（工商管理专业论文）基于大连机床集团发展战略的人力资源战略研究.pdf

摘要 本论文的目的是：以人本管理价值观为基础，以企业发展战略为依据， 提出并深入探讨大连机床集团人力资源战略的背景、框架和重点，以期帮助 组织认识和阐明与人相关的重要变化以及有效管理这些变化的机会。 实施变革的最重要管理工具就是战略本身。人力资源战略是人力资源管 理的方向性规划，它与企业战略具有同盟关系。国内外学者在人力资源战略 研究领域己取得了宝贵的理论成果。 以事实为依据的内外部环境分析，包括政策环境和行业环境、劳动力市 场、组织内部资源、企业战略与企业文化的分析，是确定人力资源问题、进 而制定人力资源战略的第一步。 中国加入w t o ，对人力资源政策及管理实践产生了深远影响，人本管理 是推动企业改革发展的必由之路。入世后的中国机床工具制造业机遇大于挑 战，人才竞争成为企业竞争的焦点，劳动力市场的变化引人注目。 大连机床集团经济运行已进入良性发展轨道，企业文化也发生了相应变 革，内部人力资源的总体状态得到改观。但企业现实的人力资源开发与管理 仍存在着许多不容回避的矛盾。在战略的框架中阐明企业面临的人力资源问 题：人力资源结构不合理：员工激励机制不到位。 大连机床集团“十五”期间的发展思路及战略目标决定了人力资源战略 的目标和策略。人力资源战略各要素体现的中心思想是：建立人本管理体制， 再造激励约束机制，扩展员工自我价值实现的通道，焕发员工的积极性和创 造性，加大人才培养和引进的力度，不断提高全员整体素质。 人才配置战略和员工激励战略是大连机床集团人力资源战略的两个重 点。战略性人员配置的理想结果是准确及时的人才，其战略焦点是流动效应： 激励是人本管理中的核心问题，其战略焦点是员工期望。研究如何利用曰趋 显著的流动效应、如何满足不断变化的员工期望，从而找到企业的战略对策。 关键词：大连机床集团；人力资源；战略 a b s t r a c t t h ep u r p o s eo ft h i st h e s isist os t u d yt h eh u m a nr e s o u r c es t r a t e g y f o rd a l i a nm a e h i n et 0 0 1g r o u pc o r p s oa st oh e l pt h ec o m p a n yr e c o g n i z e t h ei m p o r t a n tc h a n g e sc o n e e r n i n gh u m a na f f a i r sa n dt h et h a n e e st oh a n d l e t h e s ec h a n g e se f f e c t i v e l y s t r a t e g yp i a y sal e a d i n gr 0 1 ei na d m i n is t e r i n ga n yt f a n s f o r m a t i o n a sak i n do fd i r e c t i o n & lp 1 ar l s ，h u m a nr e s o u r c es t r a t e g ye n t e r si n t o a l l i a n c ew i t hb u s i n e s ss t r a t e g y i nt h ef i e l do fi t 8r e s e a r c h e s s o m e v a l u a b l et h e o r e t i c a lf r u i t sh a v eb e e n r e a p e d t h ed e e p g o i n ga n a l y s isb a s e do nt h ef a c t so fi n t e r n a la n de x t e r n a l c o n d i t i o n s ，i st h ef i r s ts t e pt od e f i n et h ep r o b l e m st h u sf o r m u l a t et h e s t r a t e g y t h ef a c t t h a tc h i n ah a sj o i n e dw t ois m a k i n gap r o f o u n di m p a c to n t h ep 0 1 i c i e sa n da c t i v i t i e so fd o m e s t ich u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a l s o c a n s i n gm a n y n o t a b l ec h a n g e si nt h e1 a b o u rm a r k e ta n dm a n u f a c t u r i n g i n d u s t r y h u m a nr e s o u r c eb e c o m e st h ef o c u so ft h eb u s i n e s sc o m p e t i t i o n i nd a l i a nm a c h i n et o o lg r o u pw h o s ep r o d u c t i o nisr i s i n gr a p i d l ya t p r e s e n t ，m u c hi m p r o v e m e n th a sb e e nm a d ei nd e v e l o p i n gh u m a nr e s o u r c e h o w e v e r ，t h e r ea r es o m ec o n t r a d ic t i o n st h a ta d m i to fn oa v o i d a n c e 。