（工商管理专业论文）中国家族企业代际传承问题研究.pdf

摘要 家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。我国自1 9 4 9 年 以后，家族企业日渐消亡。改革开放后，家族企业重获新生并发展壮大，至今已 有3 0 年历史，正在进入传承高峰期。传承是每个家族企业必须面对的问题，其 成败攸关企业生死存亡。根据b e c k h a r d ( 1 9 9 3 ) 的研究结果，只有3 0 的家族企业 能成功过继给第二代。而我国家族企业发展历史短，传承经验不足，理论研究也 相对落后，更增加了中国家族企业传承的危险性。鉴于此，本论文以家族企业代 际传承为研究对象，以期对我国家族企业成功实现控制权的代际传递尽绵薄之 力。 本论文在逻辑上分四部分： 首先是理论准备部分，在文献考察的基础上，交代了本研究的背景，界定了 家族企业的含义，给出了家族企业代际传承的概念，阐述了西方家族企业主要的 代际传承模型。 其次是具体分析中国家族企业代际传承的主要模式和影响因素。中国家族企 业传承的模式主要是内部传承，即子承父业，进而分析了影响子女加盟企业的四 种因素，家族因素，企业因素，自身因素和市场因素。 第三，提出了目前家族企业代际传承存在的问题及解决方案，从传承计划、 继承人竞争力、家族内部矛盾、职业经理人四个典型的问题入手，并提出了相应 的对策。 最后本文结合现实案例，对中国家族企业代际传承的具体实施路径进行了初 步的探索性分析。 当然，本文是基于前人研究基础上的一种探索，虽然竭尽全力，但限于知识 水平以及掌握资料有限，在研究中也存在一定的局限性，缺乏深度，需要在后续 研究中加以改进和完善。 关键词：家族企业，代际传承，传承模式，职业经理人 a b s t r a c t t h e r ei sal o n gh i s t o r yo ff a m i l y o w n e db u s i n e s sa n dh a v eb e e np l a y i n gv e r y i m p o r t a n tr o l ei nt h ew o r l de c o n o m y a f t e ry e a ro f1 9 4 9 ，f a m i l y - o w n e db u s i n e s sh a d b e e na b 0 1 i s h e di nc h i n a i t st h es u n s h i n eo fc h i n e s er e f o r ma n do p e n n e s sw h i c h s t a r t e di ny e a r19 7 8w h ob r i n gaw h o l l yn e wl i f et ot h ef a m i l y o w n e db u s i n e s sa n d h a v et h e mo b t a i n e ds u b s t a n t i a ld e v e l o p m e n t 3 0y e a r sp a s s e d ，t h e f o r m e r e n t r e p r e n e u r sh a v eb e e nf a c i n gat o t a l l yd i f f e r e n tw o r l df u l lo fn e w t h i n g s n o to n l y t h e i rm e n t a lp o w e rb u ta l s ot h e i rp h y s i c a lp o w e rc o u l dn o tm e e tt h en e wc h a l l e n g e a c c o r d i n g l yt h ef a m i l yf i r mh a se n t e r e dap h a s eo fs u c c e s s i o ns u m m i t e v e r y f a m i l y o w n e db u s i n e s si sb e i n gf a c e dt h eq u e s t i o no fi n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o n ，a n d t h er e s u i tw i l lh a v eg r e a ti n f l u e n c eo nt h ef a m i l y o w n e db u s i n e s s sl i f ea n dd e a t h a c c o r d i n gt ot h er e s e a r c hr e s u l to fb e c k h a r d ( 1 9 9 3 ) ，o n l y3 0 f a m i l y o w n e db u s i n e s s c o u l db et r a n s i t e ds u c c e s s f u l l yf r o mo n eg e n e r a t i o nt ot h en e x t h o w e v e rc h i n e s e f a m i l y o w n e db u s i n e s