（高等教育学专业论文）咨询专业人才的素质分析和培养途径研究.pdf

摘要 y 主2 3 艿d 知识经济时代，由于知识量激增，竞争加剧，企业更多地需要“外 脑”的帮助。此时，以加工、创造知识为己业的咨询师走到了社会的前台， 成为一个独特的职业群体。、， 在中国，咨询业曾经呈“一哄而上”之势，之后又一度因为“畸形 发育”而遭人指责。与中国本土咨询公司的“弱小”相比，麦肯锡等咨询 业巨头恰似不可摇撼的巨人。这些巨人占据着中国的市场。作者认为国 内咨询公司有必要冷静地思考一些问题了。咨询业发展的瓶颈在哪里? 中国的咨询师应该向国外同行学习些什么? 本文正是从解答这些问题出 发，在第一章中提出了“人是咨询企业最重要的资源，发展咨询业重点在 于培养咨询师”的论断。第二章通过评析中外咨询业，剖析了麦肯锡等知 名咨询公司成长壮大为今天巨人的原因，实际上佐证了这一结论。 、 围绕“发展咨询业重点是培养咨询师”，作者提出了本文的两个中心 议题：我们需要什么样的咨询师? 怎么来培养? 在第三章，作者从文献 调查的资料出发，综合运用人才学、心理学、管理学以及教育学的理论 和方法，从以下两个角度提炼出咨询师应该具备的基本素质：( 1 ) 咨询 师的接触面，即咨询师经常与之打交道的各种人以及交往的性质，作者 将由此阐明咨询师要成功地周旋于各种人之间需要具备何种基本素质； ( 2 ) 咨询业务的流程，即咨询师开展咨询活动的整个过程，作者将其划 分为不同的阶段，然后按照工作分析的原理和方法剖析、推导出相关结 论。 以上述结论为基础，作者在第四章分别从咨询师的知识、技能、个 人品质三个层面的素质出发，将咨询师的培养划分为学校中培养和工作 中培养两大块进行讨论，最后提出了相关建议。 关键词t 素质、咨询、咨询师、咨询业 、 a b s t r a c t d u r i n g t h ee r ao fk n o w l e d g e b a s e d e c o n o m y ，k n o w l e d g e i n c r e a s e ss h a r p l ya n dc o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r ei n t e n s e l y u n d e r t h e s ec i r c u m s t a n c e s ，c o m p a n i e sn e e dm o r eh e l pf r o mt h e o u t s i d e b r a i n s c o n s u l t a n t sw h op r o c e s sa n dp r o d u c ek n o w l e d g ec o m et o t h ef r o n ta n db e c o m eau n i q u eg r o u p a to n e t i m e ，p e o p l e t h r e w t h e m s e l v e si n t ot h e c o n s u l t i n g p r o f e s s i o n w i t ha r u s h t h e ym a d e s o m ec o n f u s i o n a n dw e r e r e b u k e db yt h es o c i e t y c o m p a r e dw i t ht h e m ，t h em c k i n s e ye t c i s j u s tl i k e ag i a n t t h e yo c c u p yt h em a r k e t i ti s n e c e s s a r yt ot h i n k a b o u to u rc o n s u l t i n gc a l m l y ，it h i n k w h e r ed o e st h eb o t t l e n e c kl i e ? w h a ts h o u l dw el e a r nf r o mt h ef o r e i g n ? l e t sl o o ku pt h ep a p e r w i t ht h e s et w oq u e s t i o n s i nc h a p t e rl ，t h ea u t h o rb r i n g sf o r t ht h e c o n c l u s i o nt h a th u m a nr e s o u r c e sa r et h em o s ti m p o r t a n ta n dt o d e v e l o pc o n s u l t i n g ，c o n s u 汛a n t se d u c a t i n gi s v i t a l i nc h a p t e r2 ， t h e r e sac o m p a r i s o nb e t w e e nc h i n e s ec o n s u l t i n ga n dt h ef o r e i g n t h ea u t h o ra n a l y z e dt h ef o r e i g na n dh