a n d o fw h i c ht h ep r i n c i p a la s p e c t sli ei nt h ed e f e c t i v es t r u c t u r eo fs t a f f a n dm e c b a n is mo fm o t iv a t i o n 。 t h es t r a t e g ico b j e c t i v ea n dm e a s u r e sf o rh u m a nr e s o u r c ed e p e n do n t h er e q u i r e m e n ti nv ie wo fc a r r y i n go u tt h et o t a ls t r a t e g y t h ec e n t r a l t h o u g h tis ：g o i n gw i t ht h ee u r r e n to fh u m a n i s t i ci d e 0 1 0 9 y ，t 0r e a d j u s t o r r e p r o d u c e t h em a n a g e m e n t s y s t e mi no r d e rt oc a l 1f o r t ha 1lo n e s i n i t i a t i v ea n dc t e a t iv i t y w h i l et a k i n gt h e1 i n k si nac h a i no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n t o a c c o ur l t t h ee n t e r p r is es h o u ldp l a c ee m p h a s iso np e r s o n n e ld i s p o s i t i o n a n dm o t i v a t i o n s e a r c h i n ga f t e rh o wt ot a k e a d v a n t a g eo ft h et a l e n t s m o b i l i t ya n dh o wt om e e tt h ee m p l e y e e s e x p e c t a t i o n s ，i st h ek e yt ot h e s t r a t e g ya n d t a c ti c s k e yw o r d s ：d a l i a nm a c h i n et o o lg r o u p ；h u m a nr e s o u r c e ；s t r a t e g y 基于大连机床集团发展战略的人力资源战略研究 刖吾 在全球经济一体化的新形势下，人才成为真正的紧缺资源，开发人力资 源成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。 日本第四届世界管理咨询大会对2 l 世纪的企业管理进行展望，认为2 1 世纪的企业经营管理要做到6 s ，即c s ( 顾客满意) 、e s ( 企业员工满意) 、m s ( 经营者满意) 、s s ( 社会满意) 、i s ( 世界满意) 、s n s ( 地球满意) 。这六 大满意贯穿着一个宗旨，即全方位的人本管理，在企业内部利益相关者之间 以及企业与外部环境主体之间寻求一种和谐。 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把 组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源， 服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管 理理论和管理实践活动的总称。人本管理是在2 0 世纪6 0 年代提出的，到了8 0 年代受到国内外企业的普遍重视，目前已成为现代企业管理活动的发展趋势。 传统经济中，企业管理把注意力主要集中于生产环节，对人和知识的管 理则依附于实物的管理。知识经济时代，智力、知识等无形资产成为企业运 行、经济发展的决定性资源，智力和知识拥有量的多少及其开发利用程度的 高低决定着企业面向未来的竞争优势。企业的管理方式将由以实物为核心的 生产管理转变为以知识为核心的人本管理。 我国已经加入w t o ，所有国内企业都将面对市场的国际化，如何使企业 在竞争中继续保持优势，是大连机床集团同其他企业一样共同面临的问题。 作为一个有着5 0 多年发展历史的大型制造企业，大连机床集团正在潜心挺进 国际市场，倾力打造中国品牌，演绎“大连机床装备世界”的深刻内涵。人 力资源是企业的第一资源，企业竞争已经进入人才竞争时代。实施人才战略， 加强人力资源的开发与管理，提高全体员工的素质和积极性，是企业发展的 根本问题。 基于发展战略的人力资源战略是企业里非常重要的战略内容之一，这方 面的研究具有现实意义和研究价值。本论文的中心议题是：以人本管理价值 观为基础，以企业发展战略为依据，点面结合地对大连机床集团的人力资源 战略进行研究，提出并深入探讨人力资源战略的背景、框架和重点，以期为 机床集团的企业战略组织实施和同类企业的人力资源管理实践提供参考。 基于大连机床集团发展战略的人力资源战略研究 1人力资源战略的理论基础 大多数企业都有企业战略，其确定了企业未来的成长、发展与赢利率。 