（工商管理专业论文）广西浩天电力发展集团有限公司绩效管理体系优化设计方案研究.pdf

lf ：lcel ： 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包 含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识 到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：拓酮铎 日期：矽歹年夕月7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和 纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库 进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：茚易羽够翩签名：嬲 嗍口降月7 日1日期【，芦厂月彤 广西浩天电力发展集团有限公司绩效管理体系 优化设计方案研究 专业：高级管理人员工商管理硕士 硕士生：杨羽华 指导教师：吴培冠 捅斐 随着2 l 世纪知识经济时代的到来和市场竞争的同趋激烈，作为获取企业竞 优势的的工具人力资源的有效利用已经被越来越多的企业所看重。企业的 人力资源管理是一个有机系统，绩效管理在这个有机系统中占据着核心的地位， 发挥着重要的作用，绩效管理体系设计的成功与否不仅关系到人力资源管理的 其它模块的顺利实施，同时也关系到企业运营效率，因此建立有效的绩效管理 体系无论对企业吸引人才、留住人才、用好人才，实现员工绩效的提升和企业 管理的改善，提高企业的核心竞争力，都具有极为重要的战略意义。 近年来，企业面对的挑战越来越大，如何在激烈的市场竞争中立于不败之 地，如何取得“人”的优势，是众多企业至今仍未能很好解决的难题。本文结 合浩天集团的实际情况，运用全面绩效管理的基本理论，对集团现行的绩效管 理体系进行了全面、系统的分析，揭示其在绩效管理上存在的根本问题是由于 缺乏一套科学的绩效指标体系、将绩效管理简单的等同于绩效考核、在绩效管 理过程中缺乏沟通、绩效结果未能得到合理的应用，对员工缺乏有效的激励措 施等，由此而造成整个绩效管理体系不顺畅。针对浩天集团绩效管理目前存在 的主要问题，本文对其进行了重新定位，并从完善岗位职责和职位说明书入手， 根据考核原则，以目标管理法为基础、以最能反映考核者绩效的关键指标为主 体，设计了一套综合的绩效考核体系，对公司战略目标进行有效的分解，使企 业从组织、部门、个人三个层次形成一个有机的绩效管理体系，完善绩效考核 反馈面谈、结果运用程序等，并首次将标杆管理引入了绩效管理体系中，真正 体现了绩效管理体系的目的是在于改善提高员工和企业绩效，实现员工职业生 涯发展和企业的高速发展。 本文在设计上突出了适应性、可行性和操作性，希望能为同行企业构建全 面绩效管理体系提供参与和借鉴，为增强企业的核心竞争力和生命力，促进企 业的持续发展，使之在激烈残酷的市场竞争中立于不败之地。 关键词：浩天集团绩效管理体系优化方案 o p t i m a ld e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms t u d y m a j o r ：e x c u t i v em a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：r a n gy u h u a s u p e r v i s o r ：w up e i g u a n a b s t r a c t a st h e21s tc e n t u r ye r ao fk n o w l e d g e b a s e de c o n o m ya n di n c r e a s i n g l yf i e r c e m a r k e tc o m p e t i t i o n , a sc o m p a n i e sc o m p e t et oo b t a i nt h ea d v a n t a g e so ft h et o o l s - t h e e f f e c t i v eu s eo fh u m a nr e s o u r c e sh a sb e e nm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tb u s i n e s s h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tb u s i n e s si sa no r g a n i c s y s t e m , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nt h eo r g a n i cs y s t e mo c c u p i e sac o r ep o s i t i o nt op l a ya ni m p o r t a n tr o l e ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n e d n o t o n l y t ot h es u c c e s so fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n to ft h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fo t h e rm o d u l e s ，a tt h e s a m et i m ei sa l s or e l a t e dt ot h e e f f i c i e n c yo fb u s i n e s so p e r a t i o n s ，s o t h e e s t a b l i s h m e n to fa ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rb o t ht h eb u s i n e s s a t t r a c ta n dr e t a i nt a l e n ta n dm a k eg o o du s eo ft a l e n t s ，t h ea c h i e v e m e n to fs t a f ft o e n