（管理科学与工程专业论文）基于价值链的企业战略联盟协同效应研究.pdf

2 0 0 l 级陈甲华南华大学硕士学位论文 摘要 随着全球经济一体化和科学技术的迅猛发展企业单靠自身独立进行竞争已经不能适 应新时代市场竞争的需要。战略联盟作为一种企业协同竞争运作模式，打破了以往单打独 斗的竞争模式，实现了企业的共同发展，目前在企业界已得到广泛的认可和应用。 由于战略联盟是一个极为复杂的经济系统，不但采取的形式是多种多样的，联盟的程 度及效果也存在差异性，因此判断一个企业联盟是否产生了协同效应以及协同效应的程度 也就十分困难。本文以价值链理论为基础，从管理、经营、财务和无形资产四个方面分析 了战略联盟协同效应产生机理；研究了战略联盟的采购、基础性活动、技术、生产和市场 经营等价值链环节上协同效应的来源和可能产生的竞争优势，探讨了战略联盟的协同的成 本；构建了基于价值链的企业战略联盟协同效应的评价指标体系，建立了战略联盟协同效 应的模糊综合评价模型，并针对某企业展开了试应用。 本项研究从价值链角度对战略联盟协同效应进行研究，可以避免协同效应分类耵釉互 交叉所引起的评价指标的重叠和遗漏；而模糊综合评价方法的运用则解决了战略联盟协同 效应很多指标难量化的问题。本研究为战略联盟协同效应的评价提供了较为科学的评价方 法，对有效地建立战略联盟，及时掌握战略联盟的运行效果，充分发掘和利用战略联盟潜 在的协同效应，有一定的指导意义。 关键词：战略联盟协同效应 价值链指标体系模糊综合评价 2 0 0 i 级陈甲华南华大学硕士学位论文 r e s e a r c ho nt h es t r a t e g i ca l l i a n c eb a s e do nt h e v a l u ec h a i nt h e o r y a b s t r a c t w i t hi n t e g r a t i o no f t h eg l o b a le c o n o m ya n dt h er a p i dd e v e l o p m e n to f s c i e n c ea n d t e c h n o l o g y ， a n ys i n g l ee n t e r p r i s ep a r t i c i p a t i n gi nt h ec o m p e t i t i o no i li t so w nc a n n o ta d a p tt ot h ed e m a n do fe r a h e a d w a y a sa k i n do f “c o c o m p e t i t i o nf o r l l q o fe n t e r p r i s e ，s t r a t e g i ca l l i a n c e sb r e a kt h r o u g ht h e t r a d i t i o n a lc o m p e t i t i o nm o d ea n dh a v e b e e nu s e dw i d e l ya tt h ep r e s e n tt i m e b e i n gav e r yc o m p l e xe c o n o m i cs y s t e m ，s t r a t e g i ca l l i a n c e sn o to n l yh a v em a n yd i f f e r e n t k i n d so fu n i o nf o r m s ，b u ta l s od i f f e ri nd e g r e ea n de f f e c t ，s ot h e r ef i l em a n yd i f f i c u l t i e st oj u d g e w h e t h e ra s t r a t e g i ca l l i a n c eb r i n g ss y n e r g ya n dh o wm u c hs y n e r g yi tb r i n g s b a s e do nt h ev a l u e c h a i nt h e o r y ，i nt h i st e x t ，t h em e c h a n i s ml e a d i n gt os y n e r g yo fs t r a t e g ya l l i a n c ei sa n a l y z e db yt h e v i e wo fm a n a g e m e n t ，o p e r a t i n g ，f i n a n c i n gm a di n v i s i b l ea s s e t s ；t h es o u r c eo ft h es y n e r g yo i lt h e d i f f e r e n tl i n k so ft h ev a l u ec h a i ni sr e s e a r c h e d ；t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ss y n e r g ym a yi n d u c e a n dt h ec o s to ft h e ma r ed i s c u s s e d ；a n da l le v a l u a t i o ni n d e x e ss y s t e ma n daf u z z yc o m p r e h e n s i v