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中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 摘要 本文针对中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系的改进进 行研究。论文首先通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，然后通 过问卷调查和人员访谈的方式，分析网络运营部绩效管理体系的存在问 题，最后提出网络运营部绩效管理体系改进方法，主要对绩效体系的建 立、部门绩效考核指标的设计和员工个人绩效考核指标的设计以及绩效 管理薄弱环节的改进措施进行了阐述，同时强调绩效管理是一个持续沟 通的过程，需要考核者与被考核者双方积极的参与，才能更好地实现绩 效管理的目标。 关键词：中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理平衡记分卡 关键绩效指标 t h er e s e a r c ht ot h ei m p r o v e m e n to ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fy u l i nb r a n c hn e t w o r kp e r a t i o n a u l i n f a n cn e t w o ro o e r a t i o n a l d e p a r t m e n to fc h i n at e l e c o m a b s t r a c t t h i st e x tc a r r i e so nr e s e a r c ht ot h ei m p r o v e m e n to ft h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fy u l i nb r a n c hn e t w o r ko p e r a t i o n a ld e p a r t m e n to f c h i n at e l e c o m t h et h e s i sp a s s e sa n dc a r r i e so nt h ed e e pd i s c u s s i o nt ot h e t h e o r e t i c a lf o u n d a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta tf i r s t ，t h e nt h r o u g h q u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o na n di n t e r v i e ww a yo ft h ep e r s o n n e l ，a n a l y z et h e p r o b l e mp r e s e n to f t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o fn e t w o r k o p e r a t i o n a ld e p a r t m e n t ，p r o p o s ef i n a l l y t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo fo p e r a t i o n a l ，p r o p o s ef i n a l l y o fn e t w o r k o p e r a t i o n a ld e p a r t m e n t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i m p r o v e st h em e t h o d m a i n l y t h e s e t t i n g - u p o ft h e p e r f o r m a n c es y s t e m ，d e p a r t m e n t sp e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o ni n d e x d e s i g n ，d e s i g n o fs t a f f s p e r s o n a lp e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o ni n d e xa n d i m p r o v e m e n tm e a s u r eo fm a n a g i n e m p h a s i z e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s ac o u r s eo fc o m m u n i c a t i n gc o n t i n u o u s l y ，t h e p e r s o n sw h on e e de x a m i n i n g ，w i t ht h ep o s i t i v ep a r t i c i p a t i o no fb o t hs i d e s o ft h ep e r s o ne x a m i n e da tt h es a m et i m e k e yw o r d s ： y u l i nb r a n c hn e t w o r ko p e r a t i o n a ld e p a r t m e n to fc h i n a t e l e c o m ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；b s c ；k p i i i 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论 本人签名： ，本人承担一切相关责任。 