（工商管理专业论文）山东联通竞争战略研究.pdf

摘要 山东联通是山东省内电信行业唯一一家电信全业务运营商，主营移动通信业 务，并经营以u n i o n e 总品牌下的各项综合业务，同时具有g s m 和c d m a 两张移动 通信网络。在2 0 0 4 年“超越战略”五大战役中，山东联通取得了优异的成绩，成 为中国联通的一面旗帜。2 0 0 5 年，随着公司步入成熟期，增加收益成为企业最重 要的目标。因此，山东联通按照总部关于战略转型的部署，积极实施“专业化运 作，精细化管理”，努力完成由规模数量型向规模效益型的转变。在这样新的环境 下，就必须研究好市场竞争战略，以实现企业发展目标。本文将针对转型期公司 存在的困难，提出战略方案，对公司发展具有一定的借鉴意义。 本文主要应用了“p e s t ”、波特五力模型、“s w o t ”等分析方法，从宏观和行 业环境等方面，对公司外部环境进行分析；从企业素质、资源、能力和管理等方 面，对公司的内部环境进行分析。最后，提出了适合公司转型期的竞争战略 实行以差异化、低成本的竞争战略。本文的创新之处则在于，充分结合公司具体 情况，对两种战略相互间如何融合进行了重点研究。以差异化辅以低成本战略为 依据，提出公司价值链如何进行改造；分析了执行差异化、低成本战略的内部框 架保障，以使战略能够真正贯彻落实。为了印证竞争战略的正确性，本文引用了 两个案例分别从业务推广和渠道建设方面进行了剖析。 经过深入研究，得出四个重要结论：其一是采用相互补充融合差异化、低成 本战略；其二是在竞争中如何发挥公司优势，避开竞争对手的“标杆”领导地位， 以更加隐蔽的手段，创造以客户为中心的营销及服务体系：主要包括多元化联盟 战略、集团客户开发队伍、两网业务互补、避开正面交锋、以打促谈等。其三是 项目管理机制融入到市场营销中，提高效率、降低成本，以得到显著的规模经营 效果；其四是具备差异化、低成本的业务和能力，并不一定能够在市场中获得相 应的优势，必须将价值链中的各项活动有机地组织起来，通过战略实施取得。 2 关键词：转型；竞争战略：差异化；低成本；山东联通 a b s t r a c t s h a n d o n gu n i c o r ni sa no n l yt e l e c o m m u n i c a t i o nb u s i n e s so p e r a t o rw i t hc o m p l e t e t r a d ei ns h a n d o n gp r o v i n c e ，d e a l sm a i n l yi nt h em o b i l ec o m m u n i c a t i o nb u s i n e s s ，o w n s t w og s ma n dc d m am o b i l ec o m m u n i c a t i o nn e t w o r k sa tt h es a m et i m e ，a n dd e a l s s u b o r d i n a t e l yi ni n t e g r a t e ds e r v i c ei nt o t a lb r a n du n i o n e i n f i v em a j o rc a m p a i g n so f s u r m o u n t i n gs t r a t e g yi n2 0 0 4 ，s h a n d o n gu n i c o r no b t a i n e dt h ee x c e l l e n ta c h i e v e m e n t s ， b e c o m e saf l a go fc h i n au n i c o r n a st h ec o m p a n ys t e p si n t ot h em a t u r ep e r i o d ，t o i n c r e a s ei n c o m e sb e c o m e st h ee n t e r p r i s e sm o s ti m p o r t a n tg o a l s h a n d o n gu n i c o r n i m p l e m e n t ss p e c i a l i z e do p e r a t i o na c t i v e l ya c c o r d i n gt ot h ea r r a n g e m e n to ft h es t r a t e g y t r a n s i t i o nm a d eb yt h eg e n e r a lh e a d q u a r t e r s ，w o r k sh a r dt oc o m p l e t ei tf r o mt h es c a l e q u a n t i t yt y p et o t h et r a n s i t i o no fs c a l em e r i tt y p e ，u n d e rt h en e we n v i r o n m e n t ， s h a n d o n gu n i c o mm u s ts t u d yt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yo f t h em a r k e ti no r d e rt or e a l i