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ib m 组织结构变革案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：郑静 指导教师：许罗丹 摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一 个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方 式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能 适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。 同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革， 都必须通过组织结构的调整来反应和推进。本文谨取了国际商业机器公司( i b m ) 组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辨证关系。 案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是， 没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考 行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是 检验组织结构优劣的唯一标准。 关键词：组织变革，组织结构，组织结构变革，企业环境，企业战略 t h ec a s es t u d yo fi b m o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec h a n g e m a j o r ：m b a n a m e ：z h e n gj i n g s u p e r v i s o r ：x ul u o d a n a b s t r a c t t h ew o r l di sc h a n g i n g o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec h a n g ei so n eo fi m p o r t a n t t o p i c so fm a n a g e m e n tt h e o r i e sa n da l s oo n eo fc r u c i a lp r o b l e mi nm a n a g e m e n t p r a c t i c e t h ee n t e r p r i s e sa r ef a c i n gc h a l l e n g e si n t h et i d eo f k n o w l e d g eb a s e d e c o n o m y a tt h es a m et i m e ，t h ep e o p l e sw a y o ft h i n k i n gi sa l s oc h a n g i n g i no r d e r t oa d a p tt h ec h a n g i n ge n v i r o n m e n t ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec h a n g ei sb e c o m i n gt h e t r e n di nt o d a y sw o r l d a st h ec a r r i e ro fr e s o u r c ea n dp o w e ra l l o c a t i o nw i t h i n o r g a n i z a t i o n , a l ls t r a t e g i cr e f o r m sb e g i n 谢mb u s i n e s ss t r u c t u r e i nt h i sa r t i c l e ， t h r o u g ht h es t u d yo fs t r u c t u r ec h a n g eo fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sm a c h i n e ( i b m ) h a p p e n e di n19 8 0 sa n dt h i sy e a r , w ea n a l y z e dt h er e l a t i o n s h i pa m o n go r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ec h a n g e ，e n t e r p r i s ee n v i r o n m e n ta n db u s i n e s ss t r a t e g y c a s es t u d yi no n e w a y i st h ep r o o fo ft h e o r y , i na n o t h e rw a yd e e p e n e do u rr e c o g n i t i o nf o rf a c t s a c t u a l l y , t h e r ei sr i oc o m m o no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea d a p t i n gt oa l lb u s i n e s s e s t h eu n i q u e s t a n d a r do fag o o do rb a do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei sw h e t h e ro rn o ti t a d a p t st ot h e r e a ls i t u a t i o n k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o nc h a n g e ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ec h a n g e ，e n t e r p r i s ee n v i r o n m e n t ，b u s i n e s ss t r a t e g y i i 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 一繇奄弋 1 日期：矽辟删日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 强9 导师签名： 日期：础年扣月多6 日日期：伊莎年j 一月够日 第1 章绪论 1 1 研究背景 在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的 技术变革 1 3 为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构进 行变革，已成为大势所趋，否则就会遭无情的淘汰。