（工商管理专业论文）从行业追随者到行业领导者的战略实施研讨——以美的微波炉为例.pdf

学位论文原创性声明 小人郑重声明：所呈交的。学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文巾已经注明引用的内容外， 本论文小包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位沦文作者签名： 日期：洲簖阴阍 鼢昂 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的 电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内 容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存 学位论文。 学位论文作者签名： 吲憷名：锨 日期沪解6 p 月f 徊 吻备 摘要 微波炉行业是中国家电行业里竞争最激烈、最彻底、最集中的行业之一，在 格兰仕大举“摧毁行业投资价值链”的大旗下，经过了各类残酷的促销战、赠品 战、概念战，但这些低级的竞争模式使得微波炉行业连续5 年处于集体亏损状态， 产业价值链被价格战严重摧毁，最后导致微波炉被顾客边缘化。 美的微波炉在“共享行业价值链”理念的指引下，立足自身竞争优势，加大 各类硬件( 研发设备、制造能力) 与软件( 人力资源、品质能力、消费者研究) 的投入，近几年重点推动产业价值链的重塑，并在价值链各环节实行价值共享。 全公司实行“前端简单、后端标准”的体系，即各营销系统主要关注的是消费者 这一基本要点，全力满足消费者需求，后端，也就是制造研发系统，实行标准 化、模块化、流程化制度，为前端一线销售人员提供优质价廉的商品，全员为市 场服务。 本文研究了美的微波炉在从一个行业追随者衍变成“行业创新领导者”的蜕 变过程中，公司从组织保证、战略选择、制造系统的革新、研发产品创新、营销 系统对消费者研究几个方面对微波炉价值链的创造过程进行详细阐述，得出企业 想在竞争中脱离低级价格战，必须加宽竞争优势的动态转移，从低级的价格竞争 优势，转换创新驱动的新竞争优势。 关键词：微波炉，价值链，战略，竞争 d i s c u s s i o no nt h es t r a t e g i cf r o mi n d u s t r yf o l l o w e rt ol e a d e r a ne x a m p l eo fm i d e am i c r o w a v eo v e n m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s h u q i a n gb a i s u p e r v i s o r ：p r o f y o n gx u a b s t r a c t a so n eo ft h ei n d u s t r i e sw i t hm o s tu n g o v e r n a b l e ，s t r a i g h t o u ta n dc o n c e n t r a t i v e c o m p e t i t i o n , m i c r o w a v eo v e ni n d u s t r yh a se x p e r i e n c e dv a r i o u sw a r so np r o m o t i o n , g i v e a w a ya sw e l la sc o n c e p t i o no r i g i n a t e df r o mt h es l o g a n d e s t r o y i n gt h ev a l u e c h a i no fi n d u s t r yi n v e s t m e n t ”，f r o mw h i c hl o w - g r a d ec o m p e t i t i v em o d e s ，r e s u l t 啦i l l a na l li n c l u s i v el o s si nt h ec o n t i n u o u sf i v ey e a r sf o rm i c r o w a v eo v e ni n d u s t r yw i t h f u r t h e rc o n s e q u e n c eo fg r i e v o u sd e s t r o yo fi n d u s t r yv a l u ec h a i na c c o m p a n i e db y p e r i p h e r i z a t i o nf r o mc u s t o m e r st om i c r o w a v eo v e n s m i d e am i c r o w a v eo v e n , p r o