（工商管理专业论文）饲料企业多元化发展战略研究.pdf

饲料企业实施多元化战略，必须找到多元化战略的关键成功因素( k e y s u c c e s sf a c t o r s ；k s f ) ，饲料企业实施多元化战略的k s f 包括：制定企 业战略；主业的充分发展；依托核心竞争力；正确选择目标行业；企 业经营系统；基于核心能力的虚拟经营；企业文化。 社会主义新农村建设，为饲料企业提供了新的发展机遇，饲料企 业要实行“大企业战略”，依托企业核心竞争力，进行适度多元化经营。 首先，在回归主业的同时，本着“有所为，有所不为”的原则，优先发 展相关多元化，力求在饲料主业方面，加大并购和联盟力度，扩大公 司规模，适当延长产业链和打造新的价值链，重构产业格局，利用中 国资本市场扩容的机会，上市融资，打造世界级的农牧企业；其次， 在非主业方面，果断地实行剥离，选择和发展好自己的第二主业，打 造第二品牌。 【关键词】饲料企业；多元化发展战略：战略选择；关键成功因素 a b s t r a c t d i v e r s i f i c a t i o ni sak i n do fc o r p - b u i l d i n gs t r a t e g yw i t hw h i c h e n t e r p r i s e se x t e n dt h e i r m a i nb u s i n e s sb yp r o d u c i n gn e wp r o d u c t so r o f f e r i n gs e r v i c e si no t h e rf i e l d i no r d e rt oi n c r e a s et h e i rb e n e f i to rs c a l e a m o u n t i ti sa l s o ak i n do f c o r p e x p a n s i o na c t i v i t y w i t hw h i c h e n t e r p r i s e s u s ei nt h e i re f f o r tt o g e t f u r t h e r d e v e l o p m e n t s o d i v e r s i f i c a t i o ni sa d e v e l o p i n gs t r a t e g yw h i c he v e r ye n t e r p r i s e w o u l d a d o p ti nt h e i rd e v e l o p m e n t ，e s p e c i a l l yt h o s ei m m a t u r em a r k e tw h i c h h a v e l o t so f b u s i n e s so p p o r t u n i t i e st og e tf u r t h e rd e v e l o p m e n t m a n ye n t e r p r i s e a r ez e a l o u si n p u r s u i n g d i v e r s i f i c a t i o nf o rs o m ee n t e r p r i s e sh a v e b e n e f i t e d e c o l o g i c a l l y a n d s o c i a l l y t os o m ee x t e n t b y a d o p t i n g d i v e r s i f i c a t i o n ，s u c ha sn e wh o p eg r o u pa n db e i j i n gd a b e i n o n gg r o u p e x c e p tf o rf a c t i t i o u sr e a s o n s ，t h e r ea r em a n yf a c t o r si n c l u d i n gi n n e ra n d o u t e rf a c t o r sa f f e c t i n gi m p l e m e n t a t i o no fd i v e r s i f i c a t i o n t h em a i np u r p o s eo fi m p l e m e n t i n gd i v e r s i f i c a t i o ni st o p u r s u e a s s i m i l a t i o no fs t r a t e g y , i no r d e rt oa v o i dr i s ka n dg e tt h ea d v a n t a g eo f c o n f o r m i t y b u tm a n yf e e d m i l le n t e r p r i s ed i d n ta c h i e v e dt h eg o a l ，o nt h e c o n t r a r y , s o m ew e r et r a p p e d i nt h et r o u b l eo fm u l t i p l e m a n a g e m e n t b e c a u s eo ff a l s es t r a t e g i e s ，f o re x a m p l e ，t h ee n t e r p r i s ew a sm e r g e db y r i v a lo rf a i l e di nn e wb u s i n e s so rp r o d u c t ， i n f a c t ，t h e r e i sn o a d v a n t a g e o r d i s a d v a n t a g e i n a d o p t i n g d i v e r s i f i c a t i o na sam a n a g e m e n tm e t h o d i nt h i sa r t i c l e ，i t p u t sf o r w a r d t h es o l u t i o n sw h i c hh e l po u tt h ee n t e r p r i s e si n m u l t i p l em a n a g e m e n t t r o u b l e w h e ni m p l e m e n t i n gm u t i t a c t i c ，e n t e r p r i s es h o u l df o l l o wt h e s e p r i n c i p l e sa n da p p r o a c h s t h ef i r s tp r i n c i p l ei sp r e m i s ea n dt h es e c o n d p r i n c i p l ei st