（工商管理专业论文）燕川公司直营连锁经营模式的探讨.pdf

摘要 我国经济的快速发展，人民收入的不断提高，使餐饮业成为居民 消费的热点之一。越来越多的餐饮企业发展起来，它们不满足于当前 所取得的成绩，希望通过有效的方法和手段进一步扩大规模、增强实 力，获取更多的利润。因此，连锁经营作为一种先进的商业模式逐渐 得到越来越多餐饮企业管理者的认同并开始飞速的发展起来。 燕j l i 公司是一家经营川菜的企业。1 9 9 3 年5 月，该公司的创始 人带着7 0 0 0 元的现金到东北哈尔滨创业，经过数十年的苦心经营， 发展到现在拥有8 家直营店，5 家加盟店的规模。但是，随着餐饮行 业竞争的加剧和内部管理上的诸多原因，该企业的经营业绩出现大幅 度的下降。 本论文的基本思路是通过燕川企业的实际情况，力图建立一种 适合该企业发展壮大的直营连锁的营销模式。希望该企业结合自身的 特点，借助于这种模式，让企业能够走出困境获得巨大的经济利益， 使企业的规模和实力不断的提高。 本论文的主要内容及观点： 1 、连锁经营的基本理论和三种连锁经营的概念、主要特点、适用 的行业，并简单的比较了三种连锁经营模式的优缺点。 2 、介绍了燕川公司的基本情况，根据该企业自身的特点按照一定 的程序步骤，设计出较为合理的组织架构，即总部、分店和采购配送 中心的结构，使企业成为统一的有机整体。 3 、介绍燕川连锁企业需要建立的五大管理系统，开发系统、供应 系统、人力资源系统、财务系统和计算机管理系统。着重强调了计算 机在供应和财务系统的巨大作用，信息技术是管理者进行管理不可缺 少的管理工具。 4 、国内餐饮连锁企业发展到今天，无论管理、技术和经济实力 上都有了长足的进步，但相对于国外的一些餐饮企业而言还有很大的 差距。因此，餐饮企业要清醒认识到自己的缺点和不足，探索出一条 企业发展壮大的道路。 关键词：连锁餐饮店餐饮行业 a b s t r a c t w i t ht h ef a s t d e v e l o p m e n to fe c o n o m y ，t h e r ea r em o r ea n dm o r e p e o p l eg e t t i n gh i g h e ri n c o m et h a tf o o d s e r v i c ei n d u s t r yb e c o m e sm o r e p o p u l a r t h e r ea r em o r ea n dm o r er e s t a u r a n tc h a i n sd e v e l o p e d ，t h e ya r e n o ts a t i s f i e dw i t ht h ea c h i e v e m e n to b t a i n e d t h e yh o p et ou s ee f f i c i e n t w a y st oe n l a r g et h es c a l e ，e n h a n c et h es t r e n g t ha n dg e tm o r ep r o f i t s t h a t i sw h yc h a i no p e r a t i o nh a sb e c o m em o r ea n dm o r ep o p u l a rb ym a n a g e r s a n dd e v e l o p e dv e r yq u i c k l y t h ey a n c h u a n c o r p o r a t i o n i so n eo ff a m o u ss i c h u a nc u i s i n e c o m p a n i e s t h ef o u n d e ro ft h ec o r p o r a t i o nt o o k7 0 0 0r m bt oo p e na f i r s tr e s t a u r a n ti nh a r b i n ，n o r t h e a s to fc h i n a a f t e rad e c a d eo fh a r d w o r k ，n o w i th a sb e c o m ea b i gc o r p o r a t i o n w h i c ho w n s8 c h a i n r e s t a u r a n t sa n d5f r a n c h i s e dc h a i nr e s t a u r a n t s h o w e v e r , w i t ht h ef i e r c e c o m p e t i t i o ni nt h ef o o d s e r v i c ei n d u s t r ya n dm a n ym a n a g e r i a lr e a s o n s i n s i d eo ft h ec o r p o r a t i o n ，t h e r ei sas h a r pd e c l i n ei nb u s i n e s s t h eb a s i cc l u eo ft h i st h e s i si st os e tu pas u i t a b l em a r k e t i n