 0 年综合营业收入约4 6 亿元。 $ b m 目前共有下属企业4 6 家，经营范围包括：水泥生产、中转贸易、 商品混凝土生产；玻璃生产( 平板玻璃) 、玻璃深加工( 汽车玻璃、镀膜 玻璃、玻璃纤维) ；塑钢型材、塑钢门窗、铝合金门窗；玻璃钢、矿棉、 纳米碳酸钙；大理石加工：防水材料( 彩色沥青瓦、涂料) 、室内外裟潢 材料( p p r 管道、卫生洁具、天花板) 的生产；建材机械( 水泥机械、玻 璃机械、陶瓷机械) ；建材流通、贸易：建筑设计：装饰施工、家庭装潢； 墙体材料。集团目前经营的范围比较杂，产品也比较多，并且相互之问缺 乏关联性，产品的技术含量差别也很大。 1 9 9 4q - 改制i 卜f ，j 1 ：逢上 f j = 二二年人变样的人好州帆，继川i ，l j 经济发j 挺| | j ； 势一片光明。然而正如老子所言：“福兮祸所依”，整个集团都被当时经济 繁荣的假象所迷惑，忽视了自身的缺陷和潜在的危机，更没有重视集团核 心竞争力的建设，集团在飘飘然之际制定并实施了“大合资”等扩张战略。 自l9 9 6 年国家实施宏观经济调控后，原先过热的经济突然降了温，受宏 删经济影响 良大的建材业马上进入了低谷，j ：足原先机制0 i 健全、工艺落 后、产品结构不合理等诸多缺陷相继暴露出来，整个集团的经营效益一落 千丈。由于缺乏系统的战略管理，面对突如其来的打击，集团下予迷失 了方向。虽然在接下来的几年里，集团研究制定了一些发展战略，但都效 果不佳。 2 2s b m 模糊的战略定位 s b m 长期处于计划经济下，虽然改革开放以后丌始面对市场，但实际 上集团很大程度上还是依赖政府，靠向政府要政策( 特别是信贷政策) 求得生存。正是由于依赖性，集团基本上不实施战略管理。后来面对越来 越激烈的市场竞争，集团爿丌始实施战略管理，但整个战略管理，l 二没有系 潍矬利集团改节发摧的战略选样 统性，更多的时候是片面追求战略技巧，所以集团长期以来一直缺乏明确 的战略定位。 集团为保证所谓的“控制力”，经常研究某个具体下属企业的产品生 产、销售情况如何，并喜欢直接对生产或销售做出具体指示，使下属企业 常常无所适从。事实上，集团并不足一个利润t - 心，且三不足生产t 0 ，作 为个国有控股公司，集团应该是个战略决策中心。集团的主要工作不 是去代替下属企业研究具体的生产经营，而应该是考虑如何使集团整体资 产实现最优配置。山于集团自身定位不明确，导致整体发展战略不清晰， 集团业务的扩张更多地表现为一种自发的过程，资源整体配置效率很低。 1 9 9 8 年，在国内事业部制度很流行的时候，为整合水泥生产资源，集 团成立了水泥事业部，集中管理集团下属6 家水泥厂、2 家商品混凝土搅 拌站。在实际运作中，水泥事业部并没有发挥事业部的职能，集团在很多 删候直接对下属厂家实施管理，事业部基本上没有实际的权利，当然也谈 不上对下属厂家的集中管理：另一方面，集团由于管理幅度的限制，也无 法对企业实施有效的管理。同样，集团为整合装饰业务方面的资源，于2 0 0 0 年成立了装饰事业部，从实际运转情况霜， j 投资、则务、人1 f 筲权利 仍掌握在集团本部，致使事业部变成了一个空中楼阁。 集团的机构设置虽在改制后进行过调整，但基本上沿袭了过去的职能 划分，诸如集团应具备哪些管理职能、列下属企业应实施哪些管理等问题， 都因集团没有明确的战略定位而缺乏系统的战略思考。目前按部就班的管 理根本无法适应市场快速的变化，从丽导致集团列予公司的控制、笆；理缺 乏足够的权威和手段，某些子公司常常对上一套、对下一套，在相当程度 上各行其政，财务不透明，形成了扭曲的利益主体。 i 9 9 9 年之前，集团内没有专门的战略职能部门，战略管理基本上被认 为足集团老总的事情，与其他员工无关。