（工商管理专业论文）供应链管理条件下战略供应商的管理.pdf

供应链管理条件下战略供麻商的管理 摘要 面对市场全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的新环境的严 峻挑战，企业如何根据供应链管理的思想理论与方法，跨越企业内部 资源管理系统，在科学评价与选择的基础上，寻求和培育基于战略合 作关系的战略性供应商，以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，一 直是近年来管理领域非常关注的一项重要研究课题。 本论文阐述了供应链管理的基本概念和理论，对供应链管理条件 下的供应商与制造商之间关系的变化及如何建立战略伙伴关系进行 了深入的剖析，强调了与战略性供应商建立战略合作关系的必要性。 论文重点对战略性供应商的评价与选择问题进行了系统探讨，在全面 分析和借鉴供应商评价的有关理论和方法成果的基础上，针对通信运 营企业所处不同供应链的特点，设计开发了战略性供应商评价模型， 并根据此模型讨论了战略性供应商的选择方法。最后讨论了对战略性 供应商体系的关系管理，包括供应商认证体系、供应商参与策略、供 应商的绩效评价等。 论文的主要创新点是，深入到战略合作的高度和具体问题层面研 究寻求和培育战略性供应商问题，构建了针对通信运营企业、具有较 强可操作性的战略性供应商评价与选择体系模型。在绩效评价指标体 系中，特别增加了关于合作绩效与合作状态的评价指标。论文的研究 结果可供开展供应链管理理论研究和实际工作参考借鉴。 关键词：战略合作伙伴关系、评价指标体系、选择方法、关系管理 供应链管理条件下战略供应商的管理 c o n f r o n t e dw i t ht h e i n c r e a s i n g l y s e v e r e c h a l l e n g e s o ft h en e w e n v i r o n m e n tc h a r a c t e r i z e do ft h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l d m a r k e ta n dt h ei n d i v i d u a l i z a t i o no ft h e c u s t o m e r s d e m a n d ，h o w e n t e r p r i s e s ，o nt h eb a s i so fs c i e n t i f i cs e l e c t i o na n de v a l u a t i o n ，f i n da n d h e l pt h e i rs t r a t e g i cs u p p l i e r sd e v e l o pb a s e do ns t r a t e g i cc o o p e r a t i o n ，s oa s t oi m p r o v et h e i rc o r ep o w e ra n dg a i na d v a n t a g e si nt h ec o m p e t i t i o n t h i s h a sb e e na ni m p o r t a n ts u b j e c tc o n f r o n t i n gm a n a g e m e n ts c i e n c ei nr e c e n t y e a r s t h i sp a p e ri l l u s t r a t e st h ef u n d a m e n t a lc o n c e p t sa n dt h e o r i e so fs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ，a n da n a l y z e st h ec h a n g e so ft h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n s u p p l i e r sa n dm a n u f a c t u r e r su n d e rt h ec o n d i t i o no ft h es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，w i t ht h ee m p h a s i sl a i do nt h en e c e s s i t yo ft h es t r a t e g i c c o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i p b e t w e e nt h e m s e l v e sa n d t h e s t r a t e g i c s u p p l i e r s a i m e da tt h et e l e c o mo p e r a t i o n ，t h ep a p e rf o c u s e si t ss y s t e m a t i c d i s c u s s i o no nt h es e l e c t i o na n de v a l u a t i o no fs t r a t e g i cs u p p l i e r s ，p r e s e n t s t h em o d e l sf o rt h ee v a l u a t i o na n d s e l e c t i o no f