它们也有各种具体职能或产品经营战略，如财务管理战略、产品管理与营销 战略、制造与技术战略、原料管理战略、信息管理战略等。营运计划能最大 限度地利用目前有明显表现、未来还要持续的趋势：而战略则着眼于开拓尚 未显现的新的和不同的机会。 由于环境变化越来越快，战略计划也越来越变成短暂、短期和以问题为 中心的计划。战略计划作为激发思考与讨论的工具的作用已经大于其作为确 定长期目标和行动过程的方法的作用。其最大的价值是作为一个问题鉴别和 诊断过程的作用，促使管理人员考虑长期愿景、战略方向以及价值等。该过 程通过这种方式帮助管理人员思考影响短期行动的长期变化。形成的战略作 为指南，帮助组织认识和阐明重要的变化以及有效管理这些变化的机会。 1 1 什么是人力资源战略 美国人力资源规划学会的创始入和首任会长詹姆斯w 沃克( j a m e s w w a l k e r ) 认为，在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来， 这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性 规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。这种战略正在迅速成为种主要 的竞争优势来源。 战略不同于规划、计划。我们通常所说的人力资源规划，是指在不断变 化的环境中分析组织的人力资源需求以及设计各种满足这些需求所必需的活 动的管理过程。但是，计划很不连贯( 它们表现出迅速而明显的变化) ，而战 略则是一个更为贴切的焦点。 下面的定义似乎更容易理解：人力资源战略是组织为适应外部环境日益 变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战 略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规 划。它对人力资源开发与管理活动有重要的指导作用，是组织发展战略的重 要组成部分，也是组织战略实施的有效保障。 1 2 为什么需要人力资源战略 在迅速变化的世界里，企业组织在取得和保持竞争优势方面面临着挑战， 包括在全球化市场中管理成长与变化、引进新技术、达成与保持低成本、改 进服务产品质量、实现多样性与协同的平衡。企业对付这些挑战需要雇员的 才干、精力和绩效。企业战略得以有效实施的程度主要取决于对人力资源的 管理。人力资源问题通常是实施企业战略的核心问题。所有企业战略，都具 有意义重大的人力资源内涵。与人有关的企业问题包括： 基于大连机床集团发展战略的人力资源战略研究 一取得与保持成本竞争力：人事费用、人员利用率、人员精简、取消 不必要的工作。 一通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、其它全 面质量因素。 一推行组织重构以及兼并或收购。 一增加授权或授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险回报付酬、 授权行动。 一提高组织效益：团队建设、共同的愿景与价值观、横向关系等等。 一开发领导力：人员配置、评价、管理人员开发。 一一提高全体人员的能力和活力：人员配置、人员保持、激励与奖励、 开发、沟通与参与、工作生活问题。 企业都有一个基本的人力资源问题，那就是：组织如何能保证拥有适当 类别和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效的管理，满 足顾客的需求。 人力资源战略具有如下益处： 1 、界定实现企业目标的机遇与障碍； 2 、促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野： 3 、检测管理行动投入程度，开创将资源分配给具体计划和活动的过程； 4 、培育一种紧迫感和积极行动精神； 5 、建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针： 6 、提出企业管理与管理人员开发的战略要点。 1 3 人力资源战略与企业战略的关系 人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，是由管理人 员以与其他战略相同的方式制定和推行的职能管理战略。它有助于管理人员 确定如何为支持企业战略而实施人员管理，提出了人力资源活动与企业战略 的同盟关系。 1 3 1企业战略类型 企业战略多种多样，千差万别。这里主要分析与人力资源战略有密切关 系的企业基本经营战略、企业发展战略和企业文化战略。每个企业的战略实 际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响 到企业人力资源战略的选择和制定。 一、企业基本经营战略 8 0 年代初，哈佛大学迈克尔波特教授提出了三种“基本的竞争战略”， 即总成本领先战略、差别化战略和集中战略。 1 、成本领先战略：成本领先战略就是努力使企业的某项业务成为该行业 内所有竞争者中成本最低者的战略，是努力通过降低顾客成本以提高顾客价 茎主查垄! ! 星叁里垄垦些堕塑查塑竖堂堕婴塞 值的战略。成本领先者只提供标准产品，而不率先推出新产品，比其他企业 具有更强的获利能力和承受价格战的能力。 2 、产品差异化战略：差别化战略又称品牌战略，其根本是通过提高顾客 效用来提高顾客价值。差别化战略较多地依赖研究与开发，强调产品创新， 同时在很大程度上是一个营销管理问题。它能够使企业获得产品与服务的独 特能力和高于行业平均水平的溢价。 