直到19 9 9 年年底，集团才成立 了争门的职能部门一战略发展部，但编制却只有3 人( 目i j i 实际在岗仅有 2 人) 。相对于集团的资产规模、产品线来说，这样的战略职能部门事实上 是无法承担有效战略研究和管理的职责的。 在整个战略管理过程中，所涉及的大致有这样五项基本活动：构想战 略愿景与使命，设定目标，形成战略，实施战略，评价与控制。集团战略 发展部往往只能比较粗的完成前三个环节，在实施战略、评价与控制方面 基本上无能为力。前些年，集团曾制定了不少发展战略，但几乎没有一个 成功实施的，除了战略本身的原因外，战略管理脱节也是一个重要原凶。 4 9 9 m 1 0 9 蒋红兵 海矬村集团改革发腱的战眦各选择 2 3s b m 资产分散 2 3 1 历史原因造成的资产分散 s b mi i i 原上海1 1 f 建材局改制i f i j 成，集7 3 ，7 亿冗总资j “：分徽相：多个行 业的4 0 多家企业，企业经济规模偏低，玻璃、新材料、装饰装潢三个优 势板块的总资产仅占集团资产总景的5 5 。平均投入产比为1 ：0 4 ，低 二j 二全市工业1 ：0 7 的水平。集团仍有数量较大的不实资产，预计占净资 产的1 3 。固有企业负债率为7 7 3 ，其中达到8 0 以上的有l l 家。集团 应收帐款总额达1 2 1 l 亿元，日常运转资金极其短缺。停产企业特别是地 处外地等单位，滞留在企业的职工仍达1 0 0 0 多人，每年用于停产企业分 流j i 工和日常补贴3 5 0 0 万元；i 刊时，总公叫为企业担保7 亿多元，承担 了巨额的改革和稳定成本，严重制约了对结构调整的再投入。 2 3 2 大合资扩张战略造成的资源分散 集团1 9 9 4 改制时，正是上海三年大变样的时候，建材业得到了空前 的发展，集团也在这段时间取得了一定的资金积累。有了积累，集团自然 砸然地恕到了扩张。鉴于当时集团主要合资企业一上海耀华皮尔盒顿破躺 股份有限公司的成功经营，集团制定了与世界5 0 0 强中从事建材业的公司 的合资战略。当时，集团并没有对上海耀华皮尔金顿玻璃股份彳r 1 5 i l ! 公司的 成功进行仔细的分析，在没有充分理解合资运作规律的情况下，集团贸然 实施了大合资战略。 从19 9 4 年开始，集团先后与1 6 家大的跨国公司实施了各种形式的合 资合作。1 6 家合资企业总投资3 4 亿美元，其中集团投资1 3 2 亿荚元， 占3 8 9 ，除4 家( 伊通5 0 、大华6 5 、金唐茂7 0 、大建设4 9 9 ) 公 司控股外，其余均为参股公司。在合作方式上，全部以资产作价投入的有 2 家，部分以资本作价投入的有9 家，全部以现 f i 如 现足基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经爿i j f 墩决于企业的 产品、市场的结构，而取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测和对 变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于u ! 别和j f ：发 竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速 适应市场的变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争刘手 区分开来。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核，1 1 , 能力、 核心产晶和最终产品三个层面参与竞争。