gm o d e lo f c h a i no p e r a t i o nt h r o u g hy a n c h u a nc o r p o r a t i o n ss i t u a t i o n a n di h o p e t h a tt h ec o r p o r a t i o nc a nc o m b i n ei t so w nc h a r a c t e r i s t i c ，u s et h i sk i n do f m o d e la n do b t a i nae n o r m o u sc o m m e r c i a lp r o f i t s ，e n h a n c et h es t r e n g t h s a n de n l a r g et h es c a l e s t h em a i nc o n t e n t sa n dt h ev i e w p o i n ta r ed i v i d e df o u rp a r t sb e l o w ： t h ef i r s tp a r t ：c h a i no p e r a t i o nb a s i ct h e o r y 、t h r e ec o n c e p ta n dm a i n c h a r a c t e r i s t i c ，a l s oc o m p a r i n gt h et h r e em o d e lb e n e f i ta n ds h o r t c o m i n g t h es e c o n d p a r t ：i n t r o d u c e t h eb a s i cs i t u a t i o no fy a n c h u a n c o r p o r a t i o na n da c c o r d i n gt oi t so w nc h a r a c t e r i s t i c ，d e s i g nm o r er a t i o n a l o r g a n i z a t i o n ，t h a ti sg e n e r a lh e a d q u a r t e r s 、c h a i nr e s t a u r a n ta n ds u p p l y l o g i s t i c s ，a n dm a k et h ec o r p o r a t i o nau n i f i e do r g a n i cp a r t ， i t h et h i r d p a r t ：t h ec o r p o r a t i o nn e e d s t o s e t u p 5 m a j o r m a n a g e m e n ts y s t e m s ：d e v e l o p m e n ts y s t e m ，s u p p l ys y s t e m ，h rs y s t e m ， f i n a n c i a ls y s t e ma n dc o m p u t e rm a n a g e m e n ts y s t e m e m p h a s i z et h e e n o r m o u sf u n c t i o no f s u p p l yl o g i s t i c s a n df i n a n c i a l s y s t e m ，t h e i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yn o wb e c o m ea ni m p o r t a n tm a n a g e m e n tt 0 0 1 t h ef o u r t hp a a ：n o w a d a y s ，t h ec h a i nr e s t a u r a n t si nc h i n ad e v e l o p s q u i c k l y , t h em a n a g e m e n ts k i l l sg e tm o r ep r o g r e s s ，b u tt h e r ei sab i gg a p c o m p a r i n gt om u l t i n a t i o n a lc h a i nr e s t a u r a n ts u c ha sk f c 、m c d o n a l d t h e r e f o r e ，c h a i nr e s t a u r a n t sr e a l l yn e e dt ok n o wt h e i rd e f i c i e n c ya n d s h o r t c o m i n g ，e x p l o r ea ne f f i c i e n tw a y t os u c c e s s k e yw o r d s ：c h a i nr e s t a u r a n t f o o d s e r v i c ei n d u s t r y 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果0 除文中已经注明引用的内容外，本论 文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的 研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：周正 2 0 0 5 年5 月2 6 日 月l j舌 连锁经营自9 0 年底初在我国出现以来，显示出强大得生命力和 发展潜力。