3 、市场焦点战略：焦点战略又称集中战略，它是成本领先战略与差别化 战略在某个边界条件下的一种折衷战略，这个边界条件就是企业的资源与能 力约束。集中战略的优势来源于集约有限的资源聚焦于选定的细分市场进行 专业化服务。 二、企业发展战略 企业发展战略主要分四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。 1 、成长战略：企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采用成长战略， 以抓住发展机会。可以根据其具体情况而选择三种不同的成长战略：集中式 成长战略，即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品 相关联的产品系列；纵向整合式成长战略，即向原企业产品的上游产业或下 游产业发展；多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不 相关或不密切相关的产品和产业发展，形成多角化经营的格局。 2 、维持战略：当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其 间的企业常常采取维持性战略，以坚守自己的市场份额，同时防止新的对手 进入市场。 3 、收缩战略：当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时， 企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机。常见的方法包括：转向、转 移、破产、移交。 4 、重组战略：重组战略是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略， 常见的资产重组方式有：兼并、联合、收购。 三、企业文化战略 内向性 灵活性 家族式企业文化发展式企业文化 、， 官僚式企业文化市场式企业文化 、， 图1 1 企业文化图示 e n t e r p r i s ec u l t u r e 3 外向性 基于大连机床集团发展战略的人力资源战略研究 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行 为规范。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向( 如图1 1 所 示) 而分成四大类：发展式企业文化、市场式企业文化、家族式企业文化、 官僚式企业文化。 1 3 2 人力资源战略类型 一、根据史戴斯和顿菲的研究 的程度不同而采取以下四种战略： 转型式战略。 表l l ( 1 9 9 4 年) ，人力资源战略可能因企业变革 发展式战略、任务式战略、家长式战略和 企业变革程度与人力资源战略对照表 h r s t r a t e g yi nc o n t r a s tw i t ht h ed e g r e eo ft r a n s f o r m a t i o n 变革程度管理方式人力资源战略主要特点 集中控制人事管理：强调秩序和一致性： 基本稳定 指令式为主家长式战略 硬性的内部任免制度：重视操作与监督： 微小调整以奖惩与协议为基础：注重规范的组织结 构与方法 注重发展个人和团队：尽量从内部招募： 循序渐进咨询式为主 发展式战略 大规模的发展和培训计划；运用内在激励 不断变革指令式为辅多于外在激励：优先考虑企业的总体发展； 强调企业的整体文化：重视绩效管理 非常注重绩效管理：强调规划和常规检查； 指令式为主注重物质奖励：同时进行内部和外部的招 局部变革任务式战略 咨询式为辅聘；开展正规的技能培训；有正规程序处 理劳动关系和问题；重视组织文化 组织结构进行重大变革。职务进行全面调 指令式管理 整：进行裁员，缩减开支：从外部招聘骨 罄体变革转型式战略干人员；对管理人员进行团队训练；打破 高压式管理 传统习惯，摈弃旧的组织文化：建立适应 经营环境的新的系统和机制。 二、根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、 投资战略和参与战略。 1 、诱引战略：主要是通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形成 一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政 策、绩效奖酬、附加福利等等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控 制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往严格控制员工数量，所 吸引的员工也通常是技能高度专业化，招聘和培训【的费用相对较低，管理上 则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。 2 、投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人刁库， 以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发 堇主奎垄! ! 壅叁里垄星些坚竺尘查壅翌些堕堡墅 和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任， 确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员 工建立长期的工作关系，故企业十分注重员工，视员工为投资对象，使员工 感到有较高的工作保障。 