在核心能力层面上，企业的e i 标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在 产品制造和销售方面的独特优势。 山于9 0 年代交通、通讯和科学披_ 术的迅猛发胜，已使整个1 【! ：界变褂 越来越小，使大家都在一个小小的“地球村”上生存、发展。同样，随着 国际政治、经济格周的变化，随着网络时代的到来，企业面临的环境将比 以往任何一个时期来得复杂多变。在这种竞争态势下，西方各国的企业纷 纷丌始思考这样几个问题：企业如何在国际市场上更有效地扬氏避短，t 一刚- 定有效的竞争策略? 企业如何抢先设汁山新产品、抢先投入生产、抢先占 领市场、抢先转移市场? 企业如何充分了解和掌握需求动态的变化趋势， 及l h 调整经营方向和竞争策略，并能灵活生动地把握竞争主动权? 1 虽然我国很早就在军事方面对战略有深刻的研究，但将战略管理思想 j 玉川j i 氽h k 经1 ：川! 1 1 则订! l 墩，i tj r 放以肝，m f j 小l ：誓j jf ：；| j l 力f i ：j 删f 究成果。虽然我国企业在经营规模、技术水平、竞争力度等方面还不足与 西方的大企业相捉并论，但越来越多的大型国有企业、合资企、i k 和民营企 业已经椤j 步接触并深入了解国外企业r 战略管理的知谚 和经验，已越水越 ：；1 刻地认识到企业实施战略管理的重要性和紧迫性。 进入9 0 年代，中国对企业战略管理的研究在各方面做了有益的探索。 首先战略管理的研究丌始注意到应深入了解企业所处的行业结构；其次强 调企业应该深入了解其客户，因为竞争的最后赢家属于那些对客户有透彻 分析的企业；再者，企业战略管理强调应了解其竞争对手。近年来我国企 业，尤其是沿海地区的企业，发展速度相当快，如海尔集团等企业已发展 成总资产几百亿元的大企业，如何有效地管理大型企业，形成竞争优势， 已成为一个重要的战略课题。此外，中国经济体制改革仍处于探索阶段， 对其中出现的一些新情况和新问题，如产权关系、不同所有制企业税收差 异等，都成为企业战略管理的重要研究方向。3 q 9 m 1 ( 1 9 蒋红兵 h 海建材集团改革发展的战略选择 从战略管理的研究发展过程来看，作为一门课程，主要是为了适应企 、也界对于跨职能、综合性管理技能的需求提出的。就国内外战略管理研究 现状而言，所存在的问题主要是理论精妙、实际应用困难。正是由于过分 追求理论体系的内在精妙性，而牺牲了指导实践的外在可用性。 阢，扑企业经髂境1 ；l 口i 变化，i i j j 勿兜9 的j j 监激烈，很多企业伍实 施战略管理时发现运用理论指导企业战略管理实践有不少局限性：很多理 论都非常重视企业环境对企业战略的作用和影响，研究了不少企业环境进 行分析的方法与工具，但这些理论往往缺乏对企业内部条件的考虑，缺乏 对内外部的匹配研究，过份强调企业必须适应环境的变化与发展，导致企 业生存与发展的空间受到限制，也使企业在面临曰趋激烈的市场竞争时缺 乏能动作用；很多理论对战略制定的程序和方法研究很多，而忽视了最主 要的问题什么是优秀的战略：很多理论普遍把企业战略的制定与实施视 为只是企业高层经理人员的工作，而在一定程度上忽视了企业内部配套管 川! 力f | f f | 0 作。 究其原因，目前企业战略管理理论的研究主要采用的是“理论导向型” 思路，即按照企业战略理论体系分类的耍求，沿着企业战略理论发展的逻 辑，分析企业r 钱略理论而临的问题。这种研究思路仆往使得刘 ：同战略 问题由于不同角度的分析可能会得到不i - j 的答案，而使企业无所适从。 国企长期受计划经济的指导，基本上没有什么战略管理，当倒外有关 战略管理的理论进入中国后，国企改革仿佛抓住了一棵救命稻草，纷纷在 企业内部开始了所谓的“战略管理”。