（管理科学与工程专业论文）母子公司制组织结构变革研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：熬塑孟 日期：! 塑堕丛堑 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：猃j 盈导师签名： 日期： f 如孑，p ；占 山东大学硕士学位论文 中文摘要 近年来，管理界对组织结构理论与实践的兴趣越来越浓厚，这不是偶然 的。企业的使命在变化，环境在变化，目标在变化，技术在变化，方法和手段 也在变化。而支持所有这些变化的，是企业的存在方式、或者说企业的物理形 态一一组织结构。 组织结构理论，是一个既传统、又新颖的命题。说它传统，是因为人们对 组织结构的研究，从古典管理到现代管理，从未间断。说它新颖，是因为随着 理论和实践的发展，人们对组织结构的内涵又有了新的诠释。重视战略，重视 信息，强调创新，关注变化，注重柔性，整合资源，是现实环境对组织结构的 期望。 基于上述认识，本文结合g 公司组织结构改革，对母子公司制企业组织结 构变革进行了研究。全文共分五部分。 第一章绪论，总括课题研究的背景、目的和意义、研究的方法及主要内 容，指出竞争与技术促进了管理的变革，导致了对变化的重视。 第二章组织理论综述，对组织理论的发展过程进行了回顾，界定了主要概 念定义：分析了组织结构基本原理和设计的有关内容，包括影响组织结构设计 的主要变量、组织结构的信息处理点、组织设计选择、常见的职能组合与多重 组合的利弊分析、组织变革、组织的发展趋势等。 第三章对g 公司组织结构现状进行了分析，结合组织结构历史沿革，进行 了组织结构外在关联性分析和内在结构性分析。 第四章对g 公司组织结构设计方案进行了构建。从组织结构设计理念、基 本依据及思路、组织结构的模式、组织结构设计的构架、管理层级的设置、管 理职位的设置等方面进行了研究。 第五章对g 公司的组织结构改革实践进行了组织结构变革分析，从组织结 构变革的模式、组织结构变革的切入点等方面进行了实证研究，并总结了组织 结构变革应注意的问题。 最后对论文进行了总结，得出了结论，指出局限性和有待于进一步研究的 问题。 关键词：母子公司制组织结构设计 组织结构变革 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，i n t e r e s ti no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r et h e o r ya n d p r a c t i c eh a sb e e n g r o w i n g i t i sn o tf o r t u i t o u s t h em i s s i o no f t h e e n t e r p r i s e si sc h a n g i n g ，t h ec o n d i t i o n i sc h a n g i n g ，t h eo b j e c t i v ei sc h a n g i n g ，t h e t e c h n o l o g yi sc h a n g i n g ，t h em e t h o d sa n d m e a n sa r ea l s oc h a n g i n g w h i l ew h a ti ss u p p o r t i n gt h e s ec h a n g e si st h ew a yo f e x i s t e n c ef o rt h e e n t e r p r i s e so rp h y s i c a ls t a t eo f t h ee n t e r p r i s e t h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei sat r a d i t i o n a l ，n e wa n do r i g i n a lt o p i c t ob et r a d i t i o n a l ，i t i sb e c a u s er e s e a r c ha n ds t u d yo nt h i st o p i ch a sn e v e rb e e ns t o p p e df r o mc l a s s i c a lt o m o d e m m a n a g e m e n t t ob en e w a n d o r i g i n a l ，i ti sb e c a u s e n e wa n n o t a t i o nt ot h i st o p i c h a sb e e nm a d e t oa t t a c h i m p o r t a n c e t o s 仃a t e g ya n di n f o r m a t i o n ；l a y s t r e s so n i n i t i a t i v ea n dn e wi d e a s ；s h o ws o l i c i t u d ef o rc h a n g e s ；p a ya t t e n t i o nt of l e x i b i l i t ya n d r e c t i f y r e