a sf o u n do u tw h yt h e ya r es o s t r o n g i t sj u s ta ne v i d e n c ef o rt h ec o n c l u s i o na b o v e f o c u s i n go nt h eq u e s t i o n sb e l o w ，t h ep a p e rs p r e a d so u t w h a t c o n s u l t a n t s d ow en e e d ? h o wt oe d u c a t es u c hc o n s u l t a n t s ? i n c h a p t e r3 ，t h ea u t h o rw i l ls t a r tw i t hi n v e s t i g a t i o no ft h e li t e r a t u r e a n du s et h em e t h o d so ft a l e n t s ，p s y c h o l o g y ，m a n a g e m e n ta n d e d u c a t i o n w ew i l la b s t r a c tt h eq u a l i t yo ft h ec o n s u l t a n t sf r o mt h e p o i n to fv i e w s ：( 1 ) t h ei n t e r f a c eo ft h ec o n s u l a n t s ，t h a ti s ，w h a t p e r s o n sa r et h ec o n s u l t a n t sn e e dt oc o n f r o n t ( 2 ) t h ew o r kp r o c e s so f c o n s u l t i n g a i mt oe d u c a t ec o n s u l t a n t sa sd e s c r i b e di nc h a p t e r3 ，w ew i l l d i s c u s si nc h a p t e r4t h ee d u c a t i o nf o rc o n s u l t a n t si ns c h o o la n da t w o r kr e s p e c t i v e l y w ew i l lg i v et h ef i n a ls u g g e s t i o n si nt h i sp a r t k e y w o r d s ：q u a l i t y ，c o n s u l t i n g ，c o n s u l t a n t ，c o n s u l t i n gp r o f e s s i o n 1 1 咨询的缘起 第1 章绪论 提起“咨询”、“策划”，我们可能肃然起敬。因为我们常常在报刊上 看到一些案例的报道，都是大手笔、大动作而且成绩斐然，这让我们对 它刮目相看，也把它看得遥不可及了。我们把它理解为专业术语，认为 它莫测高深。我们忽略了身边那些细微的咨询活动，而把经常见诸报端 的那些等同于全部。实际上，它同管理活动一样，可宏观，可微观。比 如，咨询业巨头麦肯锡擅长战略策划，一家庞大的企业在它眼中可能如 同一个不甚完美的缩微模型，它就是要把这个模型放在手术刀下，做大 手术。而美容咨询师可能只是告诉你，怎样描眼线或者涂口红，因为这 正是你要知道的。 咨询活动有很多种，所解决的问题小到生活中菜肴如何烹调，大到 军事外交策略的筹划等。从这个角度来说，咨询涉及生活、生产、国家 建设的方方面面，像职业咨询、心理咨询、管理咨询、工程咨询、考试 咨询等等，不能穷尽( 璐羽，1 9 9 9 ) 。具体到管理咨询，又可以分为战略 咨询、管理信息系统服务、管理职能模块服务、管理体系的整合服务等 ( 参邱文琰) 。但是咨询的骨架却很清晰，抽象出来即为双方相互探讨 问题及其解决问题的过程。 任何事物的存在都有其根源，其发展也往往有历史在推动。咨询也 同样。咨询既然是一种协助别人解决问题的活动，它自然就产生于解决问 题的需求。而问题始终盘桓在人的头脑中。所以，咨询活动是与人类其 他活动相始终的。这样笼而统之地解释咨询活动的缘起千真万确。但在 本文中，作者无力涉及方方面面的咨询活动，只好有所侧重。 作者将咨询分为两类，一类是作为谋生手段的，另一类则只是一种 业余活动。本文只研究第一类，即作为谋生手段的咨询活动。 对这一类咨询来说，虽然解决问题仍是其恒久不变的本质，在不同 的历史阶段上它却有着不同的特色。按照咨询活动自身的特点，本文把 咨询的演进过程大致分为三个阶段( 参华长明，1 9 9 8 ，卜3 ) ： 1 、古代的咨询 咨询作为一种活动，实际上自古有之。我国历代国君或者诸侯招贤 纳士，请他们参政谋事以寻求治国良策，就是一例( 岳兴录，2 0 0 0 ) 。这 些士或文或武，或为合纵连横献计，或为点将布阵出谋。也就是说，我 国古代的咨询活动集中体现在政治、军事领域，以及其中涉及的识人用 人策略。国外在1 7 世纪3 0 年代也出现了咨询活动，开始也是局限于军 事领域，而后发展到政治领域。 