z e e n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n tg o a l t h i sp a p e ru s e ss o m ea n a l y t i c a lm e t h o d ss u c ha sp e s t , p o t t e r sf i v es t r e n g t h m o d e l s ，s w o t , e t c ，a n a l y z e st h ec o m p a n y se x t e r n a le n v i r o n m e n tc o n d i t i o nf r o mt h e v i e wo fm a c r o s c o p i c a la n dm i c r o c o s m i ci n d u s t r ye n v i r o n m e n t f r o mt h eq u a l i t yo f e n t e r p r i s e ，r e s o u r c e ，a b i l i t ya n dm a n a g e m e n t ，e t c ，t h i sp a p e ra n a l y z e st h ei n s i d e e n v i r o n m e n to ft h ec o m p a n y f i n a l l y , i tp r o p o s e st h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yo ft r a n s i t i o n p e r i o do ft h ec o m p a n y , t h a ti s ，i m p l e m e n t i n gw i t ht h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yo ft h e d i f f e r e n c ea n dl o wc o s t t h ei n n o v a t i o nl i e si nt h er e s e a r c hh o wt om e r g et w ok i n d so f s t r a t e g ya c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y sc o n c r e t ec o n d i t i o n s ， t h r o u g hf u r t h e ri n v e s t i g a t i n g ，t h i sp a p e rd r a w s f o u ri m p o r t a n tc o n c l u s i o n s f i r s t ， m e r g i n gt h ed i f f e r e n c ea n dl o wc o s ts t r a t e g y s e c o n d ，a v o i d i n gt h er i v a l sr a n g ep o l eo f l e a d i n gp o s i t i o nt og e tc o m p e t i t i o ns u p e r i o r i t yf o rt h ec o m p a n y t h i r d ，i n c o r p o r a t i n g t h em e c h a n i s mo fm a n a g e m e n to ft h ep r o j e c ti nt h em a r k e t i n gt or a i s ee f f i c i e n c ya n d l o w e rc o s t f o u r t h ，o r g a n i z i n ga l la c t i v i t i e so f v a l u ec h a i ne f f e c t i v e l ya n di m p l e m e n t i n g t h es t r a t e g yt oo b t a i nt h ec o r r e s p o n d i n gs u p e r i o r i t yi nt h em a r k e t k e y w o r d s ：t r a n s i t i o n ；c o m p e t i t i v es t r a t e g y ；d i f f e r e n c e ；l o w e rc o s t ；s h a n d o n g u r t i c o r n 3 刚蟊 一、课题提出的背景及战略转型 1 课题提出的背景 中国联合通信有限公司山东分公司( p a 下简称山东联通) ，是山东省内电信行 业唯一一家能提供全面电信基本业务的运营公司。从1 9 9 5 年成立之初到2 0 0 5 年， 山东联通已走过了十年发展历程，所经营的电信业务包括：移动电话业务( g s m 和 c d m a ) 、长途电话业务、本地电话业务、数据通信业务、互联网业务、电信增值业 务以及与主营业务有关的其他电信业务。 山东联通自2 0 0 0 年开始就紧紧围绕市场营销这一主线开展工作，经营业绩连 续大幅度提升，成为全国联通的一面旗帜。