s t r a t e g i c s u p p l i e r s ，d i s c u s s e st h em e t h o do fs e l e c t i o n o f s u p p l i e r s ，t h ep a p e r d i s c u s s e st h er e l a t i o nm a n a g e m e n to fs u p p l i e r s ，i n c l u d i n ge a r l ys u p p l i e r i n v o l v e m e n t ，t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fs u p p l i e r se t e 供j 州囊管理条件f 战略供应商的管理 t h ec r e a t i v e n e s si nt h i sp a p e rl i e si nt h es t u d yo ft h ed e t e r m i n a t i o na n d n u r t u r i n g o f s t r a t e g i cs u p p l i e r s f r o mt h ev i e w p o i n t o f s t r a t e g i c c o o p e r a t i o nb a s e do nt h ee x i s t i n gc o n c r e t ep r o b l e m s ，i nt h ep r a c t i c a l m o d e l so p e r a b l ec o n s t r u c t e dt h es e l e c t i o na n de v a l u a t i o no fs t r a t e g i c s u p p l i e r s f o r t h et e l e c o m o p e r a t i o n i n t h e s y s t e m o fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no fs u p p l i e r s ，t h ei m p o r t a n tf a c t o r sr e f l e c t i n gt h ec o o p e r a t i o n e l e c ta n dc o o p e r a t i o ns t a t u sh a v eb e e ni n t r o d u c e d t h ec o n c l u s i o no ft h i s p a p e rm a yb e u s e df o r r e f e r e n c et ot h es t u d i e so fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n ta n dr e l a t e dp r a c t i c a lw o r k k e yw o r d ：s t r a t e g i c c o o r p e r a t i o nr e l a t i o n s h i p ，s y s t e m o f e v a l u a t i o n ，o p t i m i z a t i o no fs e l e c t i o n ，r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t 5 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：至! l 墼，堑 日期：丝! 豪f 盛芝一 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论 用本授权书。t 日期：幽圣b ! 区! 旦日期：炒，笙盟0 p 日期：也2 聋丛! ! 绪论 1 1 问题的提出 1 1 1 供应链管理 第一章绪论 进入二十一世纪以来，全球经济一体化和信息技术、管理技术迅猛发展，企 业竞争环境和竞争市场发生了深刻变化。企业不仅面临缩短交货期、提高产品质 量、降低成本和改进服务的压力，也面临技术进步和需求多样化的压力。因此， 单个企业通过提高生产力、提高产品质量和采用先进技术而带来的利润越来越有 限，企业间的竞争正逐渐演变为以核心企业为中心的供应链与供应链之间的竞 争，企业之间日益相互依赖，供应链管理正日益成为全球化市场竞争环境下企业 的一种最有效的新的竞争战略。 1 1 1 1 供应链的概念 自8 0 年代后期开始，国际上越来越多的企业开始利用企业外部资源快速响 应市场需求，企业更加关注于核心能力的扩展和产品附加值高的部分。因此，从 最终产品的角度来看，形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有相关 企业的。链，由于相邻节点企业问表现出一种供应与需求的关系，这便形成了 所谓的“供应链”( s u p p l y c h a i n ) ，图一1 为典型制造型企业的供应链简图。 资金流、信息流( 订单、生产计划、预测等) 物流 图一1 典型制造业供应链简图 绪论 1 1 1 2 供应链管理的概念 企业在供应链中所处的地位是不断变化的，供应商、制造商、客户等都是一 个动态相对的概念，企业所处的地位应视分析时的参考企业而定。供应链由原材 料部件供应在供应链上合理流动，缩短物流周期，降低库存，提高物流效率，从 而提高企业的竞争力。 