（工商管理专业论文）上海XM工业自动化有限公司发展战略研究.pdf

重庆大学硕士学位论文中文摘要 摘要 随着全球经济一体化和行业科技的飞速发展，人们对新产品、新技术的开发利 用和现有产品的更新提出了更高的要求，竞争也日趋激烈。面对变幻莫测的市场竞 争环境，战略制定和选择已成为影响企业生存与发展的一个重要因素。作为世界著 名的西门子公司在中国的合资公司，上海x m 工业自动化有限公司是西门子自动化 与驱动集团在中国的过程控制领域的解决方案和工程服务提供商。自1 9 9 4 年成立以 来，经过1 2 的发展，公司已取得一定成绩。但是面对国际、国内更加严唆的自动化 市场竞争形势，如何围绕我国工业自动化和驱动领域发展方向及态势，并结合公司 现状，研究制定出正确的发展战略并加以有效实施和控制，以获得持续竞争优势， 是上海x m 工业自动化有限公司当前急需解决的一个关键性问题。 本文运用战略管理的相关理论业务战略中的“差异化战略”、“目标聚集战 略”，公司战略中的“纵向一体化战略”等，与战略分析方法一“p e s t 分析法”、 “五种力量模型”、“v r i o 框架”及“s w o t 分析法及内部因素( i f e ) 和外部因素 ( e f e ) 评价矩阵分析”等对上海x m 工业自动化有限公司所处内外环境进行分析， 通过与竞争对手的比较，找出公司在自动化产业新一轮发展过程中所面临的机会与 威胁，企业自身在竞争中的优势与劣势，并结合国家“十一五”相关产业发展规划， 分析制定出上海x m 工业自动化有限公司的总体发展战略，以及确保这些战略有效 实施的具体措施，以促进上海x m 工业自动化有限公司持续、快速、健康发展，并 继续保持其行业的领先地位。 关键词：上海x m 工业自动化有限公司，战略管理，工业自动化，发展战略 重庆大学硕士学位论文 英文摘要 a b s t r a c t s i n c et h eg l o b a l i z a t i o no f w o r l de c o n o m ya n dt h er a p i dd e v e l o p m e n to f t e c h n o l o g y , ah i g h e ra n dh i g h e rr e q u i r e m e n th a sb e e nb r o u g h tt ot h ed e v e l o p m e n to f n e wp r o d u c ta n d n e wt e c h n o l o g y , a n dt h ec o m p e t i t i o ni sg e t t i n gm o r ed r a s t i c u n d e rs u c ha nu n c e r t a i n c o m p e t i n gm a r k e te n v i r o n m e n t , t h es t r a t e g yp l a y sav e r yi m p o r t a n tr o l e o nt h e s u b s i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n to f a ne n t e r p r i s e a st h ej o i mv e n t u r ec o m p a n yo fs i e m e n s aw o r l dk n o w nc o m p a n y , s h a n g h a ix m i n d u s t r ya u t o m a t i o nc o ，l t d h a sb e c , o m eas o l u t i o na n de n g i n e e r i n gs e r v i c ep r o v i d e r o fs i e m e n sa u t o m a t i o n & d r i v eg r o u pi ni n d u s t r ya u t o m a t i o nb r a n c hi nc h i n a s i n c et h e f o u n d a t i o ni n1 9 9 5 ，a l m o s t1 1y e a r sp a s s e d , x mc o m p a n yi sg r o w i n gu p b u tf a c i n gt h e e o m p e t i t i o nf m mo t h e ri n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i ca u t o m a t i o np r o d u c ts u p p l i e r , t h e r ei sa e m e r g e n c yk e yp r o b l e ms h o u l d b es o l v e df o rx m c o m p a n y t ok e e pc o n t i n u o u sa s c e n d a n t p o s i t i o n ap r o p e rs t r a t e g yf o rd e v e l o p m e n ta n di t se f f e c t i v ea c t u a l i z a t i o ns h o u l db e w o r k e do u ta c c o r d i n gt ot h es i t u a t i o na n dd e v e l o p i n gt r e n do ft h ed o m e s t i ca n d i n t e r n a t