g r a m st op r o m o t er e e s t a b l i s h m e n to fi n d u s t r y v a l u ec h a i na sw e l la sv a l u es h a r i n gi ne v e r yl i n ko fv a l u ec h a i nb yi t sc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e st o g e t h e rw i t hm o r ei n v e s t m e n ti nd i f f e r e n th a r d w a r es u c ha sr&d e q u i p m e n ta n dm a n u f a c t u r ec a p a b i l i t y , a n ds o f t w a r es u c ha sh u m a nr e s o u r c e s ，q u a l i t y c o m p e t e n c ea n dc u s t o m e ri n v e s t i g a t i o n t h ec o m p a n ye m p l o y st h es y s t e mo f s i m p l e f a c i n g ，s t a n d a r ds u p p o r t i n g ”，w h i c hm e a n sc u s t o m e r sa l o n gw i t ht h e i rd e m a n d sa r e t h eo n l yf o c u sf o rm a r k e t i n gs y s t e mt or i c e ；s t a n d a r d i z a t i o n , m o d u l a r i z a t i o na n d p r o c e s sa r ea d o p t e di nt h ef i e l do fm a n u f a c t u r e ，r e s e a r c h & d e v e l o p m e n tt os u p p o r t t h em a r k e t i n gw i t hh i g hq u a l i t yl o wp r i c ep r o d u c t ss oa st of o l l o wt h et e n e to f a l lf o r m a r k e t i n g t h i sd i s s e r t a t i o np r o b e si n t ot h ec r a s h i n gt r a n s m u t a t i o nc o u r s eo fm e d i a m i c r o w a v eo v e nf r o ma ni n d u s t r yf o l l o w e rt oa ni n d u s t r yl e a d e r , a n de x p o u n d so n i i i i i 摘要 a b s t i 认c t 目录 图目录 表目录 目录 i v v i v l l l 第1 章绪论 1 1 论文选题意义1 1 2 论文创新点2 1 3 研究方法2 第2 章相关主要理论与文献综述 4 2 1 迈克尔波特的五力模型4 2 2 波特的竞争战略理论二6 2 3 波特的“价值链”理论8 2 4s w o t 分析9 2 5 丰田生产模式1 0 2 6 商业模式l o 第3 章公司资源：公司战略成功的基础 3 1 美的集团介绍1 1 3 2 美的微波电器事业部介绍1 2 3 3 企业软件、硬件资源分析一1 3 第4 章竞争环境分析：为成长战略指明方向 4 1 微波炉公司市场竞争分析2 3 i v 4 2 美的微波炉公司s w c r r 分析2 7 4 3 公司发展困扰3 l 4 4 公司各部门战略部署与实施情况二3 2 4 5 商业模式的探讨建立新的竞争优势4 0 第5 章营销系统创新：关注消费者价值共享价值链。4 3 5 1 让微波炉成为厨房的主角4 3 5 2 基于满足消费者需求的产品政策4 6 5 3 共享价值链：以价值链驱逐价格战4 7 5 4 产品创新：蒸文化的建立与推广5 0 第6 章研发系统：为n 0 1 战略提供产品保障 s 2 6 1 美的微波炉的技术战略及实施策略5 2 6 2 完善的科研技术组织架构及高技术的科技专才队伍5 4 6 3 完善的技术策划流程5 5 6 4 广泛开展与高校在核心技术方面的联合攻关5 6 6 5 积极参加各类标准的修订编制工作5 6 6 6 引进国外先进技术5 6 6 7 先进的研发信息化管理5 7 6 8 长期的科技投入5 8 第7 章制造系统的革新为n o 1 工程提供实现基础 7 1 全球微波炉行业制造格局与现状5 