在这个阶段，“咨询人员”作为幕僚被供养着，依附性是其主要特点。 2 、作为谋生手段的咨询 1 9 世纪英国工业革命之后，人类社会进入一个崭新的阶段，相比以 前，应该说是发生了质的飞跃。在兴建工厂的热潮下，一批有建筑知识的 工程师开办了一些土木建筑事务所，专门经办建设方面的咨询；而后， 随着经济领域的不断开拓，涌现出了许多专门的咨询机构。这便是最早 的个体咨询业，也是现代咨询的肇始。咨询从此成为一种谋生手段。 在这个阶段，咨询人员不再依附于特定的对象，独立性是其崭新的 特征。 3 、成为行业的咨询 2 0 世纪初，走在工业革命前列的国家建立起了比较成熟的工业体系， 个体咨询已不能满足经济建设的需求，于是在英国、北美及西欧国家相 继出现了各种规模和类型的咨询公司。二次大战后，科学技术高速发展， 各学科彼此渗透、相互制约，导致了新学科的不断涌现，需要跨学科、 多领域、跨部门的共同研究，协同配合以及综合性的分析和指导工作。 而一个企业不可能拥有一切领域的专家。这种情况下，求助于咨询公司 或者说咨询机构，无疑是最经济、最方便的方法。现代社会中的问题往 往又非常复杂，而且是多目标决策，所需知识的广度和深度不是只通晓某 学科的专家所能胜任，因而决定了必须依靠具有多种知识和技术的专家组 成智囊团来承担。适应这种社会需要，形成了一些承担综合咨询业务的 咨询公司，它们不再局限于某一个专业领域，而是向各行各业渗透。我 们耳熟能详的便是m c k i n s e y ，b o s t o n ，a n d e r s o nc o n s u l t i n g 等。信息 技术的发展则催生和壮大了象惠普咨询、a n d e r s o nc o n s u l t i n g 这样以信 息业为主业的咨询公司。 正如科学的分化与综合同时进行一样，咨询企业的发展也表现出了 类似的规律：一方面是咨询公司的集团化，一方面则是小咨询公司或者 个体咨询的蓬勃发展。 从上述的咨询演进过程，我们很容易得出这样的结论： ( 1 ) 咨询活动缘起于解决问题的需要。 ( 2 ) 咨询的发展是以社会发展为前提的，因而必须顺应社会的发展。 ( 3 ) 咨询在不同的社会背景下被打上了不同的烙印。 在知识经济时代，企业间的竞争加剧，为了应对这种挑战，许多企 业无论从产品、营销思路还是管理模式上不断推陈出新。咨询企业作为 企业的“外脑”，应该能够引导本行业的发展，在理论上领先半步。与之 不相称的是，国内的咨询企业与自己的服务对象相比却滞后了，原因何 在? 作者认为，主要原因在于：他们没有吸引到最优秀的人才加盟。本 文中，作者将论证“人在咨询业发展中的重要性”，然后从提高咨询业从 业人员的素质这一目的出发，进一步探讨咨询师应具备的基本素质及其 培养途径。 1 2 概念的界定 在开始本文的研究前，首先要界定几个概念，即素质、咨询、咨询 人员、咨询业。 1 - 2 1 素质 素质，在生理学上是指个人先天的生理解剖特点，主要是指感觉器 官、神经系统、大脑器官和运动等方面的解剖生理特点，也可称之为遗 传素质，是先天的，是个人能力、个性形成和发展的自然前提和生理条 件。在教育学上，通常认为素质是指人在先天禀赋的基础上，通过环境 影响和教育所获得的稳定的、长期发挥作用的基本品质，包括人的思想、 智能、人文、身心等综合品质。人如果没有先天自然存在的“素质”前提 和条件，就不可能有后天的综合素质：但人如果停留在先天自然存在的 状况上，就不可能发挥人应有的作用，失去人在世界上的意义( 陈理得， 1 9 9 8 ，2 1 6 ) 。 本文拟采用英国卡特( r g c a r t e r ) 关于教育目标的三分法，将素 质分为以下三个层次： ( 1 ) 知识：事实知识( 事实、结构、程序、概念、原理) ；经验知 识( 经验、内在化、概括化、抽象化) ： ( 2 ) 技能：心智技能( 条理、分析、评价、综合) ；信息技能( 获 取、贮存、记忆、交流) ；行动技能( 操作、组织、决策、解 决问题) ；社会技能( 合作、领导、交涉、说服、谈判) ； ( 3 ) 个人品质：心理特征( 开放性、灵活性、想象力、创造力) ： 态度和价值观( 对事，对己，对别人，对群体，对观念) ：个 性特征( 正直、热情、勤劳、乐观) ；精神品质( 鉴赏，反应) 。 本文第三章关于素质的分析就是建立在这个框架基础上。 1 2 2 咨询 咨询从字面上讲，在汉语中，是询问、商讨、谋划的意思，古汉语 中“咨访”、“询纳”都是用来表达这个含义的：英语中，c o n s u l t a t i o n ， 则是e x c h a n g eo p i n i o n ，i n f o r m a t i o n 之义。德文的b e r a t u n g 含有“指 导”、“帮助”、“建议”、“劝告”、“协商”以及“出主意”等原意( 马庆发， 2 0 0 0 ) 。 4 人们现在对“咨询”有多种见解： 咨询：一种帮助人们克服困难，澄清或达到个人目标的方法，它帮 助人们分析问题，使之能够决定怎样去解决。( 斯卡利和霍普森，1 9 7 9 ， l o o 一1 0 1 ) 咨询：是独立的咨询机构依靠各学科专家的知识和集体智慧，运用 科学方法与技术手段，向用户提供解决问题的服务。( 华长明，1 9 9 8 ，5 ) 咨询：针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。