i o n a lb r a n c ho f i n d u s t r ya u t o m a t i o n i nt h i sp a p e r , b ym a k i n gu s eo f t h er e l a t i v et h e o r yo f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ( s u c ha s s t r a t e g i e so fc o s tf i r s t ，c o o p e r a t i o n , v e r t i c a li n t e g r a t i o n , a n di n t e r n a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g y e t e ) a n da n a l y s i sm e t h o d ( s u c ha sp e s t a n a l y s i s ，f i v e - f o r c e sm o d e l s ，v r i of r a m e ， a n ds w o t a n a l y s i sa n di n t e r n a la n d e x t e r n a l f a c t o re v a l u a t i o nm a t r i x ( i f ea n d e f e ) ) ， t h ei n t e m a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to fx mc o m p a n yw i l lb ea n a l y z e d ，a n dt h e o p p o r t u n i t i e s ，t h r e a t s ，a n ds t r e n g t h , w e a k n e s so fx mc o m p a n yi nt h en e wt u r no f a u t o m a t i o nd e v e l o p m e n tw i l lb ef o u n do u t c o n s i d e r i n gt h e l l t hf i v ey e a rp l a n i n c h i n a , a no v e r a l ld e v e l o p a b l es t r a t e g yo fx mc o m p a n ya n dt h em e t h o do fi t se f f e c t i v e a c t u a l i z a t i o nw i l lb ew o r k e do u tt oi m p r o v et h eb u s i n e s so fx mc o m p a n y , s ot h a t ) 叫 c o m p a n y c a n d e v e l o pc o n t i n u o u s l y , r a p i d l y , a n dh e a l t h i l y , a n dk e e pi t sa s c e n d a n tp o s i t i o n i ni n d u s t r ya u t o m a t i o nf i e l d k e yw o r d s ：x mc o m p a n y , s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，i n d u s t r ya u t o m a t i c ， d e v e l o p m e n ts t r a t e g y 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重迭太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本 研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：砖哦坞衫 签字日期：) “年，【月拶日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解重麽态堂有关保留、使用学位论文的 规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许 论文被查阅和借阅。本人授权 重庞塞堂可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段 保存、汇编学位论文。 保密() ，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密( ) 。 ( 请只在上述一个括号内打“”) 学位论文作者签名：嘲m 嘲导师签名： 西晦扎 签字日期：细6 年t 1 月讶日签字日期：7 ，6 年月“日 重庆大学硕士学位论文1 绪论 1 绪论 1 1 研究背景 随着中国经济的快速发展以及中国成功的加入w t o ，越来越多的跨国公司已 经或将要进入中国市场，在全球竞争中寻找他们新的经济增长点。在这个过程中如 何根据中国国情制定正确的经营战略，成为跨国企业在中国面临的当务之急；如何 顺利地实施经营战略，也成为跨国企业在中国乃至全球市场获得成功所必需解决的 课题。 总部位于柏林和慕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之 一。其业务遍及全球1 9 0 多个国家，在全世界拥有大约6 0 0 家工厂、研发中心和销 售办事处。