9 7 2 制造品质革新：从品质管理向品质经营转换6 0 7 3 制造策略全球最优秀的微波炉供应商的形成“ 7 4 供应链管理策略6 6 第8 章结论 参考文献 后记 v 7 l 7 4 图目录 图2 - i 五力分析模型图4 图2 2 波特的价值链图8 图3 - 1 美的微波炉产业链1 3 图3 2 公司规划产品线结构图f 1 4 图3 3 产品按0 7 年销量结构图f 1 5 图3 4 公司使命、愿景和核心价值观f 1 5 图3 - 5 公司员工结构f 1 6 图3 6 公司员工年龄结构分布饼图f 1 7 图3 7 公司管理人员知识结构分布饼图t 1 7 图3 8 美的国家级企业技术中心、博士后工作站于1 9 9 9 年挂牌t 1 8 图3 9a i d a 自动冲压设备1 9 图3 - 10 微波炉自动化总装线1 9 图4 1 微波炉行业竞争格局2 5 图4 2 微波炉产品五个谈判力相对强度图2 7 图4 - 3 战略制定流程图f 3 3 图4 - 4t o p 战略金字塔f 3 4 图4 5 美的微波炉主要制造基地f 3 5 图5 1 消费者对微波炉的烹调功能需求4 5 图5 2 各年龄段拥有微波炉比例和首次购买的品牌选择f 4 6 图5 3 消费者对微波炉操作方式的要求一4 7 图5 4 消费者对微波炉烹调不满意点5 0 图5 5 消费者使用微波炉烹调频率f 5 l 图6 一l 技术策划流程一5 5 图6 2c p d 协同开发平台f 5 7 图6 - 3c a e 仿真系统f 5 7 图6 4 研发中心及先进实验室f 5 8 图7 一l 合理化建议改善报告f 一6 l v i 图7 2 精益生产推进流程f 6 2 图7 36 s i g m a 推行机制f 6 3 图7 4 其它改善方法运用f 6 4 图7 5 与供应商关系的演变过程f 一6 6 图7 6 集成的供应链关系f 6 7 图7 7 传统供方关系与供应链合作关系主要特征一6 7 图7 - 8 供应商选择评价流程f 。6 8 图7 9 供应商资格管理图f 6 9 图7 1 0 供应商评价项目及权重6 9 图7 1 1 不同类型供应商的合作方式一7 0 v i i 表目录 表3 - 1 关键基础设施一2 0 表3 - 2 关键基础设施数量2 l 表3 3 技术发展专项重点指标2 1 表4 - 1 微波炉各品牌规模表一2 3 表4 2 微波炉主要制造企业0 5 年至0 7 年全球销售数据2 4 表4 3 关键成功因素分析矩阵一2 8 表4 4 美的微波炉竞争优势分析2 9 表4 - 5 美的微波炉s w o t 分析3 0 表4 6 关键战略目标和实现计划表3 4 表4 - 7 美的微波投资规模3 6 表4 8 未来美的微波炉海外营销形态3 8 表4 - 9 美的微波炉主要的长短期计划4 0 表6 - 1 微波炉竞品技术分析5 3 表6 - 2 公司引进的国外技术专家5 4 表7 - 1 ：美的与格兰仕总装产能对比5 9 v i i i 1 1 论文选题意义 第1 章绪论 美的集团于1 9 9 9 年强势进入微波炉产业，就注定了微波炉市场将进行一场 残酷的战争，经历了l o 年的洗礼，微波炉中国市场上现在存在的品牌也只有美 的与格兰仕了，其他的如海尔已经基本退出了国内市场( 海尔的海外市场已经 交给美的去生产了) ，其他如日本的三洋、松下；韩国的大宇、三星；美国的 g e 、伊莱克斯；欧洲的博世、西门子等等，现在除了保留部门高端产品线外， 都转移到了中国制造，而中国制造的绝大部分被美的、格兰仕占有。微波炉这 场战争打到现在，使得全球微波炉产业链出现了整体变革，美的也通过短短的 1 0 年时间，从一个被竞争对手压制的品牌成长到现在“双寡头”之一，这1 0 年中，对美的微波炉人来说，是辛苦的1 0 年，也是一个充满激情的1 0 年，在 这1 0 年中，美的微波炉人做许多值得业界抑或整个商业界学习与借鉴的东西。 产业价值链的重塑是美的微波炉近几年所推动的一个大事件，在营销体系 内部实行价值链分享，保证一线导购、各级经销商对销售成绩进行利益共享； 与零配件供应商一起对产品进行优化设计与创新，并且与供应商进行成果分享； 在全公司实行“前端简单、后端标准的体系，即各营销系统主要关注的是消 费者这一基本要点，全力满足消费者需求，后端，也就是制造系统，实行标准 化、模块化、流程化制度，为前端一线销售人员提供优质价廉的商品，全员为 市场服务，让听得见炮声的士兵决定产品与市场进攻方向。 近年来，美的微波炉一直没有停止对内部系统的优化与完善，流程再造、3 人流程、精益制造、全员改善、开发系统能力的培养等等，这些措施使得美的 微波炉在竞争中保证了公司活力，对市场的反应速度大大增强。2 0 0 8 年美的微 波电器事业部制定了自己的“t o p l 计划”，2 0 0 8 年“精品年 ，2 0 0 9 年“决战 年”、2 0 1 0 年“超越年”。由此，我们可以看出，2 0 0 9 年对于美的、格兰仕来说， 竞争依然残酷。 