sh a sc o m e i n t ob e i n gf o r3 0y e a r s ，w h i c hm e a n sas h o r th i s t o r y ， s h o r ti ne x p e r i e n c ea n dl a g g a r dt h e o r ys t u d y , w h i c ha g g r a v a t e dt h ef a t a l n e s so ft h e i n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o n t a k i n gi n t oc o n s i d e r a t i o n o ft h i sc r i t i c a lp o i n t ，w er e g a r d t h ef a m i l y o w n e db u s i n e s si n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o na st h es t u d yo b j e c t ，i dl i k et o r e n d e rw h a tt r i f l i n gs e r v i c eic a ni nr e a l i z i n gf a m i l y - o w n e db u s i n e s s s u c c e s s f u l i n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o n f i r s t , i n t r o d u c i n go ft h e o r y , i n c l u d i n gt h eb a c k g r o u n do ft h i ss t u d y , d e f i n e st h e f a m i l y o w n e db u s i n e s s ，e x p l a i n st h em a i nc o n c e p t so ft h ei n t e r g e n e r a t i o n a l s u c c e s s i o n a n dd e s c r i b e st h em a i nm o d e l so fw e s t e r nf a m i l y - o w n e db u s i n e s s s e c o n d l y , p u t t i n gt h ee m p h a s i so nt h eb a s i ci s s u e so fc h i n e s ef a m i l y o w n e d b u s i n e s si n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o n , t h em a i nm o d e l i si n t e r i o rs u c c e s s i o n ，i tm e a n s s o ni n s t e a do fa n y o n ee l s et a k e so v e rt h eb u s i n e s s i na d d i t i o nw ea n a l y z et h ef o u r e l e m e n t st h a th a v ei m p a c to nt h e i rc h i l d r e n sj o i n i n gi nt h ef a m i l y o w n e db u s i n e s s ， t h e ya r ef a m i l y , e n t e r p r i s e ，m a r k e ta n dp e r s o n a lf a c t o r s n e x t , r a i s i n g t h e s p e c i f i cp r o b l e mh a p p e n i n g d u r i n g t h ec o u r s eo f i n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o na n dg i v i n gt h es o l u t i o nt ot h ep r o b l e m s ，s u c c e s s i o np l a n ， 6 s u c c e s s o r sc o m p e t i t i v es t r e n g t h ，i n n e rc o n f l i c ta n dt h ep r o b l e mo fp r o f e s s i o n a l m a n a g e r i nt h ee n d ，w et a k et h ep r a c t i c a lc a s eo fc h i n e s ef a m i l yb u s i n e s si n t oa c c o u n t ， a n da n a l y z e st h es p e c i f i cs u c c e s s i o nr o u t eo