e e v a l u a t i o ns y s t e mo f t h es y n e r g yo f s t r a t e g i ca l l i a n c ea r ee s t a b l i s h e d d u et ot h em e t h o do fv a l u ec h a i n ，t h i ss t u d ya v o i d st h eo v e r l a po ft h ei n d e x e ss y s t e mo ft h e s y n e r g y u s i n gt h ef u z z yc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o nm e t h o d ，t h ep r o b l e mt h a ts o m eo fi n d e x e s a r e d i f f i c u l tt om e a s u r ei ss o l v e d t h i ss y s t e mp r o v i d e saf e a s i b l es c h e m ef o re v a l u a t i o no f t h es y n e r g y o fs t r a t e g i ca l l i a n c e ，a n di ti ss i g n i f i c a n tf o re s t a b l i s h i n gae f f e c t i v es t r a t e g i ca l l i a n c e ，c o n t r o l l i n g w h a tt h es t r a t e g i ca l l i a n c er u n s ，m o b i l i z i n gt h el a t e n ts y n e r g ya n df o u n d i n gs t r a t e g ya l l i a n c e s u c c e s s f u l l y c h e nj i a h u a ( m a n a g e m e n ts c i e n c ea n de n g i n e e r i n g ) d i r e c t e db yp r o f z o us h u l i a n g k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，s y n e r g y ，v a l u ec h a i n ，i n d e x e ss y s t e m ，f u z z yc o m p r e h e n s i v e e v a l u a t i o n 原创性声明 6 0 5 2 0 4 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得南华大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共 同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：氍、呵珲日期：奠一 年岁月砣日 关于学位论文使用授权说明 本人同意南华大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保留学位论文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 作者签名：随1 甲华导师签名：坤村翠日期：山吁年，月2 2 日 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 问题的提出 协同理论在企业管理方面已经得到广泛的应用。尤其是随着公司规模越来越大，众 多公司开始实施多元化经营战略，如何在多个业务单元之间实现协同效应便成为这些公司 关注的焦点。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，市场竞争愈演愈烈，单个企业已很 难在激烈的市场竞争中站稳脚跟。2 0 世纪8 0 年代以来，国外一些大企业尤其是跨国大公 司纷纷建立起战略联盟，从单打独斗的对立竞争走向既竞争又合作的协同竞争。一系列现 象表明，战略联盟将成为未来企业进行协同竞争的一种重要形式，于是协同效应又成了战 略联盟追求的目标。然而许多企业在联盟的过程中只停留在浅层面的合作，并没有真正实 现协同效应，有的企业甚至出现了1 十1 ( r 0 1 ) r 当两者投资总额相当时，我们可以得到类似的结论，这时 | s = it s s s t 或 o s o t 这些公式的含义是在一定的投资总额下，一个产品系列齐全的公司可以比那些只生 产系列产品中个别产品的公司，在单一产品上易于实现较高的销售收入和或较低的运营 成本。 7 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 显然，企业的整体价值有可能大于各部分价值的总和，公司利用协同效应可以实现 较高的经营目标和较强的竞争优势。因此协同一直是大型公司制定多元化发展战略、策划 并购重组行动、建立跨国联盟或合资企业时所依据的一个最为重要的基本原则。 2 2 2 企业协同理论的演变 然而在实践中，许多战略策划阶段被认为是可以实现的协同效应却很少能在战略的 实施之后得到真正的实现，有的企业甚至出现了1 + 1 2 的现象，使人们对协同概念作 为多元化经营战略和资产重组的理论基础的有效性提出了质疑。 