公司的业务主要集中于6 大领域：信息和通讯、自动化和控制、电力、 交通、医疗系统和照明。西门子与中国的合作历史可以追溯到1 8 7 2 年。公司的中国 业务正迅速发展成为西门子全球业务的基石。西门子的全部业务集团都已进入中国， 并活跃在各个行业中。在工业自动化领域的业务集团是西门子自动化与驱动集团。 2 0 0 4 2 0 0 5 财政年度，西门子自动化与驱动集团的全球销售额为9 8 亿欧元，在全球 市场增长6 的情况下，西门子自动化与驱动集团销售额增长1 1 ，亚太地区的销 售额占全球销售额的1 3 。西门子( 中国) 有限公司致力于在中国市场的长期发展， 于1 9 9 4 年和原上海仪表厂组建了具有独立法人资格的合资企业，上海x m 工业自 动化有限公司，作为西门予自动化与驱动集团在中国的过程控制领域的解决方案和 工程服务提供商，并力争在自动化与控制行业成为中国一流的过程自动化工程公司。 发展至今，公司已经在化工、石化、制药、玻璃、半导体、市政环保及工程o e m ( 原始设备制造商) 等领域创造了良好的业绩，但是面对中国社会主义市场经济体 制的建立和不断完善，以及我国成功的加入w t o ，使上海x m 工业自动化有限公 司在中国既面临着发展的机遇也面临着挑战。上海x m7 - 业自动化有限公司应如何 面对中国国情，如何面对中国激烈的市场竞争制定出自己的经营战略已成为当前亟 待解决的问题。 1 2 研究的目的和意义 自改革开放以来，随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，企业以 及各跨国公司在我国的内外部环境都发生了很大的变化。企业竞争的日益激烈使企 业管理者们越来越深刻地认识到，现代企业管理必须超越企业内部职能，超越企业 边界，将企业看成是动荡环境中的一个开放系统来加以管理。因此，立足于企业内 部环境的科学、客观的分析研究，制定出符合企业和市场实际情况的企业经营战略 重庆大学硕士学位论文1 绪论 就成为企业长期生存和发展的关键所在。 面临中国这样一个巨大的市场，并且近年来中国经济持续高速增长，为跨国公 司在中国提供了巨大的发展机遇，各跨国公司甚至提出了“得中国者得世界”的说 法。同时，随着中国成功地加入w t o ，并且我国正处于社会主义市场经济的建立和 不断完善阶段，各跨国公司在中国面对竞争也日益激烈。 西门子可谓是跨国公司中的典型，其下属的西门子自动化与驱动集团( a & d ) 是自动化和驱动领域内世界领先的供应商，是西门子在工业自动化领域的主要组成 部分，随着1 9 9 4 年西门子( 中国) 有限公司的正式成立而全面进入中国，公司的中 国业务正迅速发展成为西门子全球业务的基石。但西门子在中国自动化领域应如何 进一步把握现在面临的巨大市场机遇和更加激烈的竞争，已成为一个重大的课题。 本文运用战略管理的相关理论与分析方法，通过对西门子在中国成立的合资公司上 海x m 工业自动化有限公司的发展战略研究，对各跨国公司如何在中国寻求其新的 经济增长点，在中国的市场竞争中求得更好的生存和快速发展，具有广泛借鉴意义。 1 3 论文的主要内容及思路 本论文首先运用国内外战略管理的相关理论，对上海x m 工业自动化有限公司 的外部环境和内部条件进行分析，并使用了波特的五种力量模型，s w o t 分析方法 及外部因素评价和内部因素评价矩阵进行战略定位和选择，确定上海x m 工业自动 化有限公司在中国工业自动化领域的发展战略，并提出了确保该战略得以有效实施 的具体措施。 论文的研究思路可用图1 1 表示。 图1 1 论文框架示意图 f i g u r e l 1 t h ef r a m e w o r ko f t h ea r t i c l e 2 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 2 战略管理相关理论与方法 2 1 战略管理理论概述 2 1 1 战略管理的含义 在欧洲的战略研究最早出现在军事领域。古雅典时期的，k l e i s t h e n e s 提出了战 略的概念。弗龙蒂努斯( f r o n t i n u s ) 给出了战略的第一个明确定义，是指指挥官实 施的，以深谋远虑、目标明晰、有胆有识、决心果断为特征的活动。战国时的孙子 在孙子兵法计篇即谓：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得 算少也”，孙子讲得很清楚，两军相争前，应先实行庙算，估计输赢之或然率。所谓 “庙算”即是战略，而商场如战场，进行商业竞争，需要先有战略，古有明训【1 ”。 企业战略管理作为一门学科提出来发源于美国，1 9 6 2 年，钱德勒( a c h a n d l e r ) 在战略与结构：工业企业的历史篇章一书中明确指出，战略是“制定企业基本 的长期目的和目标，以及为实现这些目标而采取行动和所进行的必要的资源分配”， 并且提出了“组织给构必须服从战略”的著名论断。美国大多数管理学者都认为， 战略与结构一书的问世，正式标志着战略管理思想的诞生。1 9 6 5 年安索夫 ( h i a n s o f f ) 的企业战略一书问世，首次对企业战略问题进行了系统的阐述， 为企业战略管理理论的形成和发展奠定了理论基础。1 9 7 6 年，美国哈佛大学商学院 安德鲁斯教授在从战略计划走向战略管理一书中提出：“战略是目标、意图或目 的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企 业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经 营类型”。从此，企业战略管理理论进入系统研究阶段圆。 2 1 2 战略管理的主要内容及其影响因素 战略管理在一个组织的管理和研究领域内有很多理论和内容，仅仅把战略管理 局限于战略决策过程是远远不够的。