fi n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o no fc h i n e s e f a m i l yb u s i n e s s e s c e r t a i n l y ，t h i sp a p e ri sah n do fs t u d i e sf o u n d a t i o na c c o r d i n gt ot h ea n c e s t o r s a l t h o u g hih a v et r i e dm y b e s t ，t i l lb el i m i t e db yt h ek n o w l e d g el e v e la n dc o n t r o ld a t a ， a n dl a c ko fd e p t ho ft h ec a s er e s e a r c h t h a ts h o u l db es o l v e di nt h ef o l l o w i n gr e s e a r c h t oi m p r o v e 、析t hp e r f e c t k e yw o r d s ：f a m i l yo w n e db u s i n e s s ，i n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o n ，m o d e lo fs u c c e s s i o n , p r o f e s s i o n a lm a n a g e r 7 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：鸯鸯麟幽哆年f ，月j ，日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： a 砷年f 月l e 1 年月日 。嘶，一 采，儿 名字蓼鸯甏 ，卜y 1 1 问题的提出 第一章绪论 无论在世界经济还是在中国经济中，家族企业都处于举足轻重的地位。 根据克林盖尔西克的研究，最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业 在全世界企业中占6 5 至8 0 之间( k e l i ne g e r s i c k ，1 9 9 8 ) 。a s t r a c h a n 和 s h a n k e r ( 2 0 0 3 ) 的研究认为，按照家族企业狭义定义估算，每年美国2 9 的g d p 、 2 7 的劳动力岗位、和1l 税收由家族企业提供，如果按照家族企业的广义定义， 这些数据分别为：6 4 、6 2 、和8 9 。东亚各国和地区最大的1 5 家家族控股公司 的市价总值分别占其国内生产总值的百分比为：香港8 4 2 、马来西亚7 6 2 、 新加坡4 8 3 、菲律宾4 6 7 、泰国3 9 3 、印度尼西亚2 1 5 、台湾1 7 、韩国 1 2 9 、日本2 1 ( 王彬等，2 0 0 1 ) 。 改革开放三十年以来，中国的家族企业有了长足的发展。1 9 9 8 年以来国有企 业、民营企业、三资企业工业总产值的比重中，民营企业已经占据了半壁江山之 多。据众多课题组的调研报告和专家们的研究，我国大约9 0 的私营企业采用了 家族式组织，而且普遍采用家族拥有的形式，在企业内部广泛存在着家族制管理 ( 中国私有企业主阶层研究课题组，1 9 9 4 ：张厚义等，2 0 0 0 ；甘德安，2 0 0 2 ) 。 中国改革开放后的第一批家族企业诞生于2 0 世纪7 0 年代术至8 0 年代初， 当年这些年富力强、富有激情的创业者，经过几十年的风雨搏击，如今己是两鬓 斑白，面临着年龄老化或知识老化的危机。近年来，中国家族企业普遍面临着代 际传承的现实问题。第一代成功的家族企业家正在悄然地功成身退，开始陆续将 经营重任传到第二代手中。 根据b e c k h a r d ( 1 9 9 3 ) 的研究结果，只有3 0 的家族企业成功过继给第二代； 1 0 的家族企业能成功过继给第三代。同裔美国学者福山( ( f f u k u y a m a ) 在信任： 社会美德与创造经济繁荣一书中认为华人社会对外人的不信任和对家族管理的 偏爱使家族企业几乎注定不会成为持久存在的大型企业。根据福山的观察，华人 企业的发展过程可分为三个明显的阶段：第一个阶段，一位创业者创建了企业， 通常是一位很有权威的家长，然后，他把亲戚安置在重要的管理位置上，自己以 独裁的方式统管着公司。第二个阶段，假定这个企业取得了成功，在创业的家长 亡故以后，根据中国文化之中男性子嗣的遗产均分原则，创业者的所有儿女在家 族企业中享有均等的权益。第三个阶段从控制权传给了创业者的孙子丌始，那些 能够存在这么久的企业这时开始倾向于分裂了。福山还指出，华人家族企业与美 国家族企业的最大差异是到了第三代，只有极少数华人企业在企业实现制度化管 理方面取得成功。1 1 2 研究思路与结构框架 中国家族企业难道真的难以逃脱“一代创业，二代守成，三代衰亡”的宿命 吗? 如何保证家族企业成功完成代际传承，保证家族企业长盛不衰，维护民营经 济以致国民经济的健康快速发展是本研究的出发点。 