3 、参与战略：谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中 有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种 战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上 也较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等，日本企业开创的 q c 小组就是这种战略的典型。 1 3 3 企业战略和人力资源战略的匹配 一、根据密执安大学奎因的研究，企业的基本经营战略与企业文化战略 和人力资源战略可以有下述配合方式： 基本经营战略文化战略人力资源战略 低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略 独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略 高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略 二、根据冯布龙蒂契和迪维纳的研究( 战略性人力资源管理1 9 8 4 ) 企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、绩效考评、 薪酬政策和员工发展等方面。企业发展战略和人力资源战略的配合如下： 发展战略人力资源战略 集中式单一产品发展战略家长式人力资源战略 纵向整合式发展战略任务式人力资源战略 多元化发展战略发展式人力资源战略 1 4 如何制定与实施人力资源战略 制定与实施人力资源战略的过程是一个管理过程。人力资源战略是管理 战略，通过不断推进的活动过程得以实施。包括组织设计、确定人力资源配 置需求、配备人员、进行能力开发、提高工作绩效、评价工作绩效、承认和 奖励工作绩效等。通过这些活动，管理人员持续不断地确定和澄清人力资源 问题。人力资源管理所面对的挑战是，要保证所有的活动都针对企业的需要。 所有的人力资源活动应当共同构成一个系统并与人力资源战略保持一致，而 这些战略又应当与企业战略保持一致。 通过确定人力资源问题和战略，将人力资源的管理同企业战略联系在一 起。问题与战略越清晰、越明确，这种联系就越紧密。在管理人力资源的过 s 董王查堡塑盎叁望垄壁蹩堕盟塑鋈婆些堕婴壅 程中，人力资源战略也将管理思想与行动联系起来。它确定了如何能通过一 种合理的、一致的、以战略为核心的过程去进行人力资源管理一一确定和说 明必要的问题，并确定通过周密考虑重点次序及行动计划来处理这些问题的 方式。 1 4 1企业如何确定人力资源问题 通过战略管理，企业不断评价和讨论获得与保持竞争优势的机遇。人力 资源问题正是通过这个透镜出现在人们的视线中。人力资源问题是现实状况 与理想状况之间的差距，这些差距代表人们更为有效地为实现企业战略作出 贡献的机会。确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结 合起来的第一步。 一一企业如何识别、分析以及选择要通过人力资源战略来说明的人力资 源问题。 一一由企业战略带来的现实人力资源问题以及由影响企业战略的环境变 化带来的人力资源问题。 确定问题的四个步骤： l 、环境评价( 识别内部及外部环境中的变化) ： 2 、企业问题确定( 界定有关业务问题，作为要采取行动去解决的疑问和 问题，并堵塞漏洞) ； 3 、问题的选择( 选出对企业最为重要的问题，获得或保持竞争优势) ： 4 、通过战略说明问题( 从战略上阐释这些问题) 。 1 4 2 人力资源战略制定的流程 一、内外环境分析 外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 s w o t 分析 组织内部资源 企业战略与企业文化 员工期望 外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；所处行 业的演变、生命周期、现状及发展趋势等；在行业所处的地位、所占的市场 份额；竞争对手的现状及增长趋势，人力资源状况；预计可能出现的新竞争 对手。内部环境分析主要包括：企业内部的资源；企业总体发展战略；企业 文化；企业员工的现状和他们对企业的期望。 劳动力市场分析主要包括：劳动力供需现状及趋势；就业及失业情况； 经济发展速度与劳动力供需间的关系；劳动力的整体素质状况：国家和地区 茎王盔垄! ! 堕塞堕叁壁堂堕塑塑塑塑些竖婴塞 对劳动力素质提高的投入：人力资源的再生现状与趋势。 社会文化与法规分析对海外公司尤为重要。 s w o t 分析要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，自 己所具备的优势、存在的弱点、可能出现的机遇、潜在的威胁等。 组织内部资源分析首先要进行人力资源分析，要搞清楚内部人力资源的 供需现状及趋势：其次要分析组织可利用的其他资源，如资本资源、技术资 源和信息资源，特别是可用于人力资源开发与管理的资源。 企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而 选择的行动路线与方针政策。人力资源战略派生于并从属于企业的总体战略， 企业战略的实施也离不开人力资源战略的配合。企业文化对人力资源战略的 制定也有很大的影响，企业文化决定了企业的价值、观念和行为规范，任何 人力资源战略及政策都应该与企业文化相一致。 员工期望与人力资源战略的实现有密不可分的关系。这一点通常被人们 所忽视。由于人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要有一支稳定的 员工队伍。