尽管几乎每一个国企都宣称自己进 行了战略管理( 根据往往是进行了调研后制定了个战略规划，这已经比 原来计划经济下没有战略规划前进了一大步) ，但实际上很多企业并没有 真正理解“战略管理”的内涵，更谈不上真正的战略管理。受理论导向型 思路的影响，很多用企在学习研究和引进罔外先进战略竹理理论i i , j ，往往 比较重视一些具体的战略技巧，而忽视了对国内企业客观现状的研究，忽 视了理论的适用性和战略管理的内外匹配原则，因此常常陷入战略误区。 s b mf 11 为家人的企业集川，j f ：1 i 像i l q 外g n ( ；m 等人的j i l 夸公j l 胚十r 山小到大一步步发展起来的。s b m 由原来的政府行业管理局改制而成，集 团下属的企业都是按原先的计划条块硬拼在一起的，不光企业、产品相关 性差，而且各家企业的大小规模、工艺技术水平、效益等方面也相差很大： 此外，这些企业长期各自为政，相互之f s j 缺乏必要的沟通，更谈不上什么 共川愿景。对s b m 这样具有中国特殊幽。陆的企业集幽，理论性太强的战略 管理理论很难用来指导企业的战略管理实践。 9 9 m 1 0 9 蒋红兵 海建材集团改革发艘的战略选扦 为了克服企业战略管理“理论导向型”的不足，企业战略管理的研究 和实践，应该采用“问题导向型”思路，即按企业在战略的形成、选择、 实施过程中可能面临的问题进行分类，将同类问题的不同研究成果进行有 机的、系统的整合，并在此基础上重新构筑更具指导性、实践性、操作性 的企业战略理论体系，从丽为企业提高战略管理水平发挥更大的指导作 用。 对于企业存在理由这一核心问题的回答。可以分解成以下三个基奉问 题：企业的业务是什么? 回答这问题，需要说明企业目前到底在做什么 事，从而引发对于现状的思考。对目前状况的清楚认识，是企业制定战略 的出发点。一个不清楚自己当前处于什么地位以及正在做什么的企业，是 很难确定其要往哪早去及该到哪里去的。企业的业务应该是什么? 回答这 一问题，需要说明企业未来要做什么事，从而引发刘于目标的思考。对未 来目标的清楚认识，是企业制定战略的指南针。一个不清楚自己未来应处 j 二什么地位以及该做什么的企业，足很难确定其前进的路线及具体n 程 的。为什么? 回答这一问题，需要况明企业对于当日u 业务与目标业务描述 的依据是什么，从而引发对于企业存在理山的思考。对于企业存在理由的 清楚认识，是企业指定战略的聚焦点。一个没有真正弄清自身存在理由的 企业，是很难长期生存及进化发展的。 从企业经营实践的角度来看，企业在谋求生存与发展的过程l f j ，所匝f 临的战略问题主要有这几个方面：如何建立持续的竞争优势? 即企业如何 获得和保持竞争优势，使企业在激烈的f i 场竞争t 卜讧 ：刁；般之地? 如似进 行业务组合演化? 即企业如何选择和确定企业战略业务单元和目标市场 领域? 如何处理市场竞争中的互动关系? 即如何考虑产业链上下游及同 行企业阳j 的相互竞争与依存关系? 如何搞好企业内部的配套管理? 即做 好组织结构调整、员工潜能开发、企业文化建设、战略资源培育等不可缺 少的基础性工作，以确保企业能控制和坍调战略实施的全过程? 根据企业 战略管理“问题导向型”思路，围绕企业在生存与发展过程中主要面临的 战略问题，其重点应放在持续竞争优於建：、j i k 务j ：l l 介浈化抉择、1 l r 场觅 食! i 动刈策、内部配套管理措施等四个领域。 因此，对s b k i 这样长期缺乏系统战略管理的企业来a ，比较适刚的办 、7 i 就是用“三问题、三假设、三出路”的思路来指导企业的战略管理。以 “三问题”为主线，通过对“三假设”的分析，最后得出“三出路”及相 关的配套管理，从而解决集团目前的战略发展难题。 