特别是“九五”期间，连锁经营在开拓市场、扩大销售、 促进产销结合、规范流通秩序、满足需求和提高人民生活质量、吸纳 就业等方面发挥了重要作用。它不仅改变了我国传统零售业、服务业 的行业结构，而且加速了工业结构的调整和新兴产业的发展。如果说 股份制是公司经营发展中的一个典范的话，那么连锁经营无疑成为中 国流通业的一个里程碑。 连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广泛 的适应性，在很多行业都是屡试不爽，成为很多商业投资者和管理者 首选的经营模式，他们从连锁经营这种模式中挖到了一桶桶金子，使 连锁经营在中国发展势头更为猛烈。 本文从宏观层面对燕川饮食有限服务公司的硬件系统和软件系 统进行了简单的论述。一方面介绍公司的组织结构设计，另一方面阐 述了连锁经营的主要管理系统。希望公司高层管理者能调整思路、转 变意识，借助一些先进的管理方式和技术，合理有效地利用企业资源， 使公司能摆脱困境、增强实力，获得更大的发展。同时也希望国内的 餐饮连锁企业能积极探索、努力进取，为企业更好的发展打下坚实的 基础。相信不远的将来，中国的餐饮企业能走出国门、走向世界，把 中国的餐饮文化传播到世界各地。 第一章连锁经营的基本模式 第一节三种模式的定义和特点 近代连锁经营产生于美国，世界上第一家近代连锁店一美国“大 西洋和太平洋茶叶公司”成立于1 8 5 9 年，到现在已有1 3 0 多年历史。 随着社会经济的发展，连锁经营也飞快的发展，连锁的范围不再局限 于零售和餐饮与传统行业，几乎所有的行业都采用连锁经营。连锁经 营以其广泛的适应能力和强大的生产力发展起来，而且经营手法很灵 活，对经济生活的影响越来越显著。 一般来讲连锁经营有三种模式，直营连锁、自由连锁和特许连锁。 一、直营连锁 1 、直营连锁的定义 直营连锁又叫正规连锁( r e g u l a rc h a i n 简称r c ) ，是连锁企 业的总部通过独资、控股或吞并、兼并等途径开设门店，发展壮 大自身实力和规模的一种形式。连锁企业的所有门店在总部的直 接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、 信息流等方面的统一管理。 2 、直营连锁的特点 直营连锁作为大资本运作，利用连锁组织集中管理、分散销售的 特点，充分发挥了规模效应。在连锁过程中，大资本往往要兼并些 中小商人，从而带来了商店组织结构的调整。同时，直营连锁以较大 的经营规模、低廉的商品价格、经济的经营费用、充分利用自助服务 方式，在提高销售效率等方面显示了很大的优越性，给流通产业带来 了深层次的革命。其主要特点体现在以下几个方面： ( 1 ) 统一资本开设门店 这是直营连锁与特许连锁、自由连锁之间最大的区别。直营连锁 各成员之间是以资本为主要联结纽带的，资本又必须属于同一个所有 者，归一个企业、个联合组织或一个人，由同一个投资主体投资开 办门店，各门店不具备独立的法人资格。 ( 2 ) 直营连锁的核心是管理经营的高度集中统一 直营连锁的所有权、经营权、监督权完全集中在总部，由总部根 据统一的事业规划方针，负责连锁企业的人事、财务、投资、分配、 采购、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理与经营， 门店的业务必须按总部的指令行事。因此，直营连锁企业必须顺利地 推进合理的分工体制，即总部必须设置分工明确、专业精细的内部管 理机构及与各门店的层级管理制度、各类责任制度、工效挂钩的分配 制度和规范的门店管理制度，以连接总部与各职能部f - * n 门店的统一 运作。 ( 3 ) 统一的核算制度 在人事关系上，直营连锁各门店的店长是连锁企业的雇员而不是 所有者，不是老板，所有门店的店长均由总部委派，店长无权决定门 店的利润分配，因为整个连锁企业实行统一的核算制度，各个门店的 工资奖金由总部依据连锁企业制定的标准来决定。 二、特许连锁 1 、特许连锁的定义 特许连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专 利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使 用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动， 并向特许者支付相应的费用。 2 、特许连锁的基本特征 世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德鸡等都是采取特许 经营方式，。g l j 的特许加盟店开遍了世界各地。一般来说，连锁企业 在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来 发展加盟店。特许连锁的基本特点如下： ( 1 ) 实行所有权的分散与经营权的集中 各加盟者对其各自的门店拥有所有权，而经营权高度集中于总 部。