（工商管理专业论文）医药销售人员胜任力模型研究——以MDT为例.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期沙仍年，月7 砂日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：彩刨 导师签名： 算泓矜 日期：彬年，月l _ e t日期：驰另年罗月如日 医药销售人员胜任力模型研究一以m d t 为例 专业：工商管理硕士 硕士生：张倪 指导教师：朱淑枝 摘要 本篇论文主要是通过研究m d t 胜任力模型的构建和应用，讨论医药销售 人员胜任力模型。通过胜任力模型构建和应用的研究，来帮助医药企业h r 和销售经理解决人员招聘、员工培训、员工职业发展中的实际问题。 m d t 公司为全球的最大医疗器械公司，它建立了一套成熟的销售人员胜 任力模型，同时在实践中也取得了很好的效果。本篇论文将m d t 公司的销售 人员胜任力模型及其构建和实施过程作为对象加以研究，有较强地针对性和 实用型。 此胜任力模型提炼了九种胜任力特征：专业知识、学习能力、销售技巧、 成就导向、人际理解力、自信、主动性、关系建立和影响力。其中，专业知 识和销售技巧为外显的特征；其他为内隐的特征。这九种特征里面，权重最 大的是成就导向、主动性和关系建立，其次为专业知识、学习能力、销售技 巧、影响力、人际理解力和自信。胜任力模型在m d t 的应用和实施两年，得 到了较好地效果，同时也积累了很多的经验，后文会作详细分析和阐述。 本研究用胜任力理论并以一家知名医药企业作为实例加以研究，解决医 药企业销售代表甄选以及以后培训发展遇到的实际问题。此研究首次将胜任 力模型应用于医药销售领域做相关探讨，为以后的研究以及医药企业h r 的 发展积累一些经验和铺垫。 关键词：胜任力，胜任力模型，医药销售 t i t l e m a j o r ：m b a n a m e ：z h a n gn i s u p e r v i s o r ：z h us h u z h i a b s t r a c t t h i sa r t i c l eb a s i c a l l yb u i l d st h em e d i c a lr e p r e s e n t a t i v e s c o m p e t e n c ym o d e lt h r o u g h c o m p e t e n c yt h e o r i e s b a s e do nt h ec o m p e t e n c ym o d e l ，i tc a nh e l ph ra n ds a l e s m a n a g e r o fm e d i c a l c o m p a n y s o l v et r o u b l e s o m e p r o b l e m s l i k e s e l e c t i n g ， s e l f - d e v e l o p m e n t ，t r a i n i n ga n dp e r f o r m a n c et e s t m d t c o m p a n y i st h el a r g e s tm e d i c a la p p l i a n c ec o r p o r a t i o n a n di th a sb u i l tam a t u r e a n de f f e c t i v ec o m p e t e n c ym o d e lo fs a l e sr e p r e s e n t a t i v e st h r o u g hc o n s u l t i n gc o m p a n y t h ea r t i c l ew o u l ds t u d yt h es a l er e p s c o m p e t e n c ym o d e la n di t sb u i l d i n gp r o c e s so f m d t t h ep r a c t i c a lw a yo fs t u d y i n gm d tf o c u s e so nt h ec h a r a c t e r i s t i c so fm e d i c a l r e p s j o ba n dm a k e st h ea r t i c l ep e r t i n e n ta n de f f e c t i v e a n dt h e nt h ea r t i c l eg e n e r a l i z e s t h em o d e lt om e d i c a lc o m p a n ya n df o r m st h eg e n e r a lc o m p e t e n c ym o d e lo fs a l e sr e p s t h em o d e la b s t r a c t ss e v e nc o m p e t e n c yc h a r a c t e r i s t i c s ：s a l e s s k i l l s ，a c h i e v e m e n t o r i e n t a t i o n , i n t e r p e r s o n a lu n d e r s t a n d i n g ，s e l f - c o n f i d e n c e ，i n i t i a t i v e ，r e l a t i o n s h i p b u i l d i n ga n di m p a c t a m o