（工商管理专业论文）大众发展集团股份有限公司核心能力与发展战略.pdf

摘要 本论文主要论述企业的核心能力理论，核心能力对企业的竞争 优势及发展战略的重要性及企业应如何基于核心能力发展多元化战 略。并通过对上海大众发展( 集团) 股份有限公司的具体实例进行 分析，分析其多元化经营的优劣，并对其基于核心能力的发展战略 提出建议。 关键词：核心能力、竞争优势、发展战略、多元化经营 a b s t r a c t b a s eo nt h et h e o r yo ft h ec o r e c o m p e t e n c e o ft h e c o r p o r a t i o n ，t h i sp a p e r d i s s e r t a t e st h ef u n d a m e n t a l i t yo fc o r ec o m p e t e n c ei nt h es t r a t e g yo ft h ec o r p o r a t i o n ， a n dh o wac o r p o r a t i o nc a nd e v e l o pt h es t r a t e g yo fd i v e r s i f i c a t i o nf o u n do nt h ec o r e c o m p e t e n c e a s ac a s e ，t h e p a p e r a l s o a n a l y s e s t h ed i v e r s i f i c a t i o na n dc o r e c o m p e t e n c eo fd a z h o n gd e v e l o p m e n t ( g r o u p ) c o l j d a n ds u b m i ts u g e s t i o n so nt h e d e v e l o p i n gs t r a t e g y k e yw o r d s ： c o r ec o m p e t e n c e ，c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，d e v e l o p i n gs t r a t e g y , d i v e r s i f i c a t i o n 大众发疑( 集西) 驶份南限公面核心能力s 发展战略 第一章企业核心能力理论综述 自l9 9 0 年普拉哈拉德和哈默提出“企业核心能力”概念以来， 运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮 流。战略管理研究专家日益热衰于把企业拥有的核心能力，作为影 响企业长期竞争优势的关键因素。企业也越来越重视对自身核心能 力的认识和培育，并且越发认识到，如果企业有意在未来的市场上 获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起 巨大作用的核心能力。任何想在未来机遇中获得成功的企业，现在 就必须知道为了未来应建立哪些核心能力。 1 1 企业核心能力的概念 自8 0 年代开始，欧美和日本的企业就把发展企业核心能力作为 提高其竞争优势的关键。企业界和学者们对企业竞争优势和核心能 力的认识也在不断深化和扩展，下面主要是论述理论界对核心能力 概念从不同角度的阐述。 基于技术和技术创新观的核心能力 普拉哈拉德和哈默最早提出了企业核心能力的概念。他们在“企 业核心能力”( 19 9 0 ) 一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了 核心能力的思想，认为企业核一b 能力的积累过程伴随在企业的核心 产品、核一b 技术的发展过程中。产品、技术平台是需通过长时期 的学习和积累才能建立的，因而核一b 能力是企业以往的投资和学习 行为所积累的具有企业特定性的专长 8 。作为组织的群体性学习， 这种学习过程涉及：1 ) 企业中不同生产技巧的协调。2 ) 企业不 同技术的整合；3 ) 组织中价值观的传递。通过学习和核一心能力的 积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会，因而，企业的持续发 展是与核心能力紧密联系的( qu inn ，doorle y ，pa q uette ，l9 9 0 ) ，企业必须不断提高其核心能力。 3 一 走众发鼹( 集西) 骏份存壤公亩核心能力与发展战咯 除普拉哈拉德和哈默外，为核心能力研究者所熟知的梅约( m hme y er ) 和厄特巴克( j m ut terback ) 也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心能力的典型代表。他 们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市 场营销能力；认为核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基 础上，把产品推向市场的能力。梅约和厄特巴克把企业核心能力分 解为四个维度：产品技术能力，对用户需求理解能力，分销渠道能 力，以及制造能力。他们还发现企业核心能力和市场绩效之间存在 因果关系，企业的核心能力越强就越能取得好的绩效，并且企业所 面临的市场竞争状况对其因果关系产生影响。 基于知识观的核心能力 巴顿( d l ba rton ) 从知识能否为外部获得或模仿的 角度来定义企业核心能力，认为企业核心能力是指具企业特性的、 不易外泄的企业专有知识和信息，核心能力的基础是知识，学习是核 心能力提高的重要途径，而学习能力是核心能力的核心 。 。 巴顿认为核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的 知识体系。