h a ti n d u s t r yyt oi n v e s ty o up l a ni s a t t r a c t i v ea n dr e l e v a n t ， t h et h i r do n ei ss u p e r f l u o u sf u n d s t h ef o u r t hi st h a tr e l e v a n tt om a i n l b u s i n e s sa n dt h ef i f t hi sf l e x i b i l i t y i na d d i t i o n ，a p p r o p r i a t ea p p r o a c hi s n e c e s s a r y i nd i v e r s i f i c a t i o n p r a c t i c e t h e f i r s t a p p r o a c h i s s e l f - d e v e l o p e dm o d e l w h i c h m a i n l yd e p e n d s o ro w nr e s o u r c ei n e x t e n d i n gn e wb u s i n e s s t h es e c o n do n ei sa m a l g a m a t i o na n dt h e t h i r di s c o r p o r a t i o nw h i c hr e a c ha g r e e m e n tw i t ho t h e re n t e r p r i s ee n g a g i n gt h e b u s i n e s s i t sn e c e s s a r yt of i n dk e ys u c c e s sf a c t o r ( k s f ) i no r d e rt o i m p l e m e n t d i v e r s i f i c a t i o np r a c t i c e s u c c e s s f u l l y k s fs h o u l d i n c l u d e e s t a b l i s h i n ge n t e r p r i s e - d e v e l o p i n gs t r a t e g y ,f u l l y d e v e l o p m e n t o f c u s t o m e r s ；d e p e n d e n c e 0 1 1c o r e c o m p e t i t i o n ，a p p r o p r i a t e b u s i n e s s ， e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m ；d u m m ym a n a g e m e n td e p e n d e do hc o r e c o m p e t i t i o n ；a n dc u l t u r e t h e r ea r e m a n y n e w o p p o r t u n i t i e s f o rf e e d m i l l f a c t o r y i n c o n s t r u c t i o no fn e ws o c i a l i z e dc o u n t r y f i r s t l y , e n t e r p r i s es h o u l dd e v e l o p m u l t i p l er e l e v a n t - b u s i n e s si np r i o r i t y , a n dm e r g eo rc o o p e r a t ew i t ho t h e r e n t e r p r i s e t o e n l a r g et h e s a l e sa m o u n t ，e n t e n di n d u s t r yc h a i n ，r e f o r m i n d u s t r ys t r u c t u r e ，g e t f u n d s u p p o r t f r o ms h a r em a r k e tt o s e t u p w o r l d - s c a l e a g r i c u l t u r a l e n t e r p r i s e b yi m p l e m e n t i n gm u l t i p l e m a n a g e m e n td e p e n d e do nt h e i ro w nc o r ec o m p e t i t i o na n dt h ep r i n c i p l eo f e m p h a s i z i n ga n y t h i n ga n d n o te v e r y t h i n gi nm a i nb u s i n e s s s e c o n d l y , s u b o r d i n a t eb u s i n e s ss h o u l da l s ob es e l e c t e da p p r o p r i a t e l ya n dd e v e l o p e d s u c c e s s f u l l yt og e ts e c o n d a r ys p e c i a lb r a n d k e yw o r d s f e e d m i l lf a c t o r y , d i v e r s i f i c a t i o n ，s t r a t e g ys e l e c t i o n ， k e ys u c c e s sf a c t o r 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人独立进行调查和研究 工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用的文字、数据或 事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已经发表或撰写过 的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他教育机构等的 学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要贡献的单位、团体、 企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本学位论文引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：刘永宏 2 0 0 7 年1 1 月j 9 日 研究的目的和意义 导言 中国的饲料行业经过2 0 多年的发展，已经完成了从手工作坊式 的生产到世界第二大饲料生产国的飞越，平均发展速度保持在2 0 以上，成为我国重要的支柱产业之一，带动了种植业、养殖业的发展。 