同时，企业战略伴随着企业 经营环境的变化，也发生了转变，从而对企业组织结构提出了新的适应要求。企 业无不在寻求组织结构的变革的良方。这一点，在很多家喻户晓的美国老牌公司 身上早就体现了出来。国际商业机器公司( 以下简称i b m ) ，1 9 1 1 年创立于美国， 是目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及1 6 4 多个国家和地 区。众所周知，i b m 在过去的九十多年的发展过程中，也曾遇到过危机，甚至危 在旦夕。但是大刀阔斧的一系列变革使得当年的i t 业“病狮 重振雄风。i b m 始 终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保 证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。尘埃落定的今天， 当我们回头在去审视这些变革，并辅以管理学的考察眼光的时候，可以更清楚的 认识到企业组织结构变革与企业环境，企业战略之间的关系。尤其是对2 0 0 8 年 i b m 刚刚宣布的系统与科技事业部的组织结构变革的分析，我们可以进一步的探 讨跨国公司组织结构变革对中国企业的借鉴意义。 1 2 研究方法和意义 任何问题的研究都要根据具体内容选取适当的研究方法。为了有效的描述、 分析组织结构变革，需要对所有关的方面都给以考虑。本文采用了以下的研究方 法： ( 1 ) 系统的方法一对环境和战略进行充分的考虑，通过对相关理论知识的综 述，为研究组织结构变革提供了一个适宜的基础。 ( 2 ) 案例研究的方法。通过对企业案例的分析，包括组织变革前的外部环 境状况，变革的目的、以及变革的整个过程的分析，从而验证了企业环境，企 业战略和企业组织结构变革之间的关系。并且总结出变革的意义所在。 ( 3 ) 比较分析法。通过对i b m 组织结构变革前后的对比分析，进一步验证 了企业组织结构变革的新趋势。用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分 析时，其意义是双向的：一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。 本文的讨论主要偏重于后者。 中国的企业，尤其是民营企业经过2 0 多年的发展，已经到了一定的规模和 量级，所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说， 中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段 1 7 。变革是为了让企业更好的生 存，做大做强。因此也希望对i b m 组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所 启发。 1 3 结构安排 本文可以分为三个部分，共五章。 ( 1 ) 第一部分由第一、二章组成，是本文的起点，也是后续研究的理论基础。 主要介绍了论文研究的背景、意义、方法和内容；通过文献综述，对相关理论， 如组织，组织结构，组织结构变革等做出了相关的界定。并且从理论上阐述了企 业组织结构变革和企业环境、企业战略之间的辨证关系。 ( 2 ) 第三、第四章是本文的第二部分，也是论文的主要内容。选取i b m 公 司为研究对象，以i b m 上世纪8 0 年代和2 0 0 8 年的组织结构变革为实例，分别分 析了组织结构变革的外部环境、组织的战略目标对组织结构变革的影响以及组织 结构变革的具体过程。用理论的眼光来考察企业环境，企业战略和企业组织结构 变革的关系，一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。并且提出 了对中国企业组织结构变革的几点借鉴意义。 ( 3 ) 第五章为结论部分，在对文献综述和案例分析的进一步总结的基础上， 得出全文的结论：组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略 的手段；环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化；战略需要实 现目标的能力。结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相 应变革。最后指出了研究的不足之处。 2 程。 以下是本文的结构框架，可以说是从理论到实践，再从实践到理论的一个过 图1 - 1 论文框架 第2 章文献综述 2 1 组织和组织变革 组织理论作为组织结构变革的理论基础，这里有必要做简短的回顾。 首先“组织一词具有多种含义。这里仅从管理学的角度进行研究。 其次，对于组织的定义，理论界尚无统一的认识。古典组织理论的研究者詹 姆斯- d - 穆尼( j a m e sdm o o n e y ，1 8 8 4 - 1 9 5 7 ) 认为，组织是每一种人群联合为了 达到某种共同目标的形式。美国著名组织管理学家哈罗德一孔茨( h a r o l dk o o n t z ， 1 9 0 8 1 9 8 4 ) 认为，组织是正式的有意识形成的职务结构或职位结构( 孔茨，1 9 5 5 ) 。 著名经济组织决策管理大师赫伯特一a 一西蒙认为，组织是相互关联的活动的系统， 这种系统至少包含几个主要的群体，而且通常具有这样的特点按照参与者的 自觉程度，其行为高度理智地朝向人们一致认识的目标( 赫伯特一a _ 西蒙，1 9 5 8 ) 。 综合学术界各种关于组织说法，可以将组织定义为：组织是指一个具有明确的目 标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合 的统一体。在管理学中，组织的研究对象是企业，即企业的组织 2 0 。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规 模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、 态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应 组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 对于组织变革的原因，大体上认为是来自企业外部经营环境的变化和企业内 部自身的成长要求 1 6 。 4 图2 - i 组织的内外经营环境审视 资料来源：l 克拉克改革北京：中信出版社1 9 9 9 1 6 但是企业的经营环境，仅仅是变革的起点。从本质上来说，企业战略的调整 和变化才是导致组织变革的最根本，也是最主要的原因。反过来，组织也制约着 企业战略，对企业战略的是否能顺利实施产生着重大的影响。下图是企业战略与 组织之间的辨证关系。我们可以知道，企业战略一旦发生改变，就对企业的组织 就提出了新的变革要求，举个简单例子来说，当企业规模从小到大，不断向多元 化方向发展的时候，企业的组织结构也会由简单到复杂。而组织作为企业战略的 实施平台，是战略目标的重要载体。