它包括四个维度：技巧和知识基础、技术系统、管理系 统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用【9 】。巴顿还 认为，核心能力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其 他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心能力 的持续积累为条件。麦肯锡咨询公司的凯文科因，斯蒂芬霍尔 和帕特里夏克里福德等也提出，核心能力是某一组织内部一系列 互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界 一流水平的能力。这一提法，强化了核心能力以知识的形式存在于 企业的各个方面能力中。 基于资源观的企业核心能力 资源观强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场 竞争优势的作用。基于这一观点，企业在获取和配置资源和能力的 “异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能。这些长期的、能 获取高于正常利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的” 要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因为企业在选 择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认知偏见、因果关系模 走众靛疑( 集匝) 股份确眼公司核心能力s 发展战略 糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的，所以，不 同企业之间在获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性” 构成了企业的核心能力。基于这样的观点，资源成为保证企业持续 获得超常规利润的最基本条件。从资源的类型看，构成核心能力的 资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非 交易性、无形性、非替代性等特征，企业只有拥有了这样的资源， 才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位就来自其在资源识别、 积累、储存和激活过程中独特的能力。基于资源观点考察，可以认 为核心能力是企业在获取并拥有这些特殊资源的独特的能力。 基于组织和系统观的企业核心能力 组织与系统观认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能 力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融 合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是 企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。 核心能力建诸于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体， 涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，核心能力必须有 沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯( c0 0m b s ) 认为企业核心能力包括企业的技术能力以及将技术能力予以 有效结合的组织能力。因此，企业核心能力既具有技术特性，又具 有组织特性，它包括企业的技术专长( 包括产品和工艺在内) 和有 效配置这些专长的组织能力。与组织和系统观相接近的，拉法( r aff a ) 和佐罗( z0 lj 0 ) 认为企业核心能力不仅在于企业 的操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的 人与人、以及人与环境的关系中。企业真正的核心能力是企业的技 术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。核心能力 的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织共 识为一个综合的、不可模仿的核心能力提供了基础。 对于“核心能力”这一概念目前尚找不到很明确的定义，理论上 也尚未形成权威的体系，比较被认同的说法是“核心能力是构成企 业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的 有机融全，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和 提供竞争优势的知识体系。” 大众发襞( 集豳) 骏份有限公司核心能力与发疑战略 1 2 企业核心能力的特性 作为企业的核心能力是一个企业整体所特有的不能被其他企业 所模仿的并能为企业在竞争中取得优势实现企业长期战略目标的能 力，因此应具备以下特性： 核心能力是技能或知识的组合，而不是产品或单一的职能活动。 围绕着产品或技术而建立的竞争优势，即使有法律的保护也容易被 模仿、替代或淘汰，因此只有特殊的技能或管理系统才能够成为可 以长期保持的竞争优势；核心竞争优势不能只以某一个职能方面的 知识和技能为基础，而应该产生于各种职能方面的知识和技能的相 互结合。由此而建立起来的企业的整体竞争力的优于众多具有单项 优势的竞争者，其形成的竞争优势才易于长久地保持。在知识经济 时代，能力和知识是比资本更加重要的生产力；产品或服务、技术 创新、顾客服务或储运方面的竞争力将是以知识而不是实物资产的 所有权为基础的。目前在美国的第三产业中，以知识为基础的活动 已经创造了7 9 的就业机会和7 6 的增加值。