h a n c ep e r f o r m a n c ea n di m p r o v ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，i m p r o v ee n t e r p r i s e sc o r e c o m p e t i t i v e n e s s ，a t ee x t r e m e l yo fs t r a t e g i ci m p o r t a n c e i nr e c e n ty e a t s ，e n t e r p r i s e sf a c ei n c r e a s i n gc h a l l e n g e s ，h o wf i e r c ec o m p e t i t i o n i nt h em a r k e ti na ni n v i n c i b l ep o s i t i o n , h o wt oo b t a i nt h e ”h u m a n ”s u p e r i o r i t y , i so n e o ft h em a n yg o o dc o m p a n i e sh a v en o tb e e na b l et os o l v et h ep r o b l e m i nt h i sp a p e r , t h ea c t u a ls i t u a t i o no ft h eg r o u po ft i a n , t h eu s eo fac o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t sb a s i ct h e o r y , o ft h eg r o u po ft h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m f o r c o m p r e h e n s i v ea n ds y s t e m a t i ca n a l y s i s ，r e v e a l t h ee x i s t e n c eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h ef u n d a m e n t a lp r o b l e mi st h a td u e t ot h el a c ko fas e t o fs c i e n t i f i ca c h i e v e m e n ti n d i c a t o rs y s t e m , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i l lb et h e s a m ea sas i m p l ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h ec o u r s eo f al a c ko fc o m m u n i c a t i o n , p e r f o r m a n c er e s u l t sc a nn o tb ear e a s o n a b l ea p p l i c a t i o no f t h el a c ko fa ne f f e c t i v ee m p l o y e ei n c e n t i v e s ，e t c ，w h i c hc a u s e dt h ee n t i r e i i ! p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sn o ts m o o t h t i a np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t g r o u pf o rt h ec u r r e n tm a j o rp r o b l e m s ，t h i sp a p e rc a r d e do u tar e - p o s i t i o n i n g ，a n d f r o mt h ep e r f e c tj o br e s p o n s i b i l i t i e sa n dj o bs p e c i f i c a t i o na p p r o a c h ，i na c c o r d a n c e w i t ht h ep r i n c i p l e so fa s s e s s m e n ti no r d e rt ot a r g e tm a n a g e m e n tm e t h o db a s e do ni n o r d e rt ob e s tr e f l e c tt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta r ek e yi n d i c a t o r sa st h em a i nb o d y , h a sd e s i g n e dac o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m , t h ec o m p a n y s s t r a t e g i co b j e c t i v e s f o re f f e c t i v e d e c o m p o s i t i o no ft h ee n t e r p r i s e f r o mt h e o r g a n i z a t i o n s ，d e p a r t m e n t s ，t h r e el e v e l so fp e r s o n a lp e r f o r m a n c eo ft h ef o r m a t i o no f a n o r g a n i cm a n a g e m e n ts y s t e m , i m p r o v et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l f e e d b a c k i n t e r v i e w s ，t h er e s u l t so ft h eu s