1 2 供应商管理在供应链管理中的地位 全球经济一体化的一个重要方面，就是制造业的生产方式向全球制造转变， 全球制造生产方式最重要的特征，就是全球范围内多家生产企业之间的合作。以 国际大型汽车生产商的产品成本构成为例，这些公司所生产汽车成本的7 0 8 0 都属于零部件的采购成本。因此，在全球制造生产方式下，对供应商进行有效管 理，对供应商进行综合、定量的评价与选择是提高企业全球市场竞争能力的重要 保证。 供应链管理这一概念的形成和出现，使企业必须研究如何把企业和企业的 竞争转变为供应链和供应链之间的竞争。从供应链角度来看，可以把企业所处的 供应链作一个简化模型，即“供应商一企业一客户”模式。从供应商在整个供 应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它 是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。供应链最 终用户的所有需求信息最终都将以原材料订单的形式传递给供应商，而用户需求 的满意度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度，因此，供应商对于一个有效 果和有效率的供应链是至关重要的。 “供应商管理”是从制造商的角度提出的。因此，要成为先进的制造型企 业，不仅要细心关注内部的建设，更重要的是要考虑到其所处整条供应链的发展 水平，要从企业所处的整个价值流出发去看企业活动对其他企业相互间造成的影 响。研究表明，诸多影响企业发展的因素都与采购这个环节有着密切的联系，都 会受到与供应商关系的影响，因此，研究企业供应链的源头，即研究企业的采购 一供应商关系以及如何做好这两者关系的发展与分类，对制造企业提升企业竞 争力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。 1 1 3 供应商管理中存在的主要问题 国内企业对于供应商管理，尤其是在供应链管理下对供应商进行管理的研 绪论 究和实践起步较晚，因此，关于此方面工作的规范化程度远不及国外企业。在传 统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方视为“买卖关系”、“交 易对手”，各自只关注自己企业内部的运作和管理。在稳定的市场环境中，这种 关系较为稳定有效，但它已经不能适应目前全球竞争日益加剧、用户需求变化迅 速、市场瞬息万变的新环境，而且暴露出种种问题和缺陷，主要表现在： ( 1 ) 供应商缺乏分类管理 目前国内多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法，既大量占用了 企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实旌有效的重 点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。 ( 2 ) 供应商选择和评价标准缺乏全面性 由于多数国内企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管 理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍 在沿用着传统供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。 由于缺乏一个综合的评估体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，因此难以对供 应商的整体水平进行准确评价。 ( 3 ) 供应商选择和评价方法缺乏针对性 由于缺少适合国内企业供应商，尤其是对战略合作型供应商进行选择与评 价的理论与方法指导，国内企业在进行供应商的评价与选择时，往往不是根据特 定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照 搬、照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法 反映真实情况。 1 4 供应商评价与选择在供应商管理中的地位和作用 供应商的选择是建立供应商合作关系的关键。企业首先需要思考，如何才 能选择具有所需能力的供应商。对供应商的评价，是建立在供应商合作关系基础 之上的。供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，企业为了实现低成本、高质 量、柔性生产、快速反应，在企业的业务结构中就必须包括对供应商的评价选择。 对供应商的评价与选择是与供应商建立、维护、改进和发展供应链管理下 新型合作关系的前提、基础和重要的控制手段，有助于形成一个动态的、优化的 供应商集合，不断优化供应链体系。