2 0 世纪7 0 年代到8 0 年代，一种新的满足企业对自主经营和开拓创新的企业战略理 念战略业务单元理论逐渐被大家所接受，这种将企业原有业务与某一领域中新的业 务明确区分开来并使之独立运作的经营理念，使传统的强调企业业务整体性和各业务部 门紧密联系的协同理论受到了挑战。接着8 0 年代末9 0 年代初，另外一种超乎于协同理 论与战略业务单元理论以资源为核心的战略竞争理论也逐渐发展成熟。其中最具有代 表性的、也是国内所推崇和接受的，就是哈默( g a r yh a m e l ) 和普拉哈拉德 ( c k p r a h a l a d ) 在1 9 9 0 年提出的核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 理论。伊丹广之则 提出一种动态协同效应理论，这些新理论对传统的协同理论提出了挑战，但其中仍然包 含着协同理论，协同理论借此得到不断拓展和延伸。下面将从两个方面对协同理论的发 展进行讨论，首先从静态协同向动态协同的演变，其次从局限于企业内部协同向关注企 业外部协同的演变。 1 从静态协同到动态协同的演变 ( 1 ) 静态协同 安索夫认为协同分为销售协同、运营协同、投资协同和管理协同四种类型，企业的 协同效应表现为在给定的销售收入水平下节约企业成本，或者在给定的投资水平下增加销 售收入。当企业考虑是否应进入新的产品市场、哪些领域可以为企业提供最佳的机会时， 8 1 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 其采用的战略模型应包括四个要素：产品市场规模、发展方向、竞争优势、协同“扪，其 中协同的有效性部分源于规模经济带来的好处。安索夫根据企业进入一个新产品市场所需 要经过的两个阶段：起步阶段和运营阶段，又将协同效应相应分为起步协同和运营协同。 起步阶段的协同表现为因具有与新市场需要相适应的竞争力而节约的成本和在培育这种竞 争力上花费的较短时间：运营阶段的协同表现为规模效益。即通过提高产出来降低单位运 营成本，以及一系列产品对日常管理费用的分摊。从上面的介绍我们可以看出安索夫认为 的协同效应是建立在对现有资源的充分利用的基础上，是种静态的协同理论“引。 ( 2 ) 动态协同 1 9 8 7 年日本战略学者伊丹广之瞳1 在启动隐形资产一文中将企业的资产划分为实 体资产和隐形资产，并认为只有企业所独有的隐形资产才是企业竞争优势不竭的来源，并 且也只有当企业开始使用它的隐形资产时刁甫可能产生真正的协同效应。他提出协同理 论的研究不仅要讨论静态的、一个阶段内的资源匹配方法，而且要讨论动态的、长期保持 资源匹配的方法。资源的匹配使用，需要的不只是对现有资源的有效使用，有效地积累新 资源也同样十分重要。同时，伊丹广之认为战略可以改变资源，当企业在有效使用资源的 时候，他们也在同时创造新的资源。拂同目标在于最有效利用企业所有的资源，同时必须 低成本、速度快而且非常及时地创造充足的资源。 他认为产生协同效应的隐形资产的有效积聚通常可以有两种形式：一种是新的资源 作为一个阶段战略的副产品而被创造出来；另一种是将由某一战略元素发展出来的资源有 意识地用于其他战略。当把由一种战略元索产生的资源用于其他战略领域的时候，这种资 源的供给和需求在数量和时间两方面都必须得到有效地匹配。所以动态的协同效应来自于 不同时点上的两个战略组合，企业战略选择的实质就是为了同时满足现在和末来战略对资 源的需求而对现有的隐形资产组合进行调整。因此伊丹广之认为为了产生动态洳同效应， z o o ! 级陈甲华 南华大学硕士学位论文 企业应尽量选择那些可以创造隐形资产的业务进行发展，带着动态协同的意识去设计战 略，并尽自己的最大努力去发展隐形资产。 2 企业内部协同向外部协同的演变 ( 1 ) 企业内部战略业务单元问的协同 安索夫所提出的出并购和重组来实现多元化的协同效应依然是局限在一个企业内 部，这种内部的协同在7 0 8 0 年代受到了战略业务单元理论的挑战。在竞争优势 中，迈克尔波特将协同理论与战略业务单元理论进行了融合，波特探讨了企业如何在 一个或多个行业内创造并保持赢利的状态，并将业务单元之间可能的关联分为三种类型： 有形关联、无形关联和竞争性关联旺。1 。波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来 源，利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战略进行了研究。 ( 2 ) 企业间的协同 目前由于市场竞争的日益激烈，越来越多的企业意识到单凭自身实力已很难很好的 生存和发展，许多企业纷纷建立起战略联盟，以谋求“共赢”。企业之间的联合已经受到 越来越多的重视，并且许多学者也对联合的原因做出了各自的解释：解决市场失效、增强 竞争地位、吸收外部知识等。 企业通过协同竞争的形式，共享资源，共担风险，减小经营风险和实现企业间的协 同效应。即不必进行大规模投资就可以实现规模经济效应、范围经济效应等只有大企业才 能实现的效应。核心竞争力理论提出者哈默和普拉哈拉德认为，在竞争对手之问的合作是 很正常的，战略联合可以使企业节约获得新技术、开发新市场所要花费的金钱和时间，联 合的双方在提供一定资源、技术后，可各自利用联合来学习对方的内部技能并使之内部 化，因此企业联合不仅可实现协同效应，还可以培养自身的核心竞争力。 