战略管理包括三个主要方面：战略分析，战略 选择和战略实施，每个方面又可从三个角度进行研究，如图2 1 所示。 企业战略管理的影响因素可以分为三个方面。一是企业家因素：企业家是决定 企业战略管理的主观因素，他的意愿、理想、价值取向等直接影响到企业对战略的 选择。二是企业因素：企业的人力、物力、财力、技术和管理资源决定了企业的能 力，决定了在哪些方面具有竞争优势，企业应该注重核心能力的培养，形成独具特 色的发展战略，而简单模仿其它企业的战略是难以取得竞争优势的，也是不能获得 持续发展的。三是经营环境因素，包括行业环境和宏观环境两个方面：行业环境力 量包括顾客、竞争者、替代品生产者、供应者、进入者等，它们决定了企业的生存 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 和发展空间；而宏观环境则通过对行业环境力量的影响对企业的战略发挥作用【刀。 图2 1 企业战略的影响因素 f i g u r e 2 1 i n f l u e n c ef a c t o r sf o re n t e r p r i s e ss t r a t e g y 2 1 3 企业战略的构成要素 从狭义战略的角度来讲，企业战略由四个要素组成，即经营范围、资源配置、 竞争优势和协同作用【刀。 经营范围。是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境 相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应根据自己 所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。 资源配置。是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置 的效率直接影响企业实现自己目标的程度。当企业根据外部环境的变化采取战略行 动时，一般应对现有的资源配置模式加以调整，以支持企业的战略实施。 竞争优势。是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形 成的不同于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地 位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。 协同作用。是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。 企业的协同作用又可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协 同作用。 2 1 4 企业战略管理的过程 企业的战略管理是在充分占有信息的基础上的一个系统的决策和实施过程，它 必须遵循一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。企 业战略管理包括四个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略 实施阶段和战略评价与控制阶段【2 】。 战略分析阶段主要工作有： 4 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 1 ) 确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描 述。企业的经营宗旨的确定是与企业内部条件分析和外部环境分析分不开的。 2 ) 评价企业内部条件，特别是对企业优势和劣势进行分析。 3 ) 分析评价企业的外部环境，特别是要评价企业所面临的机会和威胁。 战略选择阶段主要工作有： 1 ) 根据外部环境和企业内部能力、企业经营宗旨，拟订可供选择的几种发展战 略方案。 2 ) 对上述各项战略方案进行分析评价。 3 ) 最终选出一套供执行的战略。 4 ) 为战略的实施制定政策和计划。 战略实施阶段主要工作有： 1 ) 在企业各部门之间分配资源。 2 ) 设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能保证战略任务、责任和决 策权限在企业中的合理分配。 3 ) 保证企业文化与战略的匹配。 4 ) 发挥领导作用。 5 ) 处理各项矛盾和冲突。 战略评价与控制阶段主要工作有： 1 ) 考察企业战略的内存基础。 2 ) 将预期结果与实际结果进行比较。 3 ) 采取纠正措施以保证行动与计划的一致。 2 2 主要战略管理学派 企业实行战略管理，企业管理史上的一个飞跃。西方企业管理的实践证明，科 学地制定的经营战略是企业适应外部环境的变化，争取竞争优势，合理配置资源的 重要手段。因而各种经营战略理论应运而生，并由于观点和角度的差别而形成了派 别。 企业经营战略理论是研究带全局性的企业经营指导规律的学科。有关学者将其 归纳为竞争战略学派、资源配置学派、目标战略学派和核心能力学派【2 】。 2 2 1 竞争战略学派 竞争战略学派的基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。因 此，企业为确立竞争优势一般采用三种基本竞争战略类型： 成本领先战略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成 本低于竞争对手的总成本。 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 差异化战略。主要是生产出该产业行业中其他企业所没有的独特的产品，形 成独家经营的市场。 目标聚集战略。又称专一化战略。