从逻辑结构上来看，本论文分为四部分，第一部分是理论准备部分，第二 部分具体分析中国家族企业代际传承的主要模式和影响因素，第三部分提出了目 前家族企业代际传承存在的问题及解决方案，最后，介绍了梅花集团的代际传承。 第一部分是研究家族企业代际传承的理论准备部分：包括第一章和第二章， 第一章交代了研究家族企业代际传承的背景环境，无论在世界经济还是在中国经 济中，家族企业都做出了巨大贡献。我国改革开放已过3 0 年，家族企业j 下进入 代际传承的高峰期。第二章首先明确了家族企业的含义，界定了本研究的基本范 围；随后阐述了家族企业代际传承的含义，介绍了西方主要代际传承模型。第二 部分包括第三章，具体分析了中国家族企业代际传承的主要模式及影响子女加盟 家族企业的因素。在中国“家 文化背景和职业经理人缺失环境下，“子承父业 是家族企业主流传承模式，多数家族企业的老一辈掌门人选择将家族企业传给自 己子女经营。影响子女加盟的因素主要有家族因素，企业因素，自身因素和市 场因素。第三部分包括第四章，研究了家族企业代际传承面临的具体问题及解决 方案，诸如：传承规划缺失、继承人竞争力不强、家族内部矛盾和缺乏对职业经 理人的信任等问题。最后一部分是案例分析，介绍了梅花集团的代际传承。梅花 集团创始人孟庆东先生膝下有一儿三女，经过长期严格的选拔、训练和培养，最 后决定将企业的经营控制权传承给大女儿。目前，孟庆东先生已经做起了专职董 事长，把企业的经营权完全交付给大女儿王爱军女士，2 0 0 7 年王爱军女士出 任集团总经理，至今已2 年有余，在这几年中，梅花稳健、快速的发展，并有望 参见1 ：永东中周家族企业控制权代际传承研究，辽宁大学博l ：学位论文2 0 0 7 年。 2 今年实现上市目标。梅花的传承又为中国家族企业待机传承提供了宝贵经验，值 得学界进行更加深入的研究，将其经验推而广之，为其他家族企业代际传承提供 帮助。 第二章家族企业代际传承概述 2 1 家族企业的界定 对家族企业的研究始于上个世纪6 0 年代，对什么是家族企业的争论也持续 了近半个世纪。 美国著名企业史学家钱德勒( 1 9 8 7 ) 是比较早给出家族企业定义的学者。他认 为：家族企业是“企业创始者及其最亲密的合伙人( 或家族) 一直掌有大部分股权。 他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留对高层管理问题，特别是有关财务 政策、资源分配和高级人员的选拔问题的主要决策权”。可以看出，家族企业并 不是掌握企业的全部和经营控制权，而是一种大部分或基本掌握这两种权力的组 织形式。 盖尔西克( 1 9 9 8 ) 侧重从所有权的角度来定义家族企业，认为不论企业是以家 庭命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家 族企业，能确定其为家族企业的是家庭拥有所有权。 孙治本提出要以经营权这个核心来定义家族企业。他认为，当一个家族或数 个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是 家族企业。 哈佛大学r o b e r t g d o m i e l y ( 1 9 6 4 ) 教授的定义理更为宽泛：他认为家族企业 是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且由于两代人的衔接， 使公司的政策和家族的利益相互影响。这一定义强调至少家族的两代人参与企业 的经营和管理。同时指出，如果一个企业满足下列七个条件中的一个或数个，即 可判定其为家族企业。 ( 1 ) 家族关系决定经营管理权的继承。 ( 2 ) 现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事。 ( 3 ) 公司与家族的整体价值合二为一。 ( 4 ) 即使家族成员不正式参与公司管理，但其行为却反射出公司的信誉。 ( 5 ) 家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有公司的股票。 ( 6 ) 家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位。 ( 7 ) 家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业。 d o m l e l y 教授的定义虽然宽泛，但也隐含了家族企业的两个核心特质：企业 资产为家族所有，经营控制权为家族所掌握。一个企业是否被判定为家族企业， 除了确定其为家族所有外，还应该看家族对企业的影响如何。 潘必胜( 1 9 9 8 ) 也主张从企业所有权和经营权的结合上来定义家族企业。认 为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并 直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族渗入企 业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型： ( 1 ) 所有权与经营权全为一个家族所掌握。 ( 2 ) 家族掌握着不完全的所有权，却仍掌握主要经营权。 ( 3 ) 家族掌握部分所有权而基本不掌握经营权。 台湾学者叶银华把家族的临界持股比率与临界控制程度纳入家族企业的认 定，认为，具备以下三个条件就可认定为家族企业： ( 1 ) 家族的持股比率大于临界持股比率。 ( 2 ) 家族成员或具二级亲以内之亲属担任董事长或总经理。 ( 3 ) 家族成员或具三级亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席 位的一半以上。这个定义比较确切，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业 看成是一个连续分布的状况。2 综上述，到目前为止关于家族企业还没有一个权威性的统一定义。一般认为 家族企业的基本含义是：以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本 的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。家族企业存在两个核心变 量：所有权和经营权。根据所有权和经营权在家族的分配状况，把家族企业分为 三种类型：一是家族所有型。在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者， 但不参与企业的经营。企业的具体运作由非家族成员进行。这种情况虽然存在， 但不多见。二是家族经营型。这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有 者，只负责对企业进行经营。例如，家族成员通过对某一企业的承包，在一定时 期内和一定程度上拥有较大的经营权。这种情况在中国的集体乡镇企业中，比较 常见。三是混合型。这类家族企业的成员既拥有( 全部或部分) 所有权，又( 完全 或部分) 控制经营权。根据对“两权 的拥有或控制比例，又可分为三种基本情 况；1 、家族企业的所有权和经营权完全一体化；2 、家族有所有权但只有部分经 营权；3 、家族有经营权但只有部分所有权。3 2 参见张兵： 家族企业代际传承模式研究，浙江大学博t = 学位论文2 0 0 4 年。 3 参见马蚶波：家族企业的生命剧期，东北财经人学博： ：学位论文2 0 0 7 年。 6 2 2 家族企业代际传承的含义 家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权在家族成员之间的传递。传 承的主体是家族成员，传承的内容是家族企业的所有权和经营权。这个过程以继 承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为 终点。 家族包括以下类型：( 1 ) 血亲家族，以父子关系为基础，成员之间具有血缘 关系。一般是父辈传给子辈。( 2 ) 姻亲家族。以婚姻关系为基础，家族成员可以 有不同的姓氏。( 3 ) 以兄弟( 姐妹) 关系为核心的家族。这类家族注重血亲或姻亲 家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟( 姐妹) 、堂兄弟( 姐妹) 等。 家族企业的所有权和经营权可以合并传承也可以分开传承。第一种情况是指 家族企业的老一辈掌门人将所有权和经营权一起传递给继任的家族成员，可以是 父亲传给儿子，也可是祖父传给孙子，还可以是兄弟之间的传递，只要是家族成 员的之间的传递均无不可。后者指老一辈掌门人将家族企业的所有权传递给家族 成员，而将经营权授予家族成员之外的职业经理人。 2 2 1 代际传承的内容 1 、表层传承：职位传递。企业中的领导职位，是和一定的权利、责任、义 务紧密联系在一起的。越是高层的职位、关键的职位，对应的权、责、利越大， 其对企业经营运作的影响力也越强。由什么样的人继任企业领导人，直接决定着 谁将对企业的经营活动拥有至关重要的决策权，决定着谁将对企业经营负全面责 任。因此，家族企业的代际传承，首先表现为职位传递，即企业更换重要经营管 理职位的负责人。 2 、深层传承：所有权、经营权传递。 仅仅是企业关键领导人的职务发生变更，并不能完全意义上的家族企业的传 承。有的家族企业创始人在退出领导岗位之后，仍然可能对企业的一些重大问题 作出决策，发号施令，甚至再度出任领导人，更换后继者。历史上就曾出现过福 特汽车公司创始人亨利福特在将总裁一职传给儿子之后仍然长期掌控着企业的 事例。在企业初创阶段，创业者集所有权、经营权于一身。随着企业的同益发展 壮大，家族企业把更多的家庭成员、亲属和其他人士吸纳进来，使他们加盟到自 己的企业中来，企业领导人也会将部分经营权，甚至部分资产所有权让渡给子女、 7 亲戚、朋友和职业经理人。不过，多数创业者倾向于把所有权和经营权掌握在自 己手中，重大决策事项，一般不容他人插手。实际上，不管创业者是否愿意，他 手中掌握的所有权和经营权，最终都会不可避免的发生传递，这是不以领导人的 个人意志为转移的，尽管传承的对象会不同。因此，只有企业领导人将自己捌 有的企业资产所有权、和经营权中的全部或大部分都转移给了后继者，传承才算 完成。 3 、核心传承：实业传承。任何一个家族企业的创始人或者领导人，在选择 后继者时都会非常谨慎。即便是将自己的企业传给亲生子女，也一样不是象自己 经营时那样放心。除非他有足够的证据证明后继者有足够的能力，并且确实能够 带领企业取得更大的成就。这一点很好理解，家族企业领导人一般都是把自己一 手带大的企业视为自己在有生之年积聚全部心血构建的事业。