1 0 2 0 0 l 级陈甲华 南华大学硕士学位论文 第3 章战略联盟与企业协同 3 1 战略联盟理论概述 3 1 1 战略联盟的概念 战略联盟( s t r a t e g i c a l l i a n c e ) 的概念最早是由美国d e c 公司总裁简霍兰德( j h e p l a n d ) 和管理学家罗杰奈格尔( r n i 9 1 e ) 提出，随即在实业界和理论界引起了巨大 反响。美国战略管理学家麦克尔- 波特( m e p o r t e r ，1 9 9 0 ) 认为，战略联盟是“企业之 间达成的既超出企业之间正常交易，但又达不到企业合并程度的长期的合作协议”，“联 盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”，企业战略联盟是介于一般市场交易关系 和企业一体化之间的中间组织捌。库尔盼( c u l p a n , 1 9 9 3 ) 、邓宁( d u r i n g ，1 9 9 5 ) 、蒂 斯( t e e c e ，1 9 9 2 ) 阿萨拉弗丁( a s a l a h u d d i n ) 等众多学者分别从企业组织、企业行 为、企业关系等不同的角度分析了战略联盟2 “6 2 22 ”。史占中( 2 0 0 1 ) 在总结了国内外 不同学者的理论和见解后认为：战略联盟是指两个或两个以上的企业( 或特定事业和职能 部门) 为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独 立性的同时通过股权参与和契约联结等方式建立的在一定时期内较为稳固的，松散型网络 组织。1 1 1 3 1 _ 2 企业战略联盟的特征 战略联盟能够使企业变单打独斗的“零和博弈”为并肩作战的“正和博弈”，实现 竞争企业的“共赢”，同时也避免投资巨大、操作复杂、风险较高的企业兼并。通过战略 联盟企业就可以实现资源共享、优势互补、共担风险、共享利润。同时，又可以通过不同 的选择，组建出不同的联盟类型，以适应不同的企业及环境的需要。战略联盟具有以下几 个主要特点2 4 】： 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 1 边界模糊。传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间 以一定契约或资产联结起来的对资源进行优化配置的一种组织形式，一般是突破行业界限 的战略联合体。 2 关系松散。它不是通过行政方式进行协调，也不是通过纯粹的市场机制进行协 调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要是通过卧商方式解决各种问 题。 3 机动灵活。战略联盟是一个“市场驱动型组织”。在战略联盟中，各成员企业之 间是契约网络联系起来的。他们往往是一些独立的公司包括供应商、制造商等，有时甚至 由竞争对手组成。它从组成到解散完全取决于市场机会的存在与消失，因此它们的聚散非 常迅速灵活。 4 运作高效。战略联盟的实力是单个企业无法比拟的。在战略联盟中，各成员企业 将其最核心的资源加入到联盟中，根据市场要求，将不同的组织、人员、管理、技术等资 源在不同层面进行有效地优势集成和整合，以实现资金流、信息流、劳动流和能量流最佳 组合。通过这种资源的优势互补和因而产生的协同效应，能有效地提升企! 世竞争力，分散 经营风险，防止过度竞争，扩张市场以及获得规模经济效应等。 3 1 - 3 企业战略联盟的主要类型 企业战略联盟的类型多种多样，国内外许多学者从不同的角度对战略联盟，其中有 代表性的有麦克尔波特( m e p o r t e r ) 的二分法、伯纳德l 塞蒙因( b e r n a r dl s h n o n i n ) 的五分法、戴维福克纳( d a v i df a u l k n e r ) 三维模型等啪矗”。以下我们仅从 从联盟的形式和联盟的内容两方面来考察战略联盟的主要类型。 1 根据联盟形式的不同，可把企业战略联盟归纳为以下儿种重要类型： ( 1 ) 合资企业( j o i n tv e n t u r e ) 1 2 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行 生产，共担风险和共享收益，但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的 特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报 率。为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的5 0 与5 0 的合资企业。 ( 2 ) 相互持股投资( e q u i t yi n v e s t m e n t ) 相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合 作的关系。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员加以合并，这 种股权联结的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种投 资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着其相对独立l 生，而且股权持有 往往是双向的。 ( 3 ) 功能性协议( f u n c t i o n a la g r e e m e n t ) 这是一种契约式的战略联盟，主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。 