日期：型壁：丛 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位 本人签名： 导师签名：钾土旧蚴夕 7 l ，y 一夕 适用言翥蠹“日期：炒o d j 北京邮电大学硕士学位论文第1 页共5 7 页 1 1 研究背景 第一章概述 中国电信经过近几年的改革和发展，“以客户为中心、以市场为导向”的理念 已深入人心。因此后端的工作也提出了“三个面向”，即：面向网络、面向产品、 面向客户。如何适应市场发展的需要，进一步调动后端人员的积极性，建立和健全 后端绩效管理体系是解决这一课题的关键因素。 传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估。绩效管理是 一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个 子系统，其深层目标是基于企业的发展战略。通过员工与管理者持续、动态的沟通， 明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影 响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思 想对中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系进行研究和设计，充分发挥绩效 考核的导向作用，以实现公司战略目标，促进员工成长，使公司得以持续发展。 1 2 研究目的和意义 1 对中国电信玉林分公司的意义，本文将会对中国电信玉林分公司网络运营 部绩效管理进行系统的分析和研究。通过文献研究和工作分析的方式，结合工作中 的实际情况，提出网络运营部绩效管理的改进思路及方案，并在以后的工作中进行 落实，这对中国电信玉林分公司的发展有很多益处。 2 对电信运营商的借鉴意义，由于行业的一致性，电信运营商的管理模式， 人员结构和工作特点都是类似的，因此本文对于同行业的人士有一定的借鉴作用。 3 对人力资源专业管理人员和非人力资源管理人员在绩效管理工作方面也有 一定的借鉴作用。 1 3 主要研究内容和研究方法 本文通过对绩效管理的理论进行简要综述，分析和比较绩效管理与绩效考核的 关系，澄清目前对绩效管理理论认识上的模糊性与片面性，对其中系统的绩效考核 方法，如；平衡计分卡、关键绩效指标、目标和标杆管理的科学性、系统性和逻辑 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电人学硕，上学位论文第2 贞共5 7 ：! i f 性进行详细的论述，为整个论文的深入研究奠定基础。然后通过问卷调查和人员访 谈的方式，分析网络运营部绩效管理体系的存在问题，最后提出网络运营部绩效管 理体系改进方法。 1 4 理论基础 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业 的成长是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依 靠高效管理体系和制度所培育的独特竞争力。其中，绩效管理在企业管理中具有核 心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者 的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越 多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理 制度体系。 1 4 1 绩效管理的定义、目的 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、 技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得 的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以 精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时间员工 的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问 题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。聪明的管理 者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。 员工的工作绩效，是指其经过考核的工作行为、表现及其结果。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级 和同事对自己工作状况的评价。员工个人的工作绩效相当程度上取决于他们素质的 良莠和工作行为的得当和失当心1 。 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价 的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。绩 效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指标 的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几 个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈1 。 