当他不能与企业战略相配合的时候，就会制 约企业的发展；反之，就会促进和保证企业战略目标的实施。 图2 - 2 企业战略与组织变革的辨证关系 组织变革的内容基本上包括组织结构变革，技术( 信息系统) 变革和人力变 革。组织结构变革是通过改变职权关系、协调机制、集权化程度及其他结构变量 实现的；技术( 信息系统) 变革是通过对工作开展方式、所使用的方法和设备等 的改变来实现的；人力变革则是通过员工的工作态度，期望、认知和行为的改变 来实现的 2 3 。组织模型包括了环境，战略，人力，系统和结构。这个模型为评 5 价和启动变革，提供了一个很好的框架结构。 企业的经营环境特征? 企业的经营环境如何发生变化? 企业的战略是什么? 企业战略和环境和组织相匹配吗? 经理的能力如何? 过去和现在的管理 作风上有什么不妥吗? 企业文化是什么? 企业育必要的运行 系统吗7 有奖励系统吗7 有沟通系统吗? - 有人力支持系统吗7 有运作系统吗? 企业的组织结构如 何? 企业如何划分管理 跨度、等级结构、分 工程度与责任范围? 组织结构运作顺利 吗? 图2 - 3 组织模型 资料来源：l 克拉克改革北京：中信出版社1 9 9 9 1 6 组织变革的四个方面以及在各自基础上制定的各种变革对策是相互依赖、相 互影响、相互促进的。在制定组织变革对策的过程中，它们往往构成一个完整的 变革规划体系。无论是变革的那一个方面的内容，都是值得剖析和研究的。由于 篇幅的关系，本文着重探讨企业组织结构变革相关内容。 2 2 组织结构和组织结构变革 2 2 1 组织结构的重要性和组织结构研究 组织结构不仅仅是人们所认为的组织结构图，组织结构的丰富内涵远远超过 了组织结构图的内涵。后者仅表明正式的汇报关系，但却不能表示工作如何运行， 6 也不能表示组织中的权利所在。阿尔弗雷德钱德勒( a l f r e dc h a n d l e r1 9 1 8 - 2 0 0 7 ) 在其战略与结构一书中将结构定义为管理一个企业所采用的组织设计。这个 组织设计，无论是正式的还是非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机 构和主管们之间的权力和沟通路线：第二，通过这些权力和沟通路线流传的信息 和数据。为实现基本的目标和政策、并将企业所有的资源紧密结合在一起，这些 路线和数据是确保有效协调、评估和规划所需要的要素。这些资源包括金融资本 和实物设备，还有，其中最重要的一公司人员的技术、销售和管理的技能。组 织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承 载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的 基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上 得以反应和进行。 早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构组织成员间的正式关系 的，在2 0 世纪5 0 年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一 个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物主要有亨利法约尔( h e n r if a y o l 1 8 4 1 1 9 2 5 ) ，他们主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。第二个学派 包括了两个相当著名的研究者：美国的弗雷德里克泰罗( t a y l o r f ，1 8 5 6 - 1 9 1 5 ) 和德国的社会学家马克斯韦伯( m a xw e b e r1 8 6 4 - 1 9 2 0 ) ，前者倡导工作的标准化， 而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器 一样，是一个层峰式结构( b u r e a u c r a t i cs t r u c t u r e ) 。马克斯韦伯认为层峰式 结构的根本特点可概括为两点：强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列 标准化和次序的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设 备成本并提高生产效率；强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效的完成既 定任务，进而形成各种职能部门和自上而下，递阶控制的金字塔的科层式组织结 构 1 1 。 2 0 世纪6 0 年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综 合地来看待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相 互调整之间的关系等。这些研究都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在 一起的，往往很难区分。 组织结构研究的新进展是，2 0 世纪6 0 、7 0 年代的另一学派的研究称之为“权 7 变理论 ( c o n t i n g e n c yt h e o r y ) ，主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关 系。他们认为由于不存在普适的管理原则，所以也没有所有适合所有组织的组织 类型和组织模式。甚至对同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下， 组织结构都将可能发生比较频繁而剧烈的变化 2 7 。权变理论将企业看作是一个 开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍 适用的结构模式。采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来决定。 在结合案例探讨企业环境，企业战略和企业组织结构的相关性之前，我们首 先从现代管理学的角度出发，对公司组织结构的一般性问题，既组织结构形式的 演变与优化进行分析，这对更清楚的论证公司组织结构变革问题会有很大的帮 助。 2 2 2 组织结构形式的演变 公司组织结构总体上来说，经历了从直线职能制到事业部制，到矩阵制结构， 到多维制结构的演变 2 9 。 ( 1 ) 直线职能制( u 型结构) ：直线职能制又被称为u 型结构( u n i t a r y s t r u c t u r e ) 。是现代企业最基本的组织结构。其基本特征在于，将公司按照职能 的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线 职能制实现了高度集权的组织结构。 u 型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1 9 1 7 年，美国制造业2 3 6 家公司有8 0 采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采 用这种组织形式。