比如，在联合研究与开发、联合市场行动等方面通过这种功能性协议结成一种联盟，而不 是一种新的组织形式。最常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销 协议、产业协调协议。 2 从联盟内容上看，在r & d 、生产、供应和销售各个价值链环节上都可能形成战 略联盟。 美国n c r 公司根据战略联盟在不同阶段的合作内容进行了详细分类。如表3 1 所示 表3 1 战略联盟的分类 阶段联盟内容 研究开发阶段1 许可证协议 的战略联盟2 交换许可证台同 1 3 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 3 技术交换 4 技术人员交流计划 5 共同研究开发 6 以获得技术为目的的投资 7 o e m ( 委托定制) 供给 生产制造阶段8 辅助制作合同 的战略联盟9 零部件标准协议 1 0 产晶的组装及检验协定 销售阶段的战略联盟1 1 销售代理协定 1 2 规格的调整 全面性的战略联盟 1 3 联合分担风险 资料来源：根据n a t i o n a lr e s e a r c hc o u n c i l ( 1 9 9 2 ) 表1 中有关内容作成 3 _ 2 战略联盟产生的动因 3 2 1 战略联盟产生的背景 2 0 世纪8 0 年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞 争进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。其中合作竞争最主要的形 式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为现代企业制度创新的一种，已成为现代企业 强化其竞争优势的重要手段，被誉为“2 0 世纪2 0 年代以来最重要的组织创新”。阻5 1 企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，丽是有着深刻 的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。具体说来，世界经济一体化、区域经济集团 化、国际分工的深入和科学技术的迅猛发展构成了企业战略联盟的宏观背景旺”。 1 世界经济一体化 近年来，全球化成为席卷世界的浪潮，国际贸易与国际投资以惊人的速度在递增， 全球性市场正逐步形成陀们。经济全球化和渐趋丌放统一的世界市场，一方面使各国企_ 、 面临着更为广阔的市场容量，使它们更有必要和可能展开更大规模的生产和销售，以充分 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 地实现规模效益，另一方面，也使企业面临着全球范围的激烈竞争，原有市场份额及垄断 格局将不可避免地受到挑战。许多跨国公司为了达到建立全球性市场的目的，力求加强对 相关市场的渗透，突破贸易或非贸易壁垒，就纷纷建立起战略联盟。 2 区域经济集团化 8 0 年代中期以来，世界经济区域集团化的趋势日益明显。区域经济组织的形成促使 各成员国的市场更加开放，在更大范围内实行专业化分工，增强了企业之间的经济联系和 相互依存度，这种宏观背景在很大程度上直接催生了众多的企业战略联盟。 3 国际分工的发展和深化 在经济全球化的新阶段，国际分工以水平分工为主，并且分工日趋深化。首先因为 殖民体系的瓦解和发展中国家的经济振兴使旧式的垂直分工体制难咀维持，另外日益扩大 的世界市场和科学技术迅猛发展加速了产业结构、产品结构不断调整的步伐，任何国家都 无法包揽一切。西方国家为了利用对方的技术优势，不约而同地开展行业间、企业问乃至 生产流水线上的水平分工协作，分工的范围和领域更加广泛。国际分工越发展，各国企业 之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进了企业战略联盟的形成和发展。 4 科学技术的迅猛发展 在技术全球化的今天，西方国家和新兴工业化国家不断推进产业结构调整和产品的 升级换代，产品和技术的生命周期越来越短，科技的发展带来产品的复杂化，使得一项产 品的完成所涉及的领域和生产环节越来越多。一项复杂的高科技产品，从策划、设计、试 制到有关设备的选型、研制、安装、批量生产、宣传至市场营销，呈现出日益庞大的系统 工程。 2 7 1 同时，技术创新是在原有技术的积累与其他领域技术的融合过程中实现的，所 以在技术革新速度不断加快的今天，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，对 单个企业来说常常是不能胜任的。战略联盟以共同的战略目标( 产品、技术、服务或市 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 场) 为导向，将各种科研机构和企业依照分工与协作的需要紧密组合成灵活、协调的联盟 网络，从而能适应当代科技飞速发展的需要。 3 2 2 企业战略联盟组建的动因 美国学者p 马里蒂和r h 斯密里曾对1 9 8 0 年欧洲新闻界报道的7 0 项国际合作 协议进行了追踪调查，得来的有关联盟动因的结果是：技术转移占2 9 ，技术互补占4 1 ，市场销售占2 1 ，规模经济性占1 6 ，分散风险占1 4 。o ”。何莱泽认为有八个 原因使战略联盟形成：填补市场技术空白、处理多余的生产能力、降低风险和市场进入成 本、加速产品开发、实现规模经济、克服法律的贸易壁垒、扩大现有业务范围、降低退出 行业成本2 钔。 