s o u r c e c o m p r e h e n s i v e l y i st h e e x p e c t a t i o n o fa c t u a lc i r c u m s t a n c e st o o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e w i t ht h ea b o v e k n o w l e d g e ，t a k i n gs y s t e mr e f o r m i nc o m p a n yga sr e f e r e n c e ， r e s e a r c ha n ds t u d yo n o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e f o r mf o re n t e r p r i s e s 、柝t i lp a r e n t - s u b s i d i a r ys y s t e mi sm a d e i nt h i sa r t i c l ew h i c hi sd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s c h a p t e r o n e g i v e s ab r i e fi n t r o d u c t i o nt ot h e b a c k g r o u n d ，o b j e c t i v e a n d s i g n i f i c a n c e o ft h er e s e a r c hw o r kf o rt h i s t o p i c ，s h o w i n g t h a t c o m p e t i t i o n a n d t e c h n o l o g y a c c e l e r a t em a n a g e m e n tr e f o r ma n dd r a wo u ra t t e n t i o nt ot h e c h a n g e s c o n c e m e d c h a p t e rt w oi sag e n e r a ld e s c r i p t i o nt oo r g a n i z a t i o nt h e o r y t h i sc h a p t e r m a k e sar e v i e wo v e rt h ee v o l u t i o no f o r g a n i z a t i o nt h e o r y ，d e f i n e st h em a i nc o n c e p t s ， a n a l y z e st h ef i m d a m e n t a lt h e o r yw i t hc o n t e n t sc o n c e r n i n gd e s i g no f t h eo r g a n i z a t i o n t h e o r yi n c l u d i n gm a i nv a r i a b l e sc o n c e r n i n gd e s i g no f t h eo r g a n i z a t i o ns w a c t u r e ，t h e i n f o r m a t i o n p r o c e s s i n gp o i n t s ，o r g a n i z a t i o nd e s i g n s e l e c t i o n e t c a n a l y s i s o n a d v a n t a g e a n d d i s a d v a n t a g e o fn o r m a lf u n c t i o n a lc o m b i n a t i o na n d m u l t i p l e c o m b i n a t i o n , o r g a n i z a t i o nr e f o r ma n dd e v e l o p m e n t t r e n do f o r g a n i z a t i o ne t c i sm a d e a s w e l l c h a p t e rt h r e ed e s c r i b e st h e c u r r e n ts i t u a t i o no fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei n c o m p a n yg c o m b i n i n g h i s t o r i c a le v o l u t i o no f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，f u r t h e ra n a l y s i s o no u t e r l o c k i n ga n di n t e r l o c k i n go fa r em a d e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n i n gp l a n 