eo fp r o c e d u r e sa n df o rt h ef i r s tt i m et h ei n t r o d u c t i o n o fb e n c h m a r k i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e f l e c t st h et r u ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi sa i m e da te m p l o y e e sa n di m p r o v eb u s i n e s sp e r f o r m a n c ea n d a c h i e v ec a r e e rd e v e l o p m e n ta n dt h er a p i dd e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e s t h i s p a p e rh i g h l i g h t s t h e a d a p t a b i l i t y o ft h e d e s i g n ，f e a s i b i l i t y , a n d i n t e r o p e r a b i l i t y , h o p et o b ea b l et ob u i l dac o m p r e h e n s i v ep e e r - e n t e r p r i s e st o p a r t i c i p a t ei np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dl e a r nf r o m , i no r d e rt oe n h a n c e t h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dv i t a l i t y , a n dp r o m o t et h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e s ，s ot h a ti nt h ef i e r c eb r u t a lc o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ti na ni n v i n c i b l e p o s i t i o n k e yw o r d ：t i a ng r o u pp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt oo p ti m iz et h e p r o g r a m i v 目录 摘要i a b s t r a c t ：iii 目录v 第1 章导论1 1 1 选题背景与意义1 1 2 研究内容与创新点4 1 3 研究方法与思路4 第2 章集团公司与绩效管理相关理论5 2 1 集团公司的概念描述。5 2 2 绩效管理概述5 2 3 绩效管理的国内外研究现状1 0 第3 章绩效管理的案例描述与分析1 4 3 1 浩天集团公司背景介绍1 4 3 2 浩天集团公司绩效管理现状1 6 3 3 浩天集团公司绩效管理的现状分析16 第4 章浩天集团公司全面绩效管理体系优化设计方案研究1 8 4 1 优化绩效管理体系设计的目的18 4 2 绩效管理体系优化的整体思路18 4 3 绩效管理体系优化的具体步骤19 第5 章浩天集团公司绩效管理体系的实施建议2 6 5 1 实施绩效管理体系优化设计的保障措施2 6 5 2 将标杆管理引入绩效管理体系2 8 第6 章总结和展望3 0 6 1 主要结论3 0 6 2 有待进一步研究的问题3 0 参考文献3 2 附件3 5 致访i 一5 4 v 第1 章导论 2 1 世纪是知识经济的时代、是全球经济一体化的时代、是高新技术的时代、 是人本管理的时代，随着市场竞争同趋激烈，人力资源管理越来越受到企业管理 者的重视，已经成为影响企业生存和发展的关键战略性资源，企业只有对人力资 源进行合理有效的管理，充分调动员工的积极性，企业的效益才能提高，企业才能 保持长盛不衰。 从整体来看，人力资源管理是一个完整有机的系统，而绩效管理是人力资源 管理的核心内容，在人力资源管理体系中处于核心地位，是人力资源管理其他模 块的基础。绩效管理体系的建立和完善不但能提高管理者素质，提高员工个人自 我管理的意识和能力，而且能够最大限度地开发团队、个体潜能，提高绩效水平， 为组织战略规划和远景目标的实现服务。 1 1 选题背景与意义 在市场经济、知识经济、全球经济的宏观背景下，任何一个企业要想在市场 竞争中取得持久的优势，最根本的一点是必须造就人力资源的优势，而通过绩效 管理来优化人力资源配置和提高人力资源素质，正是造就这一优势的重要手段。 1 1 1 选题背景 随着知识经济时代的到来，“人力资本”、“知本家”的概念甚至比“财物资 本”、“信息资本、“社会资本”的概念还热，这是因为随着市场经济体制的建立， 在国内，不管是国有企业还是私营企业都已成为自主经营、自负盈亏、自谋生存 与发展之路的市场主体，企业要在竞争中求生存、求发展，就必须不断提高经营 管理水平，提高组织运作效率和员工个人绩效管理体系的建立。有人认为能否成 功实施基于战略的绩效管理，在今后的十年里将成为优秀企业与平庸企业的分水 岭；从另一个角度看，随着企业规模的扩张，企业家们很难再依靠个人的权威来 进行管理，必须依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转。“人 作为企业最宝贵的资源，决定着企业的兴衰与成败，人的因素已经成为组织实现 自己战略目标的关键因素。不论是什么类型的组织，也不管组织的规模是大还是 小，组织中的人都将决定着组织的兴衰与成败。因此，人力资源是获取企业竞争 优势的工具，是企业生存的关键因素，高素质的人才更是决定企业竞争力及企业 未来发展潜力的重要因素。 尽管绩效管理在理论上有很多优点，但是在实际操作中运用的效果却并不理 想，绩效管理无法真正体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，考核结果 不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效 果不佳，难以有效激励和约束员工等问题依然存在，绩效管理仍是目前制约企业 发展的一大瓶颈。