根据近年来战略联盟的实践与发展，我们可以把建立战略联盟的主要动因归纳为六 个方面：啪1 。 1 实现战略目标。跨国公司若想在竞争中取胜，首先要谋求不断地扩展，可供选择 的传统途径不外乎独立扩展和对外兼并或收购，但两者都存在明显的缺陷。在竞争激烈的 环境中，仅靠自己的力量寻求发展，不仅需要较长的时间，而且越来越困难。虽然并购可 以较快地扩大企业规模，但并购的双方都需要付出一定的代价，而且适应新的管理方式也 需要较长的时间，因而缺乏灵活性。实践证明，战略联盟以一种全新的思维和观念，为企 业的扩展、全球战略目标的实现提供了一条新的途径。 2 开拓世界市场。在所有的动因中，开拓市场是一个最普遍的动因，区】为跨国公司 的首要目标就是向国外市场渗透。而事实证明，建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法 之一。美国摩托罗拉公司与日本东芝电器公司建立战略联盟，就是为了使自己的产品能更 大规模地进入日本市场。很多跨国公司与当地企业建立联盟关系，目的也是为了进入当地 市场。 1 6 - 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 3 实现规模经济。战略联盟是跨国公司争取规模经济以降低生产成本的有效手段。 在不同产地的同类产品存在成本差异的前提下，跨国公司纷纷调整全球生产区位匆局，使 生产向低成本区域转移。在这种以生产合理化为目的的调整中，联盟具有两方面作用：第 一，通过同类产品生产者的联合，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度 的发挥，按模经济效益使生产成本下降；第二，联合使专业化生产和分工的程度提高，合 作伙伴在零部件生产、成品总体组装各环节中的各自的相对优势得以迭加，使最终产品成 本大幅度降低。 4 促进研究与开发。全球企业竞争已进入高科技竞争时期，先进技术是企业提高竞 争力的关键。新技术的突破，往往使现有企业的效率和效益得到显著提高。随着技术创新 及其普及速度的不断加快，企业在充分利用和改进原有核心技术的同时，必须不断创新， 拓展新的技术领域。而高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，可通 过建立战略联盟的方式共同分担。另外，在高科技项目的开发活动中，各种尖端技术相互 融合，相互交叉，高新技术产品朝着综合性方向发展。单个企业往往很难拥有足够的技术 力量去开发每一项高科技项目，而在产品技术日益分散化的今天已经没有哪一个企业能够 长期垄断某项技术，于是许多高科技企业纷纷建立起研发战略联盟。 5 避免过度竞争。企业在市场竞争中很容易产生过度竞争行为，这不仅会降低各自 的盈利水平，还会导致两败俱伤的后果。通过建立战略联盟，可以在理顺了的市场层面上 进行合作竞争，共同维护有效的竞争秩序，并减少应付激烈竞争的高昂费用。因此和那种 “你死我活”的恶性竞争相比，与竞争对手携手建立战略联盟，共同促进社会经济的发 展，不失为新市场环境中的理性选择。 6 降低经营风险。经营环境的复杂多变增加了企业的经营风险，企业需要承担的经 营风险来自于政治、金融、技术等各个方面。当今世界政治结构在不断改变，政治力量也 在不断地调整和重新集结。尽管冷战消失，但世界仍不安定，局部战争时有发生，这种政 1 7 2 0 0 1 纽陈甲华 南华大学硕士学位论文 治风险无疑对跨国公司的经营活动产生重大影响。通过战略联盟，在某种程度上可减少上 述风险。另外，战略联盟还有利于避免由于技术目益复杂化，产品开发成本越来越高所带 来的技术创新风险。 3 3 战略联盟：企业挤同竞争的一种选择 3 1 1 战略联盟的交易费用论 根据科斯( c o a s e ) 和威廉姆森( w i l l i a m s o n ) 提出的交易费用理论口”，交易费用是 市场经济交换过程中产生的一些费用，包括运输费用、佣金、谈判费用、各种税收等。企 业与市场是两种不同而又可以相互取代的交易体制。市场交易通过价格机制来协调，企业 不同于市场的特征则在于行政命令取代了价格机制成为资源调配的动力。交易费用是决定 企业存在以及企业和市场分界的交数，企业可以通过“内化”的市场交易而减少交易费 用。 按照该理论，如果企业作为管理交易或资源分配的机制永远以节约费用而优于市场 机制或价格机制，那么在最大获利的动机之下，企业就应当无限扩大，最终完全取代市 场，使整个企业变成一个大的企业。但是，企业是由行政命令来管理和指挥的，管理过程 的本身产生管理费用，比如雇佣管理人员、购买办公用品等，企业的规模越大，管理费用 就越高。企业不断扩大，管理费用就不断增长，最终达到以扩大企业来内化一笔额外交易 所节省的费用刚好被管理费用的增长所抵消。企业不能靠继续扩大自己的规模来赢利。这 时，企业就会停止增长，企业的规模就会大到一个均衡点。 而企业战略联盟则突破了这种企业舰模的限制。企业之间通过组建联盟使其超过了 纯粹的市场交易关系，不同于缔约活动中的市场规制；但联盟企业间酌相互合作最终并没 有走向合并，所以电不同于一体化企业内部的统一规制。企业战略联盟是一种介于企业和 市场的“中间组织”，显然属于“中间规制”的范畴。它既能在一定程度 ：避免“r h 场舰 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 制”中各种交易费用和交易风险所引起的“市场失效”，又能有效避免企业一体化“统一 机制”中，由于管理链条拉长、管理效率下降而导致的“组织失效”。