研究美的微波炉的n 0 1 之路可重新对中国制造企业的价值创造进行思考， 微波炉企业一味只关注市场占有率导致对消费者需求的忽视，对市场研究的背 叛。早些年，微波炉企业以各种低级的竞争方式参与竞争，如各类价格战、口 水战、赠品战、新闻炒作等，企业只关注到竞争对手，没有将重心放在消费者 身上，忽视了消费者研究所带来的产品创新与产品实现方案的解决，都在用极 端的方式来促进销售，自然不可避免地落入陷阱，整体销量连续下滑，消费者 在一步步的边缘化产品。竞争战略、竞争方式、产品创新、市场研究、目标群 体的需求满足、消费结构与层次等等，这些问题都是微波炉企业需要面对紧急 又重要的关键问题。价格战只是一种简单的竞争方式，在某些时候有用，但绝 不是竞争的全部。关注消费者才是企业重点需要思考的问题。我想，这些或许 是微波炉真正传递给中国制造业的启示与感悟。 1 2 论文创新点 从组织保证、制造系统的革新、研发产品创新、营销系统对消费需求的关 注四个方面对微波炉价值链的创造过程进行详细阐述，以揭开美的微波炉从行 业追随者成为行业领导者的过程，寄希望能给在金融危机中挣扎的中国制造企 业一些借鉴与参考。 在中国微波炉行业，格兰仕有个著名观点“摧毁产业投资价值 。时至今日， 这个观点仍被广泛地争鸣、批判。“摧创新毁产业投资价值”是格兰仕早年间的 战略抉择，这样的观点深刻影响了产业与企业。而近几年来，美的微波炉以“重 塑价值链、利益分享 战略打败了格兰仕、同时也打败了国际上非常知名的电 器巨头，如g e 、伊莱克斯等( 微波炉产品) ，使得成为了现在名副其实的微波 炉n o l 。 1 3 研究方法 运用迈克尔波特的五力竞争模型对微波炉竞争状况进行分析，找到微波炉 要成为厨房主角所必须具备的性能特征。透析竞争环境，探究不断提升核心竞 争优势的有效途径。 2 3 第2 章相关主要理论与文献综述 2 1 迈克尔波特的五力模型 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出的，主要 是帮助企业了解行业竞争环境，帮助企业在制定战略时理清思路，需要从那几 种因素考虑战略的可实施性。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价 能力、潜在竞争者的威胁力、替代品的威胁力、行业内竞争者的竞争能力。五 力分析模型图见图2 - 1 ：五力模型中的五种力量的强弱对比将决定企业在该行 业的主动权、议价能力与利润能力。 采自新参与 供应商讨纷 一还纷酌威力 匦卜一 拳a簪戎产品砖或蒋i 圈 图2 1 五力分析模型图 4 ( 1 ) 供应商的议价能力 现今企业的竞争在很大程度上是供应商综合能力的竞争，供应商在零件品 质与零件价格上的投入决定了企业的产品竞争力与利润能力。当出现以下几种 情况时候，则供方占主动优势，买方企业的话语权将很少，买方依赖供方，这 些关系对买方威胁很大，买方利润将被压低。 1 ) 、当某个零件供应商资源奇缺( 行业稀缺资源) ，而该零件又是企业产品 的核心部件，替换成本较大或无法替代； 2 ) 、某供应商的采购金额巨大，采购比例超过该品类物料总采购金额的6 0 0 , 6 ， 则表示该供应商的重要性无法替代，该供应商的替换成本高； 3 ) 、供应商供货决定了企业产品的生产效率与产品交货及时率； 4 ) 、供应商的零件品质对企业产品品质至关重要，表示企业产品的标准化 程度不高，通用性差。 ( 2 ) 购买者的议价能力 购买者，包括国内各类经销商与消费者，也包括国外的o e l d 品牌商与大型 渠道商，主要通过产品价格的降低与要求提供的各类服务来影响现有企业的利 润。一般来说，只有具备以下条件的大型购买者才具有较强的议价能力： 1 ) 、国际上出名的大型渠道商，每次购买数量多，品种也多，如沃尔玛、 。家乐福、乐购等。他们购买量占生产企业的比例较大，并且购买合同确认后购 买稳定。 2 ) 、生产企业都是小型的企业，行业话语权小，行业不团结，力量分散。 3 ) 、买方是全球知名品牌商，与之产生贸易或者向其o e m 产品对企业形象 提升影响较大，可带来更多的生意。 ( 3 ) 潜在竞争者的威胁力 潜在的竞争者是指那些有实力与能力进入现行业的企业，他们带来了新的 新生产能力与新的资源。新进入者带来了两种影响，一是其对供应资源的抢夺， 会导致现有企业对供应商的掌控力度减弱，也就是供应商的选择机会增多了， 供应商的话语权大了，企业的采购成本将增加；二是对销售市场的影响，产品 生产能力的增加，将使得现有企业的竞争加剧，每个企业都希望获得较大的市 场份额，各类竞争手段将使得竞争变得残酷，而最终将导致行业中现有企业盈 5 利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。新进入者威胁力的大小 由新进入者的综合实力、品牌号召力、消费者对该企业的认知度与行业的进入 门槛决定。 ( 4 ) 替代品的威胁力 两个行业之间的产品如果功能同质化较强，两者之间的产品可以互相成为 替代品，从而在它们之间会产生相互竞争，因消费者所产生的消费诉求能从两 种类别的产品中获得，那对消费者来说，选择面将放大，而对生产这两类产品 的企业来说，这就面临着来自对方的威胁力，这种威胁将以各种形式影响行业 中现有企业的竞争战略。第一，如何从产品创新中摆脱这种直接的功能类似， 给消费者产生区隔，使得产品的使用能力提高；第二，由于消费者选择的增多， 使得现有企业必须从产品品质提升与销售服务水平的提升来获得购买者的更多 信任与选择，这种提升将增加产品成本，从而使得企业利润减少；第三，替代 品的生产企业的竞争力强弱，受产品买主转换成本高低的影响。 ( 5 ) 行业内竞争者的竞争能力 为获得更大规模的生产、更高的企业利润，更优于竞争对手的竞争优势， 各企业都是将竞争战略作为企业整体战略的一部分。于是各类冲突与对抗在同 行业各类企业间产生。现有企业之间的竞争是以企业综合实力为基础，表现在 产品售价、促销形式、广告推广、产品功能、售后服务等方面。 当行业的进入门槛较低，行业所需要的技术实力不高，那么行业参与者较 多，竞争激烈。 当市场趋于成熟，行业的增长缓慢并且大多靠自然增长，并且各类竞争者 都提供相同的服务与产品，也决定了该行业会出现强烈的竞争格局。 购买者的转换成本低，价格竞争将是最常见的手段。 2 2 波特的竞争战略理论 迈克尔波特将竞争战略基本分为三种：1 、总成本领先战略；2 、差异化战 略；3 、专一化战略。企业必须从这三种战略中，选择适合自己的战略形式作为 自己的主导战略来参与竞争。企业要么在成本控制上有一定优势，产品价格比 6 竞争对手低；要么选择在产品功能上与竞争对手区隔开来；或者是致力于某一 个细分市场或者区域进行竞争。 ( 1 ) 总成本领先战略 为保持总成本领先，企业需要在规模上下功夫，规模的增加将减少单台制 造费用和单台管理费用，而这两项费用对单台成本的影响很大，某些产品在生 产初期，因产量原因，采购成本的居高不下，使得各项分摊成本占了总成本的 一半以上。这导致总成本也就没有太大优势了。除了规模对成本影响外，为达 到总成本领先，各项管理费用、运营费用也要最大限度的降低，如减少管理人 员数量( 一人分担几个工作角色) ，减少制造辅助人员的配比( 车间工人属于0 类员工) ，减少各类车间浪费，特别是工费( 因车间装配引起的零件报废) ，减 少各项营销服务、推销、广告费用等等措施。总成本领先需要在管理方面下功 夫，管理的精细化是总成本领先的主要手段，关注每一项成本细节。成本领先， 不能以牺牲产品品质与服务质量为前提，品质是基础。 总成本领先战略是在激烈价格竞争中常用的战略，意味着当别的公司参与 某个产品竞争时，对方出现亏损，但公司依然可以获得利润。为赢得总成本领 先通常要求较高的生产能力与市场占有率、最有力的供应商谈判力、更标准化 的产品设计、更高的单班产品生产效率、更低固定资产( 如模具) 投入。 ( 2 ) 差别化战略 为区隔竞争对手，规避某些激烈竞争的区域与产品，公司将产品或服务差 别化，为顾客提供个性化或者一定范围内具有独特性的东西来赢得竞争优势。 差别化战略的实现途径可以有多种方式：产品功能差异化、产品形象差异化、 技术创新、商业模式创新等。最理想的情况是公司在多方面都有差别化特点， 并通过差异化建立起顾客忠诚度，形成产品技术壁垒，提高其他企业进入门槛， 增强企业在采购成本上的议价能力，绑定购买者等优势。波特认为，差异化竞 争与规模竞争有不可兼顾的特点。规模化主要以低成本、高标准化模式运作产 品销售，而差别化战略活动中总是伴随着很高的成本代价，并且在推广差异化 产品或者服务时可能出现顾客或购买者无法承受高价格的特点使得部分客户丢 失或者差异化战略失败。 7 ( 3 ) 专一化战略 专一化战略是企业以聚焦思维锁定某一特殊产品与区域，这种战略的核心 是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场，将公司资源 集中投放而赢得竞争优势。专一化战略的实现途径也可以有多种方式如：产品 线专一化、顾客群专一化、地区专一化等。为更好地实现企业专一化战略目标， 企业可以将资源集中，从而更好地投入到市场、前沿技术、顾客购买行为以及 对竞争对手的研究上面，战略管理过程也容易控制。 2 3 波特的“价值链”理论 企业的经营活动是价值创造的过程，在这个过程中，有产生价值基本活动， 如生产过程、销售过程，也有附加的支持性活动，如人力资源、财务、管理、 计划、采购等，而整个企业的价值链就由这些基本活动和支持性活动构成，见 图2 2 。 支 持 性 活 动 企扯基础设瘁( 财务、睾十茏惜) j i人力贽i 源管芦警 ：研研究与开发： 忒 j采j购ji 、 进料发货 服7 润 后勤 生产 销售 后勤 - 、i _ ，_ - 基本活动 图2 - 2 波特的价值链图 企业价值创造活动过程中，并不是每个过程都创造价值的，有些活动只产 生费用而不产生直接利润，这些产生利润的环节就是企业价值链上的战略环节。 