因此，企业领导人 认为传递给后继者是未尽的事业，而不只是数字形式的货币资产和以机器、设备、 厂房等形式存在的物质财富，也不只是给与了后继者施展才能的充分权利和广阔 空间。这就决定了创业者在传承时首先考虑的是企业会不会毁在后继者手中。创 业者不希望企业走向衰落，尤其不希望企业毁在子女手中，他所期待的最佳结果 是他所创立的企业事业在后代的继承下发扬光大。4 2 2 2 代际传承的对象 在某种意义上说，家族企业的成败盛衰很大程度上取决于业主对企业接班人 的选择。一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是家族内部人，主要 是业主子女：二是外部继承人。 第一种方式，即选择最有能力的子女与之进行权力的交接，这是当前家族企 业代际传承的主要方式。从企业主的角度来说，以能力这一相对公平的标准选择 继任者，一方面可以保证其他子女对继任者的信服，平息子女们对企业权力的争 夺；另一方面，可以保证继任者在企业员工中拥有较高威信，进而有利于增强企 业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的持续性。第三方面，对许多中国人 来说，毕生中非常重要的一份事业就是苦心经营他( 她) 所在的家庭( 或家族) 。 当然，对家族企业创业者来说，除了家庭兴旺发达的实业之外，另外一项重要事 业就是他以心血创立的企业。家族企业创业者最大的希望就是将上述两项事业合 4 参见郭瑞军：家族企业代际传乐关键闯题研究，南京航空航天大学硕j ：学位论文2 0 0 6 年。 8 二为一，一起传给自己的子女，在保证企业事业得到延续的同时，使“经营家庭 的事业不仅得到延续，进而因此获得更大限度的发展。因此，在子女非常优秀的 情况下，创业者都会毫不犹豫地、毫不保留的将其拥有的职位、各项权能全部传 给子女的同时，将自己经营家庭和经营企业的事业一并传给后继者。创业者更愿 意将自己辛辛苦苦打下来的江山传给自己的儿子。如表2 1 所示。然而，因为儿 子是垄断的，而女性接班人事实上有两种选择，一是女儿直接接手，另外可以通 过选择女婿竞争“上岗 - 一由女儿控制着股份，对女婿的业务和婚姻起到一定 的限制性这种说法有玩笑的意味，但却也是一种现实的选择。 还是有一 些创业者把江山传给了自己的女儿，或正在准备传给自己的女儿，丌启了“她” 时代的先河。5 如表2 2 所示。 表2 1 表2 2 企业原领导人与接班人关系 格兰仕集团梁庆德梁昭贤父子 万向集团鲁冠球鲁伟鼎父子 方太集团茅理翔茅忠群父子 红豆集团周耀庭周海江父子 华西集团吴仁宝吴协东父子 横店集团徐文荣徐永安父子 兰州黄河杨纪强杨世江父子 天通股份潘广通潘建清父子 广东榕泰杨启昭李林楷翁婿 美的集团何享建何剑锋父子 通化万通潘守德潘巍 已继任者 翰纳森许如根许涛芳 兴盛集团张兴标张静静 四川新希 望刘永好刘畅 宗申动力左宗申左颖 准继任者 娃哈哈宗庆后宗馥莉 康奈郑秀康郑莱莉 碧桂园杨国强杨惠妍 5 家族企业女性接班人h t t o ：f i n a n c e 。s i n _ a e o m c n l e a d e r s h i p c r z 2 0 0 7 0 91 4 0 3 0 3 3 9 7 7 6 9 5 s h t m l2 0 0 7 年9 仃 1 41 1 9 从外部人继承的角度来说，在子女对企业经营没有兴趣或没有足够经营能力 的情况下，如果还坚持把关键职位、持续发展企业的事业传递给自己的子女，不 仅会导致企业事业日渐萎缩甚至导致企业破产，而且这种不理智的行为还会危 及到家庭事业的发展。因此，在家庭成员不能胜任相应的工作时，家族企业领导 人必须考虑将重要职位、权能和经营企业的事业向子女以外的其他人传承。一般 来讲，为了保证企业的持续稳健发展，业主对外部继承人的选择主要考虑两个方 面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般业主愿意选择当初与其一起创业打天 下的企业元老作为继任的首选，一方面经过多年的合作，相互之间比较信任，对 其德行和工作能力也比较了解；另一方面由于在企业工作多年，他们对企业的方 方面面都比较熟悉，能尽快的转变角色，进入工作状态。其次，经朋友介绍，知 根知底的人也是一个不错的选择。对于招聘职业经理人在企业管理高层担任要职 的方式，只是创业者不得己而为之，且绝大部分都只是对其子女起到辅佐和引导 的作用，可能会掌握部分经营权和所有权，并没有将部分实质性的控制权和经营 权传承给这些来自家庭以外的专业管理人才。 总之，在中国代际传承的对象中，子女是不可回避的的首选，即使在不得己 的情况下将企业传承给子女以外的人，也会尽量保持创业者或其家庭对于所有权 和经营权的掌控，一旦子女符合了传承标准，外部传承的状况就极有可能被打破， 子女成为新的后继者。 2 2 3 代际传承的时机 1 、代际传承第一信号：能力不足。在创业过程中，家族企业创业者借助自 身的能力和贡献，在家庭和企业中树立了崇高的威望。通常来说没有人能对家族 企业创业者的地位提出挑战。只要创业者本人愿意，他可以一直经营他所创立的 企业。这样一来，许多家族企业的创业者常常以个人的体力( 甚至是生命) 作为 代际传承时机的选择标准，只要一息尚存，便不肯向后继者交出关键职位和重要 权能。这种做法违背了企业成长对人才能力的客观要求，不仅使企业发展受阻， 而且未能给后继者以充分的学习、锻炼机会，甚至引发传承前后公司上下的剧烈 震荡。