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应 用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电人学硕上学位论文第3 页共5 7 页 源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员 工培训甚至人力资源开发紧密联系起来口3 。 绩效管理是一个完整的系统，图l 一1 表示这个系统中不同环节之间的关联膪1 。 图l 一1绩效管理系统流程图 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电人学颁十学位论文第4 页共5 7 页 绩效管理系统的主要目的有3 ： 让高层管理者认识到绩效管理是组织的战略伙伴，而不仅仅是人力资源部门一 项例行工作。 让经理和主管人员认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作的有力工 具，而不是人力资源部门强加给他们的一项负担。 让人力资源管理者认识到要从更加战略、更加专业的角度来思考绩效管理，而 不仅仅是做一些简单的、重复性的日常劳动。 让所有员工都认识到绩效管理是对他们实现自身职业生涯发展的帮助，而不是 责备他们和施加压力的过程。 对许多企业来说，达到这样的境界还有相当的距离，但是这并不能阻止我们朝着 这个目标前进。 1 4 2 绩效管理的关键环节 通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何改善 和提高自己的绩效，并且激励他们切实地去改善和提高绩效。在绩效管理的过程中， 管理者与被管理者进行沟通和交流，容易使双方互相理解和做出承诺，这样被管理者 的生产力就会得到很好的提高。 绩效管理中的几个关键要素口1 ： 1 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性， 所有的绩效评估关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，员工任何 工作目标之外的表现将不作为绩效考核的依据。 2 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的确定到绩效 计划的形成，到实现目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评估， 到绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实 现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成实现目标的契约，这种契约是基于对未 来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。 3 绩效评估之后必须伴随着改进与提升绩效的计划和行动。在绩效评估之后，管 理者需要与员工进行绩效面谈，将绩效评估的结果反馈给当事人，并与员工共同制定 绩效改进和提升计划。 4 主管人员与员工之间是合作伙伴的关系。主管和员工的共同出发点都是怎样才 能共同努力帮助员工提升绩效。主管人员不仅仅要衡量绩效，还要对员工进行辅导， 中国电信毛林分公司网络运营部续效管理体系改进研究 北京邮电人学硕士学位论文 第5 页共5 7 页 帮助员工扫除影响绩效的障碍。员工绩效的提高，就是主管人员绩效的提高。帮助员 工制定绩效目标的过程，就是主管人员设定自己的绩效目标的过程。 1 4 3 绩效目标设定的工具 1 4 3 1 平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡是1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司 总裁戴维诺顿设计的。平衡计分卡是企事业绩效管理方面的一个重要里程碑，传 统的企事业绩效衡量主要采用财务方面的指标，而平衡计分卡则强调从财务和非财 务的角度综合评估绩效口，。 平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，它一方面克服了传统绩效考核方法单 纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务指标为基础，兼 顾其他三个重要方面的绩效反映，即客户、内部业务流程、学习与成长，从这四个 层面来反映企业的整体绩效h 3 。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个 方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过 程，并且通过这四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。 平衡计分卡使得企事业能够从四个重要的方面思考战略并评估战略的实施情 况1 ： ( 1 ) 财务角度：主要关注的是我们怎样满足所有者的利益。公司在市场竞争 中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。我们力 争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意，最终都是为了提升财务方面 的表现。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 ( 2 ) 客户角度：主要关注的是客户如何看待我们，我们在多大程度上提供客 户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、 新客户开发率等。 ( 3 ) 内部业务流程角度：主要关注的是我们必须在哪些流程上表现得优异才 能实现我们的战略目标。例如，为了获得客户的满意，为了提供高质量的产品，为 了获取市场领先地位，我们在内部流程的各个环节上分别应该是做到什么程度。内 部过程是企业改善其经营绩效的重点。 ( 4 ) 学习与成长角度：主要关注的是我们必须具备或者提高哪些关键能力才 能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。在这方面最重要的是人力资源管理的 效果，公司人力资源的质量将直接决定学习和创新的效果。同时，公司上下应该关 注的一个问题就是创建一种支持学习与成长的文化。将注意力引向企业未来成功的 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电人学硕士学位论文第6 页共5 7 负 基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 平衡计分卡这四个方面的指标体系并不是相互独立存在的，而是具有密切的因 果关系。 图1 - 2 描绘了平衡计分卡的四个层面及其相互间的关系。 财务：要在财务方面取得 成功我们应向股东展示 什么7 顾客：要实现我 f f 的远景，我们 应向顾客展示- t - 么? 远景 战咯 流程：为满足顾客 和股东的需求，我 们应该在哪些业务 中处于领先? 学习与成长：为实现远景， 我们要取得怎样的进步来 适应变茧和发展? 图1 2 平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡中的所谓平衡”是指在以下四个方面保持平衡： ( 1 ) 在长期与短期目标之间； ( 2 ) 在外部计量( 股东和客户) 和关键内部计量( 内部业务流程学习和成长) 之间； ( 3 ) 在所求的结果和这些结果的执行动因之间； ( 4 ) 在强调客观性测量和主观性测量之间。 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系 列相互联系的指标( 这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定) ，明 确结果和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 平衡计分卡的优点是吲： ( 1 ) 平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面，从财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来设计绩效考核体系，消除了单一考核 的局限性。 ( 2 ) 平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在 一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间、提高质量，重视团队合作，缩短 新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等等。 ( 3 ) 平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核体系，它表明了源于战略的系 列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 ( 4 ) 平衡计分卡是考核系统与控制系统的完美结合。不仅克服了传统考核体 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电大学硕十学位论文第7 页共5 7 页 系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系的协调统一。 ( 5 ) 平衡计分卡防止了次优化行为。它迫使高级经理将所有的重要绩效测评 指标放在一起综合考虑，从而使其能注意到，某一方面的改进是否以牺牲另一方面 为代价，提高了公司发展的整体协调性。 运用平衡计分卡指引建立关键绩效指标体系的过程如下b ，： ( 1 ) 分析公司远景战略的关键成功因素，并将这些因素在财务、客户、内部 业务流程、学习与成长四个方面表达出来。 ( 2 ) 确保公司层面的每个关键绩效指标都由一个或多个部门负责，每个部门 可能负责实现该绩效指标中不同的部分，也就是每个部门对组织战略目标提供的增 值产出。例如，公司成功需要在客户开发方面的卓越表现，那么对于市场部来说， 支持这个关键绩效指标的具体表现就是提供准确的客户市场分析；对于人力资源部 门来说，就是要努力提高相关人员在客户开发方面的能力。 ( 3 ) 将各个部门的关键绩效指标最终落实到每个人，这就是每个人对于组织 目标的增值产出。例如，人力资源部门如果想提高公司的客户开发能力，对于培训 经理来说，关键的绩效指标就是相关的培训情况；对于招聘经理来说，关键绩效指 标就是招聘那些具有客户开发能力和经验的人选。 1 4 3 2 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标( k p i ) 是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、 提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标与一般绩效 指标相比，把个人和部门的目标与整个公司的成败联系起来，因此更具长远的战略 意义。 作为一种考核体系设计的基础，我们可以从三方面深入理解关键绩效指标的具 体含义1 ： ( 1 ) 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如 果难以去量化，那么也必须是可行为化的。 ( 2 ) 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。就是说，关 键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。 ( 3 ) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是 组织中关于绩效沟通的共同字典。 