企业为保持核心竞争力，必须在这些战略环节上关注企业资源投入传出比与其 价值创造的能力。企业的竞争优势既可以来源于价值链上市场活动带来的销售 8 增长优势，也可来源于企业内部间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 波特的“价值链”理论认为，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争，企业整个价值链上各环节的竞争能力决定了企业的竞 争能力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术 上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在 进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 2 4s w o t 分析 s w o t 分析方法是一种企业内部分析方法，即企业根据自身条件与行业各 竞争对手进行对比，找出自己的核心优势与需要提升与改进的地方，从而将公 司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。主要从以下四个方面进行对比： 企业的优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 、竞争市场上的机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和 威胁( t h r e a t s ) 。 竞争优势( s t r e n g t h s ) 是指一个企业相对竞争对手的核心竞争力，通常表现在 技术创新、研发能力、生产能力、品质控制能力、品牌牵引力、人力资源能力 等。 竞争劣势( w e a k n e s s e s ) 是指一个企业在某些方面做的不好的地方，或相对竞 争对手需要提升的方面。可能导致内部弱势的因素有：缺乏技术创新、缺乏品 牌力、缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产等，或某些 原来属于竞争优势的领域优势正在丧失，将转换成竞争劣势。 机会( o p p o r t u n i t i e s ) 是指公司发展过程中所遇到的各种不确定因素，这些因 素有正面的也有负面的，利用得当可转换为竞争优势。公司管理者应当对每一 个机会所带来的变化保持清醒的认识，抓住每一个机会所蕴含的商业可能，并 将这些可能转换成为公司成长和利润增长的因素。 威胁( t h r e a t s ) 是指在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力 和市场地位构成威胁的因素。如原材料价格的波动、行业竞争的激烈程度、各 类国家政治经济大环境等。 9 2 5 丰田生产模式 丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，降低成本，生产 高质量产品和提高生产效率。丰田生产方式把企业内部的各种浪费概括为以下 七种：生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处 理、存货过剩、不必要的移动搬运、不良品。而生产过剩与库存是最大的浪费， 企业要做到精益经营，必须最大限度的杜绝这七种浪费。 丰田生产方式是以“低成本、高质量、高效率满足生产，最大限度使顾客 满意 为目的，其实质是“没有库存，以j i t 方式生产，即在必要的时刻生产 必要的数量的必要产品或零件。零件在需要的时候才被运到生产线，生产的数 量也是需要的数量，不产生多余库存，特别是成品库存。生产线的布局考虑到 了工人的动作浪费与生产节奏，管理阶层和生产工人通过看板共享信息。 2 6 商业模式 国内著名的管理类咨询专家魏炜教授、朱武祥教授，在其著作发现商业 模式一书中描述商业模式的本质上就是利益相关方的交易结构，企业的利益 相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者包括企业的顾 客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、 员工等。商业模式解决的是企业发展战略制定前的战略问题，也就是企业靠什 么模式去参与竞争，或者以什么方式去竞争，同时也是连接客户价值和企业价 值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带。一个好的商业模式能够体 现为使企业获得资本和产品市场认同的独特企业价值。 而对于一个完整的商业模式应包含企业定位、业务系统、关键资源能力、 盈利模式、自由现金流结构等部分，并最后形成企业的价值，其中定位是商业 模式的起点和基础，业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构是商业 模式的运营机制，企业价值是商业模式最终的终点和目的。 