各门店店长是加盟者，不受聘于总部，加盟者甚至还有部分用工 权和进货权。加盟店仍然具有独立的企业法人资格和企业的人事、财 务权，但是加盟者必须按特许合同的规定严格执行生产经营任务，没 有独立的生产经营权。 ( 2 ) 特许连锁的核心是特许权的转让 总部作为转让方，必须具有自己的产品、服务、营业技术，或有 名的商标、商号等独有的物质技术或知识产权，这些特许权能给企业 带来经济效益。总部除了向加盟者提供完成事业所必须的信息、知识、 技术等一整套经营系统之外，还要授予加盟者店名、商标、商号、等 在一定地区的垄断使用权，并在开店过程中不断给予经营指导。 ( 3 ) 维系特许连锁经营的经济关系纽带是特许经营合同 这种特许经营权经济合同通常不是由双方协商确定的，而是由连 锁企业总部制定的。加盟者只有接受既定的合同内容才能加盟连锁、 系统。例如：必须按合同规定的数量和方法向总部交纳一定的特许金 额，必须按总部提供的各项标准进行生产经营，必须按总部提出的经 营管理方法办事等。 ( 4 ) 总部与加盟店的关系是纵向关系 正因为特许经营是通过总部与加盟店签订一对一特许合同而形 成的，因而总部与加盟店的关系是纵向关系，面各加盟店之间不存在 横向关系。 三、自由连锁 1 、自由连锁的定义 自由连锁是企业之间为了共同利益而采取的合作关系，是现有的 独立零售商、批发商、制造商之间的横向或纵向的经济联合。 2 、自由连锁的基本特征 自由连锁的最大特点在于各门店在所有权和财务上是独立的，与 总部没有所属关系，只是保持在经营活动上的协商和服务关系，如统 一订货和送货，统一使用信息及广告宣传，统一制定销售战略等。自 由连锁的特征具体表现为以下四个方面： ( 1 ) 拥有一个或几个核心企业作为总部组织 自由连锁的总部拥有一个或几个核心企业作为强有力的总部组 织，该总部组织通常是已经存在了的企业，有的是单独设置，有的是 由核心主导企业兼行政总部职能，因而可以是批发企业，也可以是大 型零售企业兼任。 ( 2 ) 自由连锁的核心是共同进货 共同进货是中小企业成为自由连锁店的最大诱因，这样可以使中 小型商业企业和大型超级市场、百货商店一样，获得低廉的商品进货 价格。而对总部而言，自由连锁门店是总部强有力的分销渠道，因而 形成了自由连锁重要的联购分销机制。 ( 3 ) 维系自由连锁经营的经济关系纽带是协商制定的合同 总部与各加盟的成员店，是通过合同作为纽带结在一起的，合同 是各成员之间通过民主协商制定的，而不是特许连锁那样的定式合 同。其合同的约束力比较松散，一般以合同规定的加盟时间一年为单 位，加盟店可以随时退出自由连锁组织，在自由连锁的合同上并未规 定随时退出具体的惩罚细则。 ( 4 ) 加盟店拥有独立的所有权、经营权和财务核算权 自由连锁拥有众多分散的零售商加盟成员，这些零售商一般是小 型的，但是独立的，门店的资产归门店经营者所有。各门店不仅独立 核算、自负盈亏、人事安排自主，而且在经营品种、经营方式、经营 策略上也有很大的自主权、每年只须按销售额或毛利额的一定比例向 总部上交加盟金、管理费等。 第二节连锁经营模式的主要特征比较 特许连锁、直营连锁和自由连锁之间的关系，正如尺有所长，存 有所短一样，每一种连锁都有其自身的特质、优缺点及适应面，因而 不能简单地断定孰优孰劣。同一连锁企业内部，可以同时采用直营连 锁、特许连锁和自由连锁三种经营形式。关键是连锁企业在进行连锁 经营模式的转换时，应先自我评估，有了充分的准备及阶段性的选择， 才能逐渐转换，不能只是“这山望那山高”地盲目转换经营模式，否 则只会因为无法顾及门店的需求，而加速消耗企业的战斗力。 ( 一) 共同点 无论是直营连锁、特许连锁还是自由连锁，每一种连锁模式均由 许多门店组成，都有一个总部作为统一的组织机构进行管理。同时每 个连锁模式均在产品与服务方面采取不同的标准化、规范化营运标 准。在商品的采购、储备、门店结构及管理系统方面均不同程度地要 求标准化与规范化操作。总部作为统一组织结构，其功能主要在于商 品的采购、储存、运输、定价和促销，而各个门店的功能在于进行产 品的实际销售。 ( 二) 所有权比较 直营连锁企业的门店无论有多少，都是由一个投资主体投资开办 的，属于一个资产所有者。在特许经营企业中，加盟企业具有独立的 企业法人资格和企业的人事、财务权。而自由连锁企业是在具有独立 法人资格的各商业企业之问进行联合形成的，其资产所有权有多元化 特点。 ( 三) 经营管理模式比较 直营连锁总部一般都采用“总部门店”的直接管理模式，即 以总部为核心，在人事、财务、价格、经营、分配等方面对所属所有 门店进行直接的、全面的管理。各门店只能执行总部的管理与决策， 不能脱离总部的管理体系独立地进行商业活动。 特许经营是以经营管理权控制所有权的一种组织方式，在特许经营 中，加盟者必须按特许合同规定严格执行经营管理任务，加盟者投资 特许加盟店并对门店拥有所有权，但该门店的最终管理权仍由加盟者 掌握。 自由连锁经营管理模式最为松散，无论是总部还是各门店，在加 入自由连锁组织之后，原来的独立法人资格并未消失，每个企业仍在 资产所有权、财务权、人事权和一定范围的经营权等方面保持着自主 性和独立性。 ( 四) 核算制度比较 直营连锁实行总部统一核算制度，各连锁门店只是一个分设的营 业机构，销售利润由总部统一分配。 特许连锁具有资产独立性的特征，特许连锁门店之间以及连锁门店与 总部之间的资产都是相互独立的。