n gt h e ms a l e ss k i l li se x t e r i o rc h a r a c t e r i s t i ca n do t h e r s i n t e r i o r a st ow e i g ho fs e v e nc h a r a c t e r i s t i c s ，f i r s tl e v e lo fa c h i e v e m e n to r i e n t e d ， i n i t i a t i v ea n dr e l a t i o n s h i pb u i l d i n gi sm o r et h a ns e c o n do n eo fs a l e ss k i l l s ，i m p a c t ， i n t e r p e r s o n a lu n d e r s t a n d i n ga n ds e l f - c o n f i d e n c e t h es t u d yw o u l ds o l v ep r o b l e m so fs a l e sr e p s s e l e c t i n g ，t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t t h r o u g hc o m p e t e n c yt h e o r i e sa n da c t u a lm o d e la n a l y s i so fm d t a n dt h ea r t i c l e f i r s t l ya p p l i e sc o m p e t e n c yt h e o r yt ot h ef i e l do fm e d i c a ls a l e sa n dc o u l db eu s e df o r k e yw o r d s ：c o m p e t e n c y , c o m p e t e n c ym o d e l ，m e d i c a ls a l e s 4 第1 章导论 1 1研究背景 ( 1 ) 医疗制度改革背景下医药企业销售人员甄选面临的挑战 在医疗制度改革的大环境下，药品和医疗器械企业的销售模式将面临巨大的 挑战及变革。医药分家，基本药物制度的建立，医院改革实施，医疗保险制度改 革等诸多领域都面临着巨大的变化。在变革和挑战面前，医药企业也正在思考并 做着各种尝试，以使自己在未来的竞争中能抢得先机。销售作为医药企业最重要 的环节之一，它的改变自然成为医药企业关注的核心。什么样的销售人员最适合 未来的销售模式及市场环境? 怎样甄选符合未来环境的销售人员? 这都将是医 药企业所关注的问题及面临的挑战。 ( 2 ) 现实市场环境下医药企业销售人员甄选面临的问题 现实医药市场环境主要有几个特点：竞争激烈，销售对象( 医生) 整体素质 高，关系营销为主学术为辅，人员流动率高，销售人员素质普遍偏低等。这对于 销售人员的甄选也带来了一些现实存在的问题。 第一，甄选中衡量的一些指标和要素和工作绩效的相关性较低。比如销售 人员学历和能力以及表现不成正比。现实工作中，学历较低者往往绩效表现比学 历高者好。 第二， 甄选过程中往往会犯主观以及片面的错误从而选择不合适的员工。 也就是说，对于要选什么样的人和怎么选人的问题，医药企业t t r 以及销售 经理仍然面临很多棘手问题。 ( 3 ) 胜任力模型一种新的甄选工具 胜任力模型是这些年提出来的一种基于胜任力特征的能力模型。它通过提炼 绩效优异者群体的共同素质建立的模型，区别于原来应用的基于岗位特点的员工 岗位素质模型。胜任力模型侧重于鉴别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会 角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行 科学的整合，从而建立某岗位工作能力素质特征模型构架，并产生相应可操作性 的人力资源管理体系。这一全新的甄选工具已经在很多领域应用并以取得很好的 6 效果。 1 2 研究目的和意义 本研究的目的主要是通过胜任力理论和对m d t 胜任力模型的建立、应用和实 施的研究，给医药企业在构建和实施胜任力模型时的实际操作中，提供经验和帮 助。同时，也对医药企业销售员工的甄选、培训、绩效考核和个人发展提供参考 及帮助。 本研究的意义主要体现住以l - j l 点： ( 1 ) 用全新的理念胜任力立足于鉴别优秀员工与一般员工之间的差异，区 别于以往的岗位素质模型，解决医药企业销售代表甄选中遇到的实际问题。 ( 2 ) 以一家全球知名医药企业m d t 作为实例建立模型，针对医药企业销 售岗位的特点，有较强地针对性和实用型。 ( 3 ) 本研究首次将胜任力模型应用于医药销售领域做相关探讨，为以后的研 究以及医药企业h r 的发展积累一些经验和铺挚。 1 3 本文结构 本研究主要分为5 个章节。第1 章为导论，简要阐述研究背景、目的、本文 结构及研究方法。第2 章为文献综述，围绕胜任力及胜任力模型的概念及其构建 方法进行了综述。第3 章为m d t 案例描述，简述胜任力模型在m d t 构建和实施情 况。第4 章分析m d t 胜任力模型构建和实施的成功经验。第5 章为结论和建议， 讨论m d t 经验推广的适用性和局限性，并对医药企业胜任力模型的构建和实施提 出建议。 1 4 研究方法 本研究采取案例法选取m d t 作为对象，对其胜任力模型的构建和实施作深 入研究，讨论其成功经验及教训，来探索医药销售胜任力模型的具体应用。