主要是企业将经营目标集中到整个市场的 某一部分，在这一部分建立起自己的产品，在成本或产品差异上的优越地位。这里 的某一部分市场可以是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品，或者某一特定的地 区等。 竞争战略学派的主要代表人物是美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特 ( m i c h a e l e p o r t e r ) 。他认为：产业行业中现有企业之间的对抗行动所产生的竞 争力量是主要的竞争力量，此外还有潜在的加入者和替代品生产者的威胁，以及购 买者、供应者讨价还价的能力而形成了五种竞争力量。正是这些力量的状况及其综 合强度影响和决定了企业在行业的竞争地位 7 1 。 2 2 2 资源配置战略学派 资源配置战略学派的基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、 研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一 切重要问题。资源配置战略学派的主要代表人物是美国教授、著名管理学家安索夫。 他主张：经营战略是“现有资源和计划资源的布置以及外部环境相互作用的基本模 式，这一模式表明企业组织如何实现目标。”，特别强调“组织战略一环境” 这三者的一致和相互适应【u 】。他还认为：战略性行动就是组织通过改变内部的资源 配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程，并认为这一点由于环境变化变得激 烈而显得越发重要。 2 2 3 目标战略学派 目标战略学派的基本观点是：经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和 目标。这一学派的主要代表人物有：美国的安德鲁斯( k r a n d r e u s ) ，主要著作 有1 9 7 1 年出版的经营战略。他指出：战略是由目标、意志或目的以及为达到这 些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。人们可以以某种方式用战略界定一 个公司所从事的或者应该从事的经营活动，以及该公司所属的或应该属于的类型。 还有美国的钱德勒( a d c l m a d l e r ) ，他在1 9 6 2 年出版的战略与结构中认为： 经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源 来实现目的。目标战略学派是从广义上来理解经营战略目标的，它既包括确定长期 的目的和目标，又包括目的和目标的实施过程。 2 2 4 核心能力学派 以普拉哈德和汉默尔的企业核心能力一文为代表，该学派认为：所谓的核 心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其 6 重庆大学硕士学位论文 2 战略管理相关理论与方法 他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞 争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的 产品、市场的结构，而取决于其行动能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客 需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核 心能力【1 2 1 。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应市场的变化，满足顾客的 需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。另外，企业要获得和保持持 续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在 核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地 位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。 2 3 战略管理分析方法 战略管理是指战略的制定，实施与评价。战略管理主要方法有：p e s t 分析法、 波特的五种力量v r i o 框架模型、s w o t 分析法、内外部因素评价矩阵。 2 3 1p e s t 分析法 p e s t 分析即指对企业战略产生影响的外部一般环境的分析。一般环境要素主 要有：政治法律( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、社会文化( s o c i a l ) 和技术 ( t e c h n o l o g i c a l ) 等【3 7 】。 政治法律环境( p ) 政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策及法律法规等 因素。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资 行为。政治法律环境对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力，只有适应这些 环境的需要，企业才能生存与发展。 经济环境( e ) 经济环境因素是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。一 个国家经济发展水平决定企业的发展程度。