组织中任何一个员工都有自己的期望和理想，当此期望得到基本 满足，理想基本实现时，他才愿意留在企业中继续发展，员工队伍才可能稳 定发展。 二、战略制定 确定战略与目标 战略的实施计划 实旌保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划 制定人力资源战略，首先要确定人力资源开发与管理的基本战略和目标。 人力资源战略和目标是根据企业发展战略目标、人力资源现状和趋势、员工 的期望综合确定的。人力资源战略目标是对未来组织内人力资源所要达到的 数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业 文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的 具体要求。人力资源战略总体目标确定后需要层层分解到子公司、部门和个 人。 人力资源战略的实施计划是人力资源战略实现的保障。它主要回答如何 完成、何时完成人力资源战略两个问题。 实施保障计划则是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施 从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供 必要的保障。 战略平衡是指人力资源战略、财务战略、市场营销战略、生产战略等之 间的综合平衡。 墨奎堡! ! 压墨里垄丛堂堕塑垄塑塑些堕盟签 经过各战略的综合平衡，则需将组织内的资源进行合理配置。这个过程 是根据战略目标、实施计划与实施保障计划提供所必需的一切资源。 人力资源规划是人力资源战略实施计划的具体体现，是一种可以直接操 作的计划。 三、战略实施 人力资源开发与管理 组织、个人利益协调 组织内资源与技术的利用 四、战略评估 战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益 基于大连机床集团发展战略的人力资源战略研究 2外部环境及劳动力市场分析 2 1 外部环境分析 2 1 1政策环境 在中国的市场化转换过程中，国有企业拥有比非国有企业更丰富的人财 物资源，但经济效益比不上非国有企业。从我国国企改革现实的矛盾来看， 改革过程中面临的许多特殊问题都与人有关，如国企经营者激励与约束问题、 冗员问题、下岗职工问题、社会保障问题、人才流动问题、人力资本投资的 产权与收益分配问题等等。这些都是与人本管理相关的研究问题，也是与劳 动人事政策法规密切相关的问题。人本管理是推动我国企业改革顺利进行的 必由之路，而其畅通与否很大程度上依托于宏观的人力资源政策。为此，我 们有必要关注一下国有企业改革历程及其传统人事管理。 一、国有企业改革历程 7 0 年代末8 0 年代初，中央决定扩大国有企业的经营自主权，实行多种形 式的利润留成； 1 9 8 4 年，十二届三中全会通过关于经济体制改革的决定，强调增强企业 活力是城市经济体制改革的中心环节，决定实行国有企业所有权和经营权适 当分离，使其成为自主经营、自负盈亏、相对独立的商品生产者和经营者； 1 9 8 7 年，党的十三大明确提出“国家调控市场，市场引导企业”，在国有 企业逐步推行承包经营责任制，试行租赁制和股份制等多种经营形式： 1 9 9 2 年，党的十四大确立了社会主义市场经济体制的改革目标，提出要 认真抓好国有企业经营机制的转换，加快市场体系的培育，深化分配制度和 社会保障制度的改革，加快政府职能的转变； 1 9 9 3 年，十四届三中全会通过的决定，进一步勾画了社会主义市场经济 体制的基本框架，明确指出国有企业改革的方向是建立“产权明晰、权责明 确、政企分开、管理科学”的现代企业制度： 1 9 9 7 年，党的十五大为推进我国经济体制在理论上取得新的突破，提出 要调整和完善所有制结构，全面认识公有制经济的含义，从战略上调整国有 经济布局，努力寻找能够极大促进生产力发展的公有制实现形式。党的十五 大和十五届一中全会对国有企业改革和发展提出了明确要求，作出了全面部 署。 目前，国有企业改革进入到了关键性的攻坚阶段，建立现代企业制度试 点、优化企业资本结构试点、国有独资公司外派监事会成员、搞好搞活重点 国有大中型企业、抓大放小、兼并破产、下岗分流、减员增效等等，这一系 列重大的改革措施都涉及国有企业人事管理问题。 堇主查垄! ! 塞堡垦垄垦些堕盐垄塑塑垡堕堕塞 二、国有企业传统人事管理 国有企业人事管理是我国干部人事管理制度的重要组成部分。改革开放 以来，关于国有企业的改革，国家已颁布“三法两条例”，即中华人民共和 国公司法、中华人民共和国劳动法、中华人民共和国全民所有制工业企 业法、全民所有制工业企业转换经营机制条例、国有企业财产监督条 例，这些都是国有企业人事管理的重要法律依据。 我国在建立社会主义市场经济过程中，国有企业的形式主要可分为公司 制企业和非公司制企业两种类型，公司制企业可分为有限责任公司( 含国有 独资公司) 和股份有限公司两种类型。企业的形式不同，人事管理制度也有 所不同，主要包括： 1 、企业领导人员的任用、考核和培训制度：非公司制国有企业实行厂长 负责制，公司制国有企业实行董事会经理制。 2 、国有企业管理人员的聘用制度：打破干部终身制，打破干部与工人的 身份界限，建立能上能下的聘用制度。 3 、国有企业专业技术人员的聘用制度：企业有权根据实际需要，设置在 企业内有效的专业技术职务，按照国家统一规定评定的具有专业技术职务的 人员，其职务和待遇由企业自主决定。 4 、国有企业的工资制度：主要分配形式有岗位技能工资、等级工资、结 构工资、岗位工资等。