目前，饲料企业正在向集团化方向发展，形成了以希望集团和北京大 北农集团为代表的4 0 多家大型企业集团，各饲料企业集团的经营范 围已经由单一的饲料生产扩展到了种植、养殖、肉食品加工、金融、 房产、化工等多个领域，形成了独具特色的饲料企业多元化发展格局。 但是由于饲料企业发展历程短，再加之行业和企业家本身的局限性， 使众多的饲料企业集团在多元化的发展道路上遇到了许多挫折，一方 面在自己不熟悉的领域盲目投入大量资金，得不偿失，另一方面由于 资金和人力被分散，使自己在饲料领域，丢城失地，逐步失去了自己 的优势地位。 饲料企业是否应该进行多元经营? 如何进行相关多元化和非相 关多元化经营? 这是饲料企业当前面临的重大课题，如果不从理论和 实践上解决多元化经营问题，将直接影响到饲料行业的健康发展和中 国养殖业的健康发展。 二国内外研究状况 著名战略管理学家安索夫( a n s o f f , 1 9 5 7 ) 于1 9 5 7 年在哈佛商业评 论上发表论文多元化战略，第一次提出了多元化战略概念。多 元化战略又称为多角化战略1 。这种战略试图在现有企业中增加不同 的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。 多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战 1h i g o r a n s o f f s l r a t c g y f o r d i v e r s i f i c a t i o n 胁m 耐厨瑚麟矗即加1 9 5 7 , 3 4 ( 9 1 0 ) ：1 1 3 1 2 4 1 略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多 元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事 业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团 或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的 产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关 联关系。 2 1 国外研究状况 关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以 发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被 人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这 里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、 高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从2 0 世纪5 0 年代开始起 步的。第二次世界大战后，尤其是进入5 0 年代，美国企业出现了多 元化发展的热潮，且越来越猛，在6 0 年代末7 0 年代初达到高潮。其 间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。 最典型的是1 1 1 公司，该公司代从1 9 6 0 年起的2 0 年里混合兼并了 3 0 0 家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入8 0 年代，美国 企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的 呼声，逐渐形成了“归核化”( r e f o c u s i n g ) 或“范围紧缩”d o w n s i z i n g 的新 浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成 适度的多元化状态。1 9 8 6 年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1 9 8 0 年相比，企业的兼并数量是1 9 8 0 年的2 9 倍，但分拆( 含剥离与分立) 卖出的企业兼并数量则是1 9 8 0 年的1 3 6 倍。1 9 8 6 年企业兼并价值总 额是1 9 8 0 年的6 3 倍，而分拆卖出的价值总额是1 9 8 0 年的1 4 2 倍。 1 9 8 5 - - 1 9 8 8 年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥 离形式的企业兼并都占整个兼并的1 3 左右。可以说，2 0 世纪8 0 年 代的范围紧缩是企业对2 0 世纪6 0 年代的过度多元化的一次逆向调 整。 国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险 争议很多有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企 业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对 经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就会产生消极作用。但仍 然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的 利润增长点而提高企业经营业绩。如g r a n t 就认为在一定限度内，公 司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过这一界限后，随着经营业 务约增加，公司业绩呈下降趋势。a m i t & u v a n t ( 1 9 8 8 ) 的研究则表明。 多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润 要低，尤其是当进行无关的多元化经营时更加显著。实际上经理在采 用业务组合战略时是既要考虑到风险也要考虑到回报的。即采用一种 相关的和纯财务动机相混合的多元化。1 美国麻省理工学院斯隆管理评论f s l o a i lm a n a g e m e n tr e v i e w ) l 拘 报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5 1 2 。 9 0 年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化 ( r e f o c u s i n g ) j f l “范 围紧缩”( d o w n s i z i n g ) 的趋势。