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 供应商关系研究 早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴 起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有 节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于 某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商一制造商之间的战略合作关系研 究得到重视，其中包括： ( 1 ) 供应链合作关系( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p s ) 的概念研究： e l l m x n ( 1 9 9 1 ) ，s t u a n ( 1 9 9 3 ) ，g r a h a m ( 1 9 9 4 ) ，l a n d e r o s ( 1 9 9 5 ) ，h e n d r i c k ( 1 9 9 5 ) 等都 提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力( p r o m i s ea n d e f e c t i v e n e s s ) 在优化关系中的重要性： ( 2 ) 供应商联盟( s u p p l i e r a l l i a n c e s ) l o 题： m a t h s s e ( 1 9 9 3 ) ，a n db u l t e ( 1 9 9 4 ) 和m a n o o c h e h l i ( 1 9 9 4 ) 等人研究并总结出通过供 应商联盟能实现双赢( w i n w i n ) ，整体供应链的高效率等优势，ei a ns t u a r t ( 1 9 9 7 ) 则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素。 ( 3 ) 供应链战略合作关系的制约因素研究： d w y e r ( 1 9 8 7 ) ，e l l r a m ( 1 9 9 1 ) ，l a n d e r o s ( 1 9 9 5 ) 等指出并阐述了在通过供应链实现 真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。 上述这些研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调 企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。 1 2 2 供应商评价与选择研究 关于对供应商评价与选择的研究，目前在国内外己形成一些较为成熟的理 论，d i c k s o ng w 在1 9 6 6 年提出了2 3 项供应商绩效评价准则，在此之后，大量 学者对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。比较著名的有h a t h e r a l 的8 项准则和y a h g a & k i n g s m a n 提出的层次分析法等。 国内关于此方面的研究则主要包括： 1 9 9 8 年，湛述勇、陈荣秋在对神龙汽车公司和2 0 多家汽车零部件供应商调 查的基础一i - ，提出对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、 交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平。 2 0 0 0 年，朱道立等人对集成化管理软件e r p 的供应商选择进行较深入的讨 - 4 论，指出e r p 供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指 标组成。 2 0 0 0 年，马士华、林勇、陈志样在供应链管理一书中针对供应链管理 环境下合作伙伴的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的 主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。 2 0 0 1 年，霍佳震提出应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标。 上述这些研究均从不同角度对如何对供应商进行选择与评价提供了有益的 思路。但是，目前对供应商关系的研究和对供应商选择与评价的研究还是基本相 互独立的，尤其是对在战略合作关系基础上的供应商选择与评价这一课题，尚未 见到较为全面和系统的研究成果，以及具体可操作的实施办法。 1 3 本文研究的目的、内容和创新点 1 3 1 研究目的 本论文在研究供应链环境下供应商与通信运营商之间耨型关系的基础上，强 调与战略性供应商建立战略合作关系的必要性，分析战略供应商管理的主要内 容，并构建战略性供应商评价与选择的框架模型，以便为企业对战略性供应商进 行有效管理提供一定的参考和指导。 1 3 2 研究思路和内容 本文分为五章，研究思路和内容是： 首先在第一章阐明供应链管理在现代管理中的地位，说明现代企业的竞争己 逐步转变为供应链与供应链的竞争，而作为供应链的源头，供应商对企业发展起 着举足轻重的作用。 第二章对供应链管理下通信运营商和供应商之间应该采用何种关系进行研 究，在分析传统的制造商与供应商关系的基础上，提出建立供应链管理下通信运 营商与战略性供应商战略合作关系建立的必要性及如何建立。 由于战略供应商的评价与选择是建立战略合作关系过程中至关重要的环节， 因此在研究和总结前人研究成果的基础上，第三章通过对国内外通信运营商战略 供应商管理的实证研究，讨论如何选择合适的战略供应商，提出新的战略供应商 的评价、选择的程序及模型，并对所评价的供应商进行数量优化，以达到采购成 绪论 本最小化。 第四章主要站在通信运营商的角度讨论了通信运营商与供应商建立战略合 作关系的理念、战略供应商的绩效评价方法。 第五章为结论及展望，是对全文的概括总结。 1 3 3 论文的创新点 以往关于供应链管理下的供应商管理的研究虽然强调了与供应商的合作，但 所论述的观点基本都停留在表面合作的层次，没有深入到战略合作的高度。