4 当杰盔兰塑主兰垡鲨塞 f o rc o m p a n ygi sm a d e r e s e a r c ha n ds t u d yi sc o n d u c t e do no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e d e s i g np h i l o s o p h y ，f u n d a m e n t a lb a s i s ，t r a i no f t h o u g h t ，m o d eo f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ， t h ec o n s t i t u t i o no f d e s i g n ，s e t t i n go fm a n a g e m e n tl e v e l sa n dm a n a g e m e n tp o s t se t c a n a l y s i so nr e f o r mo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei sm a d ef o rr e f o r mp r a c t i c ei nc o m p a n y g e v i d e n t i a ls t u d yi sm a d eo v e rt h em o d ea n ds t a r t i n gp o i n to fr e f o r ma n dm a i n p o i n t sn e e d s t ob en o t e di ss u m m a r i z e d i nt h ef i n a lc o n c l u s i o n ，l i m i t a t i o na n di s s u e s f o rf u r t h e rs t u d ya r ed e p i c t e d k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e sw i t hp a r e n t - s u b s i d i a r ys y s t e m o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e d e s i g n o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e f o r m 第一章绪论 第一节课题研究的背景 当今。信息化与知识化时代带来了全球经济、市场一体化趋势，使组织单 位的生存环境发生了翻天覆地的变化。知识和信息正成为与人力、资金并列的 战略资源，知识能力与知识生产力正成为组织的核心竞争力。因此管理的核心 正从传统的生产计划管理向以知识和信息为基础的管理、以知识生产力要素为 核心的新型企业管理过渡。 同时，有两个加速的趋势促进了管理的变革。第一个是全球的竞争增加了 变化的速度。组织必须保持更高的灵活性以适应日益多变的全球竞争环境。第 二个是组织技术的根本变化。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技 术，它需要对物质资源进行稳定、有效地利用。然而，新组织却是以知识为基 础的，也就是说，它的设计是用来处理思想和信息的，每一个员工都是一项或 几项概念性工作项目的专家。他们不只是为效率而奋斗，以知识为基础的公司 中的所有员工都必须不断地学习，并且能够识别和解决在其活动的领域中出现 的问题。 组织为了应对内外环境的各种变化，诸如参与全球竞争，保持战略优势， 改进雇员关系等等，必须进行组织设计的变革，以使组织更有效率。现代企业 的组织设计出现了几种新的趋势，即由紧密结构性的官僚制方式转向更为松 散、更为灵活以及授权雇员决策和提供更多的内在的工作满意程度的管理结 构。团队工作以及横向合作越来越重要，组织结构更加柔性化。母子公司制单 位，组织规模较大，结构复杂，在国民经济发展中起到决定性的作用。因此选 择母子公司制单位组织变革为研究课题，得出有助于母子公司制单位重新进行 组织设计变革的指导性结论，有助于搞活大中型国有企业，课题的研究紧扣时 代主题并具有实践价值。 6 第二节课题研究的目的和意义 企业发展定位及选择适合企业的发展战略关系到企业的生存兴衰。母子公 司制面临体制转化、机制变革、重大战略定位，从而需要调整组织结构形式。 现有的组织结构仍沿用一些工厂制的管理模式及组织结构形式，影响组织的正 常运转。本文以组织理论为依据，分析了改制前的组织结构模式的弊端，拟变 革的新组织模式等等，对目前母子公司制及股份制单位组织结构的变革方面将 会起到指导意义，而且对已经改制完的单位也具有积极的借鉴价值。 第三节课题研究的方法和主要内容 本课题以组织理论为依据，研究分析母子公司制单位面临各种变化，诸 如：组织趋于庞大、市场竞争加剧，战略改变，组织技术交化等，现有组织结 构存在的不适应，重新进行组织结构设计的理念、依据及思路、新的组织结构 形式，组织结构设计的构架、层级及职位的设置，组织结构变革的模式及应注 意的问题等。并运用实证分析法，以g 公司为典型案例进行了实证研究。 7 第二章组织理论综述 管理学经过近两个世纪的发展已形成了较为完整的三大研究领域( 芮明杰 等，1 9 9 8 ) ：经营学、管理方法和组织理论。