因此，如何根据集团公司的实际情况，设计一套适合企业的、 相对公平的绩效管理体系，使公司有限的资源发挥最大的激励作用，最大限度的 调动员工的积极性，是本文研究的目的所在。 1 1 2 研究目的 在现代企业管理中，各个环节之间是紧密相连，环坏相扣的，任何一个环节 的衔接不顺畅都极有可能导致企业经营活动的失败，一个企业的成功就在于它所 有管理环节的有效运行，及各环节之间的倾力合作。本文通过对浩天集团绩效管 理中存在问题的剖析和诊断，结合对国内外绩效管理理论的研究，对不同员工、 不同部门的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维 持、完善和提高员工的工作绩效、考核结果的反馈和运用等问题作出明确的要求 和舰定，并设计出一套与浩天集团发展战略相匹配的绩效管理体系。 1 明确绩效管理与绩效评估的关系。浩天集团属下有些子公司的绩效管理工 作仍停留在绩效评估初级阶段，简单的将绩效评估等同于绩效管理；从表面上看 制定的是绩效管理制度，而实际上真正去执行的却只有绩效评估这一个环节，本 研究突出强调了绩效评估只是绩效管理过程中一个环节而不是全部。 2 从总体上把握集团公司绩效管理的运行机制。本文从绩效管理运行的基 础、运行的支撑、运行的关键和运行的保证因素等4 个方面来分析绩效管理的运 行机制，有助于大家更深一步了解绩效管理的内涵，为浩天集团公司绩效管理体 系的设计奠定良好的基础。 3 完成绩效体系的设计方案。本文在综合分析国内外关于绩效管理的现状基 础上，找到浩天集团在员工绩效管理方面存在的问题，结合国外的先进管理经验， 并对绩效管理的目标、制度、流程、指标等因素进行综合考虑，设计出一套适合 浩天集团的绩效管理体系。 4 提出完善浩天集团绩效管理的方法。标杆管理是一种持续的绩效改进过 程，是企业不断进行自我超越的良性循环过程。本文将其引入并将其应用于企业 的绩效管理的改善，绩效管理较差的企业可以通过与绩效管理较好的企业学习来 获得绩效的改善，有利于经营者在学习过程中找到企业绩效管理方面的“短板”， 通过对关键指标因素分析，迅速改善企业经营绩效。 1 1 3 研究的意义 绩效管理是一个相当复杂的管理体系，牵涉到企业的方方面面，需要领导的 高度重视，管理部门的强力推进，全体员工的共同参与；需要建立一套科学、合 理的考核指标体系，需要适当的操作方法。由于该项工作的繁琐性和复杂性，使 得绩效管理至今仍成为企业管理实践工作的一大难题，也f 因为如此，谁能迎难 而上把绩效管理工作做好了，谁就能获得巨大的成功。 1 科学、合理的绩效管理体系促进组织业绩提高，实现企业战略目标 在当今急剧变革的时代，企业生存和发展环境都发生着巨大的变化，企业为 了在变革中求生存、求发展，仅仅靠对原有的运行机制进行修改或进行局部改造 是远远不够的。必须要建立起一套以企业战略目标为导向，与组织的发展理念、 价值观和经营模式相匹配的绩效管理体系，来促进企业绩效的持续改进和战略目 标的实现。 2 科学、合理的绩效管理体系激励员工，实现个人绩效的提升 科学、合理的绩效管理体系对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，能 够帮助员工更加清晰地了解集团公司的经营目标、战略思想，使员工明白自己在 企业中所处的位置，明白什么样的行为是企业认可并能够给自己带来收益的。通 过发挥绩效管理体系的激励作用，促进员工个人的绩效水平提高，从而带动企业 整体绩效的提升。 3 促进企业目标从利润最大化向价值最大化发展 建立科学的绩效管理体系可以促进企业绩效改进，提升企业价值。众所周知， 企业的经营思想是追求利润最大化，但现代企业经营却出现了利润悖论：以利润 为首要目标，反而赚不到利润。只有以创造价值为首要目标才能得到合理的利润。 1 2 研究内容与创新点 本文将对浩天集团公司绩效管理现状进行充分研究和分析，并结合绩效管理 的基本理论，找出浩天集团在绩效管理方面存在的问题，根据企业目前的实际情 况和绩效管理的未来发展趋势，设计出适合浩天集团的绩效管理体系，避免目前 管理中的误区及弊端，真正做到充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性， 第2 章集团公司与绩效管理相关理论 这部分内容是优化浩天集团公司绩效管理体系的理论基础。在绩效管理体系 设计和实施之前，了解和掌握绩效管理方面的基本理论和内容是十分必要的。 2 1 集团公司的概念描述 在公司法中其实并没有“集团”这一概念之说，只有有限责任公司和股 份有限责任公司的说法。但是在现实中，我们却常常可以看到某某集团公司的名 称，其实这不过是由于多个公司在业务、流通、生产等方面联系紧密，聚集在一 起形成的公司( 或者企业) 联盟；此外有的公司进行多元化经营战略，在多个领 域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成 一个企业集团，类似于军队当中的集团军，简单的来说，集团公司就是为了实现 一定的目的组织起来共同行动的团体。 2 2 绩效管理概述 2 2 1 绩效管理含义 绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计 划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的一个持 续循环过程，绩效管理的目的是为了让员工的绩效与公司的发展战略和目标任务 一致，持续提升组织和个人的绩效，实现与企业同步发展。 2 2 2 绩效管理流程 一个有效的绩效管理体系包含以下四个环节： 1 、制定绩效计划( p ) ，确定关键绩效指标( k p i ) ； 2 、绩效沟通与辅导( d ) ，保证绩效管理过程的有效性； 3 、绩效考核与反馈( c ) ，对前一绩效周期的成果进行检验和反馈； 4 、绩效诊断与提高( a ) ，总结提高并进入下一循环。 附：绩效管理流程图 组职 织 务 目 说 标 明 2 2 3 绩效管理的功能 许多企业都投入了大量的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的 评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业 绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的，当然上述观点并没有错误，但将绩效 考核简单的等同于绩效管理，认为绩效考核的作用就只是为薪酬发放提供依据这 种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且能促进管理 和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。 