m i ) t 是一家全球最大的医疗器械公司，其胜任力模型的构建和实施也取得了公认的成 功，积累了丰富的经验并形成了成熟模型。故将m d t 公司作为本研究的对象具 备较好的代表性和可行性。 7 第2 章文献综述：胜任力模型概述 本章先介绍了胜任力的概念，从其发展、多样化、特点三个方面作了综述。 然后，本章再综述了胜任力概念所包含的内容及结构，也就是胜任力六个特征 和冰山模型。再次，本章再综述胜任力模型的概念及重要意义。最后，再对胜任 力模型的构建及其评估方法作综述。 2 1 胜任力概念 2 1 1 胜任力概念的发展 胜任力概念的发展经历了一个螺旋上升的过程，在2 0 世纪7 0 年代之前，虽 然关于胜任力也有过一些研究，但是，均未能获得引入注目的突出成果。直到 1 9 7 3 年，美国哈佛大学教授m c c l e l l a n d 在他发表的一篇题为“测验胜任力而不 是测验智力 的文章中正式提出“胜任力概念。他认为，传统的智力性向测验 和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且 还常常存在对少数民族、妇女和社会地位低下的人的偏见和歧视( m c c l e l l a n d ， 1 9 7 3 ) 。因此“胜任力概念可以克服上述缺陷。m c c l e l l a n d 认为，高绩效者运 用了某些特定的知识、技能和行为以取得出色业绩。如果你花时间去研究高绩效 者，那么你会发现是什么造成了绩效的差异。随后，m c c l e l l a n d 受美国国务院外 事局之托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见 和误差。他第一次将他的理论运用于外交官和情报官员的选拔，设计了一项人力 资源评价技术一“行为事件访谈法”( b e h a v i o re v e n t si n t e r v i e w ，b e i ) 得了较好 的效果。随着基于胜任力的研究的深入，他与人合作成立了m c b e r & c o m p a n y 管理咨询公司，在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力建模实践狂潮。 2 1 2 胜任力概念的多样化 胜任力的概念从一诞生起就充满了矛盾和争议。“c o m p e t e n c y 一词在不同 的领域均用于定义在个人具有某一领域的知识和技能并在某一特定任务或活动 中有成功表现( 业绩) 。以下是在各类文献所出现的“胜任力 的常用定义： ( 1 ) 与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系得知识、技 能、能力、特质或动机( m c c l e l l a n d ，19 7 3 ) 。 ( 2 ) 一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征( 它 可能是是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等) ( b o y a t z i s ，1 9 8 2 ) 。 ( 3 ) 与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在的特征，包括五个层面：知 识、技能、自我概念、特质和动机( l y l e ms p e n c e r ，1 9 9 3 ) 。 ( 4 ) 能将高绩效者与一般绩效者区分开来的町以通过可信的方式度量出来 的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质 ( s p e n c e rm c c l l e l a n d ，19 9 4 ) 。 ( 5 ) 知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混和体( f l e i s h m a n ， w e t r o n g e n ，u h l m a n ，& m a r s n a l lm i e s ，19 9 5 ) 。 ( 6 ) 与一个职位的高绩效相联系知识、技能、能力或特征( m i r a b i l e ，1 9 9 7 ) 。 ( 7 ) 对为达到工作目标所使用的可测量的工作习惯和个人技能的书面描述 ( g r e e n ，1 9 9 9 ) 。 其中应用最广泛的是s p e n c e rm c c l l e l a n d 在1 9 9 4 年提出的概念，这个概念 概括了胜任特征的用途( 记录区分高绩效者与一般绩效者的核心因素) 和胜任特 征的一大特点( 可以通过可信的方式度量) 以及胜任特征的几大重要内容( 动机、 特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质) ，这也 是本文将采用的定义。 2 1 3 胜任力的特点 关于胜任力，m e c l l e l a n d ( 1 9 7 3 ) 总结了以下五个特点： ( 1 ) 了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功( 即胜任 能力) ，而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定。 ( 2 ) 测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任能力 的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性。 ( 3 ) 胜任能力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得 的，并且很难改变。 ( 4 ) 胜任能力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所 9 必须的胜任能力水平。 ( 5 ) 胜任能力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果 描述了人们在现实世界里定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的 深奥的心理特质或构造。 2 2 胜任力基本内容及结构 2 2 1 胜任力基本内容 胜任力的基本内容包括以下几个层面： ( 1 ) 知识：某一职业领域需要的信息( 如产品知识) ： ( 2 ) 技能：掌握和运用专门技术的能力( 如计算机操作能力) ： ( 3 ) 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解( 如想成为工作团队中的 领导) ： ( 4 ) 自我认知：对自己身份的知觉和评价( 如认为自己是某一领域的权 威) ： ( 5 ) 个人特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式( 如喜欢冒险) ： ( 6 ) 动机：决定外显行为的内在而稳定的想法或念头( 如想获得权利、喜 欢追求名誉) 。( m c c l e l l a n d ，19 7 3 ) 2 2 2 胜任力结构一冰山模型 由于胜任力定义中包含外显的行为和内隐的动机等，所以胜任力模型中有一 部分是内隐成分，人们将胜任特征模型形象地比喻成漂浮于水中的一座冰山，水 上部分代表表层特征，如技能、知识等，这些特征容易感知，但不能预测或决定 能否有卓越的表现，而处在水下的深层胜任力，如自我认知、社会角色、动机等， 决定着人们的行为与表现。m c c l e l l a n d 把胜任力划分为知识、技能、社会角色、 自我认知、特质和动机等六个层次。他们认为，胜任力模型可以划分为两大部分： 水上冰山部分( 知识和技能) ，即基准性胜任特征( t h r e s h o l dc o m p e t e n c y ) 特征，这 只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别丌来： 水下冰山部分包括社会角色、自我认知、特质和动机等胜任力，可以统称为鉴别 性胜任特征( d i f f e r e n t i a t i n gc o m p e t e n c y ) ，是区分表现优异者与表现平平者的关 l o 键因素。胜任力的结构町以比作成冰山，见图2 1 。( m e c l e l l a n d ，1 9 7 3 ) 山图2 一l 可以看出所谓“冰山理论”，就是将人员个体素质的不同表现形 式，划分为可见的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以 上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现的，容易了解与测量的部分，相 对而较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分包括社会角色、自我认知、 特质和动机，是人员内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而 改变与发展，但往耷h 当稗度上却对人员的行为与表现起着关键性的作用。这是“冰 山理论”的核心内容，也是人力资源管理活动极具价值的内容。 图2 1 冰山理论人员特征图 传统的人力资源管理较为注重冰山以上部分外显的人员特征，以此为基础丌 展人力资源活动，虽然也涉及到外在和内在的人员特征的研究，但一般都是从某 一个角度来考察人员的特征，例如人员心理测评、人员知识测评等，与达到“人 尽其才 的目标，实现人力资源的合理配置。显然，以冰山上端为基础的传统人 力资源管理己经不能完全满足现代企业的发展要求、基于对人员进行全面的、从 外显特征到内隐特征综合评价的胜任力分析方法可以担当这一重任，它能够满足 现代人力资源管理对人员综合的全面的评估的要求。按照这一思路构建的胜任力 模型不仅能对人员进行全面的、从外显特征到内隐特征的综合评价，而且能对担 任该项工作人员所应该具有的各项胜任特征组合结构有明确的说明，把最合适的 人放到最合适的位置上去，从而实现人力资源的合理配置。有效的针对岗位要求 鉴别人员各层次的胜任特征，特别是深层的、内隐特征的胜任特征分析法可以为 现代人力资源管理扩展一个更为广阔的领域：加强和完善对它的研究：可以使它 成为人力资源管理的新基点。( m c c l e l l a n d ，1 9 7 3 ) 2 3 胜任力模型的概念及其重要意义 2 3 1 胜任力模型的概念 在阐述胜任力模型的其他方面之前，我们首先对胜任力模型进行定义：胜任 力模型是那些高绩效者与一般绩效者之间重大差异的特征集合，是某个岗位或职 业的绩效优秀者为了成功而出色的完成工作任务所使用的知识、技能和行为的组 合。总而言之，胜任力模型是指取得成功的工作绩效所需的知识、技能和行为。 一般来说，职业胜任力模型的结构有三个层次：胜任力特征类别、相应的定义和 典型行为表现。即，针对一个职业建立的胜任力模型包括：几大类要在这个职位 取得出色绩效所需要的胜任力特征名称、每个胜任力特征的定义、每个胜任力特 征的典型行为表现。( 彭逼眉，2 0 0 4 ) 2 3 2 胜任力模型与工作分析法 传统的工作分析建立岗位素质模型的方法较为注重工作的组成要素，形成的 职务说明书对于岗位任务和职责有着细致的规范。