它一般包括确 定和考察相关的问题以及机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的 建议提供帮助。( 英国管理咨询协会m c a ，1 9 9 8 ) 管理咨询：由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地 提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题， 推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实 施提供帮助。( g r e i n e r m e t z g e r ，1 9 8 3 ) 这里，我们还有必要弄清楚“策划”的含义。我们耳熟能详的“策 划”案例，多半是一个点子提升一家企业甚至拯救一家企业。这些案例的 中心人物是一个非常聪明能干的人。从这些案例来看，中国当今策划业 的重点仍是广告策划、公共关系等，旨在把企业推向大众，使大众注意 企业( 参肖彰，2 0 0 0 ) 。策划，实际是咨询的一种。 上面引述的咨询概念虽说法或详尽，或简略，所包含的基本要素却 是相同的。从提供咨询的一方来看，可以归纳为以下几点： ( 1 ) 咨询是确定问题一分析问题一解决问题的过程； ( 2 ) 咨询是一种以客户为中心的服务性活动； ( 3 ) 咨询是一种创造性的智力劳动； ( 4 ) 咨询是吸收知识继而加工、创造的过程，经过这一过程，知识 发生增值： ( 5 ) 咨询需要客户一方与提供一方的共同协作： ( 6 ) 咨询活动可资利用的资源即为提供一方的智慧； ( 7 ) 是系统运用现代科学知识、现代技术手段和现代分析方法： ( 8 ) 咨询活动的目的是，为客户提供最优决策、智能产品，或者提 供可供选择的方案、计划、建议、报告、途径、方法，也或者 是有参考价值的预测、数据、调查结果等。 总之，咨询是以服务于客户为目的，以问题为中心，系统运用现代 科学方法确定问题一分析问题一解决问题的过程。伴随着这一过程，知识 得到了创造性利用。 1 2 3咨询人员 我们先来看一下有关的界定： 咨询人员：运用知识和技能为客户提供智力服务的人，并是为客户 解决问题的专家。( 华长明，1 9 9 8 ，2 4 ) 咨询人员：向他人提供自己特有专业意见的人。( 耐尔逊等， 2 0 0 0 ，13 ) 。 从咨询的本义来看，凡经别人问询，为之提供建议、方法使之“茅 塞顿丌”的人都称得上“咨询人员”。这样看来，每一个人都有机缘成为 “咨询人员”。本文的研究将难以进行了。所以作者在此先对之进行一下 限定：( 1 ) 咨询人员首先是以咨询谋生存的人，也就是说其服务是有偿 的：( 2 ) 他她所具备的素质必须是独特的：( 3 ) 他她涉足咨询业不是 “蜻蜒点水”式的，而是具有一定的稳定性和长期性；( 4 ) 咨询人员不能 替企业策划或者决策，只能帮企业策划和决策。这样，我们就排除了那 些偶尔为人解决难题的人，比如些高校教师或者退休的专业人员，被 咨询公司请去参与方案的制定等工作。他们虽然可能是某一领域的权威， 很有威望，但他们从事咨询具有很大的随机性，完全取决于咨询公司方 面的考虑。 作者对咨询人员作以上界定后，将进一步缩小其范围，把研究对象 限定在两类人：个体咨询老板：咨询公司中与客户直接接触的人。同时， 在不会引起误解的场合，时而也用“咨询师”替代之。 1 2 4 咨询业 中国有旬俗话：三百六十行，行行出状元。这是告诫那些不安分的 人，踏踏实实地在本行干，或者称赏那些踏踏实实地干了，又干出成绩 来的人们。合计一下，人类延续到现在，社会、经济不断发展，岂止三 百六十行! 这里只是概指各行各业。所谓行业，便是对人类所从事工作 的一种划分，也就是把一些有着某种内在联系的工作归为一类。换个说 法，在同一行业工作的人从事的工作可能大致相同。这种划分，可粗略， 可细致。划分各行各业，在最初，可能是等级制度使然。社会发展到现 在，这种划分却提供了许多方便：便于分类后数据的采集，以供种种研 究，科学家、社会学家、教育家等各种人都可以在这个分类的基础上进 行一些有意义的研究与探讨。同样，我们也可以在最新分类的基础上， 把研究限定在我们感兴趣的“咨询业”。然后就可以得到我们需要了解的 有关行业状况、人员素质要求等等方面的信息。 对“咨询业”也有多种理解，例如： 咨询业：专门以知识和技术，帮助决策者解决各种复杂问题的行业。 有的国家将之归入知识密集型的第四产业。( 决策与咨询，1 9 8 5 ，5 9 ) 咨询业：现代咨询业已经成为一个独立的行业，成为社会经济体系 中的一个重要组成部分。由于咨询业是服务性智力活动，通常人们将它 划入第三产业；因为咨询业具有知识密集型的特征，出产“软件”产品， 所以又被称为知识产业( 第四产业) 。 现代咨询业：咨询人员凭借科学、技术向客户提供解决问题的方案 和措施的智力服务行业。它涉及政治、经济、科技、生产、管理、教育、 工程等众多部门。