管理学中涉及的组织理论列表如 下： 表1 管理学中的组织理论简表 现代管理理论主要内容 科学管理要求组织决策和工作设计都要在对个别情形进行仔细研究后，以 f r e d e r i c kt a y l o r精确的和科学的程序为基础。 管理原则更强调整个组织和实践者洞察力的成长。 h e r yf a y o l 官僚制方法w e b e r组织以理性、解决问题和决策系统为特征。 以上管理理论于五、六十年代在组织过程中运用较好，但八十年代出现新 的公司文化以及当今的合并浪潮引起公司边界的变化，商务环境的演化，要求 组织发生重大变化，以对社会的重大变化做出反应。表2 反映的是从现代范式 向后现代范式的转变。 表2 现代与后现代组织范式 序号关联性变量现代后现代 l环境稳定混乱 2 资本形式货币、建筑物、机器信息 3技术例行性 非例行性 4规模大小到中 5目标成长、效率性学习、有效性 6 文化雇员接受命令授权雇员 序号组织结果现代后现代 l 结构刚性和集权化、边界模糊弹性和分权化，边界发散 2领导独裁服务式领导 3 沟通正式、书面非正式、口头 4控制官僚制的 分权化自我控制 5 计划和决策管理人员每个人 6指导原则家长制人人平等 第一节主要概念及要点 一、组织的定义 组织有两个基本含义，第一个含义是有一定目的、结构，互相协作，并与 外界相联系的人群集合体。组织可以是赢利性机构，也可以是非盈利性的机 构。它有四个要点：( 一) 是社会实体；( - - ) 有明确的目标；( 三) 有精心设计的 结构和协调的活动性系统；( 四) 与外部环境相联系。 第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组 织结构。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：( 一) 设计和建 立一套组织机构和职位系统；( 二) 确定职权关系和信息系统，把各层次、各 部门结合成为一个有机的整体；( 三) 与管理的其他职能相结合，以保证所设 计和建立的组织结构有效的运转：( 四) 根据组织内外部要素的变化，适时地 调整组织结构。 组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第 二种含义与组织结构设计的概念相近，本论文中的组织均采用第一种含义。 二、组织理论的定义： 组织理论是深入而准确地洞察和分析组织的方法，这种观察和思维方式是 以组织设计和行为的方式及规律为基础的。它强调组织分析层，是将整个组织 作为一个分析单位，涉及组织和部门中的人员总和以及组织分析层的结构和行 为差别。 三、组织结构的定义： 组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组 织的框架。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业 务流程、管理流程及企业内部协调与控制等。它有三个关键的要素是：( 一) 组织 结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理宽度。( 二) 如何由个体 组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。( 三) 组织结构包含 了一套系统，以保证部门的有效沟通、合作与整合。 组织结构反映在组织图上，组织图是对一个组织的一整套基本活动和过程 的可视化的描述。 9 四、组织结构设计的定义： 织结构设计是指为了有效地实现组织目的，而形成工作分工与协作关系策 划和安排过程，即用以帮助达到目的的有关角色、职务、权利、责任、流程、 信息沟通、利益等的正式安排。它包括三项工作：( 一) 为企业设计能够有效 控制和协调企业内部权利、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构： ( 二) 为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式 信息交流渠道；( 三) 为企业建立组织文化和组织管理规则。 第二节组织结构基本原理和设计 一、影响组织结构设计的主要变量 组织结构设计主要受组织环境、组织目标及竞争战略、技术、规模和组织 生命周期的影响。同时上述因素也彼此互相影响。 ( 一) 环境对组织结构的影响 环境的不确定性按环境的变化和复杂性方面相结合分为四个层次：低度不 确定性环境是简单而稳定的，在这种环境中的组织具有较少的部门和机械性结 构。在一个中低度不确定性的环境中，需要更多的部门与更多的燕合作用一起 去协调各部门。中高度不确定性的环境是不稳定但是简单，组织结构是有机的 和分散的，计划受到重视并且管理者能很快模仿竞争对手的成功的特点。高度 不确定性的环境是复杂而不稳定的，从管理的观点看也是最困难的环境，组织 很大并且有很多的部门，但它们是有机的，有大量的管理人员被分派从事协作 与整合，并且组织运用边界跨越、模拟、计划和预测等。 ( 二) 技术对组织结构的影响 今天的组织特别是在竞争条件变化时，战略、结构和技术需要结合起来。 为变得更加灵活，新技术可能影响组织结构，但关于组织的决策也可能改变和 限制技术。 