今后智力输入将创造几 乎所有的增加值，这种趋势在银行、金融、广告、咨询、会计、零 售、批发、教育、娱乐、和保健行业表现得最为典型。在制造业中， 以知识为基础的活动象研发、产品设计、工艺设计、储运、市场研 究、营销、广告、分销、和顾客服务在大多数行业的价值链中发挥 越来越大的支配作用。 核心能力是建立在长期和易于扩展的平台，适宜调整或改进。许 多公司将建立竞争优势的注意力集中于与有形的资产相关的狭窄领 域，例如设备、产品和固定设施等，因为这些领域的竞争优势比较 容易建立。但是易于建立的通常也就是最容易丧失的；固定的优势 通常也就是最不固定的。一旦这些方面的优势因为技术和竞争规则 的改变而丧失，就会变成适应新变化或新挑战的负担或障碍。越来 越多的大型企业将建立核心竞争优势的领域选在易于调整和能够多 次使用的领域。真正的挑战是如何在顾客最关注的来源上建立优势。 例如p & g 公司集中于在营销方面建立优势，而吉列公司则把产品的 创新作为自己的核心竞争力。这些企业由于拥有这些领域的核心竞 丝垄丛堡旦丝丝丝坌翌塑丝! 生塑复堇壁垒堂一 争优势而有了巨大的发展潜力。掌握一个富有弹性的技能组合和不 断评价未来的变化趋势是成功发挥核心竞争优势的重要前提条件。 核心能力应在企业可以控制或支配的领域。如果一个企业能够在 从事一些对顾客重要的活动方面长期比竞争对手更有效，它就可以 保持比较高的赢利水平。在战略上，集中意味着一个企业在选择的 市场区域有更大的实力，或者是它能够运用价值链上的所有因素支 持其产品或服务的市场定位。通过采用集中战略，有些供应商可以 在生产某一个配件上超过一些资源分散的大企业。因此，每一个企 业实际上是在价值链的每一个活动上和市场上的专业化公司在竞 争。它必须在各个活动方面与市场上是各个公司进行比较，并按自 己的能力和需要控制的程度来决定建立核心竞争优势的领域，按照 世界级的标准建立自己的核心竞争优势。 核心能力具有途径依赖性和累积性。企业的核心能力是企业在 长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累 起来的。m a y e r 和r o b e f ts ( 19 8 4 ) 通过对10 家成功企业的研究发 现，按增长率来衡量，最成功的企业都采取集中在某个或某些( 少 数几个) 关键核心技术领域上的做法，并且企业的产品改进和提高 也围绕这个领域。 根植于整个组织的系统。企业核心能力是与企业的组织结构高 度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、文化 战略等因素密切相关，协调有序的组织结构产生的系统效应，能使 企业的核心能力超越员工个人的技术能力。在企业核心能力中不仅 包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳 了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号 表征的，我们称这一特性为暗默性，正因如此，企业的核心能力很 难被竞争对手完全了解，轻易复制，所以它能成为企业建立自身竞 争优势的战略性资源。( 见图1 1 ) 墨丛垄迓堡旦! 丝丝塑坌曼垄生：生塑皇垄塑垒堑鲎 一一 图1 1 1 1 4 核心能力的溢出性。核心能力具有很强的“溢出效应” ( s p i l l 一o v e r ) 【1 ， 一旦企业建立了自己的核心能力，能使相关 的技术领域和新的创新大获利益。因为在生产实践中企业可将核心 能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某 一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进 自己的发展。人们普遍认为日本正是依赖企业积累起来的核心能力 奠定了日本产业的技术基础，带来了日本产品的竞争优势。在这方 面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面 的核心能力使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方 面受益菲浅。 用户价值。核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值 63 。那 些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心能 力。区别核心能力与非核心能力的标准这一是它给用户的好处是核 一t 5 还是非核心的。例如，本田公司在发动机方面的技能可称为核心 能力，因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力确 为用户提供了颇有价值的好处。企业要想确定其核心能力，必须不 断问自己这样一个问题：某项技术是否能对“用户看重的价值”起 大众发曩( 集馥) 股份有限公司核心能力s 发展战略 重要作用。 持久性。核心能力作为战略资源具有持久的属性。持久性主要指 提供利润的持久程度。而不是对其物理持久性而言。与1 0 年前相比， 因产品和技术生命周期不断缩短，大部分资产的持久性大大降低了。 而企业的核心能力却并未因此受影响。它们可经历多代产品而长久 不衰。与实物资产相比，当核心能力被应用或共享时，核心能力不 会因使用而消弱，反而会加强。但是核心能力需要培养和保护。假 如不被使用，核心能力会枯萎。 1 3 企业核心能力的构成 企业核心能力的构建是一个复杂的系统工程，它包括多个层面 的能力。构成核心能力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业 的r d 能力、产品和工艺创新能力。核心技术能力的高低决定了 企业将技术资源向技术优势进行转换能力水平的高低。核心技术能 力具有静态和动态双重特性，企业的核心技术储存水平，是企业核 心技术能力的基础，也是其核心技术能力的静态表征存量；而对核 心技术存量的应用和操作，则涉及核心技术的递增和重组过程，是 企业核心技术能力的动态表现。