1 0 第3 章公司资源：公司战略成功的基础 3 1 美的集团介绍 创业于1 9 6 8 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型 综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具 规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、 饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清 新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电 产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥 有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链 和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪8 0 年代平均增长速 度为6 0 ，9 0 年代平均增长速度为5 0 0 5 。2 1 世纪以来，年均增长速度超过3 0 9 6 。 2 0 0 8 年，美的集团整体实现销售收入达9 0 0 亿元，同比增长2 0 ，其中出 口额3 8 亿美元，同比增长2 0 ，2 0 0 9 年将实现销售收入9 8 0 亿元，其中出口 4 0 亿美元。在“2 0 0 8 中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到4 1 2 0 8 亿元，名列全国最有价值品牌第六位。 2 0 0 8 年9 月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业5 0 0 强 中，美的集团列第6 9 位。2 0 0 8 年9 月，在广东省经贸委发布的“广东省 百强民营企业 中，美的集团列第1 位。 在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献， 从2 0 0 2 年至今上交税收超过11 0 亿元。截至2 0 0 8 年底，美的集团已为社会福 利、教育事业等累计捐赠超过1 5 亿元。 展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形 成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格 局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内 资源调配使用的能力。力争在2 0 1 0 年成为年销售额突破1 0 0 0 亿元人民币的国 际化消费类电器制造企业集团，成为中国最有价值的家电品牌，跻身全球白色 家电制造商前五名。 3 2 美的微波电器事业部介绍 美的微波电器事业部，全称为佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司， 是美的集团旗下一家集研发、生产、营销为一体的现代化企业，有微波炉、烤 箱、b b q 、果蔬净化机、面包机等产品。公司成立于1 9 9 9 年，位于广东省佛山 市顺德区北沼镇，拥有两大生产基地，厂房占地2 1 万平方米，员工8 0 0 0 多人。 在产品制造中，公司采用行业领先的设备和技术，拥有2 1 条全自动装配生产线， 并分别从德国、日本引进世界上最先进的喷涂生产线、全自动冲压生产线，微 波炉年生产能力达2 5 0 0 万台，是全球两大微波炉生产基地之一。 作为“行业创新领导者”，美的微波电器以“科技创新、品质致胜 为市场 宗旨，先后与日本东芝( t o s h i b a ) 、伊来克斯( e l e c t r o l u x ) 、博世西门子 ( b o s c h s i e m e n s ) 等知名企业展开全面的技术合作，聘请众多国内外专家加盟， 同时与国内电子科技大学成立“微波管技术及微波能应用联合实验室，立足开 发技术含量高的微波电器产品，致力于成为全球最优秀的微波炉供应商。2 0 0 6 年1 0 月，美的微波电器投资建成业内最先进的微波电器研发中心，引进全球最 先进的研发、试验设备及软件分析、设计系统，设立微波电器博士后工作站， 为企业制造出世乔领先的产品提供了强大的保障。目前，美的微波炉已形成了 从产品设计、模具开发到磁控管、变压器、电子元器件等零配件自给的行业内 最完整的产业链( 图3 1 ) 。