国家实行最低工资制度，对企业工资总额实行宏观调 控，企业可以在工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工平均 收入增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的前提下，自主决定年度工资 总额。 5 、国有企业的保险制度：养老、失业、医疗、工伤、生育等项社会保险。 党的十五届四中全会以后，围绕调整国有经济布局和建立现代企业制度， 国有企业的用人制度、分配制度、社会保险制度改革逐步走向深入。但是， 长期积淀的历史问题使得国家在此方面多采取“自下而上，总结经验，先试 点，后推广”的审慎做法，缺乏个系统的法律保障和配套政策体系。特别 是由于产权制度改革这一国企改革最核心、最关键的问题没有得到根本解决， 现代企业制度的基本特征不能充分体现出来，与之相关联的内部激励和约束 机制也不可能改革到位，导致国有企业中各种制衡关系和利益关系“理还乱”， 企业发展缺乏强劲的动力支持。 最近，大连市按照国家和辽宁省的要求，明确提出了国企体制创新的目 标：以“一改双转”( 即产权制度改革、国有资本转换、国有职工身份转换) 为主要内容，以“一退三进”( 即国有资本从竞争领域中退出、进一步探索公 有制多种实现形式、进一步转换经营机制、迸一步发展非公有制经济) 为总 体目标，到2 0 0 3 年底前，全市国有企业基本完成产权制度改革任务。根据这 一部署，大连机床集团产权制度改革的步伐已经迈出，踢开横亘在企业改革 路上的一块巨石，将在企业人力资源这湾水中激起层层涟漪。 基于大连机床集团发展战略的人力资源战略研究 2 ，1 2 行业环境 我国加入w t o ，意味着国家发展战略进行了重大调整，目的是在全球范 围内充分发挥比较优势，补足比较劣势，实现快速发展。在国际分工大格局 中，我国现阶段的比较优势仍然体现在劳动密集型制造业。我们看到，发达 国家已经陆续把部分加工制造业向中国转移，我国也己把发展劳动密集型制 造业作为一项战略提出来，只要政策得当，中国必将成为世界制造业的重要 基地。继二战期间的“美国制造”、2 0 世纪七、八十年代的“日本制造”之后， 跨入新世纪有可能出现的是“中国制造”时代。 一、机床行业形势 作为装备工业基础的机床工具制造业，其发展水平是衡量一个国家制造 业实力的重要标志。我国的机床工具制造业，在经历了连续5 年负增长和3 年全行业亏损之后，2 0 0 0 年呈现出令人振奋的快速增长态势。按产量的国际 排名己跃升至第5 位，仅次于日本、德国、美国和意大利，产品结构亦有明 显改善。但总体上尚属于恢复性增长，市场竞争力亟待增强，2 0 0 0 年金属加 工机床国内市场需求总量超过3 0 0 亿元，国产机床的国内市场占有率不到 5 0 ，进出口名义竞争力仅为0 1 6 。由于多年来进口机床的关税水平一直较 低，事实上中国机床产业早已感受到了消除壁垒所带来的冲击。因而中国加 入w t o 后，短期内不会对国内机床产业造成明显的负面影响，反而会在一定 程度上有利于扩大出口和降低进口配套件成本，增强国产机床在国内外市场 上的竞争力。综观入世后的中国机床工具制造业，机遇与挑战同在，而机遇 大于挑战。 数字化技术、集成化系统的发展，使数控机床成为当今制造业的主流装 备。根据我国工业结构战略性调整的要求，未来将要围绕发展数控机床为目 标，通过资产重组、兼并，精干主体，再辅以国家政策和资金支持，形成若 干个有实力、具各国际竞争能力的数控机床制造基地，强化其管理、营销和 开发能力，同时针对进口量大的数控机床，组织研制开发或与外商合资合作。 而其他相当一批机床厂家将要结合自身优势，专攻配套零部件的生产，形成 全国范围内的零部件生产体系，除此之外，将有部分厂家转产。 二、机床市场走向 国内机床市场前景看好。我国是世界四大机床消费国之一，年平均消费 额3 0 4 0 亿美元，随着国民经济的稳定增长，其消费额将持续扩大。近年来， 机床市场需求的主流向数控、成套、高质量、低价位方向发展，受国民素质 及国力制约，未来一段时期内普通机床等低档产品仍有较大的市场空间。“十 五”期间经济增长率将在7 5 左右，随着国家各项促进内需和出口的措施的 到位，特别是国家对财政贴息技改重大项目鼓励应用国内设备的政策拉动， 预计未来国内机床市场将稳中有升，进入快速增长阶段。 机床出口市场不容乐观。由于全球经济增长速度放缓，以及受美国“9 1 1 ” 堇主莶垄! ! 壁塞里垄垦些堕塑塑塞塑些堕堑塞 事件的潜在影响，在未来一段时期内，国际经济形势不会很快走出低迷状态， 产品出口仍将面对一个需求不振的国际市场。 三、机床技术动态 数控机床在经历短短半个世纪的发展后，已成为当今制造业的主流装备， 尤其是2 0 世纪9 0 年代高速加工中心的诞生，使数控机床得到了更为广泛的 应用。数控机床产业是我国基础性、战略性产业之一，在“九五”后期进入 了发展的快行道，产业化规模有了较大幅度提高，沈阳机床股份有限公司年 产数控机床1 2 0 0 台，济南一机床集团有限公司年产数控机床7 0 0 台，相当一 批企业已经形成规模生产。提供的数控装备占国内所需设备的5 0 以上，可 供货品种已达l3 0 0 多种，有力地促进了我国机械、汽车、航空、航天及军工 等行业的技术进步。 当前，高速高效技术取得较大进展，多坐标联动数控机床的技术日渐成 熟，精密和超精密制造技术的机床有重大突破，机床复合化向着更高层次发 展。一批国产高速加工中心、五轴联动加工中心、数控龙门镗铣床的研制完 成，标志着我国机床制造业在高新技术方面取得了突破性成果。但是，很多 科技成果与商品化尚有一段距离，高档数控机床市场基本被欧、美、日所垄 断，台湾的中低档数控机床也具有较强的市场竞争力。 