2 0 0 3 年至2 0 0 4 年，山东联通展开了 大规模的超越行动，从而缩短了与主要竞争对手之间的差距，在山东境内基本形 成了与主要竞争对手旗鼓相当，各具特色的市场格局。 随着用户规模的不断扩大，以及山东省内移动用户的日益普及，市场竞争也 渐渐加剧。尤其是2 0 0 4 年，山东移动与山东联通为争夺市场，都采取了非常强硬 的手段。在竞争中，山东联通以“超越战略”为目标，实施营销五大战役；而山 东移动则采取“硬球”策略对峙。双方多次发生冲突，竞争达到白热化的程度。 在用户规模快速完成积累过程后，山东联通步入了成熟期。这样，在战略和 营销政策的制定中，必须考虑在网用户的利益。因此，在总结2 0 0 4 年超越战略的 成果后，山东联通迅速进行了战略转型，即进入以效益为先的成果收获期。 从中国联通总部的战略总体布局看，2 0 0 5 年是企业转型的关键年，目标是 c d m a 全面盈利。其核心就是降低成本，实施差异化竞争战略，注重效益为先经营 理念的贯彻落实脚。因此，作为中国联通的一面旗帜，山东联通就必须为中国联 通的发展闯出条新路来。在全国率先进行了一系列调整，实施了以“专业化运 作，精细化管理”为重点的战略转型”。 在这种背景下如何进行有效竞争，是山东联通业务层战略研究的重要课题， 进而完成机构变革、资费和渠道梳理、营销模式转型等工作。 论文对公司现状、行业应用市场、集团客户市场、大众市场、渠道、资费、 内部流程等进行了较为系统的研究，所提出的战略构思，也在后续的工作中，得 到了充分印证。 在案例应用方面，通过“一按通”业务的策划和业务开发，充分说明如何寻 4 找差异化、低成本产品作为切入点，以解决转型期制约c 1 ) m a 发展的手机终端为切 入点，采取创新的项目管理融入市场营销的推广组织模式，从而获得差异化、低 成本的竞争优势，以印证所选择战略的可实施性：通过“联通中教网”项目合作， 与山东巾教产业有限公司建立多几化战略联盟，以达到虚拟运营目的。该项目是 针对校园细分订场采取的创新渠道模式，以建立公司核心竞争力为罐础，通过多 元化战略联盟的模式，充分利用社会资源，向竞争对手的重要阵地“动感地带” 一校园市场发起攻击。主要是将低成本的g s m 业务与差异化的c d m a 业务相互融合， 利用低成本和差异化的渠道策略，从而在细分市场t 取得竞争优势。 2 联通公司战略转型 2 0 0 5 年中国联通的战略发展分为经营业绩和电信重组，实现企业战略转型。 中国联通战略转型的实质内容是实现2 0 0 5 年内c d m a 全面扭亏为盈，关键的举措 是取消手机终端补贴，控制手机、资费等关键环节，控制经营成本。 c d f f , a 作为中国联通最主要的经营业务，其经销成本归结为4 个部分，即各种 形式的手机补贴、给销售渠道的佣金、业务宣传费用和客户维系费用。 2 0 0 3 年，在c d m a 、i k 务高速发展阶段，中国联通也曾试图减少手机补贴，希 望用户能自备手机入网，但效果并不明显。其根本原因是c d m a 产品正处于或即将 进入高速成长期，巾- 场对c d m a 技术的认知度较低。另外用户规模小，c d m a 作为 差异化经营的核心，中国联通的首要任务是完成用户发展规模的迅速扩大。用户 发展，主要来源于竞争对手中高端转网用户、联通g s m 在网转网用户。由于c d m a 发展初期存在网络质量差和手机门槛儿过高的问题，网络质量超越和启动终端销 售成为最重要的工作。各种形式的赠机活动铺天盖地袭向大众市场，用厂。数量大 幅增加。许多省的c d m a 新增用户数量都赶上或超过竞争对手。此时取消c d m a 手 机补贴政策，将不利于c d m a 业务的发展，不利于差异化经营战略的实旌。 2 0 0 4 年，中国联通主营业务收入达到7 2 6 亿元，总资产达到2 2 6 2 亿元，g s m 与c d m a 两网移动用户总计突破1 i 亿户，在我国移动通信市场的占有率达到3 5 。 中国联通已成为拥有世界第三大移动通信用户群和世界上第二大c d m a 用户群、拥 有国内外两个融资渠道、受到境内外资本市场多重监管的特大国有控股电信企业。 2 0 0 4 年中国联通在”中国企业5 0 0 强“中位列第2 7 位，公司连续两年入选福 布斯世界企业5 0 0 强。这些都足己证明公司正进入成熟期和收获期。 随着市场对c d m a 技术和业务优势认知度的增强，c d m a 用户规模数量的增大， 用户维系也成为发展过程中重点解决的问题，是企业增收节支的重要保障。 前几年大量送机，制造了许多市场问题，并逐渐显露出负面影响，如经营成 本高、套机串机现象严重、价值链混乱、新老用户不平等、用户忠诚度降低、管 理困难等。企业在高速成长期所采取的+ 体化战略，发挥了巨大作用，佩也问接 地打乱了手机终端销售渠道，使手机j 商完全依赖联通卖手机，从而导致于机价 格偏高、质量偏差、售后服务跟不l ：，这些都成为企业成熟期增加收益的屏障。 中国联通在认真分析了各种凼素后，瞄准了c d m a 盈利这个日标，做出了战略 转型的重大决策，以使企业在成熟期步入收获的季节。 围绕转型期的特点，公司对发展中的问题也采取一系列相应的措施。由于目 前中国联通c d m a 用，o 不足3 0 0 0 万，网络容量却达到了7 0 0 0 万，网络资源利用率 不足5 0 ，在整个移动市场的用户份额还较少时，大力发展c d m a 低端用户仍将十 分重要。为此，中国联通专门成立了终端管理中心，负责手机的集中采购，确定 入选机型和价格，签订战略框架式协议。