1 、制造技术与组织结构 ( 1 ) 规模制造技术由于产品单一，组织不需要对环境变化作出灵活反映， 相反充分发挥规模经济、降低成本是组织的首要任务。机械的层级制组织结构 是最佳选择，层级制包括直线制、职能制和直线一职能制( 又称为u 性结构) 及事业部( m 型结构) 。 ( 2 ) 柔性制造技术由于多品种、小批量的生产，要求组织具有很强的横向 沟通能力，同时环境的不确定性对组织提出了专业化与灵活性的双重要求，矩 阵是一种有机的组织结构，二元职能结构便于职能经理与项目经理之间进行合 作。 ( 3 ) 信息技术在很大程度上取代了中间管理层，使企业组织由以前的“金 字塔”式变成扁平式。信息技术提供了部门间横向联系的手段，协作不受空间 距离的束缚，计算机技术可以把地理上分散的团队员工连接起来，形成一个 “虚拟团队”。促使传统的企业组织向网络型企业转化。 ( 4 ) 知识经济的特征主要是知识成为经济发展的主要动力、创新成为经济 增长的源泉，而创新是需要员工与员工问的合作，及组织间的合作，发挥合作 经济的优势。就需要把以前基于分工的纵向管理的职能型组织转变成横向管理 的团队型组织。 2 、服务技术与组织结构 服务技术的特点对组织结构和控制系统的明显影响是要求技术核心的雇员 与顾客很密切。顾客联系对组织结构的影响反映边界作用少和结构的分散，服 务企业的技术核心雇员的技能和人际关系要求很高，一些服务性组织给予其雇 员知识和决策的自由并尽可能地使顾客满意。雇员由于较高的技巧和结构分散 在服务企业中，所以决策趋于分权化，而且其正式化程度也较低。 ( 三) 目标和战略对组织结构的影响 组织的创立和设计是为了达到一定的目标，组织结构和设计是这个目标的 结果。高层管理者运用s w o t 分析法，通过分析组织外部的环境的机遇与不 利，以及组织内部的优势与劣势来明确与行业中其他企业相比所具有的特有能 力。下一步是以外部机遇与内部优势正确配合为基础来确定总的使命和官方的 目标，这是组织的价值系统。然后形成具体的经营目标和战略来决定组织如何 完成其总的使命，这是组织的主要任务。 组织设计反映了目标和战略实现的途径。组织设计就是管理和战略计划的 实施，组织理论的作用是进行组织设计。组织方通过结构形式、信息技术和控 制系统、生产技术的类型、人力资源政策、文化以及与其他组织的联系来实 现。从组织设计也可返回到战略管理，这意味着战略经常是在组织当前的结构 中制定的，所以，当前的设计约束或限制着目标和战略。组织设计被用来实现 组织目标和战略也可以决定组织的成功。 组织努力的有效性，即实现其目标的程度，用有效性结果来进行评价，组 织内部用目标达到、内部效率、资源获取来衡量，组织外部用利益相关者方法 评估。 外部环境内部环境 机会优点 威胁缺点 不确定性特色能力 资源可获得性领导方式 过去业绩 l l战略管理 l决定使命官方目标 选择经营目标，竞争性战略 组织设计 结构形式 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策，激励 组织文化 组织间关系 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 组织设计与战略实施密切相关，通过使用组织结构、控制系统、文化、技 术和人力资源的工具来实现战略。因而它是战略实施的最终表达方式。不同阶 段、不同性质的组织其战略是不同的，从而其组织结构形式也是不同的。 创业结构的组织常常是处于组织生命周期的第一阶段、新的小型公司，它 的目标和战略是发展和生存，多采用职能式结构。 1 2 机器官僚结构的组织很大，经常是为了大型生产。它的目标和战略是追求 高效率，要求成本最小化，多采用低成本战略。它集中考虑合理化和标准化， 多采用职能式结构。 专业官僚结构的组织经常提供服务而不是有形的产品，他们存在于复杂的 环境，它的目标和战略是有效性、分析。多采用职能式结构。 事业部结构的组织很大，往往根据产品或市场分成若干事业部，它的目标 和战略是利润，总部强调多元化经营，事业部多采用集中化战略，将经营活动 集中于特定的产品和市场来获得集中的优势，多按产品或市场来划分结构。 特别结构的组织需要开发新产品、核心服务来适应变化着的外部环境，技 术复杂、规模相当大，它的目标和战略是探索和创新，多采用矩阵式结构。 ( 四) 不同组织生命周期的组织结构 i 、创业起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现的。高层管理者 提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品或服务。 2 、集体化这是组织的青年期。组织成长迅速，官员受到激励并服从组织 使命，但组织结构仍然是非规范化的。继续成长是组织的主要目标。 3 、规范化组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集体人员、规 范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。主要目标是内部稳定性和扩大市 场。 4 、精细成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章 和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高 层管理者也忙于建立一个完全的组织。 