即使 提到与供应商的战略合作，对此方面的研究也只是集中在战略合作的目的。在意 义和重要性等方面，没有具体阐明企业在判断、选择和评价战略性供应商时所应 采取的具体方法和手段。本论文在解决上述问题方面具有如下创新点： ( 1 ) 在f i 人研究的基础上，提出在供应链管理下对供应商管理的重点在于 与战略性供应商建立战略合作关系； ( 2 ) 根据建立战略合作关系的需要及战略性供应商提供产品所处供应链的 不同类型，针对通信运营企业特点，详细地从社会责任、质量保障能力、供货与 物流能力、产品的价格、生产与研发能力、可持续发展能力这五个方面建立起与 之相适应的战略供应商评价与选择体系模型，使其更具有针对性和可操作性： ( 3 ) 在使采购总成本尽可能低的前提下优化供应商的数量，平衡交易成本 与采购物品的价格： ( 4 ) 建立了不同供应链环境下，战略供应商的绩效评价指标体系，特别增 加了关于合作绩效与合作状态的评价指标，使企业能够对合作的有效性进行评估 和管理。 供应链战略合作伙伴关系 第二章供应链战略合作伙伴关系 目前，中国的企业不但面临着激烈的国内市场竞争，同时也面l 临着严峻的国 际竞争形势。因此，企业必须从世界经济竞争的角度来重建新的管理架构并制定 新的竞争策略，以充分发挥各自的竞争优势，提高竞争力。在供应链管理中，企 业之间的战略合作非常重要。 2 1 供应链下战略合作伙伴关系与传统供应商关系的区别 2 1 1 传统的供应商关系 一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报 酬的实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。在其 他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。因此，传统的竞争关系模式是 价格驱动。这种关系的主要特点： ( 1 ) 通信运营商同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好 处，同时也保证供应的连续性； ( 2 ) 通信运营商通过在供应商之间分配采购份额对供应商加以控制； ( 3 ) 通信运营商与供应商之间缺乏信任，供应商一般不能参与通信运营商新 服务的开发设计； ( 4 ) 由于一个产品有多家供应商，各供应商对该产品的供货质量水平不一 致，使得通信运营商生产的最终产品的质量不一致；网络服务的质量不尽相同 ( 5 ) 通信运营商与供应商之间缺乏沟通，无法发现潜在的问题，也无法应对 市场需求的变化： ( 6 ) 通信运营商与供应商保持的是一种短期合同关系。 2 1 2 供应链通信运营商与供应商的战略合作关系 由于传统的竞争关系以已不能适应市场需要，供应商正在从单纯的产品服 务的提供者转变为通信运营商的合作伙伴。通信运营商更多地从双赢的目的出发 帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时通信运营商通过减少供应商数目，一 方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依 供应链战略含作伙伴关系 赖度。 在过去，供应价格被视作一项主要成本( 外购原材料月艮务成本) 供应商管理的 核心内容是如何降低价格。促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈 判车轮战，延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方 法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压 价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。 表二通信运营商与供应商的传统竞争关系与供应链下战略合作关系比较 因素传统的竞争关系 战略合作关系 相互变换的主体产晶产品和服务 供应市场的竞争特性基于价格合作的、基于技术的 供应商选择基准给予价格的竞价给予长期绩效 供需关系得稳定性变化频繁长期稳定、紧密合作 供应商数量多少而精 供应商规模少大 供应商的定位国内国内和国外 合同性质 盟一 开放合同 信息传递及管理单向封闭多向透明( 信息共享) 对计划的态度独立的共同制定，共担责任 产品交货不稳定协商基础上的小批量 交易处理秘密博弈基于舣赢的合作 产品质量由制造商控制质量 舣方为实现零缺陷而共同努力 产品研发组装线设计，供应商按规定生产供应商早期介入，共同研究开发 压力水平 低，若不满意可寻找新的供应商高，通过持续改进，采刚更好的 ：艺和原料 2 2 供应链下战略合作关系的建立 在供应链管理中，通信运营商可以根据不同的目标选择不同类型的供应商。 战略合作关系是通信运营商与供应商之间建立的最高层次的合作关系，它是在相 互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系。 在确保质量和价格的前提下，企业之间相互信任和相互帮助，供应商能保持较高 - 8 供应链战略合作伙伴关系 的竞争力和增值率。供应商及供应商的供应商都是满足客户需求的生存环境中的 一个环节，任何一个环节的失败将使他们无法获得满意产品。在供应链管理体系 中，存在多种类型的通信运营商一供应商关系： 合作关系 竞争关系 图二1 供应链支持不同类型的制造商一供应商关系 可见，战略供应商的管理成本、资产特性( 资产增值率) 、战略重要程度和 市场e 化程度都高，也是管理复杂最高的供应商，通信运营商与供应商建立战略 联盟，可充分发挥各自的优势，提高竞争力。 