特许连锁门店与其总部都是独立核 算的企业，因此特许连锁实行总部与加盟店各自独立核算制度，而加 盟店只要在加盟时依照合同规定向总部一次性缴纳品牌授权金，并在 经营过程中按销售额或毛利额的一定比例向总部上缴定期权利金。 相对于直营连锁在管理权限的直接性来说。自由连锁集团内各连 锁门店之间的责、权、利关系则通过民主协商，以合同的形式共同确 定下来，并由合同制约和维系着这个自由连锁集团的经济关系。所有 自由连锁门店在经营过程中实行独立核算制度，同时也向总部按合同 规定缴纳管理费等。 ( 五) 优势、劣势比较 1 、直营连锁的优劣势分析 直营连锁由于采取中央集权的管理方式，其主要优势是：能够通 过大批量采购，大幅度降低经营成本和商品价格，可以统一调配资金、 设备、商品及人员，有利于充分利用企业资源，提高经营效率；因为 实行销售的分权管理，使得各连锁门店可以将主要精力用在商品销售 管理和改善服务上；另外，由于各连锁门店不是独立主体，其关闭、 调整和新店的开设基本上属于连锁企业内部的事务，受外界制约相对 较少，因此，总部对门店的布局和新店的开发具有较大的灵活性和方 便性。 采用直营连锁方式的主要劣势在于，同一资本开设门店，要求总 部必须具有较强的经济实力：同时由于权利高度集中于总部，可能导 致门店人员的积极性、创造性和主动性等方面受到制约，因而，直营 连锁企业的总部要能够处理好集中管理和分散经营的关系，避免产生 总部的官僚主义。 2 、特许连锁的优劣势分析 特许连锁是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式。采 用特许连锁经营方式，对连锁企业总部、加盟店乃至整个社会都具有 明显的优势。成功的特许经营应该是双赢模式，只有让加盟者获得比 单体经营更多的利益，特许经营关系才能有效维持。对特许经营企业 的总部来说，能以较少的资金和有限的人员，迅速发展事业、占有市 场、扩大经营，实际上具有一种融资的功能。同时，通过经营权的转 让也能为连锁企业积累大量的资本，使连锁企业的无形资产变为有形 的资产，从而增加连锁企业的实力和发展能力。因此，特许经营是利 用自己的专有技术与他人的资本相结合来扩张经营规模的一种经营 模式，可以说特许经营是技术和品牌价值扩张而不是资本的扩张。 对于加盟者来说，尤其是那些具有一定资本，希望从事商业活动 但苦于没有经营技术和经验的企业和个人，通过加盟就是一个很好的 发展机会。一旦加盟，既可以利用总部的技术、品牌和商誉开展经营， 又享有总部全方位的服务，享受连锁系统的广泛信息，所以成功机会 大，经营风险小、利润比较稳定。另外，由于加盟店是独立的经营实 体，有内在的激励和发展机制，因而不需要总部在调动其经营积极性 方面花费精力。 特许连锁的主要劣势在于，在总部与加盟店组织关系上，特许连 锁不如直营连锁明显和清晰，一旦出现商品或服务的质量事故，总部 与加盟店在承担营业责任上可能相互推诿，导致消费者上诉对象模糊 化。同时如果总部片面追求品牌授权金，大量发展加盟店而又缺乏有 效的管理和强有力的服务能力，不仅会使连锁企业形象受到严重损 害，而且会使加盟者的权益受到侵犯，最终很有可能导致整个特许连 锁系统的崩溃。 3 、自由连锁的优势与劣势 自由连锁的优势在于，其门店的独立性强、自主权大、利益直接，有 利于调动积极性和创造性；连锁系统的集中管理指导，有利于提高门 。店的经营水平；统一进货、统一促销，有利于各门店降低成本，享受 到规模效益和总体组织化的好处；总部投资少，布点快。因此，自由 连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，它既具有连锁经营的规 模优势，同时又能保持独立小商店的某些经营特色。 ，自由连锁的主要劣势在于，其联结纽带不紧，凝聚力相对较弱； 各门店的独立性大，总部集中统一运作的作用受到限制，因而组织不 够稳定，发展规模和地域有一定的局限性；由于过于民主，决策迟缓， 相对来说竞争实爿受到影响。 通过对直营连锁、自由连锁和特许连锁的一些介绍，我们明显看 出大部分的餐饮企业不适合自由连锁的模式。美国的餐饮业巨头麦当 劳、肯特鸡采取的都是特许连锁的经营模式，为什么燕川不采用这种 模式呢? 原因有以下几条：一、企业的资本实力不足。燕川是一步一 个脚印，靠自己原始的积累发展起来的，很少依靠外部借款，没有建 立好较为通畅的筹资和融资渠道，资金实力相对较弱。而特许经营在 进行推广时依赖强大的品牌形象，建立品牌需要投入巨额资金，进行 广告宣传，而对于燕川来讲没有这么多的资金。二、企业内部管理水 平较低。具体就某个分店的内部管理来讲，其实并不复杂，但麻雀虽 小，五脏俱全。分店的管理要涉及沟通、协调、领导、控制和激励方 方面面的内容，既要注重服务，又要搞好营销，因此对管理者的素质 要求挺高。而进入该行业的人员的素质不太高，大部分的人都没有经 历管理方面的系统培训，而只是靠实际的工作提拔起来的，管理能力 是比较差的。进行特许连锁需要管理方面的支持和帮助，在样本店自 身管理水平都比较差的情况下，去指导其它特许店的管理，只能是铩 羽而归。三、企业生产工艺的特点，决定了企业在当前，适合采用直 营连锁。川菜是一味一格，百菜百昧，其制作工艺的复杂程度要远远 高于洋快餐，因此不可能在短期内就教会特许店快速的推广。四、建 立一套先进的信息系统是连锁经营的重要支撑。