确定有效的关键绩效指标需要遵循s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母 的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要确定具体的工作指标，不能笼统； 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电人学硕j j 学位论文 第8 页共5 7 页 m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b le ) ，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性 ( r e a li s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；y 代表有时限 ( t i r n e b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限1 。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。通常公司关键绩效指标有 以下几个层级构成1 ： ( 1 ) 公司级关键绩效指标。它是由公司的战略目标演化而来的。 首先明确企业的战略目标，并根据公司的组织架构和运作情况，由公司的高级 管理人员和关键绩效指标专家一起，借以利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出企 业的业务重点，这些业务重点即为公司经营过程的关键结果领域，由此确定关键结 果领域的关键业绩指标，从而建立公司级的关键绩效指标。 ( 2 ) 部门级关键绩效指标。它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定 的。 各部门的主管需要依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标，并对相 应部门的关键绩效指标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、 组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定指标评 价体系。 ( 3 ) 具体岗位( 或子部门) 关键绩效指标。它是由部门级关键绩效指标落实到 具体岗位( 或子部门) 的业绩衡量指标。 各部门的主管和部门管理人员一起再将部门级关键绩效指标进一步细分，分解 为更细的关键绩效指标及岗位的绩效衡量指标。 这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。每一个职位都影响某项业务流 程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职 位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作 为任职者的绩效衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标， 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该 达到什么样的水平，鳃决“被考核者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个考核 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解 释被考核者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的 绩效，而且易于操作。 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共5 7 页 总结以上，可以从四个步骤来设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系，具 体步骤如图卜3 所示瞄3 ： l 修正 t 。 1 、确定工 作产出 明确绽织崩掾， 出上瑟下逐缎 确认墩值产出 绘利客户笑轰 圈 为各项工作产 l l j 捌分校重 i链蚕 -i-：-。 z 、醚立考l 援指标 l c p i 指标 针对不周扮工 作产出确定最 用的指标英垄 利用酬五盯缀 嬲设计考较指 标 为各项考拨指 标翊分权霎 l 修正 = = 3 、设定考 核指标 设定篓零标准 与率趔；标准 确定由滢来避 行考援 明确如何辩各 须标准进行考 旃 反竣 i - _ _ _ - j - ，_ _ _ _ 一 t 、审棱 砰l 撸掭 指标与标准的 客观性 指标与标偿垒 缓性 指标匀标准均 可撩作性 提供反馈及修 正信息 图1 - 3 关键绩效指标体系的构成 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，是促进员工成功 地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门 的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有这样，才能保 证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 为企业建立关键绩效指标体系，其意义在于陆1 ： ( 1 ) 企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业 管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 ( 2 ) 通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保 持一致，从而保证企业的长远发展。 ( 3 ) 建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位， 成果明确。 ( 4 ) 通过关键绩效指标体系使不同业务领域的员工相互合作，集中到共同成 果上。 ( 5 ) 通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业 价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 1 4 3 3 目标管理和标杆超越 同关键绩效指标法和平衡记分卡一样，目标管理考核方法和标杆超越考核方法 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电大学硕十学位论文第1 0 页共5 7 页 这些基于目标的考核方法也是系统的绩效考核方法。但是，它们的导入较关键绩效 指标体系和平衡记分卡的难度小，导入的效率也比较高，同时管理人员和员工也比 较容易理解和接受，因此，在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就 成为效率比较高的绩效考核工具。 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得 以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的；另一方面还 在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。目标管理是一种 程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考 核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 运用目标管理法的过程中经常会出现以下问题：确定的目标不够明确、不具有 衡量性；一个部门设置的目标过多，考核结果适得其反( 一件有效的工作只有4 到 6 个目标) ；比较浪费时问；确定目标的过程有时会变成一场舌战；原始目标没有 被修改；把m b o 作为一种控制手段去强加于员工而不是激励员工。在实际使用中， 应结合其它考核方法修正完善。 标杆超越是国外2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种新型经营管理方法。基于标杆 超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那 些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分 析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标 准能绩效改进的最优策略。 总之，目标管理考核方法和标杆超越考核方法作为两种效率较高的系统考核技 术，在理论上己趋于成熟，在实践中也取得了一定的成果舾1 。 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电人学硕士学位论文第1 1 页共5 7 页 第二章中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系 现状评价 2 1 中国电信玉林分公司网络运营部现状 中国电信玉林分公司后端架构的改革一直伴随着企业的变革而调整：2 0 0 2 年 业务流程再造( b p r ) 之前主要由运行维护部和建设部组成，b p r 之后主要由客户响 应中心、网络管理调度部、维护安装部以及资源调配建设部组成。2 0 0 6 年，随着 综合化集中维护改革的进一步推进，网络管理调度部和维护安装部合并变成网络维 护部，而考虑到小灵通及e t s 业务的发展并且基于未来3 g 业务的准备，成立了无 线通信部。这样后端架构由客户响应中心、网络维护部、无线通信部以及网络建设 部组成。2 0 0 7 年，为了进一步加强后端工作的集中管理，深化建设运维体制改革， 提高工作效率，网络维护部和网络建设部合并成立了网络建设维护部。2 0 0 8 年4 月，玉林分公司根据广西区电信有限公司的指导意见，进一步调整优化分公司的组 织架构，网络建设维护部更名为网络运营部，并将客户响应中心、无线通信部划入 网络运营部，在网络运营部统一领导和业务指导下开展工作。 中国电信玉林分公司组织架构图具体如图2 1 所示： 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电大学硕_ = f ：学位论文第1 2 页共5 7 页 图2 1 中国电信玉林分公司组织架构图 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 e 会 北京邮电大学硕士学位论文 第1 3 页共5 7 页 网络运营部作为本地网后端网络运营牵头领导、统筹组织和综合协调的职能管 理部门，负责面向网络、面向客户、面向产品的生产组织、维护建设管理、业务指 导、整体协调和绩效考核，负责制定、完善本地网业务响应、服务开通、故障处理、 运营支撑、网络规划、工程管理和资源管理等关键流程并组织实施。 网络运营部下设网络监控维护中心、光缆维护中心、线路维护中心、v l p 保障 中心、客户响应中心、无线通信部以及部内分设综合业务管理组、建设管理组、基 建管理组。 网络监控维护中心负责售后阶段的网络监控、故障受理、指挥调度、工单闭环 管控、质量分析等工作，侧重于面向网络及面向产品的生产调度，并具体负责核心 层、汇聚层、接入层网络侧及转型业务本地平台的维护。 