9 9 m 1 0 9 蒋红兵 海北材鳃团改节发胜的战略选择 4 、明确自身战略定位 4 1 确定s b m 战略控股公司的定位 战略控股公司强调对战略性产业的控制，既可保证资本柏对集中地投 向于某或某些战略性产业，又可避免转产的专用化，从而实现产业战略 功能。战略控股公司把所控制的企业区分为一般企业和重点企业，符合集 团总公司发展方向的企业成为重点企业或称战略子公司，其他企业则成为 一般企业。对于重点企业进行重点控制，表现为拥有较高的股权比例和极 强的人事控制、投资决策控制等。对般企业则采取纯粹型控股公司的方 式，只进行股权投资，不直接从事生产经营活动。在不同发展阶段，集闭 总公刈会撒抛产业战略的要求，对战略一r 公州进j j 重新选择和确认，使产 业战略功能得以实现。2 针对s b m 目前资产分散、下属企业大小不一、相关性差的实际情况和 特征，应该将集团定位为战略型控股公司( 见图4 1 ) 。然后集团根据这一 定位，将下属子公司按战略子公司和一般予公司区分，并采取棚应的锊理 措施，以实现资源的高效率配置。 罔4 1s b m 战略定位示意罔 资料来源：芮叫杰中国企业发展的战略选择第2 5 4 贝 4 2 按战略控股公司要求建立m 型组织结构 面对同益激烈的市场竞争，集团原有的组织结构己无法适应当河快速 ! ! 坚! ! ! 鉴垒墨 f ：塑些塑堡里墼羔垄竺竺些堕坚 的市场变化，根据战略控股公司的要求，集团必须进行组织结构的战略性 调整。根据集团目前的发展状况，按照“集中决策、分散经营”的组织原 则，建立集权程度相对较高、更强调总体效益的“m ”型结构比较合适。” m 型结构是一种分权和集权相结合、更强凋熬体效益的大型公司结构。 该结构山三个互柚关联的层次组成。山董事会和经理班予组成的总部足公 司的最高决策层，它不直接从事子公司的日常管理，但也不是一个空壳子， 它的主要职能是战略研究和交易协调。第二层次是由职能和支持、服务部 门组成的，其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营 t 浅略的选择和相应配套政策的方案，指导予公司根据总公司的挺体t i j l 略制 定其中、长期和年度的业务发展计划并负责审批及实施监控、考核。第三 层次是围绕公司的主导或核心业务、相互依存又相互独立的子公司，子公 ，刈的负贵人足受总公司委托、管理总公；d 这部分资产或业务的代耻人，l 不是该予公司自身利益的代表。 集闭聚丌】m 型结构，应刘了公词业务按譬业化办阳经f f m 新整合，以 体现集团公司的战略重点和整体优势。集团的内部资源配置和交易协调不 能单纯从各子公司的经营业绩出发，更重要的是要体现集团的战略重点和 整体优化。集团在对各子公司的管理上必须遵循战略集中、战术分散的原 则，通过授权来保持管理的简洁、高效。授权的核心是要在明确使命目标 的i 讨提下，通过划清相对的职责权限，以使下属在其权限范幽内享有充分 的自主决策权力，从而提高管理的效率。要通过规范各部门及部门内各成 员之脚的竞争与合作关系，卧调各方而的利益矛盾与冲突，捉升企业的整 体竞争力。 4 3 围绕战略控股公司定位开展企业文化及相关建设 4 3 1 s b m 企业文化建设 海尔将企业文化分为三个层次，最表层的足物质文化，即衷象的发展 速度、产品、质量、服务等等；中问层是制度行为文化：最核心的是价值 观，即精神文化。当知识开始替代资本成为企业最重要的战略资产时，传 统的用作分配和控制财务资产的战略、结构和体系开始被能够更熟练地丌 发和拓展知识的企业模式所取代。企业文化在此进入了制度行为的层面， 它迁一个较浅层次、较易察觉的层面。