（管理科学与工程专业论文）管理咨询项目业主方项目管理框架模型研究及应用.pdf

硕- 1 ：论文 管理咨询项目业主方项目管理框架模型研究及应用 摘要 近年来，随着企业提升管理水平的需求的增长以及管理咨询公司的成长和成 熟，我国管理咨询行业取得了飞速的发展。但同时，很多管理咨询项目却以失败而 告终。究其原因，很大程度上是因为业主方没能正确理解管理咨询以及缺乏对管理 咨询项目进行管理的能力。 为给业主方开展管理咨询项目提供指导，本文首先从业主方角度对管理咨询项 目的运作程序和业主方需要理解的重要问题进行了分析。之后，本文通过对项目管 理三大核心理论包括项目管理体系( 模型) 、成功因素理论、重要议题进行分析， 识别出了业主方进行项目管理需要开展的工作和需要处理的重要问题，并以此为基 础上构建了基于项目管理核心理论的业主方项目管理框架模型。在完成上述工作 后，本文通过将上述两方面研究成果进行整合，构建了管理咨询项目业主方项目管 理框架模型。最后，本文以a 公司绩效管理咨询项目为例，对模型的应用进行了介 绍，识别了业主方在该项目中所需开展的具有该项目特点的工作，提出了备选咨询 方案的评价指标体系和评价方法，并运用a h p 群组决策法对两个备选方案进行了 评价。 关键词：管理咨询，业主方，项目管理，咨询方案评价，层次分析法 a b s t r a c t w i t ht h ei n c r e a s i n gn e e do fi m p r o v i n gm a n a g e m e n tl e v e lo fc o m p a n i e sa n dt h e g r o w t ho fm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n i e s ，m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gi n d u s t r y h a s d e v d o p e dr a p i d l yi nr e c e n ty e a r s i h g w e v c r , t l a t t h es a m et i m e ，m a n ym a i l a g 锄e n t c o n s u l t i n gp r o j e c t se n dw i t hf a i l u r e r e s e a r c h i n gt h ec a u s e ，t h el a c ko fk n o w l e d g eb y o w n e ra b o u th o wt ou n d e r s t a n da n di m p l e m e n tm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gp r o j e c ti sa n i m p o r t a n tc a u s e i no r d e rt oh e l po w n e rt oc a r r yo u tm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gp r o j e c ts u c c e s s f u l l y , t h i s p a p e rf i r s t l ya n a l y z e st h em a n a g e m e n tc o n s u l t i n gp r o c e d u r ea n di t si m p o r t a n ti s s u e s w h i c ho w n e rn e e d st ok n o w s e c o n d l y , t h r o u g ha n a l y z i n gt h et h r e em a j o rt h e o r i e sw h i c h i n c l u d ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m m o d e l ，p r o j e c ts u c c e s st h e o r ya n di m p o r t a n t i s s u e s ， t h i sp a p e ri d e n t i f i e st h et a s k sw h i c ho w n e rn e e d st ot a k ea n dt h ei m p o r t a n ti s s u e sw h i c h o w n e r sn e e dt oh a n d l e t h e n ，a no w n e rp r o j e c tm a n a g e m e n tf r a m em o d e lb a s e d o nm a j o r t h e o r i e so fp r o j e c tm a n a g e m e n ti sc o n s t r u c t e d t h i r d l y , t h i sp a p e rc o n s t r u c t sa no w n e r p r o j e c tm a n a g e m e n tf r a m em o d e lo fm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gp r o j e c tb yi n t e g r a t i n gt h e t w or e s e a r c hr e s u l t sa b o v e f i n a l l y , t h i sp a p e rm a k e sar e s e a r c h0 nt h ea p p l i c a t i o no ft h e f r a