v l p 保障中心主要负责提供面向政企客户和高端家庭客户的售前、售中、售后 全过程技术支撑、项目支撑，包括：制定可维、可控、可管的技术解决方案，满足 客户需求；售中项目实施技术支撑；按照客户端作业规范和业务维护规范，提供全 球眼、数码e 房、i c t 、i d c 、i p t v 等转型业务及带宽型业务、图像业务的客户端 网络安装、调测、业务开通、故障处理、定期巡检、网络优化、提交客户故障分析 报告等售后维护服务。 线路维护中心作为末梢维护的主要部门，负责电缆维护以及宽带固话用户的装 移维修工作，通过充分发挥线路的专业维护作用，不断提高客户服务满意度。在实 施线路维护外包工作后，线路维护中心负责线路维护外包工作管理及考核。 光缆维护中心作为光缆的专业化维护，既要确保光缆特别一、二干干线维护工 作的质量和安全，也要有力支撑市场前端，做好本地网光缆的维护。 客户响应中心在网络运营部的领导下负责售前、售中阶段的业务响应、资源调 度、工单闭环管控、项目协调、质量分析、配线配号工作等。 无线通信部在网络运营部的领导下，主要负责统筹本区域内移动通信、小灵通、 e t s 的运行维护工作，负责w i - f i 、w i m a x 等无线通信新技术的技术储备。 2 2 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系现状诊断 2 2 1 中国电信玉林分公司网络运营部绩效状况 中国电信玉林分公司的绩效考核分为一级考核和二级考核，一级考核是市公司 对各部门、各( 县) 市分公司、区域营销部的考核，主要按月考核业务发展、业务 收入、维护质量、服务质量等经营生产任务的完成情况。 网络运营部作为分公司的二级部门，属于分公司一级考核的对象，同时承接区 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电大学硕 ：学位论文第1 4 页共5 7 页 公司运行维护部和计划建设部对分公司的考核指标，其主要考核的指标有：主营业 务收入、全市维护成本、网络质量指标、网络资源管理、工程管理、市场响应达标 率、维护重要工作事项等，分别占权重1 0 2 0 ；而重大通信保障及事故、内 部服务满意度、内部管理则作为扣分类指标。 网络运营部下属的各个中心作为分公司的三级部门，属于分公司二级考核的对 象，其主要考核的指标有：主营业务收入、维护成本、网络质量指标、客户感知指 标、市场响应达标率、网络资源管理、工程管理、基础管理等，分别占权重1 0 3 0 ；而重大通信保障及事故、内部服务满意度、内部管理则作为扣分类指标。 网络运营部及下属各中心的员工则根据个人的工作岗位，主要承担的考核指标 有：网络质量指标、客户感知指标、市场响应达标率、网络资源管理、工作量、故 障处理及时率等，分别占权重1 0 3 0 ，而重大通信保障及事故、内部服务满 意度、内部管理则作为扣分类指标。 网络运营部现有绩效管理体系确切地讲尚未达到体系化，主要是在玉林分公 司的绩效体系框架下开展了与薪酬分配相关的绩效考核工作，而绩效管理的过程尚 有部分环节的执行效果是难以令人满意的。比如：绩效计划针对性不足，难以拉开 员工之间的绩效分数；绩效导向不明确，到了进行员工年度绩效评估的时候，由于 员工之间的绩效分数拉不开差距，很难在优秀、称职、基本称职、不称职之间评出 相应的员工；另外，由于与员工的日常绩效沟通以及绩效反馈面谈的不足，部分员 工对自己每个月的绩效分数有意见，不理解自己的绩效分数是如何评出来的。 例如，某中心评定某员工年度绩效等级为基本称职，这位员工不服气，说考核 不公平，当其上司指出其工作态度不端正、经常迟到，工作不努力不认真，工作量 比别人少时，该员工就反驳，自己承认有迟到的现象，但工作量不会比别人少。由 于拿不出更有力的考核数据，该中心无法说服此员工签字承认自己为“基本称职”。 中心与员工之间的矛盾就产生了，也影响了团队的工作。 2 2 2 中国电信玉林分公司绩效管理制度、流程和方法 广西区电信有限公司玉林市分公司2 0 0 7 年绩效管理办法对绩效管理的制 度、流程和方法提出了明确的要求。盯1 一、绩效管理的目的 依据一定的程序和方法，对员工的工作结果与贡献进行制度化的管理，并达到以 下目标： 1 通过绩效管理实施目标管理，保证分公司总体目标的完成。 2 客观、公正的评价员工工作表现，进一步提高员工绩效。 3 促进主管领导与员工之间的沟通与交流，建立良好的工作氛围，形成开放、积 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 5 页共5 7 页 极参与、追求卓越绩效、团队合作和主动沟通的企业文化。 4 为岗位动态管理、薪酬激励、员工职业发展等人力资源管理工作提供客观依据。 二、绩效管理坚持以下基本原则： 1 公开性原则：绩效管理者应向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法 等事项，使绩效管理有透明度。 2 客观性原则：以事实为依据，用客观事实评价被管理者。 3 沟通性原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟 通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，发现问题或有不同意见应及时沟通。 4 差别性原则：对不同岗位进行绩效考评时，要根据不同的工作内容制定贴切的 衡量标准，适当拉开考评结果的差距，不搞平均主义。 5 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考评 是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。 三、绩效管理工作机构 为了加强管理，玉林市分公司成立绩效管理委员会，由分公司总经理担任主任， 分管副总经理担任副主任，各二级部门、县( 市、区) 分公司负责人担任成员。 绩效管理委员会职责： 1 根据公司的发展战略和经营目标，制定公司绩效管理相关制度、办法和规定， 不断完善公司绩效管理体系，并负责指导实施。 2 负责绩效管理工作的领导和监督，以及重大制度和事项的最后裁定。 