企业的制度行为文化足企业的精利l 体系、核心理念和经营管理思想及哲学的体现和外化。在较深层次的不易 察觉的层面，文化代表着基本的价值观念，这些价值观念是个人类群体 6 ! ! 竺! ! ! 鲨塾墨 ! ：塑些丝笙璺塾! 丝! ! 堕i ! 坚堡! 兰_ 所共有的；即使这一群体中成员不断更新，文化也会得到延续和保持。“ 科特和赫斯克特的研究表明：企业文化，特别是当它的力量十分雄厚 的时候，能够产生强有力的经营成果。8 无论是对付竞争对手，还是为客 1 ，提供服务，或者是激励员工共同奋斗，企n k 文化均可成为有效的武器， 征l r 场竞争激烈的情况下皿是如此。这种文化的影响甚至大二j ：企业管理和 经营策略研究非常推崇的经营策略、企业组织结构、管理体制、财务分析 及领导艺术等因素，美国、日本最优秀的总裁们总是不惜耗时费力地创造、 塑造和维护自己力量雄厚的企业文化。 s b j i i 从政府行政机构转变时间不长，因而企业文化中官僚作风、改革 积极性不高、缺乏冒险精神、创造能力弱以及信息闭塞占据了主流。因此， 为保证集团战略控股公司定位的顺利实现，集团从现在开始，必须致力于 建设一种通过满足客户需要来保障国家利益的文化，一种提倡变革、鼓励 承担责任的文化，一种为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境 的文化。企业文化要致力于解决三个问题：一是给人以公平感；二足给人 以施展才华的机会；三是给人以成就感。要在集团内牢固树立“企业文化 先行”的战略思想，以企业文化建设来统一集团所有员工的精神和思想， 使大家对集团的发展形成共识，并全力投入。 4 3 2 s b m 整体品牌建设 长j | j 以来，s i i m n 忽略 擞! 建没，究l l 原。，1 i 要足架刈介、j k t 浅 l f f ；优势的来源理解比较片面。一个企业的战略优势町以从内外部、主客观 两个层丽来考察。从组织内部肴，企j 的战略优势既可以产生于客观资源， 如企业的设备、厂房、办公楼等有形资产，又可以产生于主观解释，如关 于企业的内心看法、信念、知识等。从组织外部看，涉及行业甚至社会对 于企业的客观资源投入与主观解释判断的情况，前者如行业的进入障碍、 产品差异等，后者如全行业及全社会对企业经营成败的了解、看法和信心 等。 社会公众会根据自己对于企业的理解和认知，就企业的形象、信誉、 品牌等做出判断，并采取相应的反应措施。企业的存在必须符合社会公众 的l 勺心预期，并抛此做出l 蜘应，否则终将会被社会公众所抛弃。企业如果 不了解公众的预期，也就不可能为公众提供良好的产品和服务。正是出于 企j 也与公众之问存在着这种认知互动关系，所以，在考虑战略定位中，只 有那些能够对此进行有效整合的企业，才有可能形成以个性化互动联系为 j e 砌1 1 般同行难以模仿的。浅略优辨。如f u 通过仃散的个办 证沟湎，l 墩慢 t j 9 m 1 0 9 蒋红兵 海建材集团改节发艇的战昭选择 人们的心理定势与假设，从f 仃影i j 向与整合人们刘f 事实的认知和剥于企业 的预期，使得公众与企业之阳j 在认知、预期及行为上形成良性互动关系， 是需要企业战略决策者给予特别关注的重要领域。从互动整合理论角度考 虑，在战略定位上应注意处理好企业与新闻媒体、广告宣传的关系，以防 公众产生认知与预期上的逆反错位现缘，影响企业的战略形级。 由于改制前s b m 是行业管理局，所以当时下属企业都打自己的品牌， 没有充分利用集团的品牌优势。在这方面，海尔做得不错，无论是空调、 沈衣机还是冰箱等不同产品，只要提起海尔，大家都认同，品牌知名度 很高，这与海尔一贯强调整体品牌战略有赢接的关系。