2 2 1 供应链战略联盟 2 _ 2 1 1 供应链战略联盟的内涵 所谓战略联盟( s t r a t e 百ca l l i 锄。幅) 是指两个或者多个企业之间出于对整个 市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，通过各种协议、契约而结成的 优势互补、风险共担、各尽所能、各取所需的松散网络组织，是一种全新的联合 企业组织模式。其目的是未来降低供应链总成本，降低库存水平，减少投资；增 强信息共享，改善相互问的交流，获得技术与管理的技巧；取得更大的竞争优势； 降低风险和不确定性；实现供应链各节点企业的财务状况、产品质量、交货期、 用户满意度和企业绩效的改善和提高。 供链战略合作伙伴关系 2 2 1 2 供应链战略联盟的特征 供应链中各企业建立联盟具有不同丁：一般法人企业，也不同于一般经济组织的特征，这 种关系的特点有以f 儿方面： ( 1 ) 个体的优秀i ( i n d i v i d u a l e x c e l l e n c e ) ：双方都是有实力的，并且都 有一些有价值的东西贡献给这种关系。他们卷入这种关系的动机是积极的( 追 寻未来的机会) ，而不是消极的( 掩盖弱点或逃避困境) 。 ( 2 ) 重要性( i m p o r t a n c e ) ：这种关系适合合伙人的主要战略目标，如以 实现系统的“双赢”为目标，双方都想使它起作用而且合作中有着长期的目 标，其中这样的关系扮演着关键的角色。 ( 3 ) 相互依赖( i n t e r d e p e n d e n c e ) ：合作者彼此需要。它们拥有互补的资 产和技术。任何一方都无法独立完成双方一起才能完成的事情。即双方存在 高度的信任机制。 ( 4 ) 投资( i n v e s t m e n t ) ：合作者彼此投资( 如通过等值交换、交叉物权， 或互相提供服务等) ，以显示其在关系中的投入。他们通过金融和其他自愿投 入这种关系显示出可视的长期承诺迹象。 ( 5 ) 信息( i n f o r m a t i o n ) ：交流是合理公开的，即双方有效地共享信息、 交换信息包括它们的目标和目的、技术数据、冲突的知识、成本、进度 和质量控制等信息，大量运用e d l i n t e m e t 。 ( 6 ) 一体化( i n t e g r a t i o n ) ：合作者开发了作业连续和分享利益的方法， 以便它们能顺利地一起工作。如供应商直接参与通信运营商的产品研发，共 同寻求解决问题的分歧途径，而非寻找新的伙伴，合作者既是老师又是学习 者。 ( 7 ) 制度化( i n s t i t u t i o n a l i z a t i o n ) ：给定这种关系是一种正常情况，具有 明确的责任和精确的过程。它超越了行程这种关系的特定的人，不能凭借意 识的冲动而遭到破坏。 ( 8 ) 完整性( i n t e g r i t y ) ：合作者彼此之间的行为采用使人尊敬的方式， 以证明和强化相互之间的信任。它们不滥用得到的信息，彼此间也不搞破坏。 2 2 2 与供应商建立战略合作伙伴关系的目的和风险 目前，随着人们认识的加深，己有许多企业正在运用企业间战略联盟作为纵 向一体化战略的替代战略，尤其是在供应链管理中，与战略性供应商建立长期的 战略合作关系己经成为通信运营商发展的重点。 供麻链战略合作伙伴关系 2 2 2 1建立供应商战略合作伙伴关系的目的 战略供应商合作关系是一种契约式的、长期依存的合作关系，双方发展这种 关系可以达到以下目的，见下表： 通信运营商供应商双方 缩短采购提前七，提高供货的柔性，获保证有稳定的市改善相互间的交流 得数景折扣的利益，并根据长期积累的场需求 学习曲线效果降低生产成本 应用j m l 、v m 和c p f r 等库存管理策 对用户需求更好实现共同的期望和目标 略，降低库存和相关运输成本，加快资的了解，理解 金周转 协助供应商贯彻质量标准，有效控制生提高运作质量共同参与产品和工艺开发，实 产过程，提高产品质量，甚至通过供应现相互之间的供应继承、技术 商提供给书支持，改善产品设计和物理集成 减少供应商数目，降低询价比价，议价获得更高的利润减少外在因素的影响及造成 及招标等采购订货的作业成本( 非战略合作关 的风险 系的供应商) 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 降低生产成本增强矛盾冲突解决能力 向供应商提供生产计划，加强没计变更提高对买主交货订单、生产、运输上实现规 和交货日程的改变的沟通- 作，加快对期改变的反应速模效益以降低成本 产品变化的反应速度，充分共享信息度和柔性 缩短新产品上市时间提高零部件生产共但风险和共享利益 质量 提高用户满意度，保证供应计收后服务提高资产利_ j 率 减少管理成本 降低投机思想和投机利率 由此可见，供应链管理环境下的战略伙伴的选择问题比传统管理环境下更 为重要。可以说在今天激烈的竞争环境下，没有满意的供应商，就建设高品质的 通信网络、提供高层次的服务。因此，对于通信运营商来说，选择供应商必须达 到以下三个基本前提： ( 1 ) 供应商要具有高度专业化、技术成熟的核心能力，其生产能力要达到通 信运营商的预期目标： ( 2 ) 要选出长期合作的少而精的供应商群体，供应商要有足够的合作精神， 能与通信运营商坦诚合作以达到互惠互利： ( 3 ) 要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商，而不是寻找最低成本或 最短交货期的供应商。 供成链战略台作伙伴关系 2 2 2 2建立供应商战略合作伙伴关系的风险 但是，联盟并非灵丹妙药，也存在着一定的风险。