这样不仅能降低c d m a 手机终端市场价格， 减少目标客户转网成本，而且通过有选择地整合手机终端价值链，通过与手机厂 商重点推广、联合促销，以增加对公司战略的执行j 度，为用户提供质优、价廉 的c d m a 手机，更好地提供终端服务。这是对一体化战略的优化，是向战略联盟迈 出的一步。 中幽联通在转型期不仅考虑降低营销成本，实现c d m a 扭亏为盈，而且也考虑 到增加收入。因此，其中一项举措是通过终端管理中心集采低端和超低端手机， 以发展有效用户为目的；同时，采取c d m a 定位部分用户高端化的思路增加收入。 不仅靠压低成本，获得成本领先优势，还要靠增加收入。这样，中国联通就要在 c d m a 差异化服务方面，充分发挥c d m a l x 技术优势和综合业务优势，取得细分市 场较之中国移动g s m 的竞争优势地位。 中困联通董事长兼c e o 常小兵指出：“将充分利用c d m a l x 的业务优势和网络 优势，加快c d m a 业务发展，提高网络利用率，大力拓展行业用户，培育c d m a 产 业链，重点解决制约c d m a 业务发展的终端瓶颈问题”。同时，“移动增值业务的 发展，将以短消息类业务及。u n i 一联通无限业务作为发展重点”1 。因此，基 于高速率的c d m a l x 网络，中国联通丁f 不断拓展数据增值业务和行业应用，推出了 以“u n i ( 联通无限) ”为总品牌的一系列领先增值业务，涉及到商业资讯、娱乐、 卫星定位、视讯、多媒体邮件等多个领域，“海洋新时空”和“警务新时空”等 行业应用也以强大的功能优势，受到专业用户的欢迎。 中国联通在转型期更加注重成本控制、业务差异化和投资收益率。常小兵董 事长在谈到中国联通2 0 0 5 年工作的总体思路时指出：“按照科学发展观的要求， l 骚持理性、务实、积极的发展策略，峰持市场导向，加快有效发展；控制规模投 6 资，提高投资效益；加强基础管理，提高执行能力。实现由数量规模型向规模效 益型发展模式的转变，迅速增强核心竞争力，推动持续、快速、健康发展”“。 总之，2 0 0 5 年中国联通发展模式的转型，是应对新的市场竞争的迫切需求。 从大规模投资、以能力建设拉动市场为主的数量规模型发展模式，转向以规模、 效益并重为特征的规模效益型发展模式。 二、本文研究的目的和方法 通过分析外部环境和企业自身条件，做出山东联通市场机会、潜在威胁的判 断，从业务层面提出山东联通t f 确的市场竞争战略，并用实例说明所选择竞争战 略的可实施性，以及与转型期企业发展战略相匹配。目的是运用科学的价值观、 先进的战略思想、正确的理论和相关工具，结合实际案例，对山东联通转型期市 场竞争战略进行了系统研究。 在理论铺垫的基础上，围绕公司转型期面临的实际情况，综合运用了战略管 理的各种工具和方法，对山东联通转型期的市场竞争战略进行研究，提出与公司 转型期发展战略相匹配的竞争战略，并结合两个案例进行剖析。具体采取了以f 几种方法： 1 比较研究法。通过研究省内主要竞争对手采用的竞争战略，并以各种策略 对比为参考，综合得出适合山东联通发展的市场竞争战略。 2 案例分析法”1 。采用“一按通”和“联通一中教网”案例分析方法，结合 公司过去、现状、转型期经营特点，找出如何获得差异化、低成本竞争优势方法。 3 研讨法。以项目为切入点，以培训为沟通手段，与项目组成员一起，共同 讨论公司经营中遇到的困难，以及开发业务中的感受，更加清晰差异化辅以低成 本竞争战略的主线，目的是为了解决转型期有效启动市场的难题。 三、运用的理论分析工具 为保证研究的准确性、可靠性，主要运用p e s t 分析工具评估环境影响；通过 波特五要素模型分析工具，对竞争环境的结构化分析：竞争者分析工具，用柬确 定组织的竞争地位；产品生命周期分析工具，确定在具体案例中业务的市场开发 策略；价值链分析工具，对资源进行评估并与战略能力匹配，说明战略的可实施 性；s w o t 分析工具，是通过对内外环境等综合分析后，对战略优劣势、商机风险 进行判断；波特的一般战略方法，是选择竞争战略的最根本方法，是本文最重要 的理论依据“。详细内容如下： 1 p e s t 分析工具 通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对 7 组织战略管理过程的影响。这些冈素综合构成了组织的宏观环境，既为组织提供 市场机会，又给组织造成一定的威胁。其中政治环境指那些影响和制约组织发展 的政治要素及其运行状态；经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况以及 国家的经济政策：社会环境指企业所处的社会结构、社会风俗、价值观、文化等 因素形成和变动：技术环境指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关 的各种社会现象的集合“1 。 2 波特五要素模型分析工具 波特五要素法是检查组织的竞争环境的结构化方法，分析了解产业本质特点， 以及产业会发生怎样的变化。血要素法通过产业结构化分析，初步了解在直接性 竞争环境中起作用的因素以及这些因素的变化所带来的影响，对直接影响组织更 有效地确立自己相对于竞争对手地位的能力因素进行研究。波特理论认为，一个 行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威 胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争， 这五要素共同决定产业的竞争强度和产业利润率，其中在行业内的关键要素将对 战略的形成产生关键作用。 