经济环境对企业的影响更直接更具体， 从总体上讲，促进经济增长和改善的因素大都对企业产生有利影响。 社会文化环境( s ) 社会文化环境包括社会阶层的形成和变动，人口的地区性流动、人口分布特征、 人们生活方式及工作方式和态度的改变、社会文化、社会习惯、社会道德观念、社 会公众的价值观念等。它反映出人们对企业产品和服务偏好的变化以及对环保的关 注程度。 技术环境( t ) 技术环境包括产品创新、知识应用程度、r & d 投资的重点及新技术的运用等。 7 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 2 3 2 波特的五种力量分析法 波特认为：战略形成的本质，就是为了应付竞争所需。一个行业的竞争状态， 主要是根据五种基本的竞争作用力而定，如图2 2 所示，这些力量的总和，决定了 行业最终的获利能力，五种基本竞争力量反映出的情况，就是一个行业的竞争大大 超越了现有参与者的范围，顾客、供应者、替代品、潜在的进入者均为该行业的竞 争对手。但是，行业内现代企业间的竞争往往是五种竞争力量中最重要的一种【1 1 。 图2 2 主导产业的五种力量 f i g u r e 2 2 f i v ef o r c e sl e a d i n gi n d u s t r y 进入者威胁：待业的新进入者会带来新的生产能力，它们渴望夺取市场占有率， 以及实质的资源。结果价格可能被压低或导致待业内原有者的成本上升，利润率下 降。进入者威胁大小取决于呈现的行业进入壁垒和进入者可能遇到行业内原有者的 反击，如行业进入障碍门槛很高或进入者将预期行业内原有者的坚决报复，则这种 威胁就会较小。 供方议价实力：对于行业中的成员，供应商具有提高价格或降低采购货品与服 务品质等议价力量。供应商的议价力量会影响行业的竞争程度。 买方议价实力：买方产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更 多的服务项目。当买方分布集中，规模较大或大批量购买时，他们的议价力量将成 为影响行业竞争强度的一个主要因素。 替代品的威胁：替代产品会使行业无法将产品价格拉到最高点，从而限制了一 个行业的潜在收益。替代产品的价格与功能愈有吸引力，原行业的利润所受到的限 制就愈高。应当引起重视的替代产品是这样一些产品：具有改善产品价格性能比， 8 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 从而取代原行业的产品。这类产品是由获利较高的行业生产的。 现有企业间的竞争的程度：既有竞争者的竞争，应用的战术不外乎价格竞争、 推出新产品、广告大战、增加顾客服务及保修业务等。行业内的竞争程度与实力相 当的竞争者多少、行业成长趋缓、生产能力扩大和退出障碍高等因素相关。在大多 数行业中，一个企业的竞争行动对其它竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞 争对手们对该行动进行报复或应付。这说明，在行业内各个企业相互依存的，相互 作用【翊。 当五种竞争力量及其产品深层次原因被确定之后，企业就应明辨自己相对行业 所具备的优势与劣势。 2 3 3v r i o 框架 杰伊巴尼以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架v r l 0 框 架，针对企业所拥有的某种资源( 有形或无形) 或能力( 指企业协调和利用资源的 技能) ，提出了价值( v a l u e ) 问题、稀有性( r a r e n e s s ) 问题、不可模仿性( i m i t a b i l i t y ) 问题及组织( o r g a n i z a t i o n ) 问题。这四个问题的答案决定了该资源或能力是企业的 优势还是弱点【3 刀。 价值问题( v ) 使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源或能力是优势，能使企业制定 和实施有效的战略来赢得竞争优势。当然随着社会的变革、顾客需求的变化、技术 的进步，原先有价值的资源或能力现有可能变得没有价值或价值减小。企业要获得 持续竞争优势，一是要开发新的有价值的资源和能力；二是要以新的方式运用传统 优势。 稀有性问题( r ) 有价值且稀有的资源和能力可以成为企业竞争优势的来源，给企业带来高于正 常的经济绩效。但有价值却不稀有的资源和能力只能是竞争均势的来源，只能给企 业带来正常的经济绩效。 可模仿性问题( i ) 有价值且稀有的资源和能力，如果容易被他人模仿，所带来的竞争优势至多也 只能是暂时的。只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或 获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，模仿成本昂贵， 才能成为持续竞争优势的来源。 组织问题( 0 ) 组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构、管理控制 9 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 体系和报酬政策。一个企业必须进行有效的组织来利用其所拥有的有价值、稀有但 难以模仿的资源和能力，从而为其带来持续竞争力。组织问题是针对整个企业而言 的，在v r i o 框架中是作为一种调节因素起作用的。 根据v r i o 框架的内容，可以判定一种资源或能力对于企业来说是优势或弱点， 是否具有竞争意义以及给企业带来的绩效的高低。具体判定见表2 1 所示【3 9 】。 