绩效管理委员会下设绩效考评办公室，挂靠人力资源部，由管控、职能部门相关 人员组成。绩效考评办公室负责绩效管理的日常工作。 四、绩效管理实施流程 每月1 l 同前各考核取数部门将业务数据及考评情况反馈到人力资源部，人力资源 部于1 3 日前完成核算各部门绩效考评得分和月度绩效工资结算并通报各部门。 各部门于每月1 8 目前完成部门员工考评工作，并将部门员工考评结果及绩效工资 二次分配情况提交人力资源部，人力部于2 0 日前完成绩效工资审核。 在绩效目标实施过程中，各级主管领导应及时收集员工绩效信息，给予员工必要 的帮助和指导，发现问题及时采取纠偏措施，对员工的月度绩效计划完成情况进行评 价。纠偏措施包括批评指正、与员工一起制定改进计划、书面警告、提出调整岗位的 建议等。 五、绩效考评内容与方法 绩效考评分为月度绩效考核和年度绩效考评，按部门领导、部门员工两级进行。 各县( 市、区) 分公司经理、市分公司部门领导月度绩效考核部门正职月度绩效 考核与部门月度绩效考核结果完全直接挂钩。部门副职根据部门的正职的绩效指标， 结合分管工作，制定具体分工负责的绩效指标，并报备人力资源部。 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电人学硕士学位论文 第1 6 页共5 7 页 部门员工月度绩效考核以工作业绩为主，可根据不同的岗位特点，采取不同的考 核方法，如对前端人员能够计件计量的岗位采取以定量考核为主的形式，尽量合理设 置考核指标，努力达到正向激励员工的目的。而不便于计件计量的岗位特别是基层的 管理岗位，采取定量与定性相结合的形式，主要考核所负责工作绩效指标的完成情况 以及其完成个人工作计划情况。对后端人员采取定性与定量相结合的形式，主要考核 其完成维护计划和维护指标情况以及对前端和市场的支撑力度情况。对管控人员采取 以定性考核为主的形式，。月度考核主要把管控对前端和后端的服务支撑及内控管理 指标转化为行之有效的工作任务，然后主要考核其完成月度工作任务计划的情况。 年度绩效考评从工作业绩、工作态度、工作能力三方面进行综合评价。工作业绩 直接与绩效考核得分挂钩，工作态度、工作能力由上级领导评价，具体如下： 1 各县( 市、区) 分公司经理、市分公司各部门领导年度绩效考评 部门正职年度绩效考评得分= 部门年度绩效考核得分8 0 + 市分公司领导评价 1 0 + 下级评分1 0 部门副职年度绩效考评得分= 分管工作绩效指标考核得分7 0 + 部门正职评价 1 0 + 市分公司领导评价1 0 + 下级评分1 0 2 部门员工年度绩效考评 班组长以上员工年度绩效考评得分= - y 作业绩考核得分x 8 0 + 上级评分x1 0 + 下级评分1 0 员工年度绩效考评得分= 工作业绩考核得分9 0 + 上级评分x1 0 员工( 含部门领导) 年度绩效考评结果分为四个等级：优秀、称职、基本称职、 不称职。员工年度绩效考评结果原则上实行强制分布，即各等级比例分别为优秀2 0 ， 称职7 5 ，基本称职4 ，不称职1 。市分公司绩效管理委员会可根据实际经营任务 完成情况，适当调整各等级所占比例，以激励完成好的部门及其员工。市分公司绩效 管理委员会可根据实际情况，在优秀人员中选评约2 5 的杰出人员，以表彰突出贡献人 口 贝。 网络运营部部门内及下属各中心的绩效考核基本是在广西区电信有限公司玉 林市分公司2 0 0 7 年绩效管理办法的框架下进行的。：每月1 0 日前网络运营部将对 各中心的考核以及其他部门的考核数据提供给人力资源部，人力资源部于1 3 日前完 成核算各部门绩效考评得分和月度绩效工资结算并通报各部门。网络运营部及下属各 中心于每月1 8 日前完成部门员工考评工作，并将部门员工考评结果及绩效工资二次分 配情况提交人力资源部，人力部于2 0 同前完成绩效工资审核。 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理体系改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 7 页共5 7 页 2 2 3 中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理存在的问题 随着国家对电信业宏观管理模式的转变，电信市场竞争加剧，中国电信玉林分 公司在近年改革进程中，已逐渐从传统体制下的人事管理向现代企业的绩效管理体 系转变。现行的绩效管理体系虽然还不够完善，但玉林分公司在不断探索和实践中 也取得了一定的成绩，为绩效管理体系奠定了一定的基础。 在转型中最深刻的变革是人的变革，是人的价值观念的变革，是人们利益获取 方式的变革和人们行为方式的变革。中国电信玉林分公司现有的绩效管理，已经向 员工灌输了新的观念，促进了绩效管理在各个部门间的协调进行，人力资源部是绩 效考核和绩效工资的综合管理部门，其他职能部门、经营生产部门按其职责，承担 相应的考核和管理职责。各部门互相配合、互相监督，在绩效考核和绩效工资分配 工作中力求达到“目标、实绩、收益”三者的有效统一。 但是随着行业环境的变化以及企业的进一步发展，公司面临的管理问题也日益 突现，如流程问题、绩效考核导向问题、执行力问题等，公司在绩效管理方面与先 进的管理思想和管理实践的差距日显突出，改革的需求日益强烈，需要我们认真剖 析现有绩效管理存在的问题和原因，以便更有针对性、可行性地设计新的绩效管理 体系。在此环境下，网络运营部的绩效管理也呈现出不少的问题。 一、中国电信玉林分公司网络运营部绩效管理工作存在问题调查 为获取中国电信玉林分公司网络运营部目前绩效管理体系在运行过程中存在 的问题及员工对绩效管理体系的看法，我们在网络运营部不同岗位的员工中进行了 抽样调查，本次调查主要采取包括面向员工的问卷调查和关键人员的访谈的方式， 其中问卷调查回收调查问卷1 6 5 份。 1 绩效管理问卷调查样本学历构成情况如表2 1 ： 表2 1 ：调查样本学历构成 学历高中以下高中中专大专大学 研究生合计 数量 1 01 82 36