表现在： 一是过分的依赖于某一个或一些供应商将是很危险的。当通信运营商将某一 关键技术或服务外包给某一特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务，整 个企业将面临灾难。因此，对供应商的选择应更为慎重，应加强双方的交流与沟 通，加大合作力度，做到防患于未然。 二是随着大量部件的外包，以及供应商数目的减少，通信运营商对供应商的 影响力减少而依赖性增强，此时供应商的“机会主义”的行为对通信运营商带来 损害的可能性就很难避免。因此，通信运营商在选择合作伙伴之初就应让合作伙 伴明白从长远看最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益。 三是随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失。通信运营商 与供应商建立联盟后，一些自己不擅长服务和软件被外包出去，这样既分散了风 险，保证了服务质量，提高服务增值水平。因此，通信运营商将进一步加大外包 力度。但是，长期这样做的结果是企业如果不能明确自己的核心竞争优势，而把 它们也外包出去，最终将被架空。如果供应商的势力过大，有时会从内部夺取制 造商的市场。 四是机会成本不容忽视。一个企业一旦选择与某企业结盟，就丧失了与其他 企业( 很可能更合适与之结盟) 的机会。 五是磨合成本不可低估。协调一个联盟的有效运作是需要支付成本的，在某 些领域结盟各方进行妥协是常有的事。 2 2 3 与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤 确定建立战略合作关系这个目标只是一个开始，在一个企业能从实施供应链 战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链战略合作 关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且观念上也必须相应的改变。所以，必 须一丝不苟的选择和评价供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 建立供应链战略合作关系的步骤可以分为以下几个步骤： 0 ) 建立供应链战略合作关系的需求分析； ( 2 ) 确定标准。评价供应商，选择合作伙伴； ( 3 ) 正式建立战略合作关系； 供应链战略合作伙伴关系 h ) 实施和加强战略合作关系。 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须 评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙 伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、 合作的重要性，以真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或 者解除无益合作关系。 在实施联盟时，通常应从小规模范围内开始，在获得成功后，再谋求进一步 的发展。因为，小规模范围内开始实施联盟一般较易成功；而且，在开始阶段， 双方的投入较少，可以降低因不成功而带来的风险：更为重要的是，一旦联盟在 小规模范围内获得成功将会大大的树立起参与者对联盟关系的信心，有利于推动 联盟关系向纵深发展。 在战略合作关系建立以后，要维持其长期的生命力，必须把注意力放在战略 目标上。首先，战略目标必须由参与伙伴共同协商、制定，必须对联盟的核心任 务、运作目标以及管理方式有明确的规定，以便能在实施过程中对目标的进展情 况进行追踪检查。此外，在出现偏差时，必须能及时调整；并能根据新的情况， 对目标进行改进和更新。 由此可以看出，建立一套针对战略合作伙伴的评价与选择体系，并运用一定 的方法对战略性供应商进行选择对建立战略合作关系是至关重要的，关于此部分 内容，我们将在随后的章节中进行详细的讨论。 战略供心商的评价、选择和优化 第三章战略供应商的评价、选择和优化 3 1 已有研究成果及启示 对供应商的选择研究最早、影响也最大的是d i c k s o n gw ( 1 9 6 6 ) 。他整理 出2 3 项评价供应商的准则，随后向美国经理协会的2 7 3 位采购经理与采购 代理进行了调查，收集到回复的有1 7 0 位，占6 2 3 。根据调查结果，对2 3 项评价供应商的准则的重要性排序，得到了如表三1 所示的2 3 项供应商绩 效评价准则。d i c k s o n 认为，质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的 因素：交货、历史绩效等7 个因素则“相当重要”；“一般重要”包括遵循报 价程序、沟通系统等1 4 个因素；最后一个因素“往来安排”( r e c i p r o c a l a r r a n g e m e n t ) 月j j 归入“稍微重要”之列。 自d ic ks o i l 之后，大量的学者对供应商选择准则问题进行了广泛、深入 的研究。y a h y a & k i n g s m a n ( 1 9 9 9 ) 运用层次分析法，通过对1 6 位富有经验的 g f s b 经历和主管的调查得到了如表二2 所示的供应商评价体系及相应的权 重。从中可以发现，他们的评价指标与d i c k s o n 给出的评价准则差别并不大。 