而基于胜任力特征的分析，则 研究工作绩效优异的员工突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特 征和行为定义这一工作岗位的职责内容，职务说明书的内容也转变为只规定岗位 的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术，它具有更强的工作绩效预测性， 能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划提供参考标准。( 陈 民科，2 0 0 2 ) 2 3 3 胜任力模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别 为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的 依据，是现代人力资源管理的新基点。( 彭剑锋，2 0 0 3 ) 1 2 ( 1 ) 人员甄选 传统的人员甄选一般比较重视考察人员的知谚 、技能等外显特征，而没有针 对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果甄选的人员不具备该岗位所 需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以 解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任力的甄选正可以帮助企业找到具有核心的动机和特质的员 工，既避免了山于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了仓业的培训支 。 尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理 人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重 要性远比与任务相关的技能、智力或学历等级分数等显得更为重要。( 彭逼眉， 2 0 0 4 ) ( 2 ) 绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的 绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓， 真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工 的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型， 通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望目标。 ( d u b o i s ，2 0 0 6 ) ( 3 ) 员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所 遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求， 结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木 板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝 不合理的培训开支，提高培训的效率，取得更好的培训效果，进一步开发员工的 潜力，为企业创造更多的效益。 ( 4 ) 员工激励 通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任特征模型能够为管理者提供管理并激 励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到 激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 2 3 4 胜任力模型对h r 管理变革的影响 胜任特征模型使得人力资源管理超越了传统模式，产生变革和创新，呈现出一 些新的趋势，引起了人力资源管理研究者和实际工作者的关注。 ( 1 ) 从以“工作 为中心转变为以“人”为中心。传统的人力资源管理是 以“工作”为中心的。工作分析作为人力资源管理的基础将组织中的工作划分为 一系列职位，对每个职位进行清晰的界定和描述，人员招聘就是为具体的职位空缺 找到合适的人选，根据职位评价确定薪酬，根据工作任务的完成进行绩效评价。这 种以“工作”为中心的人力资源管理模式在知识经济和全球化的时代受到了挑战， 因为组织中的工作更加灵活而富有变化，组织结构和职位都不断调整。以“人 为中心，即以“胜任特征 为中心的人力资源管理模式则能够很好地适应新的变 化的环境。在这种管理模式下，关注的不再是固定的工作职责和岗位，而是组织成 功需要哪些胜任力。人员招聘不再针对特定的某一个岗位，而是为了获取组织所 需要的胜任特征。薪酬和绩效评估系统也由于与胜任特征密切相连而引导组织成 员表现出并不断提升组织所需的胜任特征。由于组织的扁平化使得很多员工无法 从职位晋升中获得职业生涯的满足，而胜任特征模型则将人们的注意力吸引到胜 任特征提升上来，使员工更加关注职业生涯发展中胜任特征的提升，这种从关注 “工作 到关注“人 的转变也更加有利于对员工的激励。( 彭剑峰，2 0 0 6 ) ( 2 ) 人力资源管理与组织的战略和文化联系更加紧密。对于一个组织来说， 愿景、战略等固然重要，但是如果没有有效的实施措施，这些愿景、战略等将最终 只是一句空话。组织的核心竞争力最终切实的体现在组织中每个个体的行为上， 这就是胜任力。胜任特征模型使得人力资源管理与组织中的战略实施密切联系起 来，提升组织的执行力，从而体现出人力资源管理对企业战略的贡献，体现出人力 资源管理者的“战略伙伴 地位。