3 竞争者分析 以上提供了对环境要素的考察和五要素的结构化分析，仅是为探讨影响竞争 地位的关键要素提供了一些线索。为了将这些要素综合在一起进行分析，以了解 各自企业的竞争地位，就必须对竞争者进行分析，确定关键要素，并根据这些要 素，评估主要竞争者市场定位的好坏，以评估本企业市场定位。通过对主要竞争 者的具体目标、资源优势、经营业绩、当前战略进行分析，以了解主要竞争者是 如何对待和处理竞争要素和环境要素的，并结合本企业条件制定出应对战略。1 。 4 产品生命周期分析工具 通过分析“一按通”和“u p 新势力”两项产品所处的生命周期，采用相应的 策略，有效组织业务的开发，印证竞争战略制定的正确性。产品寿命周期可以分 为四个阶段：投入阶段、增长阶段、成熟阶段、衰退阶段。丌发阶段，企业基本竞 争地位易发生重大变化，追随企业或新加入企业有更多机会获得成功，而领先企 业则可能失败。在增长、成熟和饱和阶段里，发生大的变动一般相当困难”。 5 价值链分析 波特教授认为，生产经营活动构成一个价值链。主体活动可分为供应、生产、 储运、营销和服务五个环节。支持活动由采购、技术丌发、人力资源管理组成。 在一个产业罩，备企业的价值链互不相同，这反映了它们的历史、战略和实施战 略的方法。分析竞争对手的价值链，可以明确找出其竞争优势的潜在来源。企业 为了自我诊断，则有必要根据价值链的般模式，将企业的各类活动做详细分析， 然后构造适应市场的具有自己特有竞争优势的价值链。价值链分析是为了找到将 企业的资源与战略业绩联系起来的一种方法，其目的是为了了解企业的战略能力， 其基础是从发现独立的价值活动丌始0 3 。 6 s w o t 分析 s w o t 代表优势( s t r e n g h s ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t i e s ) 、威胁 ( t h r e a t s ) 。s w o t 分析是一种总结性分析，从环境分析中综合出关键问题，目的 是确认企业当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及企业处理和应 付环境变化的能力。s w o t 分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于制定 战略的新发现，是非常实用的方法。1 。 7 波特的一般战略 波特认为企业可以有3 种基本方法去获得可持续的竞争优势”1 。 ( 1 ) 成本领先战略：实旌成本领先战略的企业，其目的就是成为产业内成本最 低的企业，并无条件的追求资源的成本优势。 ( 2 ) 差异化战略：购买者认为极有价值的某些行业方向上做得高于其它企业， 独一无二，由于这种独特性因而可以给产品一个额外的加价。其目的就是为顾客 提供独特性价值并促使顾客愿意接受产品的额外加价，一旦企业获得的溢价超过 为追求差异性而追加的费用，此战略就是成功的。 ( 3 ) 集中战略：主攻某个特定顾客群、选择行业中的一个细分市场或一组细分 市场，通过实施其战略来挤走其它竞争者，形式分为成本集中和差异化集中。 四、战略研究思路和框架描述 本论文的研究思路，首先通过项目调研的方法，综合论述宏观环境变化、电 信行业特点，做出山东联通市场机会和风险的判定；运用p e s t 、竞争者、价值链 等分析工具对公司内外部环境进行分析，以确定山东联通市场定位，并以s w o t 工 具总结出影响竞争战略制定的关键要素，评价山东联通在市场竞争中的优势、劣 势以及存在的市场机会和风险，并通过各种战略驱动因素比较，提出山东联通市 场竞争战略。引用“一按通”和“联通一中教网”两个案例，对战略实施进行实践 检验，成为战略实施的重要组成部分。 9 第一章理论综述 第一节战略理论 引用英国著名学者杰森和舒勒1 9 9 9 年对战略权威的定义。战略是通过有效地 组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获 取竞争优势，以满足市场和企业的需求。因此，战略实际是解决如何去做一件诈 确的事，并努力将正确的事做好“。 战略分析、战略选择、战略执行构成战略的基本框架。战略在组织内是分层 的，战略制定可通过战略的三个层次即公司战略( 总体战略) 、业务战略和职能战略 反映出来。公司战略是研究企业发展方向、经营何种业务、资源如何分配；业务 层战略是考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势；职能战略则考虑如何有效 组合企业内部资源来执行公司战略和业务战略” 一、公司层战略 这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从 公司全局 h 发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营 范围和领域，评价现有的并决定未来的业务组合。二是在确定所从事的业务后，要 在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战 略实施的关键措施。公司战略通常应由公司最高层领导主持制定，对业务层战略 具有指导意义。公司战略分为一体化、多元化、战略联盟战略1 。 钱德勒在战略与结构一书中指出，公司采用一体化战略，通常是为了强 化原来的或核心事业的竞争优势。