以往人们往往只注重核心技术能力 的静态方面，而对其动态特征则相对忽略，而对于处在经济开放条 件下的企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利 地位，动态性核心能力更为重要。 要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要企业其它能力 的辅佐，其中包括： 1 企业的响应能力( r e s p o n s i v e n e s sc a p a b i l i t y ) 。 它是指“企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作 出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力( b e l l 和p a v i t t ) 。” 2 企业的战略决策能力。 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置，继而决定了企业 未来的兴衰。其作用主要表现为( 1 ) 在产业发展相对平稳的时期 保持企业核心能力发展和积累的致性；( 2 ) 准确预测产业的动态 变化，适时进行企业核心能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境和 堑垄塑塞型丝丝笪堡坌型：丝塑笺箜盟些堕一 技术环境。在市场竞争更加激烈的今天，企业高层管理人员在做战 略决策时，应改变传统的那种仅仅从个别产品和市场角度出发的作 法，而应该从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业 的战略问题。 3 企业核心的生产制造能力。 企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力的则是 关键，因为它决定了企业是否能取得产品质量竞争优势和成本竞争 优势。 4 企业核心的市场营销能力。 它涉及企业营销过程、销售网络及渠道的管理和控制，它直接 决定了企业能否将技术优势外化为市场竞争优势。 5 企业的组织协调能力。 它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等 诸要素，它的作用就在于通过管理过程的制度化、程式化而将企业 的技术知识和生产技巧融入企业的核心能力中。企业组织效率的高 低决定了企业将技术优势向市场竞争优势转换的效率。 1 4 企业核心能力的创建 企业核心能力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。 核一心能力是企业战略的核心部分。那如何才能构造形成企业的核一c 能力呢? 首先，应确立企业发展战略意图。 核心能力突出地体现着企业或企业家的战略意图。所谓战略意 图是超越现状能力而在长期内必须达到的某种必胜期望，是企业的 长期发展方向，通过特定的发展战略形式( “专业化”或“多元化”) 拟定，推行一套适合于自己的游戏规则。通过内在计谋，通过长期 的努力后达到预期的目标。 其次，创造独特的企业价值链。 价值链是重要的企业理论之。它将企业看作各种相互分离但 彼此相关的生产职能的集合。价值链的形成集中在这些活动如何创 造价值，怎么决定成本，并给企业相当大的自由来决定这些活动的 大众发疑( 集囝) 彀份鸯眼公司核心能力s 发聂战咯 形成和结合，企业价值链不仅包括如何创造价值，降低成本等因素 还包括企业文化和价值观念。 再次，合理设计企业供应链。 供应链是指大型企业通过标准化的生产，将零部件生产外包给 其它商人，从而形成大企业与外包商之间的关系网。时钟速度的 作者麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授查尔期法恩，通过对 克莱斯勒和i b m 等一些企业的个案研究，得出了合理设计供应链的 重要意义，克莱斯勒和i b m 同样是业务外包，结果却是天壤之别。 如果克莱斯勒在8 0 年代没有将整个汽车子系统的工程包给供应商的 话，它可能业已消失，而不是成为对戴姆勒一奔驰公司有吸引力的 合并伙伴；但是匆忙将它的第一台个人电脑推向市场的i b m ，却把 后来证明高得惊人的利润连同用户的热爱一并出让。今天，许多购 买个人电脑者对供应商的标识一一“i n t e l i n s id e ”和 “w in d o w s 9 5 ”一一的关注程度要比对机壳制造商的关注程度高得 多。 因此，公司在研制新产品时，必须将具有战略意义的供应链决 策纳入考虑范围。合理设计供应链，对企业核心能力的构造具有非 凡的作用。 第四，实行“有效管理”。 有效的决策机制，是构造企业核心能力的重要内容。有效的决 策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，“有效管理”包括： 制度管理，建立一套解决问题的规范；文化管理，形成独特的 文化；创新管理，建立激励创新( 包括技术创新、工作创新) 的 机制；质量管理等等。韦尔奇和他的“联合舰队”( 6 e ) 就是一个 很的案例。韦尔奇能把有l 2 0 年历史、营业额近1 0 0 0 亿美元、杂 货铺式( g e 涉及的业务非常广泛) 的大型公司管理得有条不紊，除 了他个人无与伦比的领导魅力，和实行一套“有效管理”方法密不 可分。 第五，培育忠诚的顾客链。 一个大型公司一定要有核心产品，才能具备核心能力。每个企 业都应有对本公司产品从品牌认知到价格认同的顾客群体，才能使 太众发曩t 集匦) 骏份有限公司核心能力童婆塞遂堕 得公司产销两旺。这种顾客链越多、忠诚度越高，核心能力就越能 经久不衰。 当然构造企业核心能力的因素还不止这些，比如：技术更新能 力、新产品开发能力等都是构造因素。而核心能力的构造，不是以 上因素的简单叠加，而是它们有机融合，是各种因素相互影响、相 互渗透，形成一股强大合力。 