联盟企业双方在相 互合作组织协同的同时，仍保持各自的相互独立，组织成员之间仍存在着竞争，维持较高 的市场效率，从而避免体化组织中的僵化失灵而产生的组织费用，又充分利用市场优势 保持联盟组织成员的内部活力。 对于战略联盟来说，“交易”则不单单指生产者与生产者，生产者与消费者之间的 贸易契约，而是包括一切资源的交换协定，包括技术、人才、销售网络、管理技能、品 牌、专利权等。比如对于技术性战略联盟来说，双方能够在较短时间内以较低的成本实现 技术的共享，而这在市场机制中需要付出很高代价甚至是不可能实现的。在生产性战略联 盟中，纵向联盟在减少交易费用有较明显的效果，而横向联盟则在降低生产费用上有较明 显的效果。因此，通过战略联盟节约费用，产生出比各个企业单独自主经营更大的相对利 润，这也正是企业联盟建立的根本原因。 在上面战略联盟组建动因的分析中，实现战略目标、开拓世界市场、实现规模经 济、促进研究与开发、避免过度竞争和降低经营风险等组建战略联盟的目标从本质上来说 都是为了与联盟伙伴实现资源共享，优势互补以及经营风险的分担。在这些目标中有的实 现了厂商的协同，有的实现了经营上的协同，有的实现了财务上的协同，有的则是实现了 声誉等无形资产的协同。从战略联盟组建的经济学动因来看，企业组建战略联盟目的是通 过这种“中阔规制”，来避免一体化的“组织失效”和市场交易中的“市场失效”，有效 减少经营成本和交易费用。归根到底还是因为联盟企业的紧密合作实现了协同效应，因为 只有联盟企业紧密合作、相互协同时，交易费用才能够真正的得到降低。因此可以认为， 企业组建战略联盟的最终动因就是为了实现协司效应，即联盟企业通过实现协同效应，来 提高企业的竞争力，以获得竞争优势。 i 9 + 2 0 0 1 级陈甲华 南华大学硕士学位论文 3 3 - 2 战略联盟可产生的协同效果 目前经济全球化进程进一步加快，知识经济初露端倪，各国企业正面临着前所未有 的发展机遇，同时在世界企业竞争中也存在着很多亟待问题。如大企业和小企业如何协调 发展的问题、企业发展资金紧缺问题、技术创新少、新产品研发周期过长的问题、恶性竞 争的问题等等，这些问题p “重阻碍了企业的进一步健康持续的发展。因此，如何建立种 协同竞争的机制，使企业既能保持市场机制的高效性和灵活性又能有效解决当前竞争中面 临的一系列的问题是当前迫切需要解决的问题。 战略联盟作为一种既竞争又合作的组织形式，是企业实现协同竞争的良好途径。通 过组建战略联盟实现协同竞争，可以实现以下效果：”4 1 1 组建战略联盟，实现协同竞争，使大、中、小企业协调发展 在知识经济时代，大企业为了获得规模经济效益，必须摆脱“大而全”的生产体制 的束缚，求助于社会分工和协作，这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小 企业的生存和发展亦提供了可靠的基础。大企业以保持自身优势为核心，将某些职能虚拟 于企业外部，通过与中小企业的协同竞争关系，可充分利用中小企业的资源，包括生产工 艺、设备以及人才资源，从而使大企业本身省去了部分组织环节，达到对组织机构和管理 层次上的精简，有利于提高管理效率，扩大生产规模，降低生产成本，增强企业的竞争 力。同时也解决了企业长期存在的“大而全”、“小而全”的问题。而中小企业在决定自 己发展方向的同时，主动与大企业建立紧密的分工协作，通过与大企业的协同竞争及联 盟，建立合作伙伴关系，实现资源共享，有利于形成合理有序的社会分工体系，提高整个 行业的生产效率，为大企业提供专业化分工服务。同时，充分利用自身的优势，向“小而 专、小而精、小丽优”方向发展，最终形成与大企业的协调发展。所以，通过采取协同竞 争和构建企业联盟，形成以大企业为核心的企业群和金字塔形的企业结构，有利于产业结 构的调整和企业合理性竞争。 2 0 ：z o o l 缓陈甲华南华大学硕士学位论文 2 组建战略联盟，实现协同竞争，可减小资金紧张压力 目前许多企业面临着资金短缺困难，企业发展缺血，这使得企业面临着较大破产的 风险。同时这种风险又使得企业举债难上加难。而通过战略联盟，企业进行联合筹资可以 实现筹资的规模经济效应，降低资本成本。由于资金使用的周期不同，联盟企业也还可以 通过资金的拆借等形式的合作，实现资金的优化配置，也可以减小企业发展资金紧缺的压 力。同时由于联盟企业的现金流量不是完全正相关，联合后企业破产的可能性就会大大降 低，使得贷款人遭受损失的可能性减小。这种效应的直接结果就是企业的举债能力将会上 升。所以，通过战略联盟企业可有效解决资金短缺的问题，为健康持续的发展提供良好的 条件。 3 组建战略联盟，实现协同竞争，加强企业间技术合作和新产品研发 在激烈的市场竞争中，企业技术创新和新产品研制、开发已成为各个企业参与竞争 的主要手段之一，产品的设计周期变得越来越短，谁能抢先推出新产品，谁便能占领市 场。然而，科学技术的突飞猛进，已经把产品技术推向高度技术化和复杂化，一项高科技 新产品的完成涉及越来越多的科技领域，是任何企业都难以在短期内独立完成的。对于 i d 投入少，高级技术人才缺乏的企业，通过协同竞争，构建企业联盟，再造企业技术 创新和新产品研制、开发战略不失为一条途径。通过构建企业联盟方式，把科技活动链上 的有关部门联系起来，各个部门根据投资和获利的多少，分担不同的责任。同时，由于采 取各个企业之间共同投资，共同承担费用，共司研制和开发，不仅有利于研究经费的筹 集，避免重复劳动和重复投资，降低研究开发费用，缩短开发周期，分担投资风险，而 且，当不同企业的开发人员进行合作时，可以将各自的技术优势进行结台，这对每个企业 来说都是注人了新的技术力量，这种状况将更有利于培养创造力，更容易进行技术创新， 形成技术优势，有利于新产品研制、开发能力的提高。 