u 型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、 产品品种少、需求价格弹性较大的环境。 u 型结构的优点在于有利于企业集中有限的资源，投到最有效的项目上去， 并且有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 u 型结构的不足之处在于，由于高层领导者陷于日常经营活动，疏于了对企 业长远的发展战略的考虑。同时由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调 也越来越困难，造成体制僵化，管理成本有上升的趋势。 ( 2 ) 事业部制( m 型结构) ：即m 型组织结构( m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ) 。 最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1 9 2 4 年提出的，故有“斯隆模型 之称， 也叫“联邦分权化 ，是一种高度( 层) 集权下的分权管理体制。它适用于规模 8 庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组 织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式它是一 种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利 润中心 1 4 。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是m 型组织机构发展的 基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用 u 型结构。 图2 - 1m 型结构图 m 型组织结构的优点在于，它是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它 将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略 决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、 产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日 常经营的繁琐事务，更能发挥经营管理的积极性，更有利于组织专业化生产和实 现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业 的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层 管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管 理人才。因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构 在一定程度上也存在问题，这主要表现在： 第一，由于事业部实行独立核算，不仅有决策权，还有相对独立的利益。事 业部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以 确切知道各事业部的真实情况。 9 第二，由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性， 就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的 不真实信息。 第三，公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员的浪费，增大了监控成 本，损伤了组织的运作效率。 ( 3 ) 矩阵结构：它是把职能划分的部门和按产品( 项目) 划分的小组结合起 来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参 加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务 以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图所示。 图2 - 2 矩阵式组织结构 矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、 缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航 领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础 上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是u 型结构与m 型结构的进一步演变。 矩阵结构的优点是：矩阵组织结构将企业的横向与纵向关系相结合，有利 于协作生产。矩阵结构可针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势， 集众家之长，集中调动资源，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 各部门人员的不定期的组合，使组织具有一定的灵活性。同时，有利于各部门人 员的信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平 任何事物都有两面性，矩阵组织结构的缺点是： 1 0 第一，矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。 第二，双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目 小组成员对小组的工作任务缺乏热情。 ( 4 ) 多维制结构 多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重 性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为 三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类 推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在 与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。 2 2 3 组织结构变革及其新趋势 达夫特指出，组织结构的关键要素是：正式的报告关系，包括层级数量和管理 者的管理跨度：单个的个人如何组成部门，部门如何组成整个组织：保证跨部门的 有效沟通、合作整合的一套系统。组织结构是组织构成要素之间的排列组合方式 和动态互动关系的总称 1 5 。对于组织结构的作用，钱得勒最初提出“以结构为 基础的组织能力 1 0 。”