事实上，集团在上 海三年大变样时期，也曾经有过比较高的品牌知名度，在客户中的信誉度 也很高，但由于集团长期未予以重视和维护，集团的品牌知名度和信誉度 已大幅度下降。因此，集团必须加大这方面的投入，重新塑造集团的整体 品牌形象。 盾 4 3 3 借鉴海尔“三工并存，动态转换”制度，化解职工矛 集团要实施资产重组，除了资产专用性方面的困难，如何安置企业原 订职工也是一个很关键的限制凶素，因此集刨必须在内部处理好组合的关 系。实际操作中，集团可以借鉴海尔的做法，实施“三工并存，动态转换” 制度。 海尔实行了一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工动态转换”的 劳动用工制度，既让员工的能力得到充分的发挥、激励他们的t 作热情， i - i j 划又在国家目d u 社会保障体系尚不完备的情况下，使每一个员工都被安 置在相应的岗位上。其中，优秀员工为固定工，合格者为合同工，适用者 为临时工，三工并存，动态转换，丽且在福利、分房、补贴、医疗赞、出 国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。如果一个员工贡献突出，则上 转一级，若工作达不到要求或违纪，则下转一级。这个制度比较彳r 效地解 决了“铁饭碗”问题，既增强了员工的危机感和进取精神，又避免了“职 工下岗一刀切”所引发的激烈矛盾冲突。在三工并存、动态转换的川：“制 度中，员工的使用全部实行公丌招聘、公平竞争、择优聘用。” 海尔的这套制度非常适合集团的现状，集团在认真学习借鉴的刖时， 还t j 1 考塍诅：集团整个范山内实行人循环，允订：1 浅略退出企业的职：l 参：! j l f 集 团f 属其他企业的公丌招聘。这样，一方面可充分利用原有人力资源，降 低人爿引进成本，另一方面可比较好地化解原先非常尖锐的改革矛盾。 1 8 9 9 m 1 0 9 柑红兵 洵址利键团改节灶腱的战啼选择 5 、确立s b m 的重点发展板块，整合资源 企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对 处于动态变化的内外部环境之中企业当前及未来将如何行动的一种总体 甚：述。企、l k 。浅哝所婴川答f 1 0 核心0 q 题就址企业存d ! 的耻址仆么，叱就处 企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。 狭义的战略概念指方向定位的确定，而广义的战略概念则不仅要确定 方向，还要选择沿着方向前进的方法与途径。战略管理有助于形成共同愿 景，明确使命与目标，从而保持方向的正确性与操作的灵活性。从- 钱略管 理所要完成的任务来看，关键是阐明企业存在的理由，说明企业下一步拟 做什么，同时特别注意保持战略的动态、灵活、整体性。拟做什么作为战 略，实际上是刘企业内外部环境中的可做( 机会) 、该做( 约水) 、能做 ( 实力) 、想做( 偏好) 、敢做( 魄力) 的种综合权衡选择的结果。当 然，需要说明，在界定可做、该做、能做、想做、敢做时，有时常常遇到 要弄清楚什么不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的困惑。只有真 i ? 消楚了什么能选、什么不能选，爿可叫确，浅略上的什么足剧兀选择、仆 么可相机选择。1 5 1 s b m 发展的外部环境 5 1 1 宏观经济对建材业的影响 中国在过去2 0 年内实现了经济的高速增长，而在未来2 0 年，中圜将 继续坚持改革开放的政策，中国仍有保持高速增长的潜力和动因。随着社 会主义市场经济体制的逐步建立和完善、对外丌放进一步扩大和深化，以 及“科教兴幽”战略的逐步实施，以j | ! j j j ，t l