胜任特征模型也能为公司的战略决策提供现实 有力的支持。例如，当公司决定进军一项新的业务时，可以采用胜任特征模型的思 考框架考虑这项新的业务可能需要哪些胜任特征? 公司目前的人才资源中是否具 有足够的这样的胜任特征? 如果不具备，应该首先考虑从外部获取还是内部培养， 各自所需的成本和时效性如何? 如果无法及时获得新业务所需的特征，那么新业 务的开展可能会因此受到阻碍。组织文化的核心是组织中的共享价值观。我们进 1 4 行组织义化建设彳i 仪仪是通过各种宣传沟通手段让员上理解和认列组织的价值 观，更重要的是要让每个人在实际工作中做出符合组织价值观的行为。胜任特征 模型正是对这些行为的具体描述。另外，当我们需要对现有的组织文化进行变革 时，要想改变人们现有的价值观并不是一件很容易的事情，如果我们首先从塑造行 为入手，使员工做出新的组织价值观所期望的行为，则是比较具有可操作性和容易 实现的。( 安鸿章，2 0 0 3 ) ( 3 ) 非人力资源管理者在人力资源管王咀中的作川h 月辊提升。越来越多的人 们已经意识到人力资源管理工作不仅仪是人力资源部门的工作。更是组织中的各 级管理者的重要工作职责，“每个管理者首先是一名人力资源管理者”的观念逐 渐深入人心。各级管理者，特别是一线管理者，在每天的日常工作中履行着管理员 工的职责，拥有最多的观察员工行为的机会，对员工行为施加直接的影响。基于胜 任特征模型的人力资源管理强调对员工胜任特征的识别、评判和塑造而在这些 方面，各级管理者具有得天独厚的优势和责无旁贷的重任。首先，管理者应该清楚 对员工胜任特征的期望。然后注意识别员工在这些胜任特征上的表现水平帮助 他们提升胜任特征。此外，管理者还应该在行为上率先垂范，成为员工的角色榜样。 因此，胜任特征模型使得人力资源管理者和各级管理者能够携起手来，共同为提高 组织的竞争力做出贡献。( 彭剑峰，2 0 0 6 ) 2 4 胜任力模型的构建与评估方法 2 4 1 胜任力模型构建的一般方法及步骤 为了简单明了地阐述胜任特征模型建模与应用流程，构建了一个示意图，如 下( 彭逼眉，2 0 0 4 ) ： 战略目的和目标 推行变革战略 定义或者重新定义组织需求与愿景 用使命或崩。愿景的语j 水描述模掣的背景 数据收集与分析一收集胜任力特征数据 确定一个职业群体或者t 作睢元元 选择一种数据收集的方法并做好相关准备 组织收集米的数据 选择出6 10 种最重要的胜任力特征 为每种胜任力特征描述行为指标 胜任力模型 对符种胜任，j 特征进行命名并确定相应定义 为每个胜任力特征列出典型行为表现 列出所需要的知识及技能清单 胜任力模型的应用 人员招聘甄选、绩效评估、培训与h r 开发、薪 酬管理及接班人计划 图2 2 胜任力模型创建流程 这是一个胜任特征建模和应用的典型流程，它明确了每一个步骤，需要达到 的目标必须包括哪些方面。但建模方式的不同，具体流程也会有很大的变化，尤 其是数据收集与分析部分，在具体的操作上，往往会有很大的不同。以下列出两 种常用的建模方式及其具体步骤： ( 1 ) 行为事件访谈法建模 s p e n c e r 等人的研究发现，行为事件访谈法( b e h a v i o re v e n ti n t e r v i e w ) 在胜任 力特征要素的揭示上更为有效，他们基于多年的研究成果，发展了一套较为完善 的访谈程序和编码方法( s p e n c e r ，2 0 0 4 ) 。运用行为事件访谈法建立胜任特征模 型的具体步骤包括： 第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获 得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬 指标，可以采取 让上级、同事、下属和客户提名的方法。( 刘长占，2 0 0 0 ) 第二，选择效标样本，即根据己确定的绩效标准选择绩优组和一般组，也就 是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。 第三，获得效标样本有关的胜任特征的数据资料，收集数据的主要方法有行 为事件访谈法( b e i ) 、专家小组、3 6 0 度评定、问卷调查、胜任特征模型数据库 1 6 专家系统和直接观察。目6 矿采用的最主要的方法是行为事件访谈法。 第四，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数掘进行分析， 鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析 或概念形成等环节。( 时勘，2 0 0 4 ) ( 2 ) 工作任务分析法建模 这种建模方法相对行为事件访谈法建模而言，更简单，耗费成木较低，但其 准确度受参与建模成员绛验影n 向较大，相对而言如果企、i k 己绎有了建模经验，或 者j 爿j 有胜任特征模型建模专家，选择这种方法往往会收到低成木高效益的成果。 具体步骤如下： 第一，环境分析，包括对组织、行业、市场、技术发展等方面会影响目标职 位的环境的持续变化及趋势。 第二，确认目标职位的一组核心的工作职责，及其最重要的工作任务或工作 输出。 第三，确认关键任务的绩效评估标准。 第四，建立胜任特征模型所包含胜任特征，以及确认每一项关键任务所需要 的其他技能。 第五，确认每一项胜任特征所对应的工作具体行为一行为描述。 这样一个简单的流程，对于确认一项工作的胜任特征需要是足够的。根据需 要，使用者还可以在适当的时候加入行为事件访谈等调查方法。( 林泽炎，2 0 0 2 ) 2 4 2 胜任力特征描述 在实际工作中，一个具体行为往往受到多方面素质或能力的影响。