他认为，以结构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉( 钱得勒，2 0 0 3 ) 。斯蒂芬p 罗宾斯认为，组织变革是 一种有意图的、目标取向的活动 2 2 。他认为计划变革的目标主要是提高组织适 应环境变化的能力和改变员工的行为。德鲁克认为，组织变革多是有计划的，经 过周密考虑，有目的改变组织内的系统或人事，以提高组织的效能 5 。因此， 所谓组织结构变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部的和内部 环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织 进行重新的构架。 进入2 0 世纪8 0 年代，组织结构变革的总体趋势表现为非层级化 1 ，企业 组织结构的新特征，或者说组织结构变革的新趋势集中体现的特征是： ( 1 ) 扁平化：层级的减少是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果 是使企业组织效率得以大幅度提高 3 。即公司倾向于更少的管理层。但是管理 体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权 给操 作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的“最前线 。扁平化结构的提出主 要是源于二十世纪7 0 年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更 迅速、更灵活的反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以次消除因管理层 极过多而带来的迟缓。g e 的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上 任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的 组织结构变革，在1 0 多年里，g e 的等级层次平均减少了4 个，将近原来的一半。 对比改革前后，人员裁减近乎一半。随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和 效率都发生了质的飞跃 1 2 。 ( 2 ) 以客户为中心：组织结构的划分是要能反映不同的市场需求的，而不 仅仅是体现不同的管理职能。在谈到组织结构的发展趋势时，哈比塔特公司 ( h a b i t a t ) ( 瑞典i k e a 集团公司的一员) 的执行董事说：为了夺回传统的中产 阶级市场，每一名经理人员至少在其管辖的领域中应与客户待上两天，以了解业 务的发展趋势。 ( 3 ) 网络化：越来越多的研究表明，社会分工的细化使得现实世界中企业 和市场表现出更多的和谐共存而不是相互代替的关系。除了市场和企业以外，还 存在网络这样一种协调企业间关系的组织形式 6 。网络组织的形成过程是其成 员通过相互博弈达到动态均衡的过程 8 。网络化组织的核心思想是以事为中心， 只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调运用团队的交叉功能， 把组织内不同部门，不同层面的人聚集到一起。在这种新趋势下，组织更强调的 是团队而不是个人工作作为活动合作的基础。按照传统的组织原则，职责划分要 讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性， 而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责 也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。组织 允许发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。企业组织内部部门之员工 之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工 之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了 解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于处理复杂的项目，形 成竞争优势 7 。网络式的组织关系能使企业适应研发新产品的复杂性，提高了 成功的概率 4 。企业组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式，内部网 络化以企业内部各部门、人员为网络节点；外部网络化是以本企业和外部企业为 节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现 1 2 形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。 ( 4 ) 柔性化：依照组织过去的常规和惯例来办事，使的组织的成功越来越 困难。如今公司越来越注重对企业员工，客户及其利益相关者的多样化需求灵活 地做出反应。在这种趋势下，组织更多的是采用了一些临时性的结构。这些结构 并不影响个体的正式职位或是正式的组织结构，而是使得雇员和资源能够快速重 组，以便解决待定问题并起关键性的连接作用。d e s s 认为，在目前企业组织重 新设计的浪潮中，“精益 和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少 非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段 2 。柔性化的趋势是受到了几个因 素的驱动：一是竞争的强化，按照客户的需求制定新产品和服务的能力将日益成 为竞争优势的源泉；二是人们生活差异化的需求刺激了日益多元化的劳动力需 求；三是复杂和不可测的外部环境使组织之间越来越相互依赖，组织之间有了某 种网络关系。 2 3 企业环境与组织结构变革 2 3 1 企业环境 企业环境有内部和外部之分。在本文中，着重探讨的是企业外部环境。企业 外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称 2 7 。 ( 1 ) 政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。 ( 2 ) 社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。 ( 3 ) 技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。 ( 4 ) 经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位 以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大 的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等等。 具体来说，对企业外部环境分析，又可分为一般环境和具体环境两大类。