当今社会是迅速发展、同新月异的。创业者仅凭创业之初的勇气、豪气和 个人魅力已不能领导企业快速发展。为此，家族企业的领导人只要感受到自身的 能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑 将部分或者全部职位和权能向家族内外人士进行传承。 1 0 2 、最佳传承时间：企业稳步经营和高速成长时期。一些家族企业的创业者 只有在企业出现严重经济困难时才不得不考虑将权杖赋予家族成员或者其他职 业经理人。这样的传承存在着严重的缺陷：一是“救驾式的传承本身意味着传 承之前企业经营已经受到严重的创伤；二是这样会使企业不可避免地陷入动荡； 三是不能充分保证后继者可以立即进入角色；四是从一开始就把后继者置于非常 艰难的经营环境条件下。为此，家族企业领导人应该尽力避免出现以上情形，选 择在企业经营环境相对宽松或企业高速成长时将一些职位和权利传给后继者，既 有利于后继者顺利地承接，也有利于企业的持续稳定发展。 2 2 4 代际传承的方式 第一阶段：后继者完成系统的正规教育。越来越多的家族企业创业者认识到， 良好的正规教育是将子女塑造成为合格接班人的重要基础。几乎所有的家族企业 领导人，都努力把子女送往国外最好的大学接受高等教育，学习现代的科学知识， 掌握现代企业管理本领。而对于有可能参与家族企业传承的企业中高层职业经理 人员来说他们往往在进入企业之前都受过良好的j 下规教育。 第二阶段：后继者在完成学业或者在外部经过个人发展后回到自己家的公 司，开始负责处理某项具体业务。刚刚加入到公司的未来的继任者几乎对企业发 展的所有事项都很陌生。因此，后继者必须“扎根”企业，参与企业经营活动， 了解企业的运作情况，在实践中培养经营和管理企业的知识和技能。而且，后继 者还需要借助具体业务工作展现自己出色的才能，树立独特的形象，借助扎实的 工作赢得员工的信赖。 第三阶段：后继者进入公司管理高层，协助创业者处理重要经营事务。这一 阶段主要任务是把后继者“教会”，并且“带出来”。在创业者的带领下，后 继者通过参与整个企业的经营工作，逐步培养起从全局出发统筹管理企业内外部 事务和做出经营决策的综合经营能力。在这一阶段，创业者把后继者“扶上马。 第四阶段：后继者担任关键管理职务，全面负责企业经营管理工作。进入这 一阶段后，创业者仍然扮演着决策者的角色，同常的经营管理事务则全部交给后 继者独立负责。通常情况下，创业者对后继者的工作不予干涉，主要是给予必 要的指导，其基本出发点在于让后继者在“背靠大树 的条件下放手经营，这 是创业者在最后送继承者“一程”。 第五阶段：后继者完全负责企业的经营决策。该阶段标志着家族企业代际传 承的基本完成。创业者退居二线，或者完全离开企业，充当“辅政”大臣的角色， 后继者全面控制企业，并独立地对企业所有的重要经营决策做出决断。创业者从 “要求接班人做事”转变为“根据后继者的希望和要求做事 。 2 3 家族企业代际传承模型6 家族企业的代际传承并非简单的父辈退出，晚辈进入，其中关系到继任计划， 继任者选择，继任过程等一系列问题，研究者也给出了不同的传承模型。 2 3 1 朗基奈克和苏恩( l o n g e n e c k e r & s c h o e n ) 的七阶段接班模型 该模型认为家族企业代际传承的过程包括7 个阶段，即进入前，初步进入， 初步发挥作用，发挥作用，发挥重要作用，接班早期和正式接班。前3 个阶段可 以概括为接班人在家族企业以外工作以及在家族企业中兼职工作，被称为是一个 社会化的过程。发挥作用阶段表明接班人在家族企业中成为了全职工作人员。发 挥重要作用阶段表明接班人占据了企业内部管理岗位。在最后两个阶段，接班人 占据了高层领导岗位( l o n g e n e e k e r s e h o e n ，1 9 9 1 ) 。这是一个解释长期代际传承 过程的宽泛的模型。但是，这一模型没有对接班人为何经历某一阶段的内在原因 进行分析，而且模型也缺乏对接班人经历某一特定阶段的时间上的考察。 2 3 2 裁维斯( d a v i s ) 的生命阶段模型 d a v i s 的模型集中在对时间的考察上，他研究了接班过程中父与子的关系 ( w a r d ，1 9 8 7 ) 。研究指出，在一个家族企业中，父辈和子辈所处的生命阶段对领 导权的代际传承有重要影响。d a v i s 特别发现，子女一般在1 7 至2 5 岁时，希望 能冲破家族的束缚而建立一个属于他们自己的世界；一般在2 7 至3 3 岁时，确定 他们自己的职业选择，并从父辈们那里寻找榜样；而当3 3 岁以后，子女们渴望 独立和被认可。 而从父辈的角度来说，他们在4 0 至4 5 岁的时候，致力于企业的扩张，并喜 欢直接控制企业的运作；在5 0 至6 0 岁的时候，开始强调企业和家庭的理念，并 且较少直接控制企业的运作；过了6 0 岁以后，他们考虑的焦点问题是对企业的 6 参见张兵：家族企业代际传承模式研究，浙江大学博士学位论文2 0 0 4 年。 1 2 忠诚和稳定，并且无力继续控制企业。 d a v i s 建议，权力转移的最佳时机是在父辈5 0 岁以后，而他们的子女在2 7 至3 3 岁的时候( w a r d ，1 9 8 7 ) 。d a v i s 的模型集中在父与子的关系这一宽泛的领域， 然而，这模型所解释的是那些子女早己在家族企业工作的父辈与子辈的之间的 关系，而不是解释子女为什么加入或不加入家族企业的原因。 