g e 的韦尔奇提出“数一数二原则”，要 求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个 行业中的公司关闭或卖掉。 新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。 p g ，秀蒙对财富5 0 0 强的研究发现：实行多元化经营的企业按照 经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相 关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。 2 2 国内研究状况 尹义省( 1 9 9 9 ) 通过对2 9 2 家中国大型企业的实证研究得出如下 结论：( 1 ) 低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多 元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；( 2 ) 相关多元 化企业的效益显著高于菲相关多元化企业；( 3 ) 高度多元化与非相关多 1r a m l t ，a n d j l i v a n t d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g i e s , i m s i n 盘sc y c l e ，卸d 嘲n 口删c 声咖瑚棚4 $ t r a t e f f 譬 m a n a g e m e n t j o u r n a l , 1 9 8 8 , 9 ( 2 ) ：9 9 1 1 0 ， 元化之间经济效益不显著。1 童有好( 1 9 9 8 ) 对我国上市公司1 9 9 8 年的中期报告业绩的研究表 明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高5 6 1 9 ，而 主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低1 4 9 5 ，主业 突出的企业成功的原因是因为它们注重拳头产品的基础上形成规模 效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度， 提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的 知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组 织膨胀管理不力。 芮明杰( 1 9 9 8 ) 总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业 多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业 相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进 入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式 ( 康荣平、柯银斌，1 9 9 9 ) 。因此，多元化经营战略的理性方式是：在 核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。2 1 尹义省适度多角化：企业成长与业务重组北京：生活读书新知三联书店，1 9 9 9 2 芮明杰等：现代公司理论与运行济南：山东人民出版社，1 9 9 8 年版。 4 第一章多元化战略概述 多元化战略内涵 多元化战略( d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ) 在实践中也称多样化经营、多 角化经营或跨行业经营。多元化战略是指企业在原主导产业范围以外 的领域从事生产经营活动，通过开发新产品或开展新业务来扩大产品 品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平 的企业发展战略。它是企业发展到一定阶段，为了寻求长远发展而采 取的一种扩张行为。 作为一个企业发展战略研究的普遍概念，著名经营战略家安索夫 子1 9 5 7 年在哈佛商业评论上发表论文多元化战略，第一次提 出了多元化战略的概念。指的是企业同时经营两种以上基本经济用途 不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益 和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的 企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。 当时安索夫建立这一概念，主要是针对企业经营的产品种类和数量而 言的。遵循安索夫的思路，美国另一学者彭罗斯指出：“任何时候一 个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情 况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的 产品在生产和营销中有很大的不同。” 美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者 高特( g o r t ，1 9 6 2 ) 指出：“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质 性的增加”1 。钱德勒( c h a n d l e r , 1 9 6 5 ) 通过对杜邦公司成长的研究指 出；“多元化经营是企业最终产品线的增加”。2 1 9 7 4 年，鲁梅尔特( r u m e l t ，1 9 7 4 ) 对企业多元化经营的研究是西方 关于企业多元化经营研究的顶峰，他认为，并不存在一种普遍接受的 1 m i c h a e l g o r t d i v e r s i 障a t i o n a n d i n t e g r a t i o n i o a m e r i c a n l n d u s t r y p r i a e e t o n ：p r i n c e t o n u n i v e r s i t y p r e , 1 9 6 2 2 ，a l f i e d d c h a n d l e r , j r , ，c o r p o r a t e s t r a t e g y a n d o r g a n i z a t i o n f r a m e w o r k n e w y o r k ：h a r p e r p f 啦1 9 6 5 5 关于多元化的定义或度量。1 因此，不同的研究者会根据其研究目的 来给多元化下定义。 二多元化战略类型 多元化战略可分为相关多元化与非相关多元化两类。 