一 般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，即政治法律环境、经济 环境、社会文化与自然环境以及技术环境。对企业的影响比较间接。具体环境是 指能更直接地影响某个企业的微观环境。企业的微观环境主要包括产业环境和市 场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关 键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容 2 8 。 2 3 2 企业环境与组织结构 环境是客观真实的，组织与环境是相互分离而又互相交融的。总体上来说， 组织环境塑造着组织结构，组织结构能动地适应着组织环境。如果一个企业的组 织结构能够对其所处的环境做出适应性调整，那么，它就能获得巨大而持久的成 长。反之，它将会走向衰退，甚至消亡。 同时，几乎没有哪个企业能够改变自己生存的环境，因而只能去适应它。根 据权变理论，不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和 战略的动态适应，才能持续发展。企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业 经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设 计和选择相应的组织模式。企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效 越好；反之越差。 战略作为组织与环境连接的一种工具，追求战略与环境的适应性成为战略管 理的核心理念。战略管理理论认为，组织成功的关键因素是保持与环境一致性的 能力，只有适应不断变化的外部环境的组织才能生存 2 7 。战略制定者必须通过 扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战 略方案。结果，理性的分析过程成为寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。 每个企业都必须在其资源与其所追求的机遇之间实现匹配，并制定出一个最能将 外部环境机会与内部资源相匹配的逻辑计划。由此，战略的适应性简化为使组织 的资源与环境的机会相“匹配”或“一致 的过程。 2 4 企业战略与组织结构变革 2 4 1 企业战略 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、 发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略 1 4 等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对 企业整体性、长期性、基本性问题的计谋 2 6 。例如：企业营销战略是对企业营 销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是 对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。 以此类推，都是一样的。各种企业战略相同的是基本属性，不同的是谋划问题的 层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、 基本性问题，就属于企业战略的范畴。 2 4 2 企业战略和组织结构 组织结构是帮助保证组织实现其目标的手段。而目标与组织战略紧密相关， 所以，战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。对战略与结构关系的研究起源于 阿尔弗雷德钱德勒( a l f r e dc h a n d l e r1 9 1 8 - 2 0 0 7 ) 。他的命题“结构跟随战略 ( 钱德勒，2 0 0 2 ) 基于了以下论据：随着公司改变它们的产品系列和地理扩张，它 们的结构也从简单变为复杂的职能和部门结构 9 。具体的说，当企业只有单一 产品或产品线生产。简单的战略只需要一种简单的、松散的结构形式，如u 型组 织结构形式来推行。决策权掌握在高层的管理人员手中，每一部门均由公司最高 层领导直接进行管理。组织的负责性和正规化程度都很低。但是，随着企业的成 长，企业开始扩大其经营活动范围和经营模式，这时候企业由单一的产品战略发 展到纵向一体化，企业内部各职能部门之间，不同经营单位之间的沟通和联系以 及依赖性都增强了。这时候，可以按照企业所开展的职能来变革组织结构。进一 步，随着企业发展到多元化经营阶段，这时的组织结构必须能够有效地配置资源， 控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建事业部，让每个部门对产品线负责， 便体现了上述要求。这就是“结构跟着战略走 9 钱德勒得出的结论可以概括 为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。 钱德勒的结论曾带动了战略一结构关系研究的高潮。总而言之，在一般情况 下，结构应当服从战略。如果组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适 应和支持这一变革。对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想 的组织结构 1 8 。 企业战略决定了企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施 也有着重大影响。托马斯哈蒙德认为，结构会影响战略( 托马斯哈蒙德，1 9 9 4 ) 企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定 了企业的资源配置。由于技术和竞争行为的变化，对企业战略的威胁往往存在于 外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自 于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失 其效。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以 新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。 “组织 是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织 不 仅为“资源 或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓 解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实 现战略目标。 2 5 本章小结 本章文献综述，从组织的概念出发，论述了组织结构的重要性，总结了前人 组织结构研究的成果和组织结构形式变革的演变。在这基础上，进一步的论证了 组织结构变革与企业环境，企业战略之间的关系。最后概括了组织结构变革的趋 势。