连锁经营是一种技术 含量高的流通经营方式，只有建立强大的网络信息系统，才能满足连 锁经营在物流配送、资金管理和信息传递方面的需求。燕川曾在第5 连锁店搞过电脑化管理，但实际情况并不理想。综上所述，企业目前 的状况和特点决定了企业在本身的内功练得不太扎实的情况下去进 行特许连锁，必然招致失败的命运。这方面我们已有一些失败的案例， 如北京的红高梁快餐店和广东的烧鹅仔，两个企业都是由于扩张得太 快，没有建立起统一的规范，造成管理上的混乱，最终导致企业快速 的消亡。燕川要累积资金实力，提高管理水平，总结经验和教训，为 下一步进行特许经营，企业快速的成长奠定基础。 第二章燕川企业直营连锁的组织结构设计 第一节燕川有限服务公司情况简介 1 9 9 3 年5 月，该公司的创始人带着6 个人，7 0 0 0 元现金来到哈 尔滨。简单地考察了一下当地的市场后，花4 0 0 0 元盘下哈尔滨市道 里区埃得蒙顿路一家经营亏损的餐馆。当时的条件非常艰苦，由于缺 少资金，因此吃、住、睡都在饭店，连装修都是自己一手包办。经过 几天的准备，饭店正式营业并取名为燕川豆花饭庄。北方气候严寒， 当地人比较喜欢吃辣椒，由于川菜与东北人的口味相符，再加上当时 北方经营川菜的饭店很少，因此燕川的生意非常的火爆，经常出现排 队用餐的隋况。后来，该公司的创始人利用自身积累的资金和朋友的 借款在长春市咏春小区一号楼又开了一家饭店也取得了经营上的成 功。于是该公司以长春市为基地设立了总部，在长春市郊租用了一块 地皮建立了加工厂后来变更为经贸公司，开始了连锁经营的道路。 随着企业规模的不断扩大，1 9 9 8 年5 月公司与重庆某学校合作， 建立了燕川i 的服务员培训基地，一方面为燕川输送新的员工，另一方 面想引进一些优秀的人才。到2 0 0 2 年底，该公司建立了8 个直营店 和5 个加盟店，员工总数有6 0 0 多人，饭店分布于长春、吉林、哈尔 滨、沈阳、大庆、四平等地，每年的营业收入达到6 0 0 0 万的水平。 9 3 年到2 0 0 0 年，这段时间公司的发展比较顺利，规模和实力都得到 大幅度的提升。自2 0 0 1 年开始，该公司的经营出现了一些问题，一 方面重庆本土的川菜企业快速的发展，将他们的触角伸向东北，使北 方这些经营川菜的企业竞争日益激烈；另一方面企业的高层都是当初 的创业者，缺乏战略的眼光和经营决策的失误，企业经营业绩逐年下 滑。2 0 0 3 年的非典疫情使燕川i 公司遭受重创，各个连锁店大幅度的 亏损使企业裁减了不少员工并且撤消了经贸公司。2 0 0 3 年5 月，燕 川公司管理高层在长春总部开会，会议决定实行片区经理负责制，其 实质是一种承包制，即某个经理负责某一片区内的所有饭店的生产经 营，自负盈亏。到目前为止，除某些个别饭店能维持正常的经营业绩 外，很多的饭店处于亏损的边缘，另外公司在近两年内流失了许多管 理和技术方面的骨干人员，使公司面临更大的困境。在这种情况下， 迫切需要站在一定的高度上对燕川公司的组织结构和运行系统方面 进行调整，使企业能走出困境，获得更大的发展。 第二节燕川直营连锁组织结构设计的程序 任何一个企业的经营与管理活动都离不开一定的组织结构。而连 锁企业由于其特殊的经营特点，使得其组织结构和具体职能与传统商 业的组织形式有着明显的不同。连锁企业组织结构和职能的确立是连 锁企业发展的重要环节，它在经营和管理的运作中，发挥着巨大的作 用。这也是一百多年来，连锁经营在世界范围内获得巨大发展的成功 ， 所在。 不管哪种形式的连锁企业，其基本的组织结构一般由三个部分组 成：总部、门店和采购配送中心。连锁总部是连锁企业的高层组织， 是连锁经营的指挥领导层和经营决策层；门店是连锁经营的基础，承 担具体实施的执行功能；而配送中心是连锁企业的物流基础，是促进 连锁经营成功的保证。 燕川的总部设立在长春，在当时有一定的合理性，但随着时间和 环境的变化，总部应该迁移到重庆。其原因如下：1 、收集同行业的 信息，及时做出变化与调整。最近几年重庆市出现了一些发展极其迅 速的餐饮企业，如小天鹅、苏大姐火锅、刘一手、陶然居等，他们的 经营品种和模式与燕川有极大的相似，可以收集他们企业经营的信息 资料用于指导企业的经营和发展。2 、引进高层次的技术和管理人才。 公司要发展壮大必然需要管理和技术方面的人才，燕川在北方各地的 人才市场上招聘了一些管理人员，但由于四川人内部的排外情绪及当 地人对这种环境的不适应，因此很多都离开了公司。公司的人力资源 部在重庆引进人才，可以满足企业成长的需要。3 、稳定服务员工的 流失率。一般的餐饮企业员工的流失率大约在1 0 左右，而燕川却高 达2 0 ，很多新员工试用期还没结束就离开燕川。总部设立在重庆会 对员工心理产生较大的安慰，毕竟是家乡的企业，将来有机会还可以 回家乡工作。 燕川直营连锁组织系统的确立是连锁企业发展的重要环节，良好 的组织结构是连锁经营企业获得市场成功的必备条件之一。连锁经营 的组织是各个门店为达到共同目的而使连锁店内所有员工通力协作 的具体形式。从职能上看，连锁企业必须明确连锁总部的组织系统与 连锁门店的组织系统。连锁总部属决策及后勤作业单位，通过总部的 标准化、专业化、集中化管理使门店的作业单纯化、高效化，这是总 部管理的最高原则。有一个健全而坚强的总部，才会有门店的良好业 绩，并有助于进一步完善总部的组织功能和服务功能。