( 华长明，1 9 9 8 ，3 ) 本文中，作者把符合下列条件的团体或者个人作为咨询业的代表： ( 1 ) 主要经营业务为咨询活动的企业或者个人，所谓主要经营业务即营 业额占全部营业额的5 0 以上；( 2 ) 面向社会营业，因而不包括主营业 务非咨询的那些公司内部的咨询顾问，因为他们主要为本公司服务；( 3 ) 中国本土生长的咨询企业，中国加入w t o 后，外国公司虽然享受国民待 遇，但鉴于他们面向世界招聘人才、公司发展战略由国外总部决策的特 点，不将其作为国内咨询企业对待。 1 3 人在咨询业发晨中的重要性 图1 1 暂询业介a 正如图1 1 所示，知识经济是知识爆炸的时代。由于知识更新加速， 知识量激增，有期限的专利权或以前的交易秘密会因广泛流传而贬值 ( d a y ，1 9 9 8 ) 。这时候，企业因循守旧就会导致灭亡。知识不断推陈出新， 竞争也越加激烈，要在竞争中立于“不败之地”，企业必须不断变革。盲 目的变革只会加速企业的灭亡，常知常新的企业却在每一次变革后焕发 出更加新鲜的活力。这是为什么呢? 考察一下m o t o r o l a ，g e ，m i c r o s o f t 以及中国的h a i e r ，我们会发现：他们注重学习，永远领先一步；他们勤于 变革，由组织学习而获得的内聚力和“外脑”高瞻远瞩的视野为他们提供 了成功的保障。 医生看病时，需要诊断正确才能处方取得疗效，变革的过程正是这样。 在所定策略的基础上，发现不符合变革方向的问题继而去解决始终是它 的主旋律。但是，企业自身不一定能够作出正确的判断( 参李显君， 2 0 0 0 ) 。这是因为： 精简机构的需要使得企业削减了那些不常用的部门，这就使得企 业向自身寻求帮助时，“环顾四周，却无人响应”。 或许是“当局者迷”吧，既便是那些设置了内部咨询部i 的企业， 也不见得能够“自给自足”地解决自己的问题。 而置身度外的咨询企业却有着天然的优势： 咨询企业本身是知识密集的，以吸收知识进而加工、创造、出产 知识为本。它们从成功的企业身上汲取了先进的经验，从失败的 企业身上则吸取了教训。这使得它们能够帮助客户培育好的变 革，而纠正偏差。 咨询企业作为旁观者，比较冷静，这便于它们发现问题并提供解 决方案。 对于那些想跻身国际市场的企业来说，有着跨国咨询经验的企业 使它们看得更宽更远。 企业的变革依赖咨询业，也要求咨询业自身长足的发展。那么，咨 询业要发展，关键是什么呢? 我们看一下图1 2 所示的资本的投入与产 出过程( 参n o e 等，1 9 9 7 ) 就可以得到明确的答案。 产出 二 物质资本：机器设备、厂房建筑物、原材料等有形资产 结构资本：组织的构造形式 人力资本：企业员工所具有的知识与学习知识的能力、技能发明创造力、完 成任务能力等人力因素 图1 2 图1 2 简单地描述了企业财富的创造过程，它适用于生产企业、商 骂卫爿 业流通企业以及咨询业等智力产业。虽然在知识经济时代，经济的增长 不再单纯依靠土地、财产等物质资本的投入，知识产权、客户的信任、 与商业伙伴合作的能力以及员工的创造潜力和技能等已经成为公司最大 的资产( g a r y ，1 9 9 7 ) ，生产企业、商业企业和咨询业的界限因而混同了吗? 实质上，它们在资源的拥有、资源的加工等方面仍然极为不同。 在生产企业，现代化、优良的设备非常重要，可以说是制造“完美” 产品的先决条件。优秀的人员虽然重要，但始终是物质资源的附属，企 业的招募、解雇完全取决于当时的生产能力。除却少数中高层管理人员， 企业的“优秀员工”可以由完善的人力资源管理系统“生产”出来。诸如 m o t o r o l a ，n a t i o n a l ，人力资源也是重要的。但人始终是机器的附属。而且， 他们的h r m 可以制造一个模式的员工，不管这些员工进入时如何。公司 人员的规模根据生产能力、销售情况确定。景况不尽如人意便会大批裁 员。 在以百货商店为代表的商业流通企业，主要的资源虽然不是机器设备 等，但它们对于人员的要求非常低，所以它们不难找到勤恳工作的的人。 咨询企业却并非如此。在咨询企业，没有大型的生产设备，也没有琳 琅满目的商品，它只有“人员”( 参赵民，2 0 0 0 ) 。确切地说，是拥有较 齐全的学科结构配置和博学多才、一专多能的人才队伍。咨询人员和律 师、广告文案策划、程序员相同，都是代表知识经济的符号工作者。他 们的工作围绕着“知识”进行，即前文所说的：吸收知识，进而加工、创 造、出产知识。 咨询人员的资格、经验、水平、能力和他们所掌握信息的深度和广度 即人的素质是决定咨询成果质量、衡量咨询单位实力的一个重要标准( 参 c h a m b e r s ，1 9 9 8 ) 。人是咨询企业最重要的。努力提高咨询从业人员的素质， 以人才的优势在竞争中脱颖而出，是咨询企业最重要的竞争策略。 作者从文献的阅读和思考中得出上述结论，但在有关咨询资料的调 研中遗憾地发现：很少有人郑重地提到人的重要性。更没有关于咨询从 业人员素质的系统研究。本论文就是要弥补这一缺憾。 0 在本论文中，作者力求从各种咨询活动、各种身份的咨询师身上提 炼出一些基本的素质。同时试着探讨这类人才的培养途径。 1 4 本文思路和研究方法 前文，作者己经阐述了“人在咨询业发展中的重要性”，指出“努力 提高咨询从业人员的素质，以人才的优势在竞争中脱颖而出，是咨询企 业最重要的竞争策略”。在第2 章，作者通过对于中外咨询业的评析，又 进一步指出了它的迫切性。