4 组建战略联盟，实现协同竞争，建立新型的竞争与合作相统一的体系 2 1 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 当前，市场需求疲软，生产相对过剩，企业间的竞争日趋激化，特别是以价格为主 的竞争几乎在所有市场上展开，而竞争对手之间的合作却鲜见。这种关系格局很不利于企 业的成长和创新。采取竞争与合作相统一的协同竞争，无论对我国企业还是对国外企业都 是十分重要的。通过协同竞争，构建企业联盟，更有利于充分提高竞争效率，因为当企业 准备开发某种新产品或打入某一市场时竞争对手可能早已有了竞争优势，如果与竞争者 直接交锋，其结果可能是趋于失败或两败俱伤，这必将浪费稀缺的社会资源。因此，与竞 争对手携手建立企业联盟，共同促进社会经济的发展，不失为新时代竞争的明智之举。当 然，联盟并不是否认竞争的存在，而是使竞争以新的形式在新的层次上出现。即从原有的 价格竞争向非价格竞争转变；从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。 2 2 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 第4 章基于价值链的战略联盟协同效应分析 4 1 战略联盟协同效应产生的机理分析 通过对前人有关协同效应的研究以及对战略联盟特点的分析，作者认为战略联盟的 协同效应为：在战略联盟内，各合作伙伴的协同行为所产生出的超越各联盟伙伴自身的单 独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。这里的协同效应是广义的，包括共享 效应、规模经济效应、范围经济效应、合作创新效应等所能取得的切联合作用。协同效 应的产生机理可从管理、经营、财务和无形资产四个方面进行阐述1 3 5 - 3 7 】： 4 1 1 管理协同效应 管理理论认为，策划、组织、指挥和控制等管理职能可以很容易的被借用到所有类 型的经营中去3 8 】。那些有执行上述管理职能的经验和能力的管理者，可以在任何环境下 执行这些职能，也就是说，管理在多种多样的行业或多种类型的组织之间具有可转移性。 该理论认为，如果任意两个管理能力不等的企业合并，那么合并后的企业的表现将会受益 于具有先进管理经验的企业的影响，综合管理效率得到提高，合并企业的总体表现将会由 于两个单独部分的相加之和，这就是最普通形式的管理协同效应。 管理协同效应对总体协同效应影响是十分显著的，尤其是在横向联盟领域内。在企 业通过联盟进入一个新的行业内，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾经遇到的 问题相似，那么他就有了对联盟企业有效强式管理主动权。由于有实力的高层管理人员是 一种稀缺资源，如果他们联合企业的管理参与确定可以使企业的经营状况得到改善，那么 双方就会很好的结合在一起，协同效应也就会因此变得更加显著。然而如果管理者发现新 领域中的问题比较陌生，那么不仅正向协同很低，由管理者的错误决策而引发负向协同效 应的危险也很大。 2 3 2 0 0 i 级陈甲华南华大学硕士学位论文 具体分析这种协同效应产生的机理，它不仅仅来源于企业总体管理资源上的差异， 而且还与专属管理资源的差异有关。企业的生产过程可以被视为集中要素投入产出过程， 这几种要素可以概括为一般管理资源、行业专属管理资源、企业专属非管理人力资源和资 本资源。其中企业专属非管理人力资源只能通过长期学习的努力或与相同行! 啦的其他企业 合并来获得；行业专属管理资源可以通过内部学习与相同或相关行业的企业合并或通过 雇佣处于相同或相关行业的其他企业的拥有相似专属资源的管理人员获得。但是由于专属 资源的特殊性，在需要大规模投入获得这些专属资源时，上述第三类方式是没有效率，甚 至可能是不可行的。因为专属资源是协作的产品，而特定的管理人员往往拥有的是企业的 专属信息，其价值只能通过当前企业来体现。而一般的管理资源则不然，它可以通过上述 三种方式的任意一种来获得。 假设一家企业a ，该企业在行业专属资源上“能力过剩”，即对某些现存的要素未 能充分利用，而另一家相关行业中的企业b 却正遭受着“匮乏”这些资源的窘境，或者 在更一般的情况下，假设a 企业的行业专属管理能力与企业专属非管理人力资源的比例 要大于b 企业所拥有的比例。已知在相关行业内的企业联盟合作中，行业专属资源具有 可转移性，那么a 企业与b 企业组建了战略联盟后，a 企业将借助于协作组织带来将过 剩的行业专属能力转移给了b 企业，b 企业的管理效率因此被提高，从而实现了协同效 应。同时，通过联盟平均可以a 与b 之问的行业专属管理能力和非管理人力资源的边际 替代率，实现要素按比例配置的效率。具体而言，若b 企业是一个面向研究开发而缺乏 营销能力的企业，而a 企业则具有强大的营销能力，那么a 与b 之问建立战略联盟，就 会使b 型企业产品开发与研究部门的丰富资源与a 型企业在市场营销方面的丰富资源结 合起来，使联合企业行业专属管理能力和企业专属非管理人力资源的配置比例得到优化， 管理效率得到提高。 2 4 2 0 0 1 级陈甲华南华大学硕士学位论文 4 1 2 经营协同效应 经营协同效应的产生机理可从以下几个方面进行分析： 1 规模经济 经营协同效应的一个最主要来源就是规模经济。在西方经济学理论中，企业生产过 程中各种要素的投入有一个最佳规模，即当边际成本等于