燕川直营连锁 企业组织设计大体可按以下程序进行： 一、明确直营连锁企业的任务 燕川通常要面对下述主要任务：商品采购、运输、配送、库存、 定价；门店维护、清洁、保卫；顾客调查、顾客接洽、顾客跟踪调查 与顾客投诉；要事管理；设备的维修与保养、处理数据与财务记录等。 二、工作分类 工作分类可通过功能、地理或综合运用上述标志进行。燕川可以 按功能划分，将工作在不同领域，如促销、采购、门店营运等进行分 类s 三、确定任务分工 确定任务分工就是确定是由连锁经营企业独立完成上述企业任 务和工作，还是由物流公司、制造商、顾客共同完成上述任务，或由 各家共同分担相关任务。同时，任务分工还包括连锁企业内部的专业 化分工，明确具体员工应从事的具体工作。 四、组织定型 在进行连锁经营企业的组织策划时，策划者不能将不同工作视为 整个连锁经营企业的一个组成部分。相应地，连锁企业组织必须采取 整合的、协调的方式，将不同的工作区分开来，并清楚地描述出来， 同时工作之间的关系也要明确。另外，组织的层次、结构及组织管理 幅度等都应加以考虑。综合考虑上述所有因素，组织设计者可将类似 工作合并为一个部门或门店，进而将不同部门、门店整合为一个有机 的连锁经营企业组织。 第三节燕川直营连锁总部的和门店组织结构设计 一、总部职能 连锁总部是连锁企业经营管理的核心，它除了自身具有决策职 能、监督职能外，主要承担整体经营的设计功能，其基本职能是：基 本政策制定、连锁门店开发、资金运作管理企业品牌宣传以及门店 营运督导等。 ( 一) 基本政策制定 连锁企业内部的基本政策是本企业连锁经营管理应遵循的方向， 主要包括以下几个方面： ( 1 ) 制定发展战略。燕川自身定位在实行直营连锁模式经营的 位置上，想进一步的发展，应根据实际情况将战场放在东北有发 展潜力的城市上。该公司原来是把战略的重点放在省会城市上， 如在长春市开了四家饭店，公司高层当时的想法是进一步占领市 场，但实际情况并不理想，反而造成了僧多粥少的情况，并且当 时很多的大集团公司将闲散资金投到了餐饮业，新建了很多装修 档次相当高的饭店，分流了很多的顾客。将战略重点放到二级城 市，可避免过于激烈的竞争，积累资金实力，重新选择饭店的定 位，回到省会城市进行差异化经营。 ( 2 ) 明确组织形态。连锁企业的组织形态一般有两种：一种是 连锁企业总部直接管理下属所有门店，一般适用于一些小型连锁 企业或区域连锁企业。另一种是“总部一地区管理部一门店”的组织 模式，主要适用于大型连锁企业，如麦当劳、肯特鸡。目前燕| i 由于实力相对较弱，采用直营方式有较好的效果。 ( 3 ) 商品采购政策。燕川的大宗原材料采购由采购配送中心负 责，可以享受价格的优惠。零星的原材料和时鲜材料由门店自行 负责采购。 ( 4 ) 确立配送模式。殷来讲，小型的餐饮连锁企业出于及时、 方便和低成本的考虑，可以自己配送物资。中国目前的物流配送 中心的服务和能力还不能满足企业的需要，因此只能自己建立车 队进行配送。 ( 5 ) 菜品促销政策。由于顾客口味变化和季节等因素，企业可 以创新推出一些新的菜式，借以吸引新顾客，稳住老顾客。促销 活动必须首先设定目标，时间和对象，然后决定采取什么策略， 最后才是策划促销的具体方法和战术。 ( 6 ) 劳动人事政策。劳动人事政策是对整个连锁企业人员的录 用、培训、考核、奖励、福利待遇等进行计划、组织、控制和协 调管理工作的一系列标准。它是企业成败的关键，关系重大，涉 及面广，直接影响到经营业务的各个方面，因而是连锁经营中的 重要问题。燕川要引进激励机制、竞争机制和约束机制。制定各 个岗位的任用标准和作业标准，用人要做到“公开、公平、公正”， 在精简高效的前提下，尽可能提高员工的报酬和福利待遇。真正 使整个连锁企业员工上岗靠竞争、收入靠贡献，最大限度地调动 员工的工作积极性、主动性和创造性。 ( 二) 连锁门店开发 连锁门店开发是连锁企业经营的基础，连锁企业总部应制定 一整套操作规范，该规范主要包括以下两个方面的内容： ( 1 ) 开店操作规范。主要包括：门店选择的各项标准：门店规 划标准；工程发包作业准则；门店开发总流程表以及部门、项目 工作计划表：开业或评估标准等等。 ( 2 ) 开业作业流程。通常可按以下步骤操作，寻找门店、商圈 调查、投资评估、门店购租、门店规划、门店营业准备和开业后 评估。 ( 三) 资金运作管理 直营连锁企业总部在资金运作管理中要注意三个问题：第一， 安排好进货资金，在途商品资金、库存商品资金、货款结算资金 和发展资金的比例，在资金紧张的条件下，应重点保证进货资金 和发展资金的使用；第二，严格抓好各门店的营业款回笼至总部 的时间控制，严肃在这一工作中的纪律；第三，严格履行对供应 商原材料货款的结算制度，做到准时定额，以树立企业良好的资 信。 ( 四) 企业品牌宣传 餐饮企业的连锁门店是分散在各地的，但总部应在连锁店中 运用统一理念、统一行为规范、统一视觉识别，使其保持一致性， 增强企业的整体实力，并注意运用少量广告、公关手段进行传播， 从而提高企业的知名度、美誉度、树立企业良好的形象。 ( 五) 门店营运督导 总部对于门店的营运过程负有督导的责任。通常总部有一批经过 专门培训的优秀督导人员，由他们负责对连锁企业各门店实行指导和 监督工作。督导人员的主要业务项目包括总部与门店的信息沟通：对 门店的常规指导：门店的商品管理；门店的经营状况分析等。 二、总部组织结构 燕川i 连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管 理。