在第3 章，作者将从文献调查的资料出发， 综合运用人才学、心理学、管理学以及教育学的有关理论和方法，从以 下两个角度提炼出咨询师应该具备的基本素质： ( 1 )咨询师的接触面，即：咨询师经常与之打交道的各种人以及交 往的性质，作者将由此阐明咨询师要成功地周旋于各种人之间 需要具备何种基本素质； ( 2 )咨询业务的流程，即：咨询师开展咨询活动的整个过程，作者 将其划分为不同的阶段，然后按照工作分析的原理和方法剖析、 推导出部分结论。 作者将在第3 章展开相关讨论，建立咨询师素质的k a q 模型。在第4 章，作者将在第3 章结论的基础上，分别从咨询师的知识、技能、品性 三个层面的素质出发，将咨询师的培养划分为学校中培养和工作中培养 两大块进行讨论。 第2 章咨询业评析 作者在本章通过对国内外咨询业在宏观层面上的比较，分析国外咨询 业兴旺发达的原因，找出国内咨询业的差距与不足，给国内的咨询公司 和咨询师提一点建议。 这里，国外咨询业主要是以麦肯锡、波士顿、安永等为代表。客观地 说，它们并不代表整个美国的或者国外的咨询业。但正是他们，已经踏 上了中国的土地，蚕食着国内咨询业的生存空间。虽然两者规模、实力 简直不可同日而语，但用其作比较却有着学习借鉴的重要意义。 2 1 国内咨询市场的现状 本土咨询公司与大举抢滩中国的国外咨询公司在中国咨询市场上的 势力范围和占有率太悬殊太不成比例( 祁然，2 0 0 0 ，1 3 ) 。据初步估计， 麦肯锡、安达信、罗兰贝格、波士顿、科尔尼、贝恩等跨国咨询公司的 市场份额占到5 0 以上( 赵民，2 0 0 1 ) 。他们包揽了世界银行、亚洲开发 银行对华贷款的咨询业务，并且独占着国内三资企业的咨询项目，一些 颇有实力的国有企业、上市公司也往往向他们“问路”( 参聂影，1 9 9 9 ) 。 仅举以下几例来说明国外咨询公司称雄国内咨询市场的现状。 据上海证券报报道，2 0 0 0 年1 0 月，安达信正式进入广发证券，对广 发的发展战略、组织变革、业务流程、人力资源规划等一系列重要问题 进行了重新审视和调整，首开国内券商与国际著名咨询管理公司全面合 作的先河。此后不久，银河证券聘请普华永道作为公司财务师，欲借助 普华永道的经验，建立符合国际惯例的现代金融企业的财务管理体制和 财务运行机制；平安证券依托平安集团的力量，聘请麦肯锡咨询公司为 其财务流程进行全面整合；申银万国在和国际知名管理咨询公司合作的 基础上，着手开发公司的风险管理体系。 2 0 0 0 年9 月2 6 日，康佳集团麦肯锡管理咨询公司签订项目合作协议， 计划在三个月后拿出一套双方都可接受的管理机制和组织架构的改进方 案，并逐步进行实施和推广，以实现康佳持续发展的目标。康佳是在审 阅比较了几家咨询公司包括国内咨询公司的初步方案后选择麦肯锡的( 邹 逸安，2 0 0 0 ) 。 广东今日集团花1 2 0 0 万元人民币聘请麦肯锡为之制定战略规划，麦 肯锡向他们提交了一份近3 0 0 页的企业经营战略报告造就一个中国 非碳酸饮料市场的领导者：深圳平安保险以4 0 0 0 万元“向麦肯锡问路”； 杭州平安保险则以1 亿元聘请麦肯锡为之进行战略改造( 曾锐，2 0 0 0 ) 。 国内企业，尤其在国内响当当的企业，为什么一定要选择对中国国情 可能尚不熟悉的老外，而且不惜重金呢? 作者认为有以下原因： ( 1 ) 这些知名公司有着国内咨询公司所没有的国际视野，能够帮助 国内企业面向全球高瞻远瞩。对于即将加入w t o 的中国企业来说，如果 要应对跨国公司的挑战，或者要走向国际市场，所需要的正是这样一种 国际视野。例如，波士顿总裁今村英明就说，他们最大的优势就在于拥 有国际性的网络、国际一流的经营管理经验和咨询经验( 今村英明， 2 0 0 0 ) 。 ( 2 ) 麦肯锡们几十年、上百年树立起来的信誉和兢兢业业的作风使 他们与众不同。在美国、西欧等国家，咨询商业化的历程已经有了上百 年的历史，国内不过二十年。美国、西欧成熟的咨询市场已经培育了像 麦肯锡、波士顿、科尔尼、安达信这样的巨型企业集团，中国的咨询业 还处于混沌状态。 2 2 国外咨询业评析 一个人如果希望别人认为他她正直、诚实、善良，他她必须首先是 这样的一个人。因为你做事的方式正是别人看你的态度。企业也同样。 一家咨询公司想在客户群中树立良好的信誉，它必须：一，有成功的案 例：二，确实实实在在地做事情。 麦肯锡们有许多成功的案例，却鲜有失败的例子。麦肯锡们一直是在 实实在在地做事情。正是他们自身塑造了今天的麦肯锡们。 2 2 1 注重研究公司的主旋律 那种认为只有软件开发企业、生产企业才应该配备研发部的想法是错 误的。咨询公司同样需要。实际上，咨询公司处于管理理论的前沿，它 们应该引导管理理论的发展，至少是善于从创始人那里借用来创造出具 有应用价值的东西。麦肯锡们拥有庞大的研究队伍，并投入巨额资金来 支持他们自身的发展( 邹逸安，1 9 9 9 ) 。这是他们昌盛不衰的根本所在。 聪明的企业是研究市场需要，开发适应客户需求的产品。更聪明的企 业则是，推出崭新的产品引导一种消费潮流。在现在这样日新月异的时 代，企业销售的是一种新概念。比如索尼的机器人宠物在大家热衷养 猫养狗的时代，没有人想到要去拥有一只“不真实的动物”，但是索尼推 出了这种产品，并且大力宣扬它的优越之处，因为正说到一些人的心坎 儿上，真就有人接受了，甚至趋之若骛。再比如海尔的智能家电，可以 让你很方便地享受企业的售后服务。