核持 企 构 力 核 心续 业理 塞 资 心 能创 能 力造 家念 行 力资源 源 系统动态力 发优 超前投资 势 忧化形 挥异 能 成 ： 业 形 ： 战绩 企业文化 成 功效景积 核 略形 和报酬体 和 心 与成 系协同效 动 技 策伟 术略大 公 超体 弱 应 挥 等 展司 凡系 能的 力确 修立 炼 和 和渗 延透 续 1 5 企业核心能力的管理 图1 2 核心能力构建的系统动力学框架 1 1 如同诸多无形资产一样，核心能力也存在管理问题，它包括核 心能力的识别、造就、应用以及保护和巩固等方面。 ( 一) 识别。企业有效“管理”核心能力的前提是企业经理首 先要对现有核心能力有清晰的认识。首先要明确，企业是否存在核 心能力，进而决定下一步努力的方向。其实，对于竞争优势已经获 得的企业，识别核心能力的过程实际上就是全面深入理解企业获得 当前成功的技巧的过程，是拨开当前服务市场的迷雾发现新业务的 过程。核心竞争能力的成功识别，为主动管理企业共同拥有的这种 最有价值的资源奠定了基础。此过程主要通过一系列由高层领导参 加并主持的研讨会或恳谈会来完成。 从识别标准上看，核心竞争能力至少要满足三方面的测试：1 它是否是竞争差异化的有效来源? 它是否使企业具有独特的竞争 大众发襞( 集匝) 骏份有限公司棱心能力与发爰戡堕 性质而难于为竞争对手模仿? 2 是否存在顾客可感知的价值，如 索尼公司的微型化或苹果公司的用户友好设计。核心竞争能力应能 使顾客感受到末端产品对其利益的买点或卖点。以上两者是对竞争 能力的判断根据。3 它是否实现了范围经济? 表现在是否覆盖了 多个部门或产品? 是否提供了潜在的进入市场的多种方法? 核心与 否，这是最关键的。 ( 二) 形成。核心竞争能力如何形成，如何造就? 以人为例， 人某项杰出才能的形成可归咎于先天基础加后天刻苦锻炼而成。对 于企业而言，则应包括：1开发或获得构成的技巧和技术，以组 成特定的竞争能力一一物质基础；2整合这些技巧和技术以形成 竞争能力一一发挥主观能动性。前者通过物质和精神的投入一般可 以获得，后者是发挥主观能动性的问题，是关键所在。企业竞争力 的根本体现就是如何协调整合所有这些多种多样技术和技巧，而这 往往是一个漫长而需要始终如一地努力的过程。这首先要求对于何 种竞争能力应该构建和支持有一致的看法，其次就是负责竞争能力 形成的管理队伍的稳定。而这些没有高层经理的一致认可是不可能 的。当然，核心竞争能力的形成过程是一个最复杂、也是最关键的 过程，这里仅粗浅地提出两点。 ( 三) 应用。企业有很多核心竞争能力，意味着许多开发新产 品或开发新市场的潜力的存在，如果只是在某个部门应用，则意味 着范围经济的未曾实现，造成资源的极大浪费。为使核心竞争能力 的作用的发挥，就需要在公司内部乃至外部不断地运用核心竞争能 力，从一个部门到另一个部门或者是从一个区域到另一个区域。这 是核心竞争能力作用得以充分发挥和体现的时候，也是实现最佳范 围经济的时候。企业据此可以获得最大收益。 核心竞争能力具体应用的最大问题其实也是资源的配置问题， 不过这种资源的载体往往体现为人力资源。也就是说，核心竞争能 力的配置很大程度上是人力资源的配置问题。不同资产平衡表中资 源的配置，人力资源的配置虽然日益得到重视，至少人力资源经理 常常骄傲地宣称，人是我们最重要的资产，但其实这种人力资本的 配置或分配机制亟待加强。哈默和普拉哈拉德总结日本公司的经验， 1 3 查垒垄丛堂! 丝丝塑坌型：壁垄羔曼璺丝墅 认为其中最关键的是要设置机制，保证把最优秀的人才配置到最具 潜力的竞争能力上。另外，竞争能力的载体一一雇员经常的思想和 经验交流也有利于竞争能力的转移，具体可定期不定期地举行正式、 非正式的研讨班或讨论会等。 ( 四) 巩固。企业经过长期努力所形成的核心竞争能力也会丧 失，这需要公司高层管理者对其保护和加强始终给以高度警惕。这 种需要源于两方面原因。一是客观上随着时间的推移，竞争能力往 往会演化成一般的能力，如苹果公司“用户界面友好”在8o 年代 堪称竞争能力而获得了巨大的竞争优势，但随着软件产业和技术的 发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争的基本前提条件， 参与竞争的软件厂商都必须具有用户界面友好的能力。二是由于公 司主观方面的原因，如没有专门的经理全面负责竞争能力的管理、 部门之间的沟通或交流的障碍、进一步资助的缺乏等。 客观上竞争能力的演变过程是必然的。面对这种不可逆转的过 程，企业为保持企业核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必 须从其主观方面努力。企业主观的努力是获得核心竞争能力的必要 条件，主观上的不努力则是企业丧失核心竞争能力的充分条件。主 观上的努力首先要求高级经理关注核心竞争能力的健康发展，至少 应有专门的经理全面负责；其次，部门经理也应被赋予负责跨部门 的特定竞争能力的角色，以有利于部门之间信息的沟通等；再就是 资助的提供等措施的同步。这其中，定期的“竞争能力评价会”很 是关键，其中心议题应集中于投资、构成技巧和技术的加强、内部 应用的模式、对外联盟的作用等。 1 6 企业核心能力与多元化战略 多元化作为一种普遍的成长方式之一，在大型企业的成长中占 据着重要的地位。这方面，成功的例子不少，如日本夏普、东芝、 松下、韩国三星、德国西门子、美国通用电气、摩托罗拉等，我国 的长虹、海尔、海信、春兰、四通、小天鹅等也都由多元化而迅猛 崛起。但企业因多元化经营而失败却也屡见不鲜，在国内，最典型 的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。 丛丝：壅塑垡! 丝丝丝重堡坌翌垄垒：壁丝皇垄生! ! 基鲎 一一 多元化战略作为企业发展的一种模式，本身并无对错之分，而注重 核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对一 个成长型企业而言，发展的关键是如何将这两种战略有机结合起来， 以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营。 