2 1 相关多元化战略 相关多元化战略( d i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y ) 又称同心多元化战略 ( c o n c e n t r i cd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ) ，即在企业中增加相关产品或事业 部的所谓同心多元化战略。其特点是：新增加的产品或服务与原有产 品或服务在大类别上，生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的， 可以共同利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠 道或顾客基础。 2 1 1 一些最常见的相关多元化成长的方向 ( 1 ) 开发紧密相关的技术，例如由彩电业进入通讯、vcd 影碟机、 多媒体产品； ( 2 ) 把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务，例如宝洁公 司生产洗衣粉、香皂、沐浴液、洗发水、牙膏牙刷等； ( 3 ) 将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务，例如娃哈哈 品牌从儿童饮料用于矿泉水； ( 4 ) 进入可以共享销售系统和广告影响的业务，例如面包制造商收 购饼干和小食品制造企业： ( 5 ) 进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务，例如 新闻大亨默多克的有线电视网收购足球队与nba 篮球队，增强收视 率。 2 1 2 相关多元化带来的战略协同产生竞争优势 相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生 1 r i c h a r d p r u n i t s t r a t e g y ：5 舰c m m ，a n d e c o n o m i c sp e r o r m a n c e ，b 0 s t o n ：h a r v 刊b u s i n e s ss c h 0 0 1 1 9 7 4 6 战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元 化产生1 + 1 2 效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利 益越大，相关多元化的经营优势也就越大。相关多元化的战略协同主 要包括技术协同、市场相关协同和管理协同。 2 1 2 。1 技术或操作协同 技术协同的多元化战略致力于以相似的核心技术为基础开发，进 入新产业，包括向现有市场和新市场推出新产品。例如，日本br0 ther 公司在推动多元化的进程中使用了“技术构”。bf0the r 公司就是在把某个行业中开发的技术应用于另一行业的基础上发 展起来的。 2 1 2 2 市场相关协同 当一个多元化企业的不同产品用于同样的消费者、通过共同的销 售渠道或采用相近的促销方式，那么各业务之间就会表现出市场相关 的战略协同，通常可使企业在销售渠道、市场开拓的成本上产生经济 性。此外，市场相关协同还能不断给多元化企业带来机会，从一个业 务向另一个业务移植销售技能、广告技能、产品差别化技能以及商标 和企业信誉，使企业很容易以低成本进入新的业务市场。 2 1 2 3 管理协同 管理协同指企业在一项业务中的管理诀窍能够转移到另一项业 务中。如果运用得当，管理专长的转移能够发生在经营管理的各个环 节。管理协同是多元化成功的重要因素。一些企业已在这方面探索了 有益的经验，如海尔靠“文化注入”的方式向被兼并企业转移先进的管 理思想和经验。 2 2 非相关多元化战略 非相关多元化战略( u n r e l a t e dd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ) 3 l 称复合多 元化战略( c o n g l o m e r a t ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ) ，主要是指集团或整体 多元化，即在企业中增加新的产品或事业部。其特点是：新增加的产 品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不能共同利用本 企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。 非相关多元化经营在市场、销售渠道、生产技术和r & d 等方面 缺乏资产与能力共享产生的协同作用，因而，非关多元化多是出于财务 方面的目的。如：保障现金流、进入高投资报酬率的领域、转入其它 行业、税收屏蔽、垂直一体化、防止恶意兼并等( aaker ，199 8o 非关多元化的依托是财务能力、管理能力与品牌。1 非相关多元化不能取得协同效应，却在很大程度上避免了为取得 协同效应所带来的官僚成本。这是由于实行非相关多元化的企业中， 各个事业部相对独立，事业部之间没有内部交易，总部也不需发挥协 同功能。 2 3 相关多元化与非相关多元化的关系 从集中到多元化，首先实施相关多元化，其风险较小，相关性可 分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、 生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能 够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企 业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功 的机会较大些。在有形关联基础上的多元化经营可以沿着市场关联、 生产关联和技术关联三个方向发展。市场导向的多元化战略致力于向 共同的买主、营销渠道或地理市场推销新产品，以便获得市场关联的 好处。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以 扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展 壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应该以新 的行业或产品能否使自己充分发挥并增加竞争优势为标准，判断自身 优势能否延伸到目标行业或产品中。 1 a a k e r , d a 加蜘出胁嘲朋矗棚占删删f j o h n w i l e y s o n s ，1 9 9 8 8 三多元化战略风险 3 1 多元化经营面临的风险 3 1 1 来自原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的 产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方丽的，管理层注意力的分散 也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是 多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到 迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 3 1 2 市场整体风险 支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋 放在不同的篮子里”去化解经营风险正所谓“东方不亮西方亮”。 