从文章的论述中，我们可以得出，企业面临的经营环境随时都发生着变化， 制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重 要保障。下表更是直观的告诉了我们，企业组织结构，企业环境，企业战略三者 是如何匹配的。 1 6 表2 - 1 企业环境、战略及组织结构的类型 1 环境的稳很稳定 稳定不太稳 不稳定很不稳定 定性定 2 企业适应以现有的稍微调整扩大现重新配备能必须开发新 环 外界环境的能力可以现有能力有能力力才能适应的能力才能 境能力适应可以适应才能适适应 因 应 素 3 外界环境速度很慢速度慢速度中速度稍快速度快 变化的速度 等 4 企业对外反应很慢反应慢反应速反应快反映很快 界环境变化度 的反应速度中等 战5 产品与在原有产向最邻近向相关向海外市场开拓新市场， 略市场战略品| 枣场的产品和的产品 发展，同时开创制新的高 模上踏步不市场发展和市场发新产品技术产品 式前扩张 6 枣场占奄仅能在现努力保持争取扩努力扩大市开拓新市场 率有市场上已有的市大市场场占有率 维持场占有率占有率 7 组织结构直线制直线职能事业部事业部制集团企业或 形式制制跨国经营矩阵组织 8 企业管理 手工式的 目标管理长期计 战略计划 风险经营 方式管理划管理管理 管理 9 企业管理生产活动经营决策经营战经营战略决风险型决策 的重点 为中心 为中心略决策策为中心 为中心 为中心 组 1 0 研究与开改进工艺改进产品开发相开发新产品开发高技术 织 发部门的工关新产 产品 结 作品 构 1 1 市场营销仅限于产推销产品产品的产品的经营产品的经营 部门的 品流通市场营及资产经营与资产经营 工作销 第3 章i b m8 0 年代组织结构变革案例分析 i b m 的历史就是一部计算机的历史。美国时代周刊称：“i b m 的企业精 神是人类有史以来无人堪与匹敌的没有任何企业会像i b m 公司这样给世界 产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。就连比尔盖茨也不得 不承认，i b m 才是计算机行业的真正霸主。从本世纪初一个仅1 3 0 0 员工、负债4 0 0 万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”；它的成功取决于关键时刻敢 于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。本文将通过对i b m 公司 所进行的和正在发生的具有跨世纪的战略眼光的变革过程中的组织结构变革的 考察和研究，结合管理学相关理论，阐述企业环境和企业战略是如何影响企业组 织结构，并进一步论证现代企业组织结构变革的新趋势。 3 1 国际商业机器公司简介 国际商业机器公司，简称i b m ( i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s m a c h i n e s c o r p o r a t i o n ) ，1 9 11 年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案 公司，目前拥有全球雇员3 0 万多人，业务遍及1 6 0 多个国家和地区。2 0 0 7 年， i b m 公司的全球营业收入达到9 8 7 亿美元 在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，i b m 始终 以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证 了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。 i b m 企业品牌在世界品牌实验室( w o r l db r a n dl a b ) 编制的2 0 0 6 年度世 界品牌5 0 0 强排行榜中名列第十一，在巴伦周刊公布的2 0 0 6 年度全球1 0 0 家大公司受尊重度排行榜中名列第四十九。 i b m 创始人为老托马斯沃森，后来公司在他的儿子小托马斯沃森的率领 下开创了计算机时代。 i b m 现任c e o 为s a m u e lp a l m i s a n o ，音译萨缪尔帕米沙诺，他的中文名叫 彭明盛。 i b m 中国，也即i b m ( 国际商业机器有限公司) 大中华区现任董事长是周伟煜 1 8 ( h e n r yc h o w ) ，2 0 0 7 年初由钱大群担任c e o 。 i b m 为计算机产业长期的领导者，在大型d , 型机和便携机( t h i n k p a d ) 方面 的成就最为瞩目。其创立的个人计算机( p c ) 标准，至今仍被不断的沿用和发展。 另外，i b m 还在大型机，超级计算机( 主要代表有深蓝和蓝色基因) ，u n i x ， 服务器方面领先业界。 软件方面，i b m 软件部( s o f t w a r eg r o u p ) 整合有五大软件品牌，包括l o t u s ， w e b s p h e r e ，d b 2 ，r a t i o n a l ，t i v o l i ，在各自方面都是软件界的领先者或强有力 的竞争者。9 9 年以后，微软的总体规模才超过i b m 软件部。截止目前，i b m 软件 部也是世界第二大软件实体。 i b m 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为i b m 所 发明，扫描隧道显微镜( s t m ) ，铜布线技术，原子蚀刻技术也为i b m 研究院发明。 2 0 0 3 年，i b m 总营业收为8 9 1 亿美金，全球雇员2 3 万人。 2 0 0 4 年，i b m 总营业收入为9 6 5 亿美元，全球雇员3 l 万人。 2 0 0 4 年1 2 月，i b m 公司将全球的个人电脑和笔记本电脑业务出售给联想集 团。联想集团拥有t h i n k p a d 和t h i n k c e n t e r 商标，并可在5 年之内使用i b m 品 牌。 2 0 0 5 年，i b m 总营业收入为9 1 l 亿美元( 在个人电脑部门出售给联想之后) 2 0 0 6 年，i b m 总营业收入为9 1 4 亿美元 一收入总额9 1 4 亿美元，剔除被剥离的p c 业务增长4 ； 一来自持续经营活动的收益为9 4 亿美元，同比增长1 8 ，剔除2 0 0 5 年 非经常项目增长9 ； 一来自持续经营活动的每股摊薄收益为6 0 6 美元，同比增长2 3 ，剔除 2 0 0 5 年非经常项目增长1 4 2 0 0 7 年，i b m 总营业收入为9 8 7 以美元，同比增长8 1 ，其中 每股摊薄收益为7 1 8 美元，同比增长1 8 一全球技术服务部收入增长1 2 ；税前营业收入增长8 一全球业务咨询部收入增长1 3 ；税前营业收入增长2 1 一软件部门收入增长1 0 ；税前营业收入增长9 2 0 0 7 年起，i b m 中国公司将“成就客户、创新为要、诚信负责 的定为它的 1 9 核心价值观 2 1 。 从来就没有固定不变的和适用于所有企业的最佳组织结构模式，组织结构总 是要根据环境的变化和企业自身的发展进行不断的调整、