（工商管理专业论文）大连大起集团技术中心激励机制研究.pdf

摘要 本文针对大连大起集团技术中心存在的些问题，如员工工作积极性不高，技 术人员流失现象，从现行激励机制入手，对产生问题的原因进行分析，并制定出有 效的激励机制，以激发员工的工作积极性，提高组织的绩效。 文章对现代流行的激励理论( 内容型、过程型、综合型激励理论) 进行分析， 采用波特尔和劳勒的综合激励模型，总结出激励机制所包含的内容：薪酬、福利、工 作、培训和职业生涯发展，并对现行激励机制的以上几方面进行调研，分析其利弊， 找出其存在的问题主要有：薪酬竞争力不足，工资结构缺乏合理性，考核缺乏透明 度；福利措施( 尤其是住房问题) 实施不力：工作缺乏挑战性；缺乏员工的系统性培 训；职业发展路线单一等。针对阱上问题，分析了员工的需要特点，制定了相应的 激励措施。通过职位分析，职位评价，薪酬调查，薪酬定位和薪酬结构设计，制定 出一套科学、合理、公开的薪酬制度框架；福利制度重点是提供住房贷款利息给付 计划，为技术骨干购买商业人寿保险等；工作内容上增加挑战性；组织实施员工的 培训计划，鼓励员工进行专业技术和管理技能的学习；提供与行政级别平行的技术 职务升迁通道。文章还分析了企业现状对激励机制实施的阻力，指出建立有效的薪 酬制度和住房贷款利息给付计划是可行的，可以实施以内部培训为主、外部培训为 辅的培训手段，员工职业发展的多跑道政策须暂缓实旖。 关键词：技术中心；激励机制；研究；大起集团 a b s t r a c t t e c h n i c a lp e r s o n n e lr u n n i n go f fa n dl o we n t h u s i a s ma r et h ep r o b l e m se x i s t e di n d a l i a nc r a n ew o r k st e c h n i q u ec e n t e r t h ea r t i c l ea i ma tt h ec u r r e n ti n s p i r a t i o n a i m e c h a n i s m , a n a l y z i n gt h er e a s o n ，w o r k i n go u te f f e c t i v ei n s p i r a t i o n a lm e c h a n i s ma n d d i s c u s s i n gt h ef e a s i b i l i t y t h ea r t i c l ea n a l y z i n gm o d e r ni n s p i r a t i o n a lt h e o r i e si n c l u d i n gc o n t e n t ，c o u r s ea n d i n t e g r a t i o nm o d ea d o p t i n gi n t e g r a t i o ni n s p i r a t i o n a lm o d e ，s u m m a r i z i n gt h ec o n t e n to f i n s p i r a t i o n a l m e c h a n i s m i n c l u d i n gs a l a r y , w e l f a r e ，w o r k , t r a i n a n do c c u p a t i o n d e v e l o p m e n ti n v e s t i g a t i n g t h ea b o v ea s p e c to fc u r r e mi n s p i r a t i o n a lm e c h a n i s m , a n a l y z i n ga d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e sf i n do u tt h em a i np r o b l e m sa sf o l l o w ：s a l a r yi s n o tc o m p e t i t i v e ，s a l a r ys y s t e ml a c ko f r a t i o n a l i t y , p e r f o r m a n c ec h e c k i n gi sn o td i a p h a n o u s ， w e l f a r ei m p l e m e n tn o td oi t sb e s t , w o r kl a c ko fc h a l l e n g e ，e m p l o y e el a c ko ft r a i n i n g ， o c c u p a t i o nr o u t en a r r o v zi na l l u s i o nt ot h ep r o b l e m sa b o v e ，a n a l y z i n gt h ec h a r a c t e r i s t i co f e m p l o y e e sd e m a n d ，w o r k i n go u t r e l e v a n t i n s p i r a t i o n a lm e a s u r et h r o u g hp o s i t i o n a n a l y z i n ga n de s t i m a t i n g ，s a l a r yi n v e s t i g a t i n g ，s a l a r y o r i e n t a t i o na n ds a l a r ys t r u c t u r e d e s i g n i n g ，w o r k i n go u tas c i e n t i f i c ，r a t i o n a la n do p e ns a l a r ys y s t e mt h ee m p h a s e so f w e l f a r ei st op r o v i d ep a y m e n to fh o u s el o a ni n t e r e s t , p u r c h a s i n gl i f ei n s u r a n c ef o r t e c h n i c a lc a d r e m e n ，e t ci n c r e a s i n gc h a l l e n g et ow o r k i n gc o n t e n t s ，o r g a n i z i n gt r a i np l a n t o e m p l o y e e ，e n c o u r a g i n gs t u d yt h es k i l l o fs p e c i a l i t ya n dm a n a g e m e mp r o v i d i n g p r o m o t ec h u n n e lf o rt e c h n i c a lp e r s o n n e l t h ea r t i c l ea l s oa n a l y z i n gt h er e s i s t a n c ec o m e s f r o me n t e r p r i s ea n di n d i c a t et h a tb u i l d i n ge r i e c t i v es a l a r ys y s t e ma n dp a y m e n to fh o u s e l o a ni n t e r e s ti sf e a s i b l e ，g i v ep r i o r i t yt oi n t e r i o rt r a i n i n g ，a s s i s t i n gw i t he x t e r i o rt r a i n i n g ， w h i l ep r o v i d i n gp r o m o mc h u n n e lf o rt e c h n i c a lp e r s o n n e ls h o u l db ed e f e r r e d k e yw o r d s ：t e c h n i q u ec e n t e r ；i n s p i r a t i o n a lm e c h a n i s m ；i n v e s t i g a t e ；d c wg r o u p 大连大起集团技术中心激励机制研究 1 激励机制的理论 1 1 激励机制的概念 激励就是激发人的动机，使人产生强大的内在动力，朝着所期望的目标前进的 心理活动过程。通俗地说，激励就是调动积极性的过程。 激励的特点是：有被激励的人；被激励的人有从事某种活动的内在的愿望和动 机，而产生这种动机的根源是需要；被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内 在变量，不能直接感觉到。它不是一时的冲动，而是一种长期的动力，持续地发挥 作用，可以通过被激励人的行为和工作绩效得到觉察和证实a 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程a 在组织中，我们经常可以看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也 就不同。一个人对组织的价值并不完全取决于他的工作能力，在很大程度上取决于 他的工作动机，也就是工作积极性。人的工作动机并不是天生就有的，努力水平取 决于目标对他的吸引力，取决于目标能在多大程度上满足员工的需要。激励员工就 是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工 作的内在动力，勤奋工作。 机制原指有机体的构造、功能及其相互关系。激励机制就是为了调动人的积极性而 采取的各种措施、方案和制度的有机组合。 1 2 激励机制的作用 管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效， 实现组织的既定目标，而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。激励机 制的建立就是通过提高组织成员的个人绩效，从而达到提高组织绩效的目的。 1 2 1 激励与绩效的关系 个人的绩效取决于多种因素，可以用“绩效函数”来表示： p = f f m + a b 。e ) 式中各个变量的含义是： pfp e r f o r m a n c e ) 个人工作绩效 mr m o t i v a t i o n ) 工作积极性( 激励水平) a b ( a b i l i t y ) 工作能力 er e n v i r o n m e m ) 工作条件( 环境) “绩效函数”中积极性、能力与条件三个自变量都很重要，提高和保证它们同 是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持，更重要，也更复杂。