一体化战略分为前向一体化和后向体化。前 向体化是为了加强同分销商的联系；后向一体化则是为了更好地控制供应商。 多元化战略目前尚无统一的定义，经济大辞典认为多元化指企业同时经营 两个以上行业的经营策略，但用多行业表达多元化的内涵，范围过窄。综合国内 外学者，可定义为多元化指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产 品的经营策略，可分为相关多元化和非相关多元化。 战略联盟，就是企业之阃形成一种合作伙伴关系。包括多元化战略联盟、协 同效应战略联盟和特许经营。多元化战略联盟是为了促进产品及市场的多元化， 可以在不并购其他企业的情况下就可以进入新的产品或市场领域，如山东联通集 团开发中利用第三方、s p 和虚拟运营商等资源开发市场：协同效应联盟是通过在 1 0 合作伙伴间多种功能或业务之间的协同效应创造价值( 即业务范围扩大而产生的 规模效应) ；特许经营就是企业无需并购另一家企业就可以分散风险，并利用剩余 的资源、能力和竞争力发展多元化业务的战略，如山东联通目前的金网业务营业 厅、手机营业厅、专卖店、代理网点等。 二、业务层战略 业务层战略也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次，这种战略所涉 及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，应在什么 样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 三、职靛战略 它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职 能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和业务层的战略计划。职 能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等 职能策略。 总之，战略层次就像是树干、树枝和树叶。公司层战略是树干，决定了企业 的发展方向，是所有战略的基石；业务层战略是树枝，构成了树木的整体框架， 是战略层次的中间环节；职能战略是树叶，是战略层次中的最基本单位。通过执 行职能战略，一个企业总体战略的意图、效果才能显现出来“”。 第二节竞争战略 1 9 8 0 年，霍尔对身处产业成熟期或衰退期的企业如何保持繁荣提出了重要观 点，他认为个企业的优势取决于它能够在多大程度上对相对成本和差异性有所 作为，即企业可以拥有两种基本的竞争手段：降低成本和差异性。迈克尔波特 在竞争战略一书中认为，竞争战略是指企业采取进攻性或防守性行动，在产 业内建立进退有据的地位，从而为公司赢得超常的投资收益。通过这观点，竞 争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势相结合，可引导出在产业中创造 高于平均经营业绩水平的三种基本战略：成本领先战略、产品差异化战略和集中 化战略。集中化战略有两种变形，即成本集中和差异集中，如图】所示”“。 合作伙伴间多种功能或业务之间的协同效应创造价值( 即业务范围扩大而产生的 规模效应) ；特许经营就是企业尤需并购另一家企业就口j 以分散风险，并# 用剩余 的资源、能力和竞争力发展多元化业务的战略，如山东联通目前的金网业务营业 厅、手机营业厅、专实店、代理网点等。 二、业务层战略 业务层战略也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次，这种战略所涉 及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内应在什么 样的基础l 来进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。 三、职熊战略 它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与丌发、人事等，由职 能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和业务层的战略计划。职 能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与丌发策略、财务策略、人事策略等 职能策略。 总之，战略层次就像是树十、树枝和树叶。公司层战略是树干，决定了企业 的发展方向，是所有摧略的基右；业务层战略是树枝，构成了树木的整体框架， 是战略层次的中蒯环节；职能战略是树叶，是战略层次中的最基本单位。通过执 行职能战略，个企业总体战略的意图、效果才能显现出来“”。 第二节竞争战略 1 9 8 0 年，霍尔对身处产业成熟期或衰退期的企业如何保持繁荣据i ! ：h 了重要观 点，他认为个企业的优势取决于它能够在多大程度上对相对成本和差异性有所 作为，即企业可以拥有两种基本的竞争手段：降低成本和差异性。迈克尔波特 在竞争战略一书中认为竞争战略是指企业采取进攻性或防守性行动，在产 业内建立进退有据的地位，从而为公司赢得超常的投资收益。通过这一观点，竞 争优势的两种基本形式与企业习求获取这种优势相结合，可引导出在产业中刨造 高于平均经营业绩水平的三种基本战略：成本领先战略、产品差异化战略和集中 化战略。集中化战略有两种变形，即成本集中和差异集中，如图1 所示”“。 化战略。