2 3 3 海德勒( h a n d l e o 的三阶段模型 这一模型将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展、领导权继承。 在个人发展阶段，潜在的接班人致力于通过学校教育、信仰确立和习惯养成等学 习方式来发展他们自己。在企业发展阶段，潜在的接班人进入了家族企业，并成 为一个全职的工作人员。在领导权继承阶段，潜在的接班人通常是在3 0 岁至5 0 多岁的时候肩负起了企业的责任并拥有了决策的权力。h a n d l e r 的模型将接班人 的生命周期及其与父辈的关系结合起来考虑，提供了一个很好的分析框架。不过， 这一模型集中于解释继承过程本身，而非解释是什么原因导致了家族成员经历这 一过程。 2 3 4 斯达弗若( s t v a r o u ) 的三层次代际传承模型 斯达弗若提出了家族企业的三层次代际传承模型，这一模型将代际传承分为 三个层面。第一个层面是子女进入企业前的阶段。接班人可以进入大学学习，可 以在家族企业以外就业，或者从事其他活动，这一过程被称之为接班人的社会化 过程。第二个层面是进入企业阶段。潜在的接班人作为一个全职的员工进入家族 企业。当然在这一层面，继承者也可以决定不在家族企业就业。这里存在着一个 决策过程，年轻人决策他们是否以一种恰当的方式进入企业。子女在做出决策时 受家族、企业、市场、个人因素的影响( 被称为四因素说) 。这一决策过程通常发 生在后代1 8 2 8 岁之间，这时他们一般都处于大学学习阶段。第三个层面是f 式接班阶段。一旦家族企业的子女决定在家族企业中选择一份职业，那么，就进 入了继承过程的第三个层面，潜在的接班人被提拔到企业内的管理岗位或者高层 领导岗位。这一阶段又可细分为参与管理和正式接班阶段。 该模型的最大优点在于，对于家族企业接班人确定是否加盟家族企业具有理 论和现实的指导意义。但是该模型的缺点主要表现为：( 1 ) 过分强调子女加盟家 族企业的决策过程，但却没有谈及正式接班问题。( 2 ) 没有揭示影响企业主子女 加盟家族企业四个因素之间的关系，只是认为，这四个因素既不相互排斥，也不 相互依赖。( 3 ) 该模型将整个接班过程分为“进入前一进入一接班 三个阶段， 但是界定不是很清晰，且对于这三个阶段之间的转换也没有进行必要的解释。 1 4 第三章中国家族企业代际传承模式及影响因素基本问题 中国的家族企业从1 9 7 8 年创始至今，已有3 0 年历程，在自然生命周期和企 业生命周期作用下，家族企业正进入交接班高峰。老一辈掌门人将企业传给子女 还是交给职业经理人控制是一个不得不作出的选择。 代际传承是家族企业面临的重大问题，传承成败攸关企业生死。家族企业所 有权和控制权转移之际是家族企业最易受伤之时，根据b e c k h a r d ( 1 9 9 3 ) 的研究结 果，只有3 0 的家族企业能成功过继给第二代，传承进程一旦出现失误，往往会 使家族企业控制权旁落，如果继任者选择不当也可能导致家族企业逐渐衰亡甚至 破产。 3 1 中国家族企业代际传承的必然性 在西方，家族企业多数采用代际传承的方式将家族企业传给家族成员。在我 国，在重点强调“家的儒家文化中，家族企业创立者较之西方家族企业的创立 者更倾向于将家族企业传于后人，这是中国两千多年传统文化的重大影响。 3 1 1 中国的“家”：血缘系谱与差序格局 传统的中国社会中，家族是社会的基础，它是在家庭基础上形成的以血缘关 系为纽带结合而成的血缘集团，也可以说是中国血亲家庭的延伸扩大，每一个有 血缘关系的男子都自然地属于该家族的成员。家族不但是中国人社会、经济和文 化生活的核心，同时也是政治生活的主导因素。 不同的社会文化背景之下，对“家”的定义是有所不同的。中国的“家”是 以血缘为纽带的。因此在中国的家族企业中，往往会把企业内的员工划分为“自 己人”和“外人 ，社会学家费孝通先生把这形容为“差序格局”。所谓差序格 局是指在传统社会结构中，当自己与他人发生社会关系时，就会形成一种具有同 心圆波纹性质的差序格局，波纹的中心是自己，与别人发生的社会关系，就像 水的波纹一样，一圈圈推出去，随着波纹与中心的远近，形成种种亲疏不同、贵 贱不一的差序关系( 费孝通，1 9 8 5 ) 。传统中国人非常讲究社会关系中的“差序格 局”，他们常常用不同的标准来对待和自己关系不同的人。资源支配者分配资源 时，心中所做的第一件事是“关系判断”，资源首先分配给和自己关系最近的人。 在这种差序格局中，和自己最近的人当然是自己的子女。所以在重视血缘关系的 中国传统文化中，家族企业的老一辈掌门人在对整个家族借以安身立命的重要资 源家族企业的传承问题上，首先想到的是将家族企业传给自己的子女。 3 1 2 职业经理人市场有待完善 家族企业的老一辈掌门人即使主观意愿上不愿意将家族企业交给子女继承， 而能够替代子女掌管企业的职业经理人也不容易寻找。 中国私营企业治理结构研究课题组对中国经理人市场发育的调查显示： 中国大多数的家族企业认为中国的经理人市场发育不成熟，认为成熟的比例仅为 6 4 ，比较成熟的比例为2 6 3 ，认为刚刚起步和很不成熟的比例为5 1 4 。7 也就 是是说仅有3 0 左右的人认为中国经理人市场的发育在比较成熟之上，而超过一 半的人认为刚起步和很不成熟。因此，职业经理人市场的现状