它与传统的打电话的方式相比，突 出了信息反馈的及时性、自动性。 咨询企业同样需要不断推出或者宣扬新概念。麦肯锡们一直就是这么 做的。 一、在独特概念的基础上开发专有方法 所谓专有方法，是超越某个概念具有实际运用价值的方法，是能够 给客户带来差别化价值的方法。它属于咨询公司，是一种独特的智力产 品( s a d l e r u y ，1 9 9 8 ，4 0 6 ) 。 波士顿咨询集团是最早推出新概念、开发专有方法的咨询公司之一。 它依靠两个原创性概念建立起了强大的国际声誉和业务。在这两个原创 性概念的基础上，波士顿咨询集团进一步提出了学习曲线理论，把边际 成本递减规律延伸到企业的总成本上，据此计算任何给定公司的经验曲 线效应。这一创造受到了制造行业的广泛关注( s a d l e r u y ，1 9 9 8 ，4 0 7 ) 。 b e n j a m i nt r e g o e 和c h a r l e sk e p n e r 离开兰德集团后开发了一种特殊的 1 4 问题解决模型，用于解决问题、业务决策和规划。他们在这种方法的基 础上创建了自己的咨询公司k e p n e rt r e g o e 。k e p n e rt r e g o e 后来发展成 一家著名的全球化咨询公司( s a d l e r u y ，1 9 9 8 ，4 0 8 ) 。 l a r r yf a r r e l l 曾经是k e p n e rt r e g o e 的总裁。1 9 8 3 年，他创办了自己 的咨询公司。公司最初的业务基础是向全世界的公司推广t o mp e t e r s “追 求卓越”的概念。他在“追求卓越”这一概念的基础上，开始关注如何在 大型组织中建立企业家精神。他对这个问题进行了深入的研究，然后建 立了自己的一套概念和过程。现在这一套概念和过程仍然是其主要业务 活动( s a d l e r u y ，1 9 9 8 ，4 0 8 ) 。 当然，这些方法或者模型如果应用得适当，往往能给客户以及咨询公 司增加巨大的价值；应用得不当，却容易产生负面影响。应用得当与否 则取决于咨询师的知识经验。因为任何一个咨询项目都需要咨询师结合 相应情况作出判断。 二、开发战略制定模型，形成自己的“有形产品” 哲学家h e r z e n 曾经说：“对于单个的具体问题，没有一般性的解决 方法，只有临时性的手段，必须依据对每种情况的独特、敏锐的感觉， 并高度响应不同个体和个人的特殊需要和需求。”( s a d l e r u y ，1 9 9 8 ，3 6 3 ) 模型仅仅是为思考过程提供辅助的，它不能取代思考，但对于可持 续发展战略的制定却是必不可少的。 在战略模型的研究、开发方面，知名咨询公司如波士顿集团走在了前 面( s a d l e r u y ，1 9 9 8 ，3 7 9 ) ，参见下图2 1 、2 2 。这值得国内的同行学习。 高 市场增长 低 目曩燕子明星 瘦狗现金牛 低市场份曩高 图2 1 市场增长与市场份额 在上图波士顿集团提供的b c o 矩阵中，最好是“挤现金牛”的 奶来资助正在“升起的明星”，检查“问题孩子”的营销芳案战略，并且 重组或者卖掉“瘦狗”。我们现在借用b c g 矩阵帮助有业务组合或者投 资组合的客户进行取舍，制定战略。 图2 - - 2 麦肯锡7 s 模型 麦肯锡7 s 框架包含了七个相互作用的变量，它们影响一个组织的运 作，能够成为导致组织成败的原因。深刻地理解每个变量，深刻地理解 这些变量之间的相互影响以及对整个组织产生影响的方式，能够从整体 的观点理解组织，从而便于制定正确的长远战略( s a d l e r u y ，1 9 9 8 ，1 5 7 ) 。 在检验所提出的市场战略与组织能力是否一致时，7 s 框架是个有 用的清单。 1 6 2 2 2 人才荟萃制胜的法宝 咨询公司依靠人员组成的研究队伍开发“产品”，同时需要人员即咨 询师去推广这些产品，增强其适用性。有没有一流的人才供应从而成了 咨询公司持久发展的前提。 一、“人心向背”，使他们挑选时游刃有余 光明日报1 9 9 8 年5 月4 日刊登，瑞典的一家研究机构对分布在1 3 个欧洲国家的5 6 所高校进行了项调查，让参与调查的4 7 0 0 名大学生 从调查表提供的5 2 4 家企业中，选出他们心目中的明星企业。结果显示， 最受欢迎的前三家公司是：麦肯锡、波士顿、安德森( 何农，1 9 9 8 ) 。欧 洲大学生的首选仍是美国的咨询公司。这种情况已经持续了三年。 哈佛商学院以及其它世界著名商学院的m b a 毕业生也都把华尔街和 咨询公司作为自己工作的首选。 在中国，因为咨询业还是新兴行业，除经济、管理等专业的学生认识 到其价值外，其它学科的学生对加盟这个行业可能是淡漠的。即便如此， 麦肯锡、安达信等咨询公司，每年到北京大学、清华大学、复旦大学等 中国的著名学府选聘人才，仍旧网罗了一批优秀的中国大学毕业生。他 们的选聘工作极为严格，而且富有创造性。譬如，麦肯锡招聘时，会问 一堆“稀奇古怪”的问题，目的就是要看应聘者是否善于思考问题。 具有挑战性的工作机会、咨询公司本身的信誉以及良好的待遇吸引世 界各地的优秀人才加盟。这些知名咨询公司选聘时，就可以游刃有余地 进行挑选，不必担心门槛高了把人吓跑。只有跨国咨询公司才能享有这 种优势。 