随着世界经济一体化进程的加快、国内机床市场的全方位对外开放，必 将进一步加剧大连机床集团与国内外同行的竞争。入世所带来的新冲击主要 表现为：一是高技术产品的冲击，二是高水平管理的冲击，三是高素质人才 的冲击。面对发展的机遇和严峻的挑战，成功的关键在于进一步发挥集团优 势，引进高新技术，推动产品升级，建立并完善现代企业制度，以制度创新、 管理创新引领技术创新工程，以人才的脱颖而出召唤新产品的不断涌现，在 激烈的市场竞争中求得发展与进步。 2 2劳动力市场分析 2 2 1人力资源供需状况 一、劳动力供大于求，就业形势偏紧。 到2 0 0 0 年，我国人口达到13 亿左右，劳动力资源总量约8 亿，其中城 镇2 亿左右，农村6 亿左右。我国人口增长与劳动就业矛盾相当严重。 国务院研究室和劳动部门1 9 9 8 年的调查表明：全国国有、集体、三资企 业累计下岗职工达2 0 0 0 万人，其中的7 0 已经实现再就业，全国城镇登记失 业率为3 1 ，有5 5 0 万人，再加上下岗没有安排工作的6 0 0 万人，实际失业 率约7 。 我国城镇每年新增劳动力3 0 0 多万，而农村剩余劳动力跨地区流动的规 模进一步扩大。据国家统计局农调总队资料显示：三成以上农村劳动力不再 务农，2 0 0 0 年农村非农业劳动力占农村劳动力比例为3 1 6 ；农村劳动力转 蔓王查垄型! 壁墨里垄垦些堕塑查塑堡些堕竺塑 移速度为2 5 ：转移农村劳动力的就业区域分布为：县城13 5 ，地级市 1 4 5 ，省会13 1 。这一因素对城市劳动力供给总量产生较大影响。 据国家劳动和社会保障部公布资料，2 0 0 1 年二季度全国6 2 个定点城市劳 动力市场职业供求状况与一季度相比，供需总量均大幅增长( 增幅分别为4 0 和4 4 ) ，各类职业供求状况均处于紧张状态。一、二季度通过公共职业介绍 机构发布的供求比分别为1 5 ：1 和1 4 ：1 。吸收劳动力就业的主要行业是批 发和零售贸易、餐饮业和社会服务业，二者占总需求的比重达5 0 。在二季 度，6 7 的用人单位对求职者的性别有明确要求，求职者中6 9 为高中及以 下文化程度，4 8 无任何技术等级。 表2 12 0 0 1 年第三季度我国部分城市劳动力市场供求状况 l a b o r s u p p l ya n dd e m a n di np a r tc i t i e si n2 0 0 l ( 注：求人倍率= 需求人数求职人数) 不同职业求人倍率 生产运输设备操作工 o 8 2 农林牧渔水利生产人员 0 7 2 商业和服务业人员 o 8 9 办事人员和有关人员 0 4 6 专业技术人员 0 7 3 单位负责人 o ，6 6 不同年龄组求人倍率 1 6 2 4 岁 0 7 5 2 5 3 4 岁 o _ 8 6 3 5 4 4 岁 0 6 2 4 5 岁以上 0 5 3 不同i男 o 6 7 性别 f女 0 8 4 据国家计委分析，国内生产总值每增加1 ，可安排就业8 0 万人；而第三 产业每增加1 ，可安排就业13 0 万人，发展第三产业所形成的就业潜力还是 相当大的。专家预测，到2 0 1 0 年这段时间，不发达地区对初中级人才会有持 续的需求；2 0 1 0 年以后对人才数量与质量的需求将同步增长，并由第二产业 向第三产业转移；2 0 5 0 年以后将更强调人才质量上的要求。 二、专业型人员短缺，人才流动加剧。 据有关部门统计，我国每万名人口中所拥有的专业技术人员数量仅为发 达国家的1 l o 。人才是多还是少，说到底一是取决于经济和社会发展的总量 需要，二是决定于人才个体的素质，要能满足岗位用人需要。高级管理与技 术人才匮乏的问题仍是制约我国经济发展的一个重要因素。 科技人刁。构成分布：我国现有科技工作者2 8 0 多万人，高校在校学生近 1 0 0 0 万。目前，我国高级科技人才中9 0 分布于高等院校和科研院所，约7 分布于企业第一线。从地区分布看，7 5 在沿海发达地区，内陆中部地区占 2 1 ，而西部边远民族地区不足4 。 在中国未来的1 0 年到2 0 年里，最缺的是i t 人才，每年至少有4 0 万人 的需求，其中有一半是软件人才。中国目前每年所有与i t 行业相关的大学毕 业生大约5 万人，而这些人中有一半以上出国或进外企，只有大约2 万左右 的大学毕业生进入中国i t 企业。 董王盔垄! ! 堕墨堕垄星些堕些查鎏塑些堕坐壅 高级人才的新老交替问题值得关注。据中国老龄委的一项调查表明，到 2 0 0 0 年，4 2 以上的正副教授和5 0 以上的高级工程师、研究员、农艺师退 休。全国1 0 0 多万高级职称人才，4 5 岁以下的仅占6 3 ，3 5 岁以下的仅占 1 1 。 中科院院士、北京大学教授甘子钊曾经指出：“人才流失才是国有资产的 最大流失! ”。截至1 9 9 5 年，在“三资”企业工作的中国人就已经达1 2 0 0 万人， 其中担任管理和技术工作的就有1 0 0 万人，大多数高级管理与技术人才都是 从我国国有企业抽走的“台柱子”。 一般而言，人才是在社会各生产领域内主要从事脑力劳动、承担技术工 作的人员。在不同的行业或部门有不同划分人才的标准。按照国家人事部有 关规定，所谓的人才包括了三类人员：一是具有国家承认的中专以上学历的 人员；二是具有初级以上专业技术职务任职资格的人员：三是虽不具备上述 两项条件，但在专业技术岗位上从事相应专业技术工作的人员。虽然国家有 此划分标准，但各地区在具体掌握上并不尽如此。比如上海、深圳等城市为 了提升人才队伍层次，将界定人才的学历标准提高到大专以上学历。按此划 分标准，大连市现有人才为3 7 3 万人，占人口比重为6 9 。到2 0 0 5 年，大 连市人才拥有量将达到4 5 万人，年均增长率4 ，占人口比重达到8