1 6 1 核心能力是企业多元化发展的基础 企业多元化发展有一个重要的隐含假设前提，就是企业有能力 在多个行业都经营得很不错。这实际上就要求企业应具有进入多个 潜在市场并在竞争中取得优势的核心能力。对此，美国学者普拉哈 拉德( c kp r a h a l a d ) 和英国学者哈默尔( 6 a r yf l a m e l ) 有过一个形 象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树，树干和树枝是核心产 品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维 系生命、稳固树身的根系就是核心能力【s 。可以说，核心能力对企 业多元化发展有着超乎寻常的战略意义。 、核心能力决定企业多元化发展的层次和水平。 企业核心能力的强弱决定了其产业发展的深度。如海信集团凭 借在彩电制造和数字技术方面的核心专长，使其不断地向市场推出 v c d t v 一体机、“傻瓜”智能彩电、多媒体电视、数码10 0 彩电、“智 能王”2 0 0 频道电视、内藏卫星接收电视等系列彩电产品。摩托罗 拉公司建立在其无线通信技术专长基础上的核心能力，不仅使其在 核心业务一一交换机产品市场上享有持久的优势，而且在b p 机、双 向移动无线装置、蜂窝电话等通信产品领域也遥遥领先。而更为重 要的是，核心能力是企业现有业务实力的综合体现，其延展性则使 企业拥有有效处理多个不同性质行业活动的能力，并决定了多元化 发展的广度。一个企业只有努力培育核心能力，才能获得孕育具有 特质的新产品的创新能力，才能获得进入多个不同市场并取得相对 竞争优势，不断拓宽经营领域。 二、 以核心能力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功率。 人们普遍认为，多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经 济。但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这 苎堑鉴生堡堡! 丝丝生堡坌望蒸些壁塑皇塑堂竖一一 两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使 企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化 发展就是这样一个成功的典范。1 9 9 2 年，海尔由单一生产冰箱，进 入冰柜和空调行业。l9 9 5 年7 月，海尔大规模进入洗衣机行业，并 把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行 业。在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此 其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1 9 9 7 年7 月海尔进入黑 色家电行业，生产彩电、v c d 、传真机、电话等产品。同时，海尔还 向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进 入生物制药行业。海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的 范围经济都是基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管 理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。 1 6 2 建立在核心能力基础之上的多元化发展路径选择 大量企业的成功实践表明，一个企业的成长不在于其需不需要 搞多元化，而在于其自身有没有能力搞活多元化。企业在核心能力 基础上进行多元化发展时，可有以下多种路径选择： 一、核心能力的延展。 即从现有核心能力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传 统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。如夏普公司利用 其在液晶显示方面的核心专长，迅速进入了笔记本电脑、袖珍计算 器、大屏幕电视显像技术等领域，而佳能公司则成功地利用在光学 镜片及成像技术方面的领先地位，进入了激光打印机、照相机、成 像扫描仪、传真机等2 0 多个市场领域。“迷你化”能力使卡西欧率 先进入手持式电视机市场。 二、 现有核心能力的整合。 企业不仅可以通过从现有的核心能力衍生出新的产品和服务， 进入新的行业领域，而且可以通过整合现有核心能力来进入新的目 标行业和市场领域。如日本的n e c 在计算机与通信领域都拥有核心 能力，7 0 年代以来，公司将计算机领域和通信领域的核心能力有效 查垒垄丛! 塑! 丝丝型坌翌查丝：生塑兰量生垒墅 整合，构成了公司在计算机通信领域的核心能力，确保了公司在计 算机通信产业的领先地位。而松下公司将在机电一体化技术、视频 显示器技术和微电子技术等方面核心能力的整合，在录像机行业建 立起了全球性的领先地位。这方面，日本企业包括索尼和夏普公司 在内，都具有很强的将似乎毫不相干的技术融合在一起的能力，并 依靠这种新的能力不断地进入多元化经营的新领域。 三、获取新的核心能力。 核心能力不是天生就有的，而是在企业经营过程中逐渐学习和 积累而形成的。一个企业没有从事某一行业的核心能力，并不意味 着该企业就要放弃进入这一领域。重要的是，企业在进入新行业时 要积极地获取新的核心能力，并以此来拓展新的发展领域。 内部开发一一自主创建核心能力。这表现在先发型企业的多元化 经营绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要进入的产业是一个 全新的产业时，产业尚未形成，其他企业很少涉及新行业。