从胜任力 模型的角度来说，各个胜任力特征之间是有一定的相关性的。在以往的研究中， 关于不同胜任特征的相关度大小也有过很多的研究，通常是通过对行为事件访谈 结果的统计，根据各不同特征在访谈中出现的集中程度来测算其相关度，并根据 相关度的大小，相关度大的胜任力特征可以分为几个大的胜任力特征群族。而 单一的胜任力特征通常是从多个方面进行描述。因此在对胜任特征行为进行分级 描述时，通常会使用几个维度。( 时勘，2 0 0 2 ) 一般而言，用于胜任力特征定义 的维度有三个： ( 1 ) 行动的强度和完整性。这是描述胜任特征级别的最核心的维度，它展 1 7 现了胜任特征对驱动绩效日标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的 完整性，在胜任力特征词典中通常用a 表示。 ( 2 ) 影响范围的大小。影响范围表示受该胜任力特征影响的人的数量与层 级以及规模的大小。例如：“冲击与影响力 可能会涉及一个人、一个工作团体、 部门、整个企业、甚至洲际、国际的大型企业组织。另外，影响范围还可以通 过对一个问题的重要程度来体现，例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效， 大到影响一个企业组织的经营方式等等。它对于描述冲击与影响力也是非常关 键的一个维度，在胜任特征词典中通常用b 来表示。( 王重鸣，2 0 0 2 ) ( 3 ) 主动程度。包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即 为达到某一目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入的额外的精力或时间 的多少等等。( 王重鸣，1 9 9 6 ) 2 4 3 胜任力模型的评估方法 胜任力模型的评估一般可采用三种方法来验证此模型： ( 1 ) 选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立 的胜任力模型是否能够区分第二个效标样本( 分析员事先不知道谁是绩优组或一 般组) ，即考察“交叉效度”。( 王重鸣，2 0 0 2 ) ( 2 ) 根据胜任力模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任特征模 型中的关键胜任特征，考察绩效优异者与一般者在评价结果上是否有显著差异， 即考察“构念效度”。( 王重鸣，2 0 0 2 ) ( 3 ) 使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行 培训，然后跟踪考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度 。 ( 方少华，2 0 0 7 ) 1 8 第3 章m d t 案例描述 3 1m d t 公司简介 3 1 1m d t 概览及历史 m d t 公司总部位于美国明尼苏达州，是全球领先的医疗科技公司，致力于 为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。m d t 公司成立于1 9 4 9 年，现在全球1 2 0 多个罔家丌展业务，拥有雇员超过3 万名，2 0 0 6 财政年度全球销售额达1l ：j 亿 “一 夫兀o m d t 公司于1 9 5 7 年制造出第一台便携式体外心脏起搏器，并于1 9 6 0 年制 造出第一台可靠的可植入式心脏起搏系统。由此奠定了m d t 全球起搏技术领导 者的地位。除了心脏起搏器技术，m d t 在心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜 置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、 胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域都 保持着领先的技术水平。( 资料来源，m d t 公司网站) 3 1 2m d t 产品 ( 1 ) 心脏节律管理一心脏起搏器、心脏除颤仪、射频消融设备。 ( 2 ) 神经内科及五官科一脑神经刺激系统，药物输注系统，神经手术植入 设备及辅助设备，以及治疗眼、耳、鼻、喉疾病的手术设备。 ( 3 ) 心脏外科一心脏瓣膜、心脏手术工具及体外循环设备。 ( 4 ) 心内科血管介入冠脉支架，支架移植产品，血管成形球囊，导丝。 ( 5 ) 糖尿病一体外胰岛素输注泵及一次性输注耗材，连续血糖监测系统以 及可植入式胰岛素输注泵。 ( 6 ) 骨科一提供脊柱产品及手术导航设备。( 资料来源，m d t 公司网站) 3 1 3m d t 宗旨 ( 1 ) 应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复 健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。 ( 2 ) 将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加 强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领 域的发展；避免进入本公司不能作出独特而有价值之贡献的领域。 1 9 ( 3 ) 不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量无 人可比。并使本公司以敬业、j 下直、诚实和服务周到而著称。 ( 4 ) 在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本 公司的成长、达到本公司的目标。 ( 5 ) 确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作 的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。 ( 6 ) 出色地履行公司的社会义务。( 资料来源，m d t 员工手册) 3 1 4m d t 文化 ( 1 ) 以客户为中心( c u s t o m e r ) ( 2 ) 不断地创新( c h a n g e ) ( 3 ) 注重沟通与协调、合作( c o l l a b o r a t i o na n dc o m m u n i c a t i o n ) ( 4 ) 保守承诺( c o m m i t m e n t ) ( 5 ) 要有勇气( c o u r a g e ) ( 资料来源，m d t 员工手册) 3 1 5m d t 在中国 自1 9 9 6 年在中国j 下式设立代表机构和工厂以来，m d t 在中国的业务发展迅 速，提供先进的心脏起搏器，血管介入支架、胰岛素泵、脊柱植入物、脑起搏器、 心脏外科器材和设备以及耳鼻喉器材等。除了在上海设有美敦力大中华区总部、 心脏起搏器生产线和物流中心，m d t 还在中国内地设有9 个办事处，在台湾和 香港设有分支机构，拥有近8 0 0 人的管理、生产和技术服务支持队伍，1 0 多年 来为5 0 多万患者提供了直接服务和帮助。2 0 0 7 年，m d t 在中国( 含香港和台 湾) 的销售额达到1 7 亿人民币。( 资料来源，m d t 公司网站) 3 1 6m d t 中国五大战略 ( 1 ) 人才库的建立 ( 2 ) 加强销售团队效力 ( 3 ) 建立强有力的注册、医保及政府事务职能 ( 4 ) 提供一流的客户教育 ( 5 ) 加速患者群拓展( 资料来源，m d t 员工手册) 3 2m d t 销售人员原素质模型 2 0 m d t 公司1 9 9 6 年在全球范围内建立了销售人员的素质模型。此模型基于一 线销售岗位的职务分析，从思维能力、人品、人际和结果四个方面进行构建。 3 2 1m o t 销售人员职位特点 ( 1 ) 专业性强 医疗器械的销售不同于其他一般消费品销售，它要求销售代表首先是这一领 域的专家，是医生的专业顾问，其次才是产品的销售。对于专业性而言，不仅要 掌握其产晶的特性和使用，更婴熟悉和深入了解这治疗领域的情况。 ( 2 ) 较强的沟通协调能力 医疗器械的销售不仅需要同客户沟通，同时也需要同患者以及经销商沟通。 良好的沟通协调不仅能建立好的客户关系，也能促进销量的达成。 ( 3 ) 强烈的结果导向 医药销售市场竞争激烈，强烈的结果导向是对销售人员的基本要求。 ( 4 ) 一定的区域市场管理能力 医疗器械销售人员数量较少，缺乏市场部人员支持，很多区域市场活动及 事务需要自己去思考和组织。具备一定的区域市场管理能力是业务发展的需要。 ( 5 ) 较强的k a 和k o l 管理能力 k a ( k e ya c c o u n t ) 和k o l ( k e yo p i n i o nl e a d e r ) 对于器械销售而言都是 很重要的客户，不仅能直接决定每单生意的成败，同时也是市场推广的关键。 3 2 2m o t 对销售人员招聘的基本要求 人才库的建立作为m d t 中国区五大战略之一，受到了管理层及h r 部门的高 度重视。m d t 在销售人员招聘上也做出了相应的要求。 ( 1 ) 最低学历为全h 制大学本科。 ( 2 ) 专业为临床医学、生物医学工程专业。 ( 3 ) 除t r a i n e e 外，须有至少两年的行业销售经验。 ( 4 ) 出色的沟通能力和团队合作精神。 ( 5 ) 良好的外语能力。 3 2 3m d t 销售人员原素质模型 m d t l 9 9 6 年建立了销售人员素质模型，在实践中也得到了一定程度的使用。 2 l 此模型建立后，在销售人员甄选、员工培训、员工职业发展以及绩效考核上都得 到了应用。下表既为m d t 原销售人员素质模型。 l v l i ) t 销售人员素质模型 高级中级初级 思维能力 判断力判断力出色具有洞察力的判断决策合理 战略思维制定战略从战略高度思考支持战略 创新推进创新善川创新参与创新 全球化推进全球一体化放眼全球具有全球意识 客户至上预见客户需求客户至上满足客户需求 商业敏感性确定业务成果 运用业务知识利用业务信息 人际 参与 鼓励他人超越参与并鼓励表示承诺 改变推动改变 掌握改变支持改变 人才培养 吸引、留住人才发展人才库 个人发展 多样化有效领导多样化组织鼓励多样化组织重视多样化组织 建立关系建立关系网 建立各种关系与他人关系良好 有效沟通沟通富有成效促进开放式沟通保持沟通 人品 正直 要求行为符合规范确保行为符合规范行为符合规范 勇气大胆领导 大胆行动勇于行动 适应性 做适应性强的楷模有效适廊显示适应能力 白我发展优化白我发展不断学习追求自我发展 结果 计划与组织目标一致制定团组计划计划本职工作 结果导向推动实施为取得成果而实施高效率j ：作 质最导向确保质量促进质量提高质量 业绩管理创立优良业绩文化 推动优良业绩文化 支持优良业绩文化 表3 1m d t 销售人员素质模型 3 3m d t 公司销售人员胜任力模型的构建 原素质模型在应用过程中，慢慢地显现出很多的问题。随着问题的增多以 及在现实中的困难，此模型的应用慢慢地就仅局限于绩效考核上了。此模型应用 在绩效考核上也是其建立的最初想法一看销售员工是否能符合m d t 的公司文化 以及整体要求。但对于模型在h r 其他方面的应用就很少涉及。 2 0 0 6 年，大中华区高层