二、塑造一流的雇员队伍 麦肯锡们为了保证项目的完成质量，千方百计塑造流的雇员队伍( 邹 逸安，2 0 0 0 ) 。 设定优秀人才的标准，吸引他们加盟。麦肯锡们选聘人才时，都很清 楚他们需要什么样的人才，怎样去考察。麦肯锡每年从五万个应征者中 挑选出五百人加盟。多年来，麦肯锡就是凭借这样严格的筛选加优厚的 薪俸，吸引了诸多项尖人才。但是，麦肯锡并不满足。 招聘最优秀的人才，自然是麦肯锡们的追求。接下来的培养也是重中 之重。为使人才成为出类拔萃的咨询人员，麦肯锡们制定了详细的培训 计划，着力提高人才各方面的能力，包括获得信息资料的能力，准确分 析问题的能力，提出创新性解决问题方法的能力和人际交往能力等。譬 如，在接下来的五年内，新加盟的咨询师必须接受长期密集的训练与教 育，包括分析与解决问题、沟通技巧、团队领导，以及顾客关系。他们 在工作中接触不同的企业与不同的议题，迅速累积可观的经验。 麦肯锡每年花费1 8 亿美元收入的5 以上的资金来培养4 0 0 0 名专业 员工，每个员工每年获得的培训费高达2 万美元( 邹逸安，2 0 0 0 ) 。这些 人员并不一定长期为麦肯锡效力。因为麦肯锡奉行的是“不晋则退”的人 事政策。如果你相形见绌，你就被淘汰。这种常常换血的机制，无疑有 利于麦肯锡保持一支强有力的咨询专家队伍。 让人匪夷所思的是，正是这些被清退的人组成了麦肯锡的的“退役官 兵俱乐部”。他们广布不同产业、企业与师业界，基于浓厚的同门意识， 往往在工作上、社交上慷慨支援、刻意提携，与“母校”麦肯锡一起构成 了一张紧密、强力的共生网。 安永中国区的总裁也宣称，投资于人员是安永最大的一项支出，也是 最重要的一项财政政策。安永为每个人形成独特的职业发展计划，而且 指派辅导员来帮助他们沿着自己选定的道路走下去。 兰德公司自身设有研究生院，专门从事咨询人员的培训工作( 邹逸安， 1 9 9 9 ) 。 培养不仅在公司内部，还延伸到了大学课堂上。美国的各类大学在大 学高年级、硕士研究生和博士中开设咨询选修课，请咨询公司的从业人 员讲公司的运作、有关法律咨询程序和咨询案例等。并派学生到咨询公 司实习。这种形式的培养，如同科普教育，使高校的学生了解了咨询， 并且向往这个朝气蓬勃的行业。 2 2 3 慎选客户保持声誉的关键 麦肯锡在客户找上门来时并非“来者不拒”。较好的成长性和变革的 决心是他们选择客户的标准。麦肯锡不会去拾一堆烂摊子，砸了自己的 招牌。这正是前文所说“他们有许多成功的案例，却鲜有失败的例子”的 答案。麦肯锡与康佳的合作就表明了这一点。康佳集团是中国家电行业 巨头之一，而且在成长的契机面前有决心实现自己的变革目标。麦肯锡 正是要凭借与康佳合作的契机，敲开中国家电行业市场的大门( 邹逸安， 2 0 0 0 ) 。 当然，知名咨询公司也有“马失前蹄”的时候。在实达集团扩张之际， 麦肯锡收费3 0 0 万元为实达设计了一套“千人大换岗”的营销方案，却造 成了实达经营和效益的大滑坡，直接和间接损失超过1 亿元。究竟是这 套先进的西方管理方案适合实达的实际，还是方案推行过程中的问题导 致了这次失败? 麦肯锡选择了实达，或者是一个错误。因为这次失败势 必损害到麦肯锡的声誉。 2 3 国内咨询业评析 咨询在中国商业化是近二十年的事。如果“点子”可以作为“咨询” 商业化阶段的初期代表，那么，普通老百姓知道“咨询”就是从何阳、王 志刚卖点子开始的( 参宋力，2 0 0 0 ；王克，2 0 0 0 ) 。媒体对于何阳策划 过程的炒作，使人们相信“一个点子可以救活一个企业”，“一个点子可以 使人一夜暴富”。就是这样的想法，催生了一大批各种各样的咨询公司、 点子公司。在这种热潮下，就连高校经管系的教师也应时而动，纷纷打 出“金点子”的招牌，向原有的关系单位乃至社会促销着自己头脑中的灵 感。何阳因“点子”扬名，也因“点子”声名狼藉。在何阳被公开审判之 后，舆论纷纷谴责何阳、谴责我们的咨询业。这前前后后的反差恰恰表 明国人不了解咨询业( 参刘建友，2 0 0 0 ) 。那些兜售“金点子”的人也 都悄悄地换了招牌，有人“换汤不换药”，可能只是更换了宣扬的主题： 有人可能真正思考了，从而走向成熟。 1 9 何阳因事而败，这不是“点子”的错误。“点子”是“建议”的形象 化说法。为什么就不能出售建议? 中国企业的发展面临重重困境，摆脱 困境走向高处当然不是一条或者几条好的建议所能够做到的。它需要实 实在在地操作。但建议因为来自企业外部，就能发人深省。h a i e r 不是因 为消费者的一句抱怨就改进了外观、改进了技术，强化了h a i e r 人“使消 费者满意”的观念吗? 或许，企业应该成立一个专门的部门来搜集各种 媒体上的与本企业相关的报道，把反映的问题集中起来，作为下一步决 策的依据。当然，企业的重心不在这里，也不会放在这里，否则会迷失 了方向。但把它作为企业的一项工作，势必获益匪浅。 中国的企业需要这样一个热心的群体：他们冷眼观察着企业，并把不 同的企业作着比较，心里时常有一些想法甚或是不成熟的想法。一些落 后于时代的小企业更加需要这样一个群体。因为他们滞后的原因可能就 是视野狭窄，而非包袱沉重等等痼疾。 企业不知道向谁去寻求这种良性建议，那么就需要这个群体通过某种 方式凸显自己。商业化运作无疑是最好的方式。 没有能够在经济的发展过程中获得正当的地