从国内的研究状况看，朱道立等人对集成化管理软件e r p 的供应商选择 作了深入的讨论，指出e r p 供应商选择由以下四组指标组成： ( 1 ) 技术特征，包括兼容性、文档、设计质量、用户界面、可修改特性和 功能多样性等六项指标： ( 2 ) 费用，由软件价格、实施费用、培训费用、维护费用等构成； ( 3 ) 用户服务，包括实施服务、培训服务、维护服务和售前服务等； ( 4 ) 供应商特征，由供应商声望、供应商稳定性、供应商教育水平和供应 商合作伙伴等四项指标组成。此外，作者还给出了各项指标的权重。 马士华、林勇、陈志祥【0 1 根据华中理工大学c i m s 供应链管理课题1 9 9 7 年的一次调查统计数据及对其他企业的研究，提出影响合作伙伴选择的主要 因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。并 构建三个层次的综合评价体系( 见图三1 ) ，第一层次是目标层，包含以上四 个主要因素，具体因素建立在指标体系第二层，与其相关的细分因素建立在 第三层。 战略供麻商的评价、选择和优化 表三1d i c k s o n 的供应商选择标准 捧序准则均值评价 l质量3 5 1 e i 2 交货 3 4 2c 1 3历时效益3 oc i 4保证2 8 4c i 5 生产设施能力 2 7 8c i 6价格2 7 6c 1 7 技术能力 2 5 5c i 8 财务状况 2 5 1a i 9 遵循报价程序 2 4 9a i 1 0 沟通系统 2 4 3a j 1 1 美誉度 2 4 1a i 1 2 业务预期 2 2 6a i 1 3管理与组织2 2 2a i 1 4 操作控制 2 2 1a i 1 5 维修服务2 1 9a i 1 6 态度2 1 2a i 1 7 形象2 0 5a i 1 8 包装能力2 0 1a i 1 9 劳工关系记录2 0 0a i 2 0 地理位置1 8 7 a i 2 1 以往业务量 1 6 0 a i 2 2 培训1 5 4a i 2 3 往来安排o 6 1s l 注 e l = 极端重要；c i = 相当重要：灿= 一般重要：s l = 稍微重要。 1 5 战略供心商的评价，选择和优化 表三2y a h v a & x i n s s m a n 的供应商选择准则 序号评价准则及权重子准则及权重 准则权熏准则权重 1 质链0 2 4 6顾客拒绝度 0 6 9 6 _ r 厂1 卑计0 3 0 4 2响应0 0 3 1 紧急交货 0 4 1 3 质量问题 0 5 9 7 3 纪律性 0 0 3 6 诚实 0 6 7 1 程序遵循度 0 3 2 9 4 交货 0 3 3 6 5财务状况0 0 6 7 6管理0 0 4 8态度0 7 9 5 业务技能 o 2 0 5 7 技术能力 0 0 8 4 技术问题解决 0 8 1 4 能力 产品光度 0 1 8 6 8 设施 0 1 5 2 机器设备 0 6 7 基础设施0 1 3 布局 0 2 0 图三1 合作伙伴综合评价指标体系结构图 综合以上的研究可以发现，对供应商的评价与选择有如下不足： ( 1 ) 评价指标逐步趋于系统化，主要体现在评价准则的多样性和全面性， 而不应仅仅局限于价格、质量等少数几项“硬”指标； ( 2 ) 通信运营商在进行战略性供应商选择时，因实际需要和企业情况的 不同，对供应商评价的要求也不尽相同，因此不宜对所有供应商套用同一评 价模型，而以往的研究在这方面考虑较少； ( 3 ) 许多研究并不是建立在供应链观念基础之上的，因采购商或通信运 战略供应商的评价，选择和优化 营商在选择供应商时，大多是站在自身的立场上，而很少考虑供应商的利益 ( 4 ) 评价指标多数追求多而全，没有针对供应链管理中最重要的部分，即 战略性供应商提出具体的评价与选择指标，对企业在实际操作中的指导性不 强： ( 5 ) 缺乏对合作双方合作绩效与合作状况的评价指标，不能直观反映出 合作的效果。 3 2 对于通信运营商战略供应商选择的实证研究 进入2 1 世纪，通信运营商面临众多挑战。技术的进步，竞争环境的变化， 通信运营企业的国际化，除了必须采用全球化的、灵活的电子商务供应链模式外， 还必须重点加强对供应商的选择与管理，因为好的供应商意味着低成本、高质量 的产品和服务，因此必须与供应商建立战略合作伙伴关系。 国内知名通信运营企业z y d 集团从2 0 0 4 2 0 0 6 年年开始，对其现网使用配 套设备进行了大规模的集中采购，从成本角度出发，大大节约了投资成本，2 0 0 5 年，z y d 集团通过限制份额的方式，使当年集团建设成本集平均降低了2 7 ， 以下是该集团对某一常用产品x 的五次招标中评分标准和对应该产品主要原材 料价格： 战略供心商的评价、选择和优化 时问2 0 0 4 年4 月2 0 0 4 年8 月2 0 0 5 年2 月2 0 0 5 年8 月2 0 0 6 年3 月 评分标评分标准。 1 、评分标准。1 、评分标准。1 、评分标准。价格：1 、评分标准。价格： 准及规价格：技价格：技术：综价格：技术：厂后评估；技术：企后评估：技术：企 则 术：综合实 合实力= 5 ：3 ：2 ；家综合实力分 业综合实力= 6 ：2 ： 业综合实力= 6 ：2 ： 力= 4 ：3 ；32 、对价格最高别为7 ：2 ：1 ；1 ：1 ；2 ，包销认购1 ：1 ；2 、包销认购 的三家企业进2 、平均价中标 原则，份额分配按 原则，份额分配按 行份额限制，规原则。中标企业照3 7 制分配。3 照3 7 制分配。即 定不能超过总不得高于本次 平均价中标原则。 综合j 名前3 0 的 份额2 0 。招标的平均价：r 家获得7 0 的份 3 ，对于总分排 额。3 、平均价中标 在前三的企业原则。4 、设立加分 进行包销2 5 项。1 ) 、历史四次 中标z y d 采购