这种管理模式适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界 限，网点分布比较集中的情形。把总部划分为“总经理室”、“营业本 部”和“管理本部”三个部分，其中“营业本部”和“管理本部”均 直属总经理领导，由副总经理分管，下属的经营管理部门由部门经理 负责管理；而“总经理室”，可由总经理助理分管。其结构如图所示。 总部管理模式 ( 一) 直营连锁门店的组织结构设计 门店是连锁经赣的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范 要求，承担日常销售业务。因而，门店是连锁总部各项政策的执行单 位，用一句话来说，就是不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、 计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。 ( 1 ) 门店职能 门店是连锁企业直接向顾客提供商品和服务的单位，因而其主要 职能是商品的销售服务，以及相关的管理作业。具体的职能如下： 1 、环境管理 环境管理主要包括门店的外观管理与内部环境管理。 2 、人员管理 人员管理主要包括员工管理、顾客管理以及供应商的管理。 3 、现金管理 现金管理主要是每目的收银管理和进货票据管理等。 4 、信息资料管理 信息资料管理主要包括门店经营信息管理；顾客投诉与建议管理：竞 争者信息管理等。 ( 2 ) 门店组织结构 直营连锁门店的组织结构相对较简单，因为连锁企业实行的是原 材料采购、配送、财务等作业的总部集中性统一管理。门店的组织结 构一般可分为厨房部、前厅部和后勤部，门店的日常事务由门店经理 进行安排和处理。 第四节燕川直营连锁采购配送中心的结构设计 采购配送中心位于物流节点上，是连锁机构的物流机构，是专门 从事货物配送活动的经营组织或经营实体。当前，国内连锁经营企业 发展迅速，配送中心的建设已成为迫切需要解决的问题。尤其是那些 发展较快、规模大、实力雄厚的连锁企业，要根据发展的规模适时建 立配送中心。以下主要介绍直营连锁企业自建的配送中心的基本职能 与组织结构设计。 ( 1 ) 采购配送中心的基本职能 配送中心由分货配货、流通库存、材料加工三部分构成。配送中 心的基本功能可以从经济和服务两方面考察。配送中心在物流系统中 的价值主要体现在它对整个系统的贡献，即配送中心是建立在成本一 效益的基础上的。 如果配送中心的使用可以降低连锁企业物流的总成本和满足自 身的需要，那么配送中心就产生了经济利益，也说明了配送中心存在 的合理性。配送中心对物流总成本的贡献是通过效益互换体现出来 的。例如，在物流系统正增加配送中心能使运输总成本下降，且其下 降的幅度大于配送中心的固定成本和变动成本，那么物流总成本就会 降低。配送中心经济方面的功能主要有四个：集中、整理分类、加工 和储存。 1 、集中 原来由供应商a 、b 、c 分别将商品送至目标门店，现在通过配 送中心先接收各个供应商提供的商品，然后将商品送到某一特定门 店。这样把它们整合成单一的一次运输，其好处就是能减少运输费， 最重要的是可以集中采购后 义价能力更强。 2 、整理分类 大多数供应商需对多个门店送货，这些门店可以同属于一个企 业，也可以分属于不同企业。在没有配送中心的情况下，供应商只能 小批量装载，分别将商品运至指定门店。如果有配送中心，就可以早 这里将商品分类整理成个别的订货，并安排运输部门负责递送至各个 门店。由于长途运输转移的是大批量的货物，供应商的运输成本相对 较低，连锁商品的进价也可以降低，同时对于大量运输的跟踪也不太 困难。 3 、加工 配送中心对原材料进行集中加工，标准化作业保证了产品的质 量，即降低了产品的生产成本又减轻了门店的工作强度，从而提高连 锁企业的效率。 4 、储存 有些原材料的数量有限或季节性的原因，所以对商品储存是很重 要的。例如，某种农产品在特定的时间收获，但却在全年消费。所以 一定的储存提供了存货缓冲，使配送活动在采购和顾客需求的限制条 件下提高效率。 除了经济利益外，在物流系统中，通过配送中心还可以获得间接 利益。这些利益也许并不能降低成本，但它可以使整个物流系统在空 间和时间方面提高效率，改善服务。它的原理基于成本与效益互换。 例如，在靠近顾客的地方增加一个配送中心，在经济上增加了成本， 但是由于加快了递送速度，提高了递送频率，使门店的库存大为减少， 大大提高了服务水平，增加了收入和毛利，从而增加了企业的总利润。 在这种情况下，配送中心就创造了服务利益。另一个服务利益还在于 企业形象的提高。配送中心的配送与供应商的直送相比，提供的递送 服务更快，也能更快地对门店需求做出反应。所以由于配送中心的服 务，可以提高连锁企业的形象，从而提高连锁企业的销售收入，不断 地增加利润。 ( 2 ) 配送中心的组织结构 配送中心的组织结构主要按照其机构的职能来划分，分为检验 组、库管组、运输组、信息组、加工组和技术组，由配送中心经理直 接管理。配送中心一般的组织结构如图所示。 配送中心的组织结构 ( 1 ) 检验组负责检验进入连锁企业货物的型号、数量、质量，并 记录相关信息。 ( 2 ) 库管组负责所有货物的出入库管理及在库管理。 ( 3 ) 运输组负责对各个门店的货物进行运输。 ( 4 ) 信息组负责采集、处理、发布库存及货物配送信息。 (