在这种 情况下，先发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。如通用电气 公司( g e ) 是一个典型的先发型企业。它的许多产品如喷气发动机、 c t 、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得g e 的 多元化经营有许多就是由内部发展而来的。在我国电子电器行业， 海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其在多元化经营过 程中也大多以内部发展方式进入新行业。现在海信以每周两个新产 品的速度向子公司提供新产品和新技术，仅数字化和模拟化相结合 及数字化产品的技术储备已达百余种。 外部购买一一外部核心能力内部化。即企业通过外部购买的方式 获取支持企业多元化发展的核心能力，其实质是将其他企业的核心 能力内部化。具体方式有：购买技术和诀窍、购并拥有这种核心能 力的企业等。在5 0 年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面 的优势而涉足电视机和微波炉生产领域。但当时，夏普并不具备在 这两个领域内足以取胜的核心能力( 主要为相关的技术资源) ，因此 夏普从美国无线电公司( r c a ) 购进了电视机生产技术，并通过与美 国利通( l i t t o f 3 ) 公司( 微波炉技术的革新者) 的合作获得了微波 炉制造技术。进入9 0 年代后，通过兼并方式从外部获取自身发展所 需的核心能力的例子越来越多，特别是在汽车、电信、i t 产业等领 域。如美国电信公司兼并美国m c i 通信公司，韩国三星集团收购美 走众发靛t 集盛) 骏份案鼹公司棱心能力s 发硬战略 国a s t 电脑公司股票成为其最大股东，美国福特公司兼并马自达公 司等都是为了加强自身的核心专长，巩固和加强相关产业的发展。 联合开发一一建立战略联盟。通过建立战略联盟，不仅可以实 现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种 联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技 能和知识，加速自身核心能力的开发，从而能比竞争对手更快地进 入新行业。据资料，9 0 年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟 每年以2 5 的速度快速增长。缔结国际联盟已成为跨国公司增强核 心能力的重要手段，如1 9 9 7 年7 月，i b m 、东芝和西门子宣布三边 结盟，为开发2 5 6 兆位存储芯片，联合投资1 9 亿美元。在国内，l 9 9 7 年长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空 调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。 而海尔与东芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的结盟，使海尔空 调、滚筒洗衣机、微波炉等在市场上大获成功。 小结：本章内容主要是对核心能力与多元化战略的理论综述，下 面的章节将通过对大众发展( 集团) 股份有限公司的具体论述，阐 述企业应如何在核心能力的基础上发展自己的战略规划。 第二章大众发展公司介绍 2 1 公司简介 大众发展的前身是上海市大众出租汽车公司，成立于19 8 8 年12 月2 4 闷，贷款6 5 0 0 万元人民币开始创业。19 9 2 年7 月改制为中外 合资股份制企业，公司的a 股、b 股股票分别于19 9 2 年8 月7 日和 7 月2 2 日在上海市证券交易所挂牌上市，并于1 9 9 6 年股票首批入 围“上证3 0 指数”样本股。1 9 9 9 年8 月公司更名为大众交通( 集团) 股份有限公司。2 0 0 0 年5 月公司调整了战略方向，再次更名为大众 发展( 集团) 股份有限公司。 经过十余年的努力，大众发展获得了快速的发展。目前公司注 册资本为4 2 5 8 5 16 万元人民币，净资产总额1 8 6 7 亿人民币。改制 后公司的净资产利润率保持在10 以上，形成了以营运事业部、物 流事业部、公交事业部、旅游事业部为主，同时涉足高科技、金融 保险业、房产商贸业的经营格局。公司拥有各类大、中、小型的高 中档车6 8 0 0 余辆( 不包括外地连锁企业的车辆) ：1 家使用6 p s 卫 星定位调度系统的联合调度公司；1 家员工培训中心；成立了l7 家 全资子公司、2 家有限责任公司；组建了2 0 家跨省市的连锁企业； 参股了5 家金融保险单位。参股投资交大昂立股份公司，涉足高科 技生物医药制品生产经营领域。 在二十一世纪，公司的目标是：从传统的交通运输向现代客运、 现代物流、和电子商务为主导的新型产业转轨，力争把：大众发展 “办成世界一流的客运和中国一流的现代物流和电子商务的企业。 公司的企业精神：从严管理、风正务实 管理思想：以人为本、凝聚员工 经营宗旨：办一个企业，创一个名牌 服务方针：“大众”服务大众 企业目标：创办学习型企业 2 2 大众发展的组织结构 如 钿* 辐 如ij 删 箍 赠 躯 谴 l 巡 蜒 藻 幢 习般_ k 强糍 仆鲻- k 限啦k 撂丰_ k 圃憔邮舷增非审旧 输酱嵇粥妇厢 廿聪k 圃崩非审旧 爨* 划噬联# 蝉冒目非审旺 叫癌蹬霉 k 毯盘面 斗 l 姐却晤 k 圃避艇曝审旧 - i 嚣爿审日 托地k 囟旧 _ k 删m 艟球蹦窜扭理审旧 q 犍杈k 略捌整叁杯鞋审旧 _ k 藻螭林爿翻旧 釜纛重一 箍倒扭爿q疆辜f一|(整抵v塑拳槎硝 稚嵌举 一一 箍求碲壮螂 一一 齄盎廿 丝丝壁堡丝丝丝丛坌亟型：生塑篁量堡垒鲨 一 2 3 公司的发展 大众发展自上市以来，在资产规模以及经营业绩上都取得了长 足的发展。 