组织在生命周期四个阶段上的特点 业主制集体化规范化精细 特点 非官僚前官僚制官僚制强官僚制 结构非规范性基本非规范规范性程序。团队工作， 个人表现有某些程序分工专业化增加小公司思维 产品或单一产品或有主要产品，服产品或多重产品或 服务服务务有差别服务线服务线 奖励与个人、个人、非人际交流，广泛性， 控制系统家长式服务于成功规范化的系统改变产品和部门 业主一 雇员和独立的机构化的 创新 管理者管理人员创新团体研发部门 内部稳定，名誉 目标生存成长 扩大市场完备的组织 高层管理个人制，企激励忠诚控制性团队方法 方式业主制指明方向委派抨击官僚制 二、组织结构的信息处理点 ( - - ) 纵向信息联系 纵向联系用来协调公司上层和下层闻的活动。包括： 1 、层级的处理即命令链。 2 、规则与计划即提供一种标准的信息资源使得雇员能够协调工作而不需对 每项工作进行沟通。 3 、增加层级职位如安排一个助手，有助于减少管理跨度，进一步的沟通与 控制。 ( 二) 横向信息联系 1 、信息系统应用跨职能的信息系统是实现横向联系的一个重要手段。 2 、直接联系鼓励直接联系的一条重要途径是产生一个特殊的联络员的角 色。 3 、任务组它是由于一个问题而由不同部门的代表共同组成的一个临时委 员会。 4 、专职整合员它是独立于各个部门之外，负责多个部门的协调。 5 、团队它是一种长期的任务组，经常和专职整合员一起使用，是一种最强 的横向联系机制。 三、组织设计选择 组织结构的整体设计包含了如下三个部分： ( 一) 必要的工作活动部门的设立是为了完成某些任务，而这些任务可分 解为工作活动。 ( - - ) 报告关系通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。它应该是 一条连续的权利线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责。 ( 三) 部门组合方法它包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组 合。 四、常见的职能组合与多重组合的利弊分析 职能式结构：当外界环境稳定，技术相对例行，而又不需太多的跨职能部 门问的依存时，这种结构是最有效的。组织目标在于内部效率和技术专门化， 规模从小型到中型。这种组织并不需太多的横向协调。稳定的环境、例行的技 术、内部的效率和较小的规模意味着公司可以主要通过纵向层级来实现控制和 协调。在公司中，员工被安排去完成各自职能部门的工作目标。正式的权力和 影响来自于职能部门的高级管理者。 职能式的一个优势在于它鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在 一起的员工可以共享一些设施和条件。职能式结构也鼓励员工技能的进一步提 高。促进组织实现职能目标，对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业， 职能式结构是一种最佳模式。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要 跨部门的协调。如果环境发生变化或者技术是非例行、相互依存的，则会出现 纵向层级超载现象。决策堆积，高层管理者不能快速傲出反应。职能式组织的 其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。 矩阵式结构：当外界环境具有较高的不确定性，而目标又反映双重要求， 比如同时具有产品和职能目标时，这种结构是最佳选择。二元职能结构便于沟 通与协调以适应快速的外界变化，并能平衡产品经理与职能经理之间的关系。 有些非例行的技术需要职能内部与相互之间的依存，此时矩阵式也很适合。矩 阵作为一种柔性的组织结构，便于讨论和应对一些意外的问题，在中等规模和 若干种产品的组织中矩阵式结构效果显著。 矩阵式结构的优势在于它能使组织满足环境的双重要求，获得必要的协 作，产品实现人力资源的弹性共享，人力、设备等资源可以在不同产品之间灵 活分配。为职能和生产技能改进提供了机会，在拥有多重产品的中等组织中效 果最佳。 矩阵式结构的劣势在于一些员工要接受双重职权领导，这使人感到阻力与 困惑，降低人员的积极性。他们需要出色的人际交往和解决冲突的技能，这可 能需要人际关系的培训。矩阵式结构也迫使管理者耗用大量的时间来举行会 议。管理者能适应信息与权利的共享，同时员工能理解这种模式，并采用一种 非纵向的关系，才能使组织变得有效。在进行决策时管理者必须相互协调合 作，并且耗费大量精力以应对来自于环境的双重压力以维持权利的平衡。 以上该种平衡矩阵，建立和维持起来很困难，因为权力结构的一方常常占 据支配地位，认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种形式职能式矩 阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要的权利，项目经理仅仅 协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目经理负有主要责任，职能 经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。这两种方式较之 平衡矩阵或二元职权更为有效。 五、组织变革 企业组织变革是适应内外条件变化，以改善和提高组织效能为目标的活 动。