集中化战略有两种变形，即成本集中和差异集l = ，如跚1 所不“。 竞 争 广景 景 目标 框 狭景目 标 圈1 竞争优势 成本独特性 差异化 成本领先 集中差异化集中成本领先 第三节价值创新战略 1 9 9 0 年，钱吉姆和莫泊奈两位学者对全球3 0 种行业的高成长企业研究后发 现：高成长企业都是采取的“价值创新”战略。价值创新战略的核心，是不与竞 争对手展开面对面的竞争，即不是寻求如何比竞争对手做得更好，而是从顾客需 求的角度出发，对行业的传统和产品重新进行思考，以顾客价值最大化为目标， 寻求与对手完全不同的竞争战略，从而使竞争对手无法与之抗衡，获得竞争优势。 因此，遵循价值创新战略的企业能同时实现低成本和差异化，在一定时问内确立 明显的竞争优势“”。 第四节战略钟选择理论 约翰逊与斯科尔斯在合著的公司战略研究一书中强调：成本作为一种内 部衡量指标，其本身并非竞争优势：产品独特性如果仅仅意味着与其他产品不同， 也未必是竞争优势。顾客对某种商品的偏好，要么是因为其价格低于同类其他产 品，要么是顾客认为其价值高于同等价格的其他产品。因此，竞争战略的选择与 实施，关键在于恰当处理产品价格与顾客可感知附加价值的关系。于是，两位学 者提出了“战略钟”概念，如图2 。战略钟是一种基于市场的基本战略选择模型， 是对波特理论的综合，突出了产品与服务的顾客价值。 1 2 岛 鼬t o 恒 图2 战略钟 1 基于价格的战略( 路径1 、2 ) 。路径1 奉行的是低价低质战略，有其存在 的合理性( 如小灵通) 。路径2 是在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量， 即保持其附加值。如山东移动的“动感地带”、山东联通“u p 新势力”。 2 混合战略( 路径3 ) 。企业可以在降低价格的同时为顾客提供更好的产品或 服务。比如技术创新就完全可能帮助企业实现这种战略。如山东联通提供的c d m a i x 增强型业务，价格比“掌中宽带”低，却可在手机上看电影、电视，得到更多的 服务内容。 3 附加值战略或差异化战略( 路径4 ) 。通过为顾客提供高附加值的商品，而 在现有价格水平上扩大市场份额。如山东联通c d m a 业务，就是利用差异化优势， 制定消费底限，使用户可选择附加定制优惠的策略。如c d 姒两地通业务是针对月 消费在1 0 0 元以上的用户，提供两地长途漫游费包月定制，让用户明明白白消费， 从而产效策反移动高端用户。 4 集中差异化( 路径5 ) 。细分市场中，企业可以实行高质高价的策略。 5 失败的策略( 路径6 、7 、8 ) 。路径6 是指提高价格而保持附加值不变；。路 径7 是提高价格却降低附加值的错误策略；路径8 是降低附加值却不降低价格。 这三种策略只能在企业处于垄断地位时短期采用，否则注定要失败。 综上所述，波特教授的三大基本竞争战略是最经典之作。因此，本文也将按 照波特的这种划分理论，为山东联通选择好合适的竞争战略。 第二章联通公司企业简介 第一节中国联通公司 中国联合通信有限公司成立于1 9 9 4 年7 月1 9 日，中国联通的成立对我国电 信业的改革和发展起到了积极的促进作用。在同行业中是唯一一家在纽约、香港 和国内上市的企业，市值超过2 0 0 0 亿：中央管理的国有重要骨干企业，全国一级 法人：在新机制下建立的1 3 个省级分公司、3 1 3 个地市级分公司以及4 万多员工 队伍。为服务提供了坚实的保障“1 。 经过十年的发展，中国联通的整体实力增强，以建设成为国际一流电信企业 为目标，坚持“建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合 电信业务”发展战略，以移动通信、数据通信和长途通信为重点业务，加强管理， 改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现了跨越式发展“。 在数据通信领域所采取的以m p l s 为平台，将a t m 与i p 技术进行融合，获得 了国家科技进步奖。该项发明是以客户需求为出发点，创造性地提出“一网联通” 新概念。 中国联通结合“移动为主、综合发展；两网协调、差异经营：效益领先、做 大做强”的2 4 字方针，目标是建设成为我国通信市场上“旗鼓相当，各具特色” 的市场竞争主体、跻身国际一流电信运营企业行列。 第二节山东联通公司 一、企业介绍 中国联通山东分公司( 以下简称“山东联通”) 于1 9 9 5 年9 月1 6 日正式成立。 目前，山东联通下设1 7 个市分公司和1 4 7 个县级分公司，省分公司本部下设2 1 个部门，全省联通系统共有正式员工2 8 0 0 余人。 山东联通成立近十年来，按照联通总部的指导思想，贯彻2 4 字战略部署，突 出做好主营移动业务。秉承“快为先、优为本、新为魂”的企业文化行动纲领， 实施“两个三年两步走”，通信网络规模不断扩大，各项业务加速度增长，企业 综合实力大幅度提升，实现了超常规、跨跃式发展1 。 截止到2 0 0 4 年底，山东联通累计完成投资总额1 7 0 亿元，形成固定资产1 6 0 1 4 多亿元。传输通信建成干线近7 0 0 0 公罩，本地网传输线路6 力i 多公里。同时经营 g s m 和c d m a 两张移动通信网络，其中g s m 网络交换容量5 0 3 3 万门，h l r 容量8 2 2 万门；c d m a 网络交换容量1 9 4 万门，h l r 容量3 9 0 月门1 。 