因为工作能力 1 查垄奎塑塞里茎查! ：堂堂墅垫i ! 婴塞 可以通过锻炼和培训而提高：工作条件可以通过安排和支持来保证；而工作积极性 却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工 作积极性需要管理者付出更多的努力，运用各种灵活有效的激励方法。 1 2 2 激励机制的作用 随着知识经济时代的到来，未来的竞争归根到底是人才的竞争，建立有效的激 励机制可以使员工充分发挥其才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。 ( 1 ) 管理的关键在于激励 管理是指组织中的领导者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他 人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动。管理的本质是处理人际关系， 其核，1 5 是激励下属。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指 导和引导行为指向目标。在指导与领导工作中，激励被视为重要方法，目的在于结 合人力，运用技术，达到既有统一意志，又有个人心情舒畅，从而达到组织目标的 实现。 管理既是科学又是艺术，领导工作是艺术，而激励是艺术中的艺术。没有激励 的领导就是没有艺术的领导，没有激励的管理就是没有艺术的管理。可见激励是管 理尤其是人力资源管理的重中之重。 ( 2 ) 有激励才有凝聚力 组织中的个人与个人、个人与整体是存在矛盾的。只有通过激励机制才能把个 人目标与组织的整体目标结合起来，组织才能在竞争中求得生存和发展。激励作为 对人们物质和精神的某种满足，在控制过程中既有反馈功能也有引导功能。反馈功 能是指在组织里对好人好事予以奖励、宣传，使犯错误者能认识到错误并加以改正i 引导功能则是人们行为在可能发生偏差以前，组织通过激励目标的制定或实旄，引 导员工注意纠正偏差，控制和调节自己的行为指向，达到组织目标的要求。 现代化的社会化大生产，需要员工团结一心高效率地工作。实行激励，将组织 目标和个人的利益联系在一起，就能够将分散的、单个的员工联系在一起，产生最 佳的整体效益。 ( 3 ) 有激励才有活力 员工的士气是决定组织成败的关键因素之一。没有士气的士兵，在战场上必定 失败。采用激励的方法，能焕发出隐藏在员工内心深处的激情，这种激情的力量是 巨大的，它使组织既可以在顺境中兴旺发达，也可以在逆境中峰回路转。 1 3 有关的激励理论 如前所述，激励的特点是只有当员工的需要被满足时，员工才能被激励。从管 理角度给“需要”下的定义是：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产 生的内心紧张状态。在这个定义中，“缺乏或被剥夺”是产生需要的两种方式。人们 不仅会因为“缺乏”而需要，也会因为“被剥夺”已经拥有的需要而产生需要。因 2 大连大起集团技术中心激励机制研究 此，激励员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。 需要是员工努力工作的源泉，只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上 激励员工的正轨，激发出员工的工作热情。 需要是激励员工的基础，哪些需要可以激励员工呢? 这个问题在2 0 世纪四、五 十年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注，并提出了各种激励理论。这 些理论大体归纳为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论三大类。 1 3 1 内容型激励理论 内容型激励理论的研究重点是激励的内容，也就是个体需要和动机的内容，试 图从人的需要出发，解释人的行为是由什么因素引发、激励的问题。由于这类理论 所研究的内容都是围绕着需要这一核心要素，故又把它称为需要理论。这类理论主 要有马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要论等。 ( 1 ) 马斯洛的需要层次论 1 9 4 3 年，美国著名行为学者马斯洛( ai - i m a s l o w ) 在人类动机论一文中首次 提出了需要层次理论，并于1 9 5 4 年在其名著动机与个性中作了进一步阐述。马 斯洛把人类的多种需要归纳、划分为五个层次，从低到高依次为：生理需要、安全 需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，具体内容及各层次关系见有关文献。 利用需要层次理论对员工的需要进行调查，并划分出主导需要，是建立有效的 激励机制的基础。只有在此基础之上制定各种激励措旖，才能做到有的放矢，避免 资源的浪费。 ( 2 ) 赫茨伯格的双因素理论 美国著名学者赫茨伯格( eh e r z b e r g ) 在1 9 5 9 年出版的专著工作的激励因素 中提出了“激励因素，保健因素”理论，简称“双因素理论”。 双因素理论把作为保健因素的工作环境和作为激励因素的工作内容进行了区 分，并指出保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。即使是同一具 体因素，在不同时期也有可能划归不同类别。这就要求我们必须分析组织现状，找 出哪些因素是保健因素，哪些因素是激励因素，在确保保健因素的前提下，尽可能 使各种激励因素发挥出激励的效果。 ( 3 ) 麦克利兰的成就需要论 成就需要论是啥佛大学的心理学家麦克利兰f dcm c c l e l l a n d ) 于2 0 世纪5 0 年 代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为权力需要、情谊需要 和成就需要。这三种需要不仅可以并存，而且可以同时发挥激励作用。只不过在不 同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构，影响人的追求 与行为。 具有高度成就需要的人，不仅可以自我激励，而且对组织的发展有重要作用。 他们往往是组织的中坚力量，一个组织拥有这种人越多，就会越兴旺发达。必须创 造各种条件，使他们不断取得成就感，才能增加对组织的认同和归属感。因而，满 大连大起集厨技术孛心激厨机制研究 足这部分人的需要，是保证组织生存和发展的关键因素。 1 3 2 过程型激励理论 过程型激励理论主要研究，当人的动机被激发起来以后，如何选择行为，导向 目标并持续下去的心理过程。它采用动态、系统的分析方法，试图找出影响人的行 为选择和努力程度的关键因素，弄清它们之间的内在联系以及如何修正转化人的行 为，从而达到诱导和控制人的行为的目的。这类理论主要有费洛姆的期望理论、亚 当斯的公平理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。 ( 1 ) 期望理论 期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得最终奖酬之间的因果关 系，来说明激励过程的理论。它是美国心理学家费洛姆于1 9 6 4 年在工作与激励 书中最先提出的。期望理论认为，激励就是行为的比较和选择过程。当人们有了 需要，又有达到目标的可能时，其积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的 乘积，用公式表示： 激励力量m ( m o t i v a t i o n ) 减价v ( v a l e n c e ) x 期望值e ( e x p e c t e n c y ) 效价和期望值的不同结合，决定着不同的激励水平。对目标的价值看得越大， 估计实现的可能性越高，其激励力量就越大。制定激励措施时，一方面要使奖酬的 力度对员工具有吸引力，另一方面要使目标经过努力确实能够达到，才能达到激励 的效果。 ( 2 ) 公平理论 它是美国行为学家斯塔西亚当斯1 9 6 7 年在他的奖酬不公平时对工作质量的 影响的著作中提出来的。亚当斯通过大量研究发现：员工对自己是否受到公平合 理的待遇十分敏感。他们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，更受其 相对值的影响，也就是说把个人的付出和所得与他人的付出和所得进行比较，或者 把自己当前的付出和所得与过去进行比较。通过比较，便产生公平或不公平感，然 后就会采取行动以减少或消除不公平感。这里是否公平完全是人的一种主观感受， 而且，入们普遍感觉自己付出的要大于所得到的。 公平理论是着重研究奖酬分配的公平性、合理性对员工工作积极性影响的理论， 公平是一切制度必须遵守的原则。 ( 3 ) 目标理论 目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定、合于自己需要的“诱因”，也是 激励人们有形的、可以测量的成功标准。目标理论正是从行为的目的性这一角度来 对行为动机进行研究的。它是由美国著名行为科学家洛克( el o c k e ) 于1 9 6 8 年首 先提出的。 目标理论认为：目标是引起行为的最直接的推动力。设置合适的目标会诱发人 们想要达到该目标的成就需要，对人具有强烈的激励作用。目标在一个成功的心理 循环中的作用模式表示如图1 1 所示： 4 大连大起集团授术中心激励机制研究 厂 导致厂 创造厂 增强厂l产生r 妒匕h 薹錾j 划崔 图l l 目标在成功的心理循环中的作用模式 f i g u r e1 - 1a c t i o np a t t e r no f o b j e c ti ns u c c e s s f u l l yp s y c h o l o g yc i r c u l a t i o n 目标理论既为目前国际上流于亍的目标管理提供了依据，同时又发展了目标管理 的方法。对员工的激励就可以采用为其设定一个目标的方法来实现。 ( 4 ) 强化理论 强化理论，又叫做学习论，是美国当代著名的心理学家斯金纳首创的，他继承 了行为主义观点，主张通过操作环境刺激囡素来激励控制人的行为。其基本观点为： 1 ) 强化决定人的行为是否再现和持续 强化论不主张研究人的内在心理，而是着重研究个体内在或外在行为结果对其 以后行为的反作用。强化论认为，人的行为只是对外部环境刺激所作的反应。只要 控制行为后果( 奖惩) 就可以达到控制和预测人的行为的目的。 2 ) 强化过程三要素：即刺激( 工作环境) 、反应( 行为和绩效) 和后果( 奖惩 等强化物) 。 3 ) 强化的类型：正强化、负强化、自然消退和惩罚。 强化理论给我们的提示是：通过制定各种奖惩措施，可以使员工知道哪些行为 是组织所希望和需要的，从而修正自己的行为，也就是说，制度对人的行为能起到 引导作用。就可以把组织目标贯彻制度中，引导员工的行为实现组织目标。 1 3 3 综合激励模式 以上所讲的几种现代激励理论，都只涉及了激励问题的某侧重面，在实际应 用中有一定的片面性，综合激励理论，试图将各种激励理论归纳起来，来探讨激励 的全过程。 ( 1 ) 波特尔和劳勒的综合墩励模式 1 9 6 8 年，美国学者波特尔( lwp o r 【e r ) 和劳勒( eel a w e r ) 提出了综合激 励模式，如图1 2 所示。 这一模式是以期望理论为基础的，它表明了：先有激励，激励导致努力，努力 导致绩效，绩效导致满足。综合激励模式把激励过程看成是外部刺激、个体内部条 件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。这就把行为主义激励论的外在激 励和认知派激励论的内在激励综合在一起了。这一模式说明了个人工作定势与行为 结果之间的相互关系，也明确说明了满足与绩效的关系。 这种激励模式比较形象直观地反映了激励作为一个系统起作用的方式，融合了 内容型和过程型激励理论的精华，可以作为建立激励机制的理论基础，根据它，确 定激励机制的主要内容。 ( 2 ) 迪尔的综合激励模式 大连大起集团技术中心激励机制研究 美国迪尔教授于1 9 8 1 年提出了以数学公式表述的综合激励模式： m = v n 七e 。y 。七e 。1 二e 。y q i = l 公式的具体意义见有关文献，这一模式也是以期望理论为基础的，把内在激励 和外在激励的各种因素综合起来，总的激励效果以量化的形式表示出来，增加了理 论的科学性。但在具体实践中，量化的过程比较复杂，可操作性不强，因此这一模 式只能作为参考。 图1 - 2 波特尔一劳勒综合激励模式 f i g u r e1 2p o r t e r l a w e r si n t e g r a t e di n s p i r a t i o nm o d e 1 4 激励机制的内容 波特尔和劳勒的综合激励模式中的各种因素代表了建立激励机制时需要考虑的 各方面问题。具体地说，为提高奖酬的效价，就要了解员工的需要，采取不同的激 励方法，如薪酬、福利、工作和职业发展等措施；为提高员工对努力的期望，就要 提高员工自身的素质，使其获得能完成所承担工作的能力，可阻采取加强培训的措 施；提高了奖酬效价和期望值，就提高了激励水平，根据绩效函数公式，工作积极 性( 激励水平) 和个人能力方面提高后，再创造良好的客观环境( 各种保健因素， 如工作场所，人员关系等) ，就会达到良好的绩效；取得绩效后，通过内在性奖酬( 赋 予更具挑战性的工作和组织内提升) 和外在性奖酬( 薪酬、福利等) 对员工的行为 进行强化，在奖酬的同时注意公平性，就会使员工获得满意感，提高奖酬的效价， 工作绩效的提高会增加员工对工作的信心，提高对努力的期望值，二者共同作用， 产生更高的激励水平，形成一种良性循环，就会使组织的绩效得以继续提高。 从以上分析可以看出，企业可以在薪酬、福利、工作、培训、职业生涯发展等 方面制定激励措施，这些激励措施体现在激励模式中的各个环节，同样的措施在不 同的环节中起不同的作用。如薪酬制度，既是提高奖酬效价的因素，又是对员工的 工作行为进行强化的一种方法，一个是激励的原因，一个是激励的结果，这些措施 综合起来就形成了企业的激励机制。 一 一 查垄奎垄叁里茎查! ：堂堂壁垫! ! 堡窒 2 大连大起集团技术中心激励机制现状调查 大连大起集团成立于1 9 4 8 年，原名大连起重机器厂，是国家大型一级企业，主 要产品是起重机械和装卸机械。技术中心是企业的核心技术部门，拥有大量的专业 技术人员。多年来，该部门直存在着些闽题，主要表现在；员工工作积极性不 高，职工队伍不够稳定，大量的技术人员离职，形成了人才断档的局面。 以下拟从现行的激励机制入手，找出问题存在的原因，在此基础上制定出行之 有效的激励机制。 2 1 技术中心人力资源状况调查 进行人力资源状况调查，目的是了解人员年龄、知识和技能结构，以便分析不 同类型员工的需要，作为对现行激励机制评价和改进的依据。 2 1 1 技术中心的职责 技术中心受分管副忠经理及总工程师领导，负责对公司产品实行技术指导、规 范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调，行使对公司技 术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限。 其主要职责为： ( 1 ) 合同产品的设计，为生产部和公司下属的各专业厂提供生产所需图纸和其 它技术文件。 ( 2 ) 在销售公司和进出口公司组织的对外项目投标工作中提供技术支持，包括 提供相关图纸，编写投标文件，参与技术谈判等。 ( 3 ) 在产品制造过程中，为各专业厂和质量检查部门提供技术服务，包括图纸 的修改，处理生产过程中出现的技术问题。 ( 4 ) 产品在用户处安装调试时进行现场服务，提供技术指导。 ( 5 ) 解决产品在用户使用过程中出现的问题，进行售后服务。 ( 6 ) 负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、 标准化技术规程、技术情报管理制度。 ( 7 ) 负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更 新和扩大： ( 8 ) 认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工 作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可靠的指导依据： ( 9 ) 负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理： ( 1 0 ) 及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势； ( 1 1 ) 对外技术咨询。 