然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面 临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子 稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源 分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务 规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经 营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3 1 3 行业进入风险 行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还 必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍， 塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的 策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以， 进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态 指标来衡量行业的进入风险。 3 1 4 行业退出风险 企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企 业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企 业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营 风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后 “铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注 册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 3 1 5 内部经营整合风险 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及 企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程 和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为 一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一 起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机 制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲 突的妥协。百事可乐的快餐与可乐多元化经营就面临着两个产业在资 金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企 业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不 同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往 往是致命的。 3 2 针对多元化经营战略目标确定风险评估重点 多元化经营的目标：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分 利用资源和优势、突出核心竞争力。无论定位何种多元化经营战略目 标，企业都应对上述五种风险进行仔细评估，衡量企业自身的资源、 管理制度和文化是否能够容纳和支撑多种经营。但是，不同的战略目 标意味着不同水平的风险，多元化经营的战略目标不同，企业对风险 关注的侧重点也会有所不同。对于加速成长的战略目标，企业应该更 多的关注原有产业受到削弱的风险以及市场整体风险。对于企图利用 现有资源与优势的企业来说，其一方面应该着重评估多元化经营的整 体风险，确定多种经营之间是否能实现协同作战；另一方面，也应慎 重考虑行业进入的风险，考察投资的可行性。同样，试图通过多元化 经营加强核心竞争力的企业也应该仔细评估经营整合和行业进入风 险。尤其是对于实行多元化经营以提供整体解决方案、加强核心竞争 力的i t 行业的企业来说，在科技发展日新月异的今天，企业应衡量 经营整合是否能鼓励创新，是否有利于保持企业发展的灵活性。通过 多元化经营调整产业结构的战略目标则要求企业更多的考虑原有产 业遭受削弱和新行业进入的风险，确保企业能顺利地过渡到新的行 业。 因此，在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分 析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险 评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。 四饲料企业多元化经营是战略选择的结果 多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言 的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的 必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经 济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选 择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨 国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先， 多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元 化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业 成长的战略行为。 多元化是几乎所有企业都可能经历的阶段化发展策略。特别是在 中国这样一个外部市场非常不成熟的环境下，机会非常多的时候，给 企业提供了更多的拓展多元化的机会。