从公司的股本规模看，9 2 年公司上市时总股本为8 5 9 0 1 9 万股， 而截止1 9 9 9 年12 月3 1 日，公司总股本达到了5 6 5 8 5 1 6 万股，七 年增长了5 5 9 倍( 见表2 1 ) 。公司的股权结构较为分散，公司的 前十位大股东有七位是外资机构( 见表2 2 ) ，主要由于大众发展的 外资股高达2 0 2 8 0 万股，远高于3 3 8 0 万股人民币普通股，这也说明 了大众发展被外资企业看好。 表2 1 大众发展9 2 9 9 年度股本结构 单位1 9 9 9 在1 9 9 8 年1 9 9 7 年1 9 9 6 芷1 9 9 5 钜1 9 9 4 芷1 9 9 3 年1 9 9 2 证 l 总股本万股 5 6 5 8 5 1 64 2 5 8 5 1 64 2 5 8 5 l2 1 2 9 2 51 6 3 7 891 2 5 9 9o1 2 5 9 9o8 5 9 0 1 9 6 8 o oo i 国家股万股 1 1 3 5 78 21 1 3 5 78 21 1 3 5 785 6 7 89 l5 6 7 8 9 05 5 9 9 o o5 5 9 90 05 0 9 0 1 2 2 l 法人股 万股 1 4 0 0 0o ooo oo o o o o o oo ooo ol o o 0 0 05 0 0o o b 股万股 2 0 2 8 0o o2 0 2 8 0o o2 0 2 8 0 o7 8 0 0o o6 0 0 0o o5 0 0 0o o2 5 0 0o o o h 殷万股 00 000 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0 鎏肌 万股 3 3 8 00 03 3 8 00 03 3 8 0 0 01 6 9 0 0 01 3 0 0 0 01 0 0 0 0 01 0 0 0 0 05 0 0 0 0 i 职工股万股 0 0 00 0 000 000 000 000 000 000 0 l 转配股万股 7 5 6 73 47 5 6 7 3 47 5 6 73 43 7 8 36 71 6 0 0 0 00 0 000 000 0 序号 股东名称持股数量( 股)比例( ) l 上海大众科技创业股份有限公司1 4 0 0 0 0 0 0 02 4 7 4 2 国家股1 1357 8 1 8 02 007 3y o y 0s e c u r i t i e sa s i al t d a c 5 1 9 6 2 0 709 2 c l i e n t | 4 w a r b u r gd i l l o nr e a dn o m i n e e s 5 1 4 27 5209 l ( h o n gk o n g ) l t dg e n e r a la c 5 h k s l 3 c s ba cs t a t es t r e e tb a n k4 530 0 0 008 0 a n ot r u s ts at h ec h i n af u n d 6s c b h ka cb r o w nb r o t h e r si t a r r i 4 0 l3 1 6 00 7 l m a n c 0s i j ba ct h eg r e a t e r 7 智万国际有限公司334850 0 05 9 m 2 l a 众柱曩l 集萤) 股份舂碾公司核心能力s 靛硅战略 i 。 c h a n gl e ec h u n gm ie n3 1 0 9 6 0 0o 55 9 h k s b c s bs ah s b c ( n o m ) s aa b n2 2 75 0 4 0o4 0 a m r o b a n kn v 1 0 c b n ys ap n c s k a n d i as e c e c t2 1 8 3 70 0o3 9 f u n d c h i n ae o u it ya c 从公司的财务状况( 见表2 3 ) 来看，大众发展的总资产规模从 9 2 年的2 7 6 6 1 8 4 万元发展到9 9 年的3 2 4 4 1 6 4 8 万元；净资产从 2 l9 3 6 i7 万元发展到1 8 6 6 7 3 0 4 万元，七年增长了7 5 1 倍；主营 业务从9 2 年的7 5 5 8 5 4 万元增长到9 9 年的l0 16 4 8 0 7 万元，增长 了12 4 5 倍，净利润从9 2 年的2 3 0 8 5 0 万元到9 9 年的】8 7 0 1 7 4 万 元，增长了7 10 倍，依托证券市场强大的资本运作能力以及企业自 身良好的经营管理能力大众交通取得了飞速的发展壮大。 大众发艟( 集函) 段份有限公司核心能力s 叁壁遂堕 2 4 大众发展经营业务 大众发展从1 9 8 8 年成立到1 9 9 9 年，l o 年间公司从无到有发展 至年税后利润1 8 亿元人民币的水平，作为一家主营城市客运和城 市货运的上市公司目前已拥有各类大、中、小营运车辆近6 8 0 0 辆( 不 包括外地连锁企业的车辆) 。经营领域除上海本地外，还涉足杭州、 无锡、合肥等国内主要省会城市。从目前公司经营规模、经营区域 以及业务的市场占有量来看，均居行业前列。随着公司规模的不断 发展壮大，其业务范围在原来单经营小客车出租业务的基础上， 形成了交通运输业、高科技产业、金融保险业、旅游商贸业和房地 产物业的集团化经营格局，控制着多家上市公司并在外地组建了 “杭州大众”、“山东大众”、“无锡大众”、“东北大众”、“厦门大 众”、“宁波大众”等2 0 家大众连锁企业。 交通运输业的持续发展 交通运输业是大众发展的主营业务。随着上海市政建设的日新 月异，公司的交通运输也迅速发展，其税后利润占整个集团税后利 润的6 0 以上。 大众营运公司是集团的主力军。该公司下辖12 个分公司、拥有 5 0 0 0 辆出租汽车，先后为上海波特曼丽思卡尔顿、新亚汤臣等使几 家高档宾馆配套设点提供车辆服务。 大众t a x i 调度中心。该中心成立于19 8 9 年。1