1 绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织 和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发 现下属工作中存在的问题，为下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工 作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组 织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励 高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善 绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被 考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和 6 个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措旋，同时绩效反馈阶 段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情 况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。 2 绩效管理促进管理和业务流程优化企业管理涉及对人和事的管理，对人的 管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情 或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪罩去做、做完了交给 谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效 率。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，在上述 四个方面不断进行调整，尽量提高事情处理的效率，使组织运行效率逐渐提高， 一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。 3 绩效管理保证组织战略目标的实现一个成熟的企业都有着比较清晰的发 展战略，并己制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营 环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整 体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部 门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业 绩指标。当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理 人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标 可以层层向下分解，同时也使目标的完成具备了群众基础，只有大家认为是可行 的，才会努力克服困难，并最终促使组织目标的实现。 2 2 4 绩效管理的模型 1 平衡计分卡 平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和诺顿 ( d a v i d p n o r t o n ) 共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度对企业绩效进 行关注：财务角度、客户角度、内部流程角度和成长角度。作为一种评估企业经 营绩效的有效工具，平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法，具有 战略管理的功能。 与传统的以财务指标为主的考核方法相比，平衡计分卡的优势主要体现在： 一是注重企业的长远发展，强调了企业的全方位管理，揭示了财务、客户、流程、 学习与成长的内存联系和重要性，避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短 7 期行为和对财务指标的过度依赖；二是能够帮助企业进行充分的市场，由于平衡 计分卡中的指标具有高度的关联性，因而可以分析预测当某些指标变化时对其他 指标的；三是有利于上下级之问的信息沟通和团队建设，促进企业文化的形成和 发展。 2 目标管理法( 简称m b o ，m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) ，是由美国著名管 理专家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在管理的世界一书中提出来 的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目 标，每个管理人员根据对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标， 在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然 后再制定下一个周期的绩效目标。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导 者与下属之间双向互动的过程。 优点：其目标由上、下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并 定期提供反馈，上级起指导帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估， 总结成败的原因。 缺点：由于没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对不同 员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。 