表2 1v r i o 框架 t a b l e 2 11 1 ”f r a m e w o r ko f o 一种资源或能力 价值稀有模仿代价 有效组织优势或劣势竞争意义 经济绩效 否 否 劣势竞争劣势低于正常 l 是否 暂时优势竞争均势正常 暂时竞争 暂时高于 是是否 优势 优势正常 r 是是是 是 优势和特定持续竞争 能力 优势 高于正常 2 3 4s w o t 分析法 s w o t 分析方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系 统评价，从而选择最佳经营战略的方法，可以将公司外部环境的机会( o ) 与威胁 ( t ) 、内部环境的优势( s ) 和劣势( w ) 同列在一张十字形图表中加以对照，可 一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价 6 1 。s w o t 分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，s w o t 分析 作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，其主要目的在 于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以区别各种优势、劣势、机会和威胁因 素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。它是一种常用的企业内外环境战 略因素综合分析法。具体分析内容如表2 2 。 1 0 重庆大学硕士学位论文2 战略管理相关理论与方法 表2 2 环境分析技术s w o t 分析法 t a b l e 2 2 e n v i r o n m e t t t a n a l y s i st e c h n o l o g y - s w o t a n a l y s i sm e t h o d 潜在外部威胁( t )潜在外部机会( o ) 市场增长较慢 纵向或横向一体化 竞争压力增大 市场增长迅速 外 不利的政府政策 可以增加互补产品 部 新的竞争企业进入行业 能争取进入新的顾客群 环 替代产品销售额正在逐步上升 有进入新市场的可能 境 用户讨价还价能力增强 有能力进入更好的集团 用户需要与爱好者逐步改变 在同行中竞争业绩优良 通货膨胀递增及其他 扩展产品线及其他 潜在内部优势( s ) 潜在内部劣势( w ) 产权技术 竞争劣势 成本优势 设备老化 竞争优势 战略方向不明 特殊能力 竞争地位恶化 内 产品创新 产品线范围太窄 部 具有规模经济 技术开发滞后 环 良好的财务资源 营销水平低于同行业 境 高素质的管理人员 管理不善 公认的行业领导者 战略实施的记录不佳 买主的良好印象 不明原因导致利润下降 适应力强的经营战略 资金拮据 其他 成本相对高及其他 s w o t 分析方法的过程如图2 _ 3 所示，首先是环境分析和企业能力分析，找出 企业的机会与威胁，优势与劣势，然后将企业的优势与劣势和环境中的机会与威胁 进行相匹配分析，形成产生可行的企业备选战略。在确定企业经营战略时，可以结 合s w o t 矩阵，如图2 4 所示，选择相应的战略。 重庆大学硕士学位论文 2 战略管理相关理论与方法 图2 3s w o t 分析过程 f i g u r e 2 ，3s w o t a n a l y s i sp r o c e s s 图2 4s w o t 评估矩阵 f i g u r e 2 4 s w o te v a l u a t i o nm a t r i x 第1 象限的企业具有很好的内部优势和众多的外部机会，所有管理者都希望自 己的企业处于这样一种状态：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部提供的 机会。可用垂直一体化，集中多元化战略等，进一步发挥企业的优势。 重庆大学硕士学位论文 2 战略管理相关理论与方法 第象限的企业面l 临外部机会，却受到内部劣势的限制。这类企业的目标是通 过利用外部机会来弥补内部弱点。 第象限的企业内部存在劣势，外部面临强大的威胁，这类企业不安全，不确 立，应用防御性的战略。 第象限的企业具有内部优势，但外部面临威胁，采取利用本企业的优势回 避或减少外部威胁的影响，可采用多元化经营战略。 2 3 5 外部因素评价( e f e ) 矩阵和内部因素评价( 环e ) 矩阵 s w o t 分析中的o 、t 指的是企业外部的机会与威胁。外部因素评价矩阵可以 战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、入口、环境、政府、法律、技术及竞争 等企业外部方面的机会和威胁。 外部因素评价矩阵( e x t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o n ( e f e ) m a t r i x ) 首先应列出在外 部分析过程中确认的关键外部因素：采用1 0 2 0 个关键外部因素：给每个因素以权 重，其范围由0 0 ( 不重要) 到1 0 ( 非常重要) ，权重之和等于1 ；评分由l _ 4 ，l 一 反应很差，2 一反应为平均水平，3 一反应超过平均水平，4 一反应很好；用权重乘 以评分，得出每个因素加权分数；将所有因素加权分数相加，得到总加权分数。机 会与威胁都可以被评为1 ，2 ，3 ，或4 分。无论e f e 矩阵包含关键机会和威胁数量 的多少，一个企业所能得到的总加权分数的范围都是从最低的1 0 到最高的4 0 ，平 均分为2 5 e 2 1 。总加权分数为4 0 反映企业在整个产业中对现有的机会与威胁做出了 最出色的反映。也就是企业的战略有效地利用了现有的机会并将外部威胁的潜在不 利影响降至最小。