在不断追求品质的持续改善和提高过程中，美的微 波电器先后通过3 c 、u l 、c e 、g s 、s a a 、r o s h 等众多国内外认证；2 0 0 4 年1 月， 成为国内同行中首家全面通过i s 0 9 0 0 1 质量管理体系、i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系、 o h s a s1 8 0 0 1 职业安全健康管理体系“三位一体”审核的企业；2 0 0 6 年6 月2 9 日，获得由美国国家授权机构( n a i ) - e c c b 与检查机构s g s 共同颁发的i e c q 1 2 证书，并成为全国第一家获得此证书的中资企业；2 0 0 8 年4 月，通过国家质检 总局出口免验审查，成为全国首家获“出口免验”殊荣的微波炉企业；2 0 0 9 年 1 0 月，在行业内首家荣获“全国质量奖乙宣告了美的微波电器无论是在产品 销量上还是在经营管理质量上，已走在了行业前头。 图3 1 美的微波炉产业链 公司2 0 0 7 年微波炉产销1 4 5 0 万台，销售收入4 5 亿元，其中海外销售收入 3 8 亿元，位居全球第二。预计2 0 0 8 年度微波炉产销1 9 0 0 万台，销售收入6 0 亿，其中海外销售占8 0 以上。未来规划2 0 1 0 年产销3 0 0 0 万台，销售收入1 0 0 亿，成为全球最优秀最具规模的微波炉供应商，全球微波炉行业第一品牌。 3 3 企业软件、硬件资源分析 3 3 1 主要产品系列 公司拥有行业最完整的微波炉产品线，拥有台式炉、o t r 、嵌入式、商用微 波炉四大系列产品，产品品种达2 0 0 0 多个，可根据全球不同地区及顾客要求进 1 3 行差异化设计和生产，全面满足全球消费者的个性化、多样化需求。如图3 - 2 微波炉产品销售占公司总销售额的9 8 以上，其中台式炉销售占微波炉总 销额的9 7 以上( 图3 3 ) 。公司除主要生产微波炉产品外，还生产小烤箱，并开 始拓展大烤箱、照明电器、健康电器等新项目。 产品线p r o d u c tr a n g e 图3 2 公司规划产品线结构图f 1 4 图3 3 产品按0 7 年销量结构图f 3 3 2 公司文化与价值观 秉承“为人类创造美好生活”的使命，在“致力于成为全球最优秀的微波 炉供应商”的目标统领下，美的微波电器不断地通过技术创新和管理创新，为 员工提供良好的工作环境和学习氛围；以“顾客至上、技术为先、协同共赢” 为核心指导理念，精益求精，追求零缺陷，全力为社会、消费者提供优质的产 品和服务。根据美的集团使命、愿景、核心价值观及公司经营的不同特点，确 立了公司使命、愿景和核心价值观( 图3 - 4 ) 。 图3 4 公司使命、愿景和核心价值观f 1 5 3 3 3 公司人力资源结构 员工是公司最珍贵的资源。现微波炉公司拥有一支高素质、年轻化、专业 化的员工队伍。公司总员工数量超过6 0 0 0 余人，其中管理人员7 0 0 多人，占总 人数的1 3 ，其中3 0 岁以下员工占总员工人数的7 4 ，平均年龄不到2 8 岁，一 线生产员工4 0 0 0 多人，占总人数的7 7 ；辅助类人员6 0 0 多人，员工结构如图 3 5 。 图3 - 5 公司员工结构f 公司建立并实施了o h s m s l 8 0 0 1 职业健康安全标准、s a 8 0 0 0 社会责任标准体 系，实施员工休假制度和定期体检制度，对在高温、粉尘和高噪声环境下工作的 员工给予特殊的健康和安全保护，对操作起重、机电维修、焊接等特殊工种的员 工进行岗前培训并实行持证上岗制度。 公司拥有一支年轻化的员工队伍，3 0 岁以上员工占总员工人数的7 2 ，平均 年龄不到2 8 岁，各年龄段员工比重见图3 - 6 。本科以上学历5 1 6 人，占6 6 ，其中 硕士2 2 人，博士1 人，韩国、日本、台湾、香港等外籍专家1 4 人，员工学历见图 3 7 1 6 图3 - 6 公司员工年龄结构分布饼图t 图3 7 公司管理人员知识结构分布饼图f 3 3 4 研发投入与生产设备设施 ( 1 ) 研发投入：美的微波炉以创新技术为核心竞争力，依托国家级企业技 术中心和博士后工作站，投巨资建起了微波电器研发中心( 图3 - 8 ) 。研发中心 配备了世界一流的p r o e 三维设计系统和完善的研究试验设备。为实现标准化 需求与数据安全，建立了产品协同开发( c p d ) 系统，可以做到真正的同步协同 开发，使得产品研发周期由原来的3 个月提升到5 0 天以内。同时该系统加快了 对市场的反应速度，使研产销紧密结合起来。公司年科研经费投入达销售收入 1 7 产及实验设备。建成了行业最先进、配套最齐全、规模最庞大的微波炉自动化 装配生产线( 图3 9 ) ，引进国际领先水平的日本a i d a 全自动冲压成套设备( 图 3 一1 0 ) ，以及德国瓦格纳全自动进口喷涂成套设备，美国滴胶机器人等高科技设 备。 1 8 图3 1 0 微波炉自动化总装线 ( 3 ) 生产基地投入：公司拥有美的工业城第三工业区、陈大滔工业区二个 生产基地，占地面积达2 l 万平方米，年生产能力达3 0 0 0 多万台。产品评价测 试中心占地面积达3 0 0 0 平米，并通