企业环境的改变、战略的改变、采用新的技术组织生产过程、企业自身发 展到一个新的阶段等都会产生对组织变革的要求。变革有两类：一是主动变 革，即洞察变化的趋势，主动引导组织变革以适应环境的变化；一是被动变 革，即直到组织低效率的症结非常明显、业绩低下、员工士气低落时才进行组 织变革。 组织变革包括正式组织变革和非正式组织变革。正式组织变革是应用组织 设计原理，根据变化的环境、战略、规模重新设计纵向和横向的信息联系，构 建层级与部门，重新考虑集权与分权的设计。非正式组织变革则要困难得多， 因为它不见诸于有形的制度和部门，但变革又非常重要，否则会带来冲突，抵 消正式组织变革的效果。对非正式组织交革引导的一个重要渠道是，通过企业 文化的变革影响非正式组织的价值取向、行为模式。 组织变革分为渐进式变革与剧烈式变革。渐进式变革代表了一系列持续的 改进，它发生在已经建立的结构和管理流程之中，这些改进维持着组织的一般 平衡并且只影响组织的一部分。剧烈式变革打破了组织的原有平衡框架，它包 括创建新的组织和管理流程，通常产生一个新的平衡，因而整个组织都进行了 变革。 正确的目标未必就能促进成功的变革，正确的变革策略很重要。组织变革 不能孤立地进行，必须由多方配套、系统地进行。组织变革应是包括任务、人 员、技术和组织结构四个方面的系统模式。变革成功的要素主要有五项：新的 构思，管理者具有变革的需求，采纳并实施该构思，具备各种资源。 有机的组织能够较好地适应交化的环境，能够产生关于变革的构思，但却 不利于应用这些构思。机械的组织结构强调规章制度，遏制了创新，但往往却 是最有效的执行机构，有效的策略是把两者结合起来，当环境产生新构思时， 组织便以有机模式行动，执行时以一种机械的方式行动。利于产生变革创意的 结构不见得是执行的最好结构。现实是企业的环境在飞快地交化着，变革是一 个持续不断的过程。而且更多的创新是自下而上，并非是自上而下的，创新是 持续的，新构思的实施也是持续的。因此，许多公司在内部同时创造有机和机 械组织结构，通过建立独立的创造性部门、风险团队等方式推动持续不断的创 新。双管齐下的策略其关键作用不在于促进一次成功的变革，而是持续的变 革。 六、组织的发展趋势 组织是与外部环境相互联系相互作用的一个社会系统。变化替代稳定是当 今组织的一个主要特征。管理者和组织面临着某些具体挑战如全球性竞争、组 织更新、以竞争性价格更快地向顾客提供产品和服务、适应交化的职业形态、 应付多元化和保持较高的道德伦理标准等，这些挑战正在导致组织结构和管理 方法的变化，其趋势是由紧密结构型的官僚制方式转向更为松散更为灵活以及 授权雇员决策和提供更多的内在的工作满意程度的管理结构。团队工作、建立 言论一致性以及横向合作越来越重要。 第三章现状分析 第一节组织结构历史沿革 g 公司始建于1 9 5 8 年，是集工业、贸易、科研、开发、服务于一体，跨地 区、跨行业、跨国家联合，一业为主、多种经营，在国内外具有较强竞争力的 特大型钢铁联合企业，是国务院确定的全国5 2 0 家重点企业和全省1 1 1 家建立 现代企业制度试点企业之一。2 0 0 2 年总资产1 1 5 亿元，职工3 8 3 万人，现有产 品1 4 5 个，产品规格2 4 8 0 个。年销售收入8 2 亿元。 g 公司于1 9 9 4 年改制成立集团总公司，当时主要基于规模数量扩张，合并 多家企业，在国内外投资建厂，分别形成了核心层、紧密层、松散层等，形成 母、子公司制，但在管理体制上基本沿用原工厂制，各生产分厂作为生产工序 的一道环节，互为供应采购关系。组织结构形式是直线职能制，总经理全面负 责2 7 个职能处室和5 4 个生产、经营分厂共计8 1 个二级单位。 详见图l1 9 9 4 年g 公司组织结构图。 2 0 0 0 年该公司改制成立股份有限责任公司，对组织结构进行适当调整，分 为六个单元：3 4 个职能处室、4 个公益单位、9 个生产( 辅助) 厂、4 个分公 司、一个股份公司( 设有1 2 个处室、9 个生产分厂) 和2 5 个子公司共计7 7 个 二级单位。 详见图22 0 0 0 年g 公司组织结构图。 2 0 0 2 年又对组织结构进行调整，分为八个单元：1 个股份公司( 设有1 2 个处室、9 个生产分厂) 、2 1 个职能部门、4 所学校、7 个党群部门、l o 个直属 生产单位、4 个分公司、2 5 个子公司和其他共计7 3 个二级单位。 详见图32 0 0 2 年g 公司组织结构图。 、m 缸i 1 1 昌 * 镕1l * j 冒 裤l 譬 球辨l * 譬 、 $ # 1 、1 * o 、1 # 潞i 吕 、 女 譬 、1 # # m 1 l 兰 3 肆i i 譬 1a * j 譬 女m 譬 女# m ：i l 笠 、，奸* i 高 * * # l 离 、1 睁i 胬 qm 女n 、1 唪c 哥高 、琳l 薯 、学 、女謦m 争i 、* 1 兰 、* 肆r t * f 兰 、岸m 壮砖；辨芦l 笺 女雌间1 * 1 笠 母衅觫* x l 兰 h 甘# l 胬 8 口h * 聃j 岛 、1 掷* l d 审h * 盛l ” 4*m*8 l 譬 m#* 拉i 沮 葛 、1 * 韩口* l 篙 q 辨j * i 薯 目睁睁) 悟 * f 岛 、押响鼬 葛 睁咖蚺f 薯 女女一l 葛 * 噼雌# 、阵i 譬 、睁h * i 甚 d 审镕料* f 譬 d 牵母砷w * l 蔓 _ 目女* l 譬 # * l # 8 睁“l q 痒* ”i 盆 目串$ 薄恤旃l 譬 * 母# # ml 譬 d 审 * l 高 g 牵：2i 高 目卓# 僦本汁i 譬 、# * h 譬 目p 女# m * l 鲎 “睁辞掷* 8 l 器 dp 宴# # 目* j 岛 盥一 一。