山东联通在发展的同时，更加注重基础设施建设、加强管理工作、加快信息 化建设的步伐。先后通过了i s 0 9 0 0 0 质量认证，荣获首批“山东省管理创新优秀 企业”、“全省首批a a a 级信誉等级”、“山东省企业管理创新成果一等奖”、 “全国用户满意企业”、“全国创建文明行业先进单位”、“全国质量万里行先 进单位”等荣誉称号。 山东联通始终重视企业内部信息化建设，通过企业信息化优化执行机制，实 施企业管理理念刨新、管理流程优化、管理资源重组和管理手段改变，实现了办 公网络化、移动化、自动化、无纸化。简洁、快速、规范、高效，己成为山东联 通管理、经营、建设、服务等各项工作的典型特点。企业信息化为山东联通执行 力的提升、效率的提高、成本的降低，提供了保障。 经营工作一直是山东联通企业发展的主线，主要体现在三方面，即g s m 业务 以“稳定是基础，维系是重点，发展是保障”的指导思想，强化维系和稳定在网 用户工作，提升网上用户价值，控制经营成本，稳定资费水平，充分挖掘网络潜 力，发展有效用户，实现g s m 业务的稳定发展；c d m a 业务以“效益是目标、收入 是保障、客户是基础”的指导思想，加快发展步伐，同时降低经营成本，提高市 场占有率和收入利润率。在综合业务方面，加大“u n i ”品牌下重点业务的推广和 发展，使c d m a1 x 技术和业务优势转化为市场优势，提高c d m a 业务收入占移动业 务收入的比重，提高c d m a i x 在行业应用中的比重“1 。 山东联通战略发展中的一个重要阶段，就是将c d m a 业务作为差异化战略的核 心，并从2 0 0 3 年开始实旌超越战略。 2 0 0 3 年，山东联通为贯彻落实中国联通总部关于“超越战略”的总体部署， 投资4 2 亿在全国率先完成了c d m a 三期扩容工程建设，并通过一系列的广度、深 度覆盖、网络优化工作，具备了与竞争对手“旗鼓相当”的网络质量水平。 2 0 0 4 年全年始终围绕“超越战略”开展了声势浩大的市场营销工作。从年初 的“千会网络测试，联通承诺更好”活动开始，到五大营销战役的全面展开，使 山东联通在省内电信行业中的声望一浪高过一浪。c d m a 品牌家喻户晓，经营业绩 不断攀升，网络质量水平和经营业绩位列全国联通第一。在激烈的竞争形势下， 山东联通坚定不移地推进“超越战略”，经营工作取得了较好的成绩，主营业务 收入实现了5 3 7 7 亿元，比2 0 0 3 年同期增长了2 5 。其中移动业务实现收入4 5 1 9 亿元，同比增长2 4 ，c d m a 的增长达到了7 4 ，移动增值业务收入占公司移动业 务收入的比重达到1 6 1 。数据、固定、互联网业务实现收入7 8 亿元，比上年 同期增长3 7 。 山东联通按照总部2 4 字的发展战略，目标是建设成为“旗鼓相当，各具特 色”的市场竞争主体，跻身国际一流电信运营企业行列。 二、经营业务介绍 1 移动通信方面 山东联通同时经营g s t d 网1 3 0 、l1 3 业务和c d 姒网1 3 3 业务，所经营的两张 移动通信网络，是面向社会公众提供移动通信服务的公用通信网。为支持联通事 业的发展，政府允许联通公司在一定时期内，所经营电信基本业务的资费水平， 按国家规定的价格标准上下浮动1 0 。这样，价格杠杆直接向联通倾斜，使山东 联通在移动资费上具有了更加灵活的措旋，竞争更加主动。 山东联通业务总收入的8 4 来自移动业务，主要采取了以c d m a 业务为核心的 差异化经营战略，与g s m 的区隔主要在数据和新业务上。g s m 业务主要定位在保 证基本的通话，以降低网络建设成本；而c d m a 业务不仅能提供基础语音业务，还 利用c d m a l x 三保一高的技术特点，提供更多的基于c d m a i x 技术开通的增值业务， 向市场提供差异化的业务和服务。 c d m a 技术具有通话质量好、掉话少、低辐射、健康环保等显著特色，是移动 通信技术的发展方向。在2 5 g 阶段，c 3 l a 2 0 0 01 xr t t 传输速率高于6 p r s 在， 承载新业务比g p r s 成熟。从2 5 g 向3 g 技术体制过渡上，c d m a 2 0 0 01 x 向c i ) m a 2 0 0 0 3 x 过渡比g p r s 向w c d m a 过渡更为平滑。 2 “一网联通”综合通信业务 数据和多媒体技术的迅猛发展，为人们提供了多样化的通信方式，同时也带 来了新的问题。随着新业务不断增加，网络越建越多；对用户而言，每选择使用 一种新的通信方式，就需要铺设与运营商相对应的线路，购置相应的设备设施， 网络越来越复杂，既增加成本支出，同时也给使用和管理带来麻烦和困难。于是， 通过一根光缆实现多种通信方式，成为多元化通信需求的集团用户的渴望3 。 “一网联通”，是中国联通为了满足集团用户对通信网络的多方位需求而量 身定制的合理化、一体化的集团通信解决之道。通过一根光缆，可为用户提供视 讯、语音、互联网、数据传送等多项服务。 承载“一网联通”的中国联通多业务统一网络平台，是为向下一代网络过渡 走的一条新的技术发展路线，具有国际领先水平。先后获得2 0 0 3 年中国通信学会 1 6 科学技术奖一等奖和2 0 0 4 年国家科学技术进步奖一等奖。如图3 所示。 图3中国联通多业务统一网络平台示意图 承载于多业务统一网络平台之上的“一网联通”，不仅能够充分满足集团用 户对通信网络的多方位需求，同时也解除了用户对网络维护、网络扩展、网络安 全等问题的困扰；既降低通信成本，又提高了工作