3 3 6 0 度绩效考核法( 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k ) 又称为多评估者评价或多角 度反馈系统。它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任 评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，考评的内容涉及到被评价者 的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面。通过反馈评价结果 达到改变被评价者行为，提高工作绩效，促进其职业的目的。3 6 0 度反馈可以用 来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。 3 6 0 度绩效考核法的优势在于： 1 ) 较公平公正。3 6 0 度考核可弥补单纯由直接主管考核的不足，考核得到的 加权平均值从统计学的角度让人相信它是减少了个人主观因素的比较客观的结 果，而且从程序上看，被评价者不仅有同样的机会自评，而且有同等的权利考评 他人，员工参与性高，感觉好。 2 ) 加强了部门之问的沟通。3 6 0 度考评增进了整个企业内员工的相互了解， 促进了员工在以后的工作中能从他人以及其他部门的角度出发考虑问题，相互配 8 合。 3 ) 人力资源管理部门据此开展工作较容易。从3 6 0 度考评中获得的较客观公 正的考评结果，使人事部门依据它实行的奖惩措施较易推行。 3 6 0 度绩效考核法的劣势在于： 1 ) 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时问耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 2 ) 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建 议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ) 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所 有的员工既是考核者又是被考核者。 4 关键绩效指标法 关键绩效指标法是基于企业经营管理绩效的考核评估体系，是用于考核与管 理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准，它体现为对组织战略目标有 增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可 以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 关键绩效指标主要围绕数量、质量( 含产品质量、工作质量、服务质量) 、 成本和时间进度，按照s m a r t 原则来设定。 s ( s p e c i f i c ) 是指明确具体的，绩效考核指标设计应当细化到具体内容， 切中团队主导绩效目标，不能笼统； m ( m e a s u r a b l e ) 是指可量化的，绩效考核指标应当设计成数量化的或行为 化的，且所需的数据或信息是可获得的； a ( a t t a i n a b l e ) 是指可实现的，绩效考核指标应当设计为通过员工的努力 可以实现的，在时限之内做得到的目标； r ( r e a l i s t i c ) 是指现实性，绩效考核指标应当设计成能观察、可证明，现 实的确存在的目标； t ( t i m e b o u n d ) 是指有时间界限，绩效考核指标应关注效率，有时间限制。 绩效指标在组织内部自上而下，公司二级机构班组个人对战略 目标进行层层分解产生，指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性 工作产出，指标构成既关注短期利益，又兼顾长远发展。k p i 法已经被越来越多 9 的企业所采用。 2 3 绩效管理的国内外研究现状 2 3 1 国内绩效管理研究进展 在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的 基础上，也做了大量的探索和实践。它们分别是： 颜士梅 2 7 在战略人力资源管理书中指出：人力资源是组织实现其目标， 持续生存和发展的重要资源，人力资源的获取、开发和利用就应该和组织战略目 标相匹配，这样组织战略管理就与人力资源管理结合起来。他在此书中还提出了 战略人力资源管理式下的绩效管理有三大目的：战略目的、管理目的、开发目的。 蒋永国 2 4 在建立绩效管理体系应处理好的几个关系中指出：绩效管理 是企业加强实现其战略转目的的能力的过程，是战略管理的一个重要构成要素。 谢平，佟仁城 2 5 在绩效管理与核心的能力一文中指出：员工激励是绩 效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩，绩效管理体系必 须获得激励体系的良好支持才分地发挥作用。 董克用 2 6 指出：绩效和影响绩效的因子之间的关系可用公式表示为 p = f ( k ，a ，m ，e ) 。其中p ( p e r f o r m a n c e ) 就是绩效，它可以表示为k ( k n o w l e d g e ) 即知识，a ( a b i l i t y ) 即能力，m ( m o t i v a t i o n ) 即动力和e ( e n v i r o n m e n t ) 即环境 的一个函数( f u n c t i o n ) 。 冯英浚1 9 针对现有的绩效评价所测算出的结果往往含有被评价对象受客观 条件优劣的影响，从而难以反映人们主观上有效努力程度，其激励作用有限的现 状，提出了要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，即要在 动态变化中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效，提出了一种新的 绩效管理模式。 周志忍 2 0 围绕绩效管理、绩效评估、服务承诺制度、质量管理等，探讨 了提高经济、效率和效益的有效途径和机制。 