7 大连大起集团技术中心激励机制研究 2 1 2 技术中心的组织结构 技术中心是由专业设计室、职能科室和其它辅助部门组成的，专业设计室是按 照产品种类及专业分工确定的，组织结构如图2 - 1 所示： 图2 1 组织结构图 f i g u r e2 - 1o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ec h a r t 2 1 3 技术中心的人员构成 截止2 0 0 1 年1 2 月末，技术中心现有职工2 4 3 人( 包括退休后返聘技术人员1 7 入) ，其中技术人员2 1 1 入，管理人员9 人，工人2 3 人。 ( 1 ) 技术队伍的年龄结构 年龄结构反映了职工队伍的精力状况及新老衔接的程度，技术人员的年龄结构 如图2 2 所示。 图2 - 2 技术人员的年龄结构 f i g u r e2 - 2a g es t r u c t u r eo f t e c h n i c a lp e r s o n n e l 大连大起集团技术中心镦励机制研冤 从图中可以看出：年轻的技术人员( 2 0 - 2 8 岁) 所占比例很大( 约4 5 ) ，这主 要是由于近年来人员流动性较大，有大量调离本企业的，也有被提拔到其他部门领 导岗位的，技术中心为了保持原来的规模，招聘了大量的应届大学毕业生，仅2 0 0 1 年就新招收了3 0 多人。其他年龄段的人员比例目前大致合理，但企业返聘退休的技 术人员，这本身就说明了在职人员的技术力量存在薄弱环节，还不能把企业多年来 积累的知识完全继承下来，也就是说存在人才断档现象。 ( 2 ) 人员文化素质结构 文化素质主要通过学历结构来体现，而学历结构反映了职工自身的智能水平。 在技术中心的2 1 1 名专业技术人员中，研究生7 人，本科生1 9 5 人，专科生9 人。 从人员学历结构来看，本科生占绝大多数，研究生人数很少，这一方面是由企业所 处行业特点决定的，机械制造属于传统产业，技术含量相对较低，本科生所掌握的 知识和技能基本上能适应工作的要求；另一方面则反映了企业高级人才的缺乏，由 于高新技术产品开发缺少力度，许多具有较高学历的人才感觉无用武之地，纷纷离 开，使企业失去了长期发展的后劲。总体来看，技术人员是属于文化素质较高的群 体。 ( 3 ) 专业技术人员职称结构 职称结构反映专业技术人员队伍不同级别人才的配置，技术中心2 2 0 名具有技 术职称人员的职称结构如表2 1 所示。 表2 1 专业技术人员职称结构 t a b l e2 - 1t i t l es t r u c t u r eo f t e c h n i c a lp e r s o n n e l 正高职副高职中级初级合计 人数( 人) 2 16 83 5 9 62 2 0 比例( ) 93 11 64 4 1 0 0 职称结构反映出中级职称人员的缺乏和初级职称人员的过剩，中级职称人员起 承前启后的作用，他们积累了6 至7 年的工作经验，富于开拓创新精神，又年富力 强，他们是企业活力的源泉，也是企业明天的栋梁，他们的离职反映了对企业前景 的悲观预期，是非常值得关注的问题；初级职称人员由于工作经验较少，在工作中 难免会出现各种问题，如果不认真加以控制，会造成各种损失，这就要求其他有一 定工作经验的人对其工作进行监督指导，新人越多，投入的力量越大，分散了大量 的精力，企业的技术竞争能力就会下降。只有保证技术力量的合理梯度配置，才能 发挥出整体的效力。 2 2 员工的需要分析 了解员工的需要是一切激励措施的前提，不同类型的员工，其主导性的需要是 不同的。在实践中应该根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导的控制 人的行为，使之与组织的或社会的需要相一致。表2 2 给出了员工的需要层次及相 应的激励因素和组织管理措施之间的对应关系。 9 大连大起集团技术中心激励机制研究 表2 2 需要层次与组织措施的对应关系 t a b l e2 - 2r e l a t i o no f d e m a n dl e v e l sa n do r g a n i z a t i o n a lm e a s u r e 一般激励因素需要层次 组织措施 成长挑战性的工作 成就 自我实现 创造性 提升在组织中的提升 工作的成就 承认工作职称 地位 尊重 给予奖励 尊重上级，同事认可 对工作有信心 赋予责任 志同道合 管理的质量 爱护关心 归属与友爱 和谐的工作小组 友谊同事的友谊 安全 安全工作条件 保障 安全 外加的福利 胜任普遍增加工资 稳定职业安全 食物生理 基本工作报酬 住所物质待遇 工作条件 从技术中心目前人员构成情况来看，他们大都受过高等教育，普遍具有尊重和 自我实现的需要，他们都愿意接受挑战性和创造性的工作，希望在工作中体现自身 价值。同时，不同年龄段的职工也有其特定的需要占据其主导需要： ( 1 ) 年龄在2 0 - 2 8 岁之间的员工占员工总数的4 5 ，他们正处于事业的起步阶 段，非常看重行业前景和个人发展的机会，此外他们对归属和友爱的需要比较高， 因此他们个人的需要无论是物质上的还是精神上的都比较多，从而对企业的环境要 求比较高；同时由于他们年轻，离职的机会成本较低，很容易放弃目前的工作，去 寻找更有利的机会。这部分员工处于最不稳定的阶段，他们又是企业未来的希望， 企业需要花大力气才能留住这些员工。 ( 2 ) 年龄在2 8 3 5 岁的员工占员工总数的1 7 ，他们正处于事业发展的关键阶 段，需要在组织中具有一定的地位，如果在企业中得不到发展的机会，有一部分具 有较高成就需要的人会很坚决地离职。 ( 3 ) 3 5 岁以上的员工相对来说比较稳定，他们在企业中有了一定的位置或威 望，对自己适合做什么往往有清醒的认识，他们更多的是追求职业的稳定发展和物 质上的保证。 知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素 分别是：个体成长( 约占总量的3 4 ) 、工作自主( 约占3 l ) 、业务成就( 约占 2 8 ) 、金钱财富( 约占7 ) 。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工 1 0 茎堡奎墨叁堕垄查主：堂堂壁垫! ! 堑壅 更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长 有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行 工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能 够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是 最重要的。 2 3 激励机制现状调查分析 由第1 部分的论述可知：激励机制是由一系列规章制度、方法和措旌组成的， 包括薪酬、福利、工作、培训和职业生涯发展等方面的内容。下面对技术中心在这 几方面的制度进行分析。 2 3 1 薪酬制度 薪酬和传统意义上的工资有许多共同点，要严格区分它们之间的内涵和外延是 比较困难的，工资是劳动力价值或价格的转化形式，薪酬一般是泛指职工实际拿到 的或雇主支付的劳动报酬；另外，薪酬含有用薪水酬劳、酬谢之意，这就比较容易 与激励机制联系起来。在这里，采用薪酬的概念，泛指职工利益的直接货币体现。 一、薪酬制度的主要内容 技术中心薪酬实行结构工资和产品负责人津贴制，其指导思想是把工资分配与 资源配置、人才知识、企业经济效益差别和职工劳动技能差别等生产要素有机地结 合起来。克服工资分配中的平均主义的不良倾向，充分发挥工资的保障、激励和调 节功能。 ( 1 ) 结构工资制 职工的工资主要由年功工资、技能工资和效益工资组成，其中年功工资和技能 工资是固定部分，占工资总额1 0 左右，其余是效益工资，各部分的情况如下： 1 ) 年功工资 年功工资按工作年限分段确定工资标准：工作年限在5 年以下的，按每年l 元 支付；工作年限在5 i o 年的，每年2 元：工作年限在1 0 年以上的，每年5 元。 2 ) 技能工资 技能工资是根据职工本身的技术等级或职称高低确定报酬的部分，具体规定为： 初级职称每月1 2 0 元；中级职称每月1 6 5 元；副高职每月2 0 0 元；正高职每月2 4 0 兀o 3 ) 效益工资 效益工资是根据企业最终经济效益状况而决定的工资部分，是由技术中心根据 当月经济效益及各科室的工作考核情况确定出各科室效益工资总额，再由各科室进 行二次分配。这部分工资占个人工资总额的绝大部分。 ( 2 ) 产品负责人津贴 为了奖励在某一技术领域为企业做出突出贡献、其技术水平能代表本公司最高 1 1 大连大起集团技术中心激励机制研究 水平的技术人员，同时也为了形成努力钻研技术的风气，技术中心实行了产品负责 人制度。每种产品或某项技术都设立了专业负责人，由他们负责该类产品的总体设 计工作，对该产品的各项技术性能和经济指标负全面责任，他们需掌握该产品的国 内外最新动态，制定出产品发展方向并组织实施新产品开发。目前技术中心共有产 品负责人约2 0 人，对他们实行动态管理，每年进行年终考核，优胜劣汰。产品负责 人津贴每月5 0 0 元。 ( 3 ) 工资发放方法 工资的发放实行保密制，技术中心为每个员工办理银行卡，工资直接划到卡上， 室主任把工资单交给本人，任何职工不得询问他人的工资，也不得将自己的工资情 况告诉他人，违反规定者每次罚款1 0 0 3 0 0 元。每个职工的工资情况只允许室主任 和中心领导知道。 二、薪酬制度的利弊分析 现行的薪酬制度从定程度上增加了薪酬对员工的吸引力，调动了员工的工作 积极性，其优点表现在： ( 1 ) 技术人员的收入水平有了一定幅度的提高 总体工资水平在国内整个行业中处于中游水平，近年来，公司的订货量急剧上 升，技术中心的工作任务相应大量增加，员工能够做到主动加班加点，按时完成各 项任务，这也是现行工资制度产生的积极作用。 ( 2 ) 产品负责人制度的实施对技术骨干产生了一定的激励效果 产品负责人自身的职责和待遇，迫使他们必须努力钻研技术，在工作中做出突 出成绩，以通过年度考核，保持目前的地位，这有利于形成良好的竞争和学习的氛 围。 r3 ) 保密工资的发放减少了员工之间相互攀比 在以往公开工资制度时，有时会出现职工向领导要奖金的现象，其结果往往影 响到员工与领导和员工之间的关系，给工作带来不利影响，实行保密工资在表面上 减少了这种现象的出现。 但是，在这种薪酬制度下，仍存在技术人员流失问题，每年都有技术骨干离职， 叛员工在工作两年之内离开的有一大半，探究薪酬制度的原因主要有： ( 1 ) 薪酬的竞争力不足 新员工在一年的见习期内，实行的工资是企业统一标准，每月8 0 0 元，扣除各 项保险，只能得到6 0 0 多元，这些收入仅能维持一个人的正常生活，年轻人所需要 的社会交往和丰富的业余生活缺乏物质保障，职工就会缺少职业的安全感。技术人 员的收入水平较前些年比较，虽说有了较大幅度的提高，但这只是员工价值的部分 司归。从全行业横向比较来看，工资水平并不具有很强的竞争力，这也是近年来企 业仍存在技术人才流失问题的一部分原因。继续提高技术人员的收入水平，仍然是 薪酬制度中应该加以改善的内容。 ( 2 ) 结构工资缺乏合理性 这种工资制度中固定的部分很少，没有把职位和技能的差别在基本工资中充分 2 查堡奎塑塞旦垫查! ：堂堂墅垫! ! 婴壅 体现出来，不同职位的年功工资和技能工资差距不大，而效益工资的差别很大。把 职位和技能的差别体现在效益工资中，就会使人产生模糊的概念：都是一天工作8 小时，凭什么他拿的奖金比我多? 实际上，不同职位和技能的技术人员的市场价格 差别极大，企业应该认识到这种情况，并在工资上公开体现出来，才能使薪酬制度 具有说服力。 ( 3 ) 考核缺乏科学性 技术岗位的考核应该说是比较困难的，因为脑力劳动是很难用数量来衡量的， 体现在劳动报酬上就只能是一种大致的概念。如效益工资的确定目前是技术人员每 月填写工作量统计表，根据当月的工作量、工作质量、劳动纪律等方面的表现，由 各科室进行二次分配。这种考核方法本身应该说是向科学化管理迈进的，但在具体 操作上存在一定的难度，一般情况下是室主任根据每个人的工作情况确定效益工资。 考核方法的可操作性不强，这就容易引起员工的不公平感。 ( 4 ) 缺少对杰出技术人才的奖励力度 有些杰出的技术人才通过刻苦钻研，研究出能为企业带来显著经济效益的新产 品、新工艺，企业对此的奖励仅仅是蜻蜒点水，极大抹煞了职工创造的积极性，现 代企业的竞争是人才和技术的竞争，这不能停留在口号上，应该给予他们与其创造 的价值相适应的重大奖励，这样会树立起榜样，起到良好的宣传效果，吸引优秀人 才加入，保证建立技术优势。 ( 5 ) 保密工资的发放缺乏民主性 工资的发放不公开，其唯一的好处在于减少因员工之间相互攀比所带来的种种 麻烦和心理受到挫折的员工士气低落等问题。但工资的发放不公开，同时又更容易 导致员工产生猜疑心理，从而不利于员工对企业的信任和忠诚，同时也与企业的管 理民主化以及现代企业管理所倡导的员工参与、团队合作和强化企业文化的理念背 道而驰。即使工资的发放在操作过程中实行保密制度，但实际上却未必能够实现真 正的保密。在中国特有的文化背景下，当企业对员工缺乏良好的正式沟通时，“小 道消息”f 尤其是涉及到钱这种敏感的问题时) 不仅会无孔不入，而且有时候其效果是 相当惊人的。 2 3 2 福干j j 韦0 度 按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府 的政策法规要求，所有在国内注册的企业都必须向员工提供的福利，如养老保险、 医疗保险、失业保险、公积金( 即“四金”) ，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等 政府明文规定的福利制度，还有安全保障福利、独生子女奖励等；后者则是企业根 据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符合企业实际情况的福利。技术中心员 工的福利完全是由集团公司提供的，技术中心不承担这方面的职责。 一、福利制度的内容 企业所提供的强制性福利包括了政府规定的各项政策，自愿性福利的主要内容 大连大起集团技术中心激励机制研究 就是住房福利，具体措施为： ( 1 ) 为从外地招来的职工免费提供单身宿舍，对在外租房的职工每月提供2 0 0 元租房补助； ( 2 ) 廉价公房出租或出售给本企业员工，这种情况目前已不再存在，实行房 改后，公房都已出售给职工； ( 3 ) 实行货币化分房政策，对符合购房条件者提供一次性购房补贴。补贴标准 规定中级职称7 5 m 2 ，副高职8 6 m 2 ，正高职1 0 0 m 2 ，个人购房时，每平方米补助1 0 0 0 元。 二、福利制度的现状分析 企业所实行的福利制度给人的感觉是轻描淡写，没有考虑解决员工的实际问题， 更谈不上发挥激励的作用，主要表现为： ( 1 ) 福利只注意发挥保健作用，忽视了其激励作用 强制性福利( 如养老保险、医疗保险和有薪节假等) 属于国家法定的福利制度， 并不具备激励的因素，而且同样是在某种程度上属于保健因素的住房问题解决得并 不理想。没有在自愿性福利设计上做文章，使福利成为激励员工的一种手段。 ( 2 ) 福利制度实施不力 租房的年轻职工每月发放的补贴，裉本不足以承担租房的费用；按照规定各级 别人员的购房补助，由于缺少制度化的实施方法，好几年才能落实一次。技术中心 年轻的职工占有较大比例，他们正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选 事项，企业目前的状况使他们无法指望企业帮助他们解决住房；许多老职工目前的 住房条件也很差。 ( 3 ) 一些领导干部在个人福利上捷足先登 一些部门的领导利用自身的权力和各方面的关系，总能优先享受到福利，最突 出的就是住房问题。这样就容易使员工产生不公平感，起到负强化的作用。作为领 导干部，他们的行为激励作用也是很大的，如人们常说的“群众看党员、党员看干 部”。作为单位一名领导干部能处处身先士卒，以身作则，吃苦在前，享乐在后，就 会通过自己榜样的作用去影响各类人才和一般员工，因为领导干部自身的榜样作为 一种刺激，同时又作为一种正强化物( 激励本身就是一种强化过程) ，通过示范形式， 对单位工作人员产生作用，并逐渐被工作人员模仿与认同，从而转化为工作人员的 “自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。 ( 4 ) 政策缺乏透明度 和许多国企一样，在福利方面的做法是只做不说，员工只有在遇到具体问题时， 才能间接地打听到具体的规定。如此在福利方面缺乏沟通，首先使在职员工对公司 福利政策含糊不清，员工对公司的忠诚度也会大成问题；其次是内部员工况且如此， 局外人肯定更是如坠