一开始企业为了提高核心能 力，根据外部环境，寻找外部环境的薄弱环节以及可能互动的机会， 拓展多元化的业务。这个时候它根本没有我们称之为这种新产业所具 备的核心能力，下一个台阶的时候会针对专业领域来形成我们称之为 专业化的核一1 2 , 1 1 。力，又会寻找新的机会和新的能力。一个企业面临的 外部环境通常有五种：资本市场、人才市场、产品市场、社会关系， 主要包括政府关系以及外部约束。在中国这样的市场经济环境中，这 五个方面的薄弱环节恰好为饲料企业寻求多元化企业提供了难得的 l l 机会。战略性的机会总是隐藏在薄弱环节之中。在中国不只是资本市 场，中国饲料的企业家都有很深的体会，整个金融体系存在事实上对 民营企业的歧视性做法，在人才市场更是如此，我们还没有形成一个 完整的职业经理人体系。外部的约束，指法律的严肃性、合同的可执 行性还存在很多问题，社会关系主要指政府以及政府效率、政府关系， 不成熟的产品市场，这些不成熟的资源和环境恰好为饲料企业多元化 提供了发展的机会。 从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源， 开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1 + 1 2 的效果， 是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成 人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作 为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。有一项近期的研究， 将1 8 0 个财富五百强公司按它们的多元化和业绩特征分成多个组， 生成的多元化一业绩组，显示了许多令人惊讶的结果。t 从上表可以看出，四个多元化业绩组中的公司数目相当平衡。即 高业绩水平的公司多元化程度更高的可能性与多元化程度更低的可 能性差不多，而低业绩水平的公司同样如此。其次，此研究发现高水 平的公司，多元化程度高低没有造成大的业绩差异。简而言之，高水 平的多元化并非与高业绩水平不一致，高水平的多元化不一定意味着 公司将有低的业绩水平。因此，可以说，多元化对许多公司可能足灾 难性的，但多元化公司也可以成功。2 多元化成败的关键在于企业所 处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相 符，就能成功，否则，就会失败。 1 s t i m p c r o ，l a u d l m d h s l m c t h e o r e t i c a l p e r c i c t i v e a n d i v e r s i f i c a t i o n ：a n e m p i r i c a l e x a n i n a t i o n p e q 3 e r p r e s e n t e da tt h e , a c a d e m yo f m a n a g e m e n g t ，c i n c i n a t i , a u g u s t ，1 9 9 6 2 u 布儒瓦第三，艾琳m 杜海米，l j 斯廷珀特战略管理北京：中信出版社， 2 0 0 4 年。 1 2 第二章饲料企业多元化战略诱因及现状分析 饲料企业多元化战略诱因 1 1 外部诱因 1 1 1 行业机会 饲料企业看到在现有主营业务之外的产业中存在着极好的市场 机会，比如新希望集团，当看到金融机会和房地产机会时，斥巨资进 入了这两个行业，在房地产方面，组建了新希望岷江房产，成功开发 了锦官新城、锦官秀城等高档楼盘，2 0 0 5 年挥师内蒙古的包头市， 取得了极大的成功，使薪希望房产成为了成都市有影响力的房地产公 司。在金融方面，于1 9 9 9 年参股了民生银行，并成为民生银行的第 一大股东，2 0 0 2 年发起成立了民生保险公司，为集团的发展提供了 资金支持，满足了企业的增长需要。 1 1 2 行业的亏损 由于中国的养殖业规模化程度不高，主要是以农村的散养为主， 农户与市场有一定距离，不能根据市场的信息安排自己的养殖生产， 因此养殖存在很大的盲目性，并表现出相应的周期性。饲料企业由于 缺乏对中国养殖状况的全面调查和对养殖周期性的片面性认识，当看 到行业亏损，特别是1 9 9 8 年2 0 0 3 年的行业性亏损，使饲料企业认 为中国的饲料企业已经开始衰落，为了企业的生存发展，必须寻求其 他行业的生产机会，因此很多具有一定规模的饲料企被迫业走上了多 元化的发展道路。新希望集团的刘永好说：“上世纪9 0 年代末期开始， 国内饲料行业竞争加剧，毛利率下降，产业链中各个环节发展不均衡 等原因造成饲料行业的寒冬正因如此，在过去三五年，我们在饲 料这块的投入和发展的确放松了企业如果产业过于单一，有的损 失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能 力，避免商业体系崩溃。” 1 2 内部诱因 1 2 1 通过多元化解决公司的富余人员 由于在饲料行业高速发展期，饲料企业雇佣了大批生产、管理和 销售人员，当行业不景气时，为了解决富余人员，饲料企业想通过多 元化来消化这部分人员。 1 2 2 探索产业化 自9 0 年代以来，政府鼓励农业企业进行产业化经营，倡导饲料 企业成为地区和国家级农业产业化龙头企业，并给予农业产业化龙头 企业以政策和资金支持，于是有势力的饲料企业开始探索农业产业化 经营，实行通过涉足种植业实现前向一体化，通过办养殖企业和肉食 品加工企业实现后向一体化。 1 2 3 上市公司有剩余资金 以新希望集团、通威集团和湖南正虹集团为代表的饲料企业上市 公司，在资本市场上募集了大量资金，产生了剩余现金流量或超过投 资需求的现金流量。一方面为了使这部分资金保值增殖，扩大上市公 司的业绩，上市企业把部分资金投入了有吸引力和投资汇报率较高的 行业。另一方面作为管理者不愿意将这些剩余现金以更高分红的形式 支付给股东，然而大量的现金余额回吸引一些侵入者或主动接管的请 求，于是管理者采取多元化战略以充分利用这些现金余额以避免恶意 的接管。 1 3 个人诱因 1 3 1 公司管理者的利益 由于管理人员的利益和公司所有者的利益不一致，前者为了他们 自己的利益而实行多元化战略。典型的情况是，公司股东想要实行收 益最大化，但管理人员却希望实现公司规模的最大化。这是因为经理 1 4 人员的报酬结构与公司规模密切相关，规模成长能够创造出更多的职 位需求，获得提升；公司规模扩大可以使管理人员获得更多的物质利 益和更大的权力、更被尊重等等。其次，管理人员常常想通过多元化 战略分散经营风险，这也是和股东的利益不相符的。还有的经理人员 借多元化来掩盖核心业务的发展不善，包括许多知名公司都存在这样 的现象。最后是管理者自己的风险规避，即管理人员把扩张作为降低 公司风险从而增加自己职业安全性的办法。他们常常对自己熟悉和拥 有的专门知识的业务领域投资，以提高自己对公司的重要程度，降低 自己被