牟精。净舌】壬且揩兰占甚圜 m 睁争d 审* j 互 t * m 肆1 蚤 * mf 若 4 普商日l 革 悔日茸堑 * , 4 - 1 - 审l p 十* 礴 女女q 镕* mkl = 瓣l 兰 m 冰彗f 三； 1 日l m 目l 置 女潞 * * 情日带h 三 母迎l 三 4 *#商 1 mm * # l 西 目日m # * 辞l 备 m 女、* 母蹿l 量 净镕h # # #$# 目串1 2 杀自睁m # m # 、 阉日目目“ 辩i1 、1 # 赫li 自学m 、# 日 、h 肆i1 、b - 1 * 母m i 、1a* 目$ 镕碗b * 、 * 帮 i 目二日 1j t 盘；x - - l _ 审* h 一* d 哆* 目b 孟 、h 。h 。- 卜啐一，耘 、枷* 越j 兰 目审皓懈辨l 兰 睁 * 饕f 竿 _ 盐赫* 1 9 睁h * * 1 2 * 斯目l 呈 二二! 至三 1 詈 _ 睁睁q # f 兰 兰睁 * m ：kl 基 、津铈# * 3 l 睁鲁a # 盛 量 目审m 啼# 藩i 受 目$ 柳# * 睁摊母f 碰 d 每$ m * * _ 吾i * 1 1 t * 斗 i l i * * 晤_ * * 目$ & 冲 m ；$ * a 目、 mmbh 镕 m 喀m * m4 泌m # m * 肆 m 净妇hg 。* 譬# 镕h 女* 陷i 竺 4 m 目j ! 、曰兽； 、1 # 镕l 、1 * * l l 捕l 善 $ 洙i 、1 裤l 精j 兰 m 、自自 1 # * o 母出 _1一朔糌净姗一一。n一夸斟榧蕾 。兰h产(*粤二 i 一毒口 * 审争l 若 措母悱1 囊 碴拙雌甘 _ 1 皇 车i r a , 呻* 牟l 阜 请、忖l = 津呻斗i = i r a - 口* ”l 三 阻争i l 己 、甘_ 督l 主 、1 革辅i = 、1 喇姐l5 ； 、辟滩i 砷l = 蚌瓣i l 磕1 蔷 、1 章齄i 袖i 毒 1 柙七i 皇 帅母净蒜越 宝 簪徘抖瑚h1 笛 卓苷出母杜l g 牛_ 羊1 9 捧* 蒂锄i 兰 班惜_ 舶hl 兰 囊蜥茸l 笠 拳z 4 = 啦l 笠 争弹膏1 冀 喀睁 粤 芹蛐膏斗 l 譬 粤神爿降m f 曼 蚌_ 1 阵1 罢 卑她噜剖母呻i 葛 出单考押l g j 审岸壁母肆l 岩 、1 簟茸x 耳i 型 剧卓h * i 召 、1 扣盎i 睁l q 、椰商社挂1 = 蕾母* 鼬 * l 若 i 口* * # l 爿 、1 甘肆尊州： 串卧雄斟l 盎 丰* 辅碲蠢【兰 _ 舟车矬l 型 测母喀毒栩* l 兰 i 磊i - * l 基 、辜* 韩l 高 剧略期圃l 葛 剧咖、薹唪拜苷【巴 = i * _ # i 【剐 皿串饕 当盛i 瞠 弭斟年睁导 器 雌母l l 精l 耸 i 争七神l 鲁 女镕* 1 言hl j 莓 脚冲l 苫 鞋俳弗l 苦 1t * i - * i 量 、甘蛘l 精i 咎 辔蚌辟 苫 呈寒蛊 一|。一嚣喜 舞害 直异生产盟位 圜u。n誉眵8漪蛄粹茸盥 第二节组织结构外部关联性分析 一、市场环境的变化 l 、钢材供大于求具有长期性，国际经济形势面临三大不确定因素。首先， 通货紧缩危险增大。一些国家和地区通货紧缩已持续很长时间，且没有有效治 理办法。其次，经济结构调整是大多数国家都面临的问题，这种调整需要时间 和付出高昂的代价。再次，地区性动荡，包括政治动荡，宗教冲突，社会的不 稳定，金融危机等。随着世界经济的逐步复苏，世界钢材需求的回升、价格的 上涨，世界钢铁贸易战呈现逐步减弱的趋势。欧盟已宣布对原来2 1 种压缩至7 种钢材实施为期3 年的配额关税。 2 、国内生产能力增长压力依然存在，供略大于求的局面不会扭转( 1 )国 内阶段性的供大于求格局将继续存在。钢材价格水平总体上继续上涨空闽不 大，甚至部分产品价格将会出现大幅回落。目前重点钢铁企业钢的实际生产能 力增加1 6 0 0 万吨以上，如果再加上地方和民营、合资中小钢厂的增长，钢产能 增加会更大。一方面是需求增长出现减缓趋势；另一方面是产能继续高速增 长，这将使明年钢材市场总量平衡潜在压力和难度增大。( 2 ) 国内钢的总产能 将迸一步扩大。2 0 0 3 年仍将保持增长势头，如按2 0 0 2 年的增长速度测算全年钢 产量达到2 1 6 亿吨，同比增长2 0 。2 0 0 3 年国内各类钢材生产线特别是薄板 类生产线还将陆续投产，国内产能将急剧放大。( 3 ) 面临上下游行业的双向挤 压。近几年，钢铁行业的上游产业( 如煤炭、铁矿石、原油等) 价格不断上 涨，增加了钢铁产品的生产成本；而下游行业( 如汽车、家电等) 侃价能力在 增强，给钢铁产品的价格造成压力。而且，经过一年的价格调整，当前产品价 格接近1 9 9 4 年以来的历史高位，因此存在一定的价格风险。2 0 0 3 年钢铁工业景 气分析预测，2 0 0 3 年总体钢材涨价空间不大。2 0 0 3 年上半年钢材综合价格与 2 0 0 2 年同比有较大的涨幅，从全年看。钢铁行业经济的增长还将由2 0 0 2 年的价 格拉动转变为增量拉动，行业利润将维持稳中有升的态势。2 0