王辉 2 1 对工作绩效的维度及对员工晋升，奖励和离职意向的影响进行了研 究探讨了工作绩效的多维度结构，研究任务绩效，情景绩效和反生产绩效等不同 1 0 绩效维度的相互关系及其对员工的晋升，所获经济奖励和离职意向等工作结果产 生的影响，从而建立能够全面反映员工对企业所做贡献的工作绩效维度。 刘善仕 2 2 对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管 理放在更宏观的组织层面，通过实证研究，建够高绩效人力资源实践体系：通过 统计分析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联；通过比较研究， 弄清不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工 作系统基本模式。本研究为中国式人力资源管理模式和策略性人力资源管理理论 的探索提供实证依据，为我国企业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供理论 指导。 陈学军 2 3 对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了研究，他利用认 知心理学和人力资源管理的理论，运用实验模拟研究、现场访谈调研和问卷调查 研究等方法，研究绩效评估的认知评价过程和评估效能，提出和验证分布式内隐 绩效概念模型，并分析它的特征、测量方法、形成机制和对绩效评估效能的作用 机制等一系列问题，最终提出组织绩效的内隐管理理论和方法。 刘叔才，葛利荣 2 8 分析了胜任力和绩效的关系，构建了一个基于胜任力的 人力资源绩效管理体系，并指出了其特点和应用范围。 于栋 2 9 基于对企业价值创造发展趋势的把握，从战略的层面来思考和定 位绩效管理，提出基于职位族平台建设战略绩效管理体系。该体系从战略的层面、 企业价值创造的多个视角进行系统思考，将绩效管理定位为企业的战略实施体系， 提出了一套从战略分析、策略目标制定、价值驱动因素分析到关键绩效指标体系 建立的操作方案。 李军 3 0 ，范莲英 3 1 ，李纪红 3 2 ，贺朝晖 3 3 等人分别在高校教师绩效 管理体系、护士绩效管理体系、旅游饭店和电信公司的绩效管理体系方面做了积 极的探索。 2 3 2 国外绩效管理经验借鉴 国外通过多年的研究与实践，已经构建了比较完善的绩效管理体系。坚持以 人为本的思想，充分开发个体优势，真正意识到人是企业的核心竞争力和原动力。 在绩效管理过程中，通过科学有效的绩效评估体系和完善的保障体系，规范和改 善绩效评估主、客体行为，保障绩效管理的良性运作，从而提高组织绩效 1 。 不同国家依据其特有的文化背景与价值观构建了具有本国特色的充分重视 个体优势的绩效管理体系。如美国企业的能力型考核，尤其注意专业知识中个体 优势的技能评估和短期业绩的评估，持此业绩显示其能力的大小。日本的开发型 考核，主要包括成绩考核、态度考核和潜能考核，同时引进和消化美国能力型考 核并结合本国的情况发展起来，其符合日本民族的传统与文化历来讲究义理人情 的特点。新加坡的东方“情 与西方“法”的融合型考核，主要从评估内容、谁 来评估、评估做法和评估比较和评估应用五个方面把西方的注重个体优势的考核 方法与本国文化融合起来。德国的专长型考核，注重个体优势中的专业能力。加 拿大的潜力型考核，注重潜能开发，培养个体优势等 2 。 国外绩效管理体系及运行机制建立在完善、严格、规范的法制基础之上。忽 视相关法律效力可能带来企业诉讼和处理员工关系成本的增加，甚至企业名誉的 降低。如美国劳工法第七部分对各种与工作绩效评价有关问题( 比如晋升、 解雇和工资的确定) 做了详细规定 3 。从法律体系上有效地保证绩效管理体系 的合法性与公正性。 艾思斯沃斯( a i n s w o r t h ) 4 认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模 型中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。个体绩 效管理体系主要包括绩效计划、绩效估计及绩效反馈修j 下阶段内容。 d i a n al d e a d r i c k 5 认为个体绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评 估阶段、绩效评估后阶段三部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责、工 作功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。在绩效评估后阶段，主要是依据 评估阶段的评估结果对评估人进行激励，包括经济补偿、员工改善计划、工作重 新设计等。 b a k e r 6 提出了针对个体绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包 括建立绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初 始动力；第二步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修 正不正当行动和提供控制；第三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的会 议、关于个体未束发展计划、计划调整与新目标设立。 j o h n 7 认为才干是决定绩效的关键因素，因为才干是相对稳定的、个体内 隐的、与绩效具有因果关系的倾向性特征。它通过实证研究认为才干是绩效形成 1 2 的关键指标之一。 j a c k s o na n ds c h u l e r 8 研究结果表明科学的绩效目标能提高员工的工作动 机和态度。t a y l o r 和p i e r c e 9 研究也表明提高员工的工作满意度同时对组织承 诺也有显著的效果。不过他们都并没有提出具体解决办法。 t y l e r 1 0 研究发现给员工在绩效管理个阶段提供发表意见的机会能够提高 员工对的公平感和满意度。 f o l g e r ，k o n o v s k y c r o p a n z a n o 1 1 提出了一个绩效评估中的公平理论模型， 在这个模型中提到评估者是否使用统一标准，直接影响到评估公正性问题，事实 证明用这种理论模型能够带来员工积极的反应，如更高的满意度、公平感和动机 水平，但他并没有提出如何检验评估主体的公正性问题；t a y l o r ，t r a c y ，r e n a