而总加权分数为1 0 则说明公司的战略不能利用外部机会或回避 外部威胁。 e f e 矩阵模型见表2 3 所示。 表2 3e f e 矩阵模型 t a b l e 2 3t h em o d e lo f e f em a t r i x 关键外部因素权重评分 加权分数 机会( o ) 1 2 3 威胁( t ) 1 2 3 总计1 0 重庆大学硕士学位论文 2 战略管理相关理论与方法 s w o t 分析中的s 、w 指的是企业内部的优势与劣势。内部因素评价矩阵可以 战略制定者总结和评价企业各职能领域的优势与弱势，并为确定和评价这些领域间 的关系提供基础。 内部因素评价矩阵( i n t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o n ( i f e ) m a t r i x ) 首先应列出在内部 分析过程中确认的关键内部因素：采用1 0 - 2 0 个关键内部因素；给每个因素以权重， 其范围由0 0 ( 不重要) 到1 0 ( 非常重要) ，权重之和等于1 ；评分由1 4 ，l 一重要 弱点，1 次要弱点，3 一次要优势，仁重要优势( 当某种因素既构成优势又构成 劣势时，该因素将在i f e 矩阵中出现两次，而且被分别给予权重和评分) 。用权重乘 以评分，得出每个因素加权分数；将所有因素加权分数相加，得到总加权分数。要 注意一点的是：在外部因素评价矩阵分析中机会与威胁都可以被评为l ，2 ，3 ，或4 分，而在内部因素评价矩阵分析中优势只能被评为3 ，4 分，劣势只能被评为l ，2 分。无论i f e 矩阵包含多少因素，一个企业所能得到的总加权分数的范围都是从最 低的1 0 到最高的4 0 ，平均分为2 5 。低于平均分表明企业的内部状况处于弱势， 高于平均分表明企业的内部状况处于强势。 球e 矩阵模型见表2 4 所示。 表2 4i f e 矩阵模型 t a b l e 2 41 1 m o d e lo f i f em a t r i x 关键内部因素权重评分加权分数 优势 1 0 男女 q 52 孓0 53 5 , - 4 5 4 5心年 育 科士士他 焦生燕 6 6 3 4 1 1 6 4 1 4 1 l o 1 3 6 7 1 7 3 7 9 1 6 4 1 资料来源：企业内部资料 x m 公司现有人员构成具有以下特点： 1 ) 管理及专业技术所占比例较高。管理及专业技术人员的比例占员工总人数的 7 3 4 ，其中具有本科以上文化的员工比例为7 9 ，技术职称在中级以上的人员 比例达到6 5 ，这对提升和改善x m 公司的研发能力，培育企业的核心竞争优势起 到了重要作用。 3 0 重庆大学硕士学位论文3x m 公司内外部环境分析 2 ) 年龄结构分布合理。3 5 岁以下的员工占到总人数的8 0 ，员工平均年龄只 有3 1 岁，这部分员工正处于个人事业的成长期，同时也掌握了最新的工程技术前沿 理论，具有的开拓创新能力和意愿，给企业带来朝气与活力的同时，也促进x m 公 司持续、快速、健康发展。 3 ) 人员总体素质高。公司的专业工程技术人员熟练掌握西门子全集成自动化 ( t 1 a ) 家族中的s i n 如cs 7 ，s 5 系列可编程控制器、p c s 7 过程控制系统、基于p c 的控制系统、w m c c 人机界面产品、工业以太网、p r o f i b u s 现场总线技术、过程仪 表、工业变频、低压配电系统等；各事业部项目经理分别还具备丰富的化工，石化、 炼油、食品饮料、半导体、市e s t 环保( 水处理、垃圾焚烧、电厂脱硫、轨道交通等) 、 玻璃水泥有色金属、精细化工，韦0 药、工程o e m 等行业专业知识。 人力资源管理现状分析 x m 公司虽然按照“人力资源是第一竞争力”的人才理念抓好对现有员工的培 养、使用，并结合业务开展的需要，从全国甚至全球市场引进成熟人才到公司工作， 不断加快人力资源的结构调整和优化升级；对人员的管理，公司已建立起人力资源 信息库，以便员工与任务的有效配置，充分做到人尽其才。但从近几年来看，员工 的流动较快，离职率较高。从员工的服务年限对比图我们可以发现，员工在x m 公 司服务年限低于2 年的达到了7 9 0 6 ，人员的平均服务年限仅为1 7 年，尽管部分人 员流动是在西门子中国公司内部，但员工的流动过于频繁，尤其专业技术人员的频 繁流动，不利于公司发展的持续性。 3 3 3 技术能力分析 西门子一直以其技术能力强，产品性能高而著称，这和西门子将创新视为其命 脉十分不开的。西门子公司2 0 0 5 财年在研发领域的投资为5 2 亿欧元，全球共有研 发人员4 7 ，0 0 0 人，其中3 0 ，0 0 0 人为软件工程师，1 5 0 个研发中心遍布全球3 0 多个 国家，2 0 0 5 年产生8 ，8 0 0 项发明，拥有5 3 ，0 0 0 个有效专利。在2 0 0 5 年其专利排名 在德国第一，欧洲第二。作为西门子( 中国) 有限公司的合资公司，x m 公司也走 在自动化控制领域技术的前沿，主要体现以下几个方面： x m 公司对全集成自动化( t i a ：t o t a li n t e g r a t e da u t o m a t i o n ) 和全集成能源 管理( 1 1 p ：t o t a li n t e g r a t e dp o w e r ) 解决方案的提出和成功应用。 x m 公司在过程自动化、驱动以及低压控制和电气安装技术等领域，不仅提供 范围广泛的创新型产品、系统、解决方案和服务，还提供全集成自动化( a ) 和 全集成能源管理( 1 r i p ) 解决方案。 全集成自动化解决方案t i a 着眼于整个工厂的控制和管理，采用统一的数据库 管理、统一的编程组态平台、统一的通讯规范和灵活的结构配置。 在当今环境下，自动化技术必