m em o d e lt h r o u g hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n s u l t i n gm a n a g e m e n tp r o j e c t i nt h i s p a r t , t h ep a r t i c u l a rt a s k sw h i c ho w n e rn e e d st ot a k ei nt h i sp r o j e c ta r ei d e n t i f i e d , a 1 1 e v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mo fc o n s u l t i n gp l a ni sc o n s t r u c t e d ，a n da ne x a m p l eo fe v a l u a t i o n o ft w oc o n s u l t i n gp l a nu s i n ga h p i sp r o v i d e d 。 k e yw o r d ： m a n a g e m e n tc o n s u l t i n g ,o w n e r ，p r o j e c tm a n a g e m e n t , e v a l u a t i o no f c o n s u l t i n gp l a n ，a h p i i 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本 学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或 公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使 用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 研究生签名：盈 姗年易月护 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或 上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送交并 授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对于保密 论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：年月日 硕士论文 管理咨询项目业主方项目管理框架模型研究及应用 1 绪论 1 1 问题的提出 在竞争环境飞速变化的今天，企业为谋取竞争优势，需要不断进行技术创新和 管理改善。近年来，随着信息交流方式的不断进步，我国学术界和实业界在内部管 理上不断创新，新的管理思想和方法不断涌现。但是，对于企业，尤其是人力资本 相对缺乏的中小型企业来说，其所拥有的管理资源是相对不足的。为建立科学的管 理体系，为跟上或是超越竞争者，应该应用哪些管理方法，如何应用，是很多企业 面临的共同问题。在这方面，企业除了自身努力外，还可以借助外脑即管理咨询公 司的帮助。 管理咨询业是我国现代服务业的重要组成部分，是国家鼓励发展的行业。近年 来，随着企业使用外脑意识的觉醒和我国管理咨询企业的成长和成熟，我国管理咨 询行业取得了飞速的发展。根据正均策略咨询公司的数据，截至2 0 0 3 年底，中国已 经出现了拥有l o 位以上合伙人，可同时运作2 0 个以上项目的本土咨询公司，而个 别跨国咨询公司在中国的员工数已经超过了5 0 0 人。而在2 0 0 8 年，国内知名的管 理咨询公司北大纵横已经建立起了拥有5 0 位合伙人、3 0 0 名m b a 的咨询团队，其 网站首页打出的标语是“每个工作日启动一个项目”，实力可见一斑。 但是，在管理咨询行业快速发展的同时，也有很多项目是失败的，我们可以从 互联网上对管理咨询效果的讨论中看到这一点。在很多失败的咨询项目中，业主方 ( 咨询公司将其称为客户) 抱怨咨询顾问缺乏经验和必备的专业技能以致未能达到 他们的期望，而咨询顾问则把失败原因归于咨询过程中得不到业主方高层领导的支 持【1 1 。 管理咨询协会国际理事会( i c m c i ) 主席h a n sd es o n n a v i l l e 认为，成功的管理咨 询要建立在两个基础之上。首先，咨询顾问必须具备满足客户需求的相关知识和经 验；其次，客户与顾问的关系必须建立在相互信任的基础之上【2 1 。正如下文将论述 的，业主方是管理咨询项目的主体，上文的两种抱怨其实都是业主方可以预防和管 理的。顾问缺乏能力其实说明了业主方对顾问选择的失败或者是业主方在咨询过程 中对咨询顾问的管理( 如更换顾问，中止合同) 的失败。而咨询顾问得不到业主方 高层的支持，除了可能是其沟通能力不足的原因外，很重要的一个原因是业主方没 有正确认识自己在项目中的角色以及和咨询顾问应有的关系。 业主方是管理咨询项目的主体，其对管理咨询项目的管理，在很大程度上影响 着咨询顾问作用发挥的有效性，并最终影响着管理咨询项目的成败。但是，与其重 要性相反的是，现有的关于管理咨询的文献大都是为咨询公司或咨询顾问服务的， l 绪论 硕士论文 专门为业主方提供如何对管理咨询项目进行管理，如何避免其中的问题的详细指导 的书籍和文章几乎没有。因此，对管理咨询项目中业主方管理的研究具有必要性和 紧迫性。 管理咨询项目业主方管理，顾名思义，涉及管理咨询、项目管理、业主方管理 三个方面的内容。因此，本文将通过从业主方角度对管理咨询和项目管理两方面相 关理论进行分析，同时借鉴业主方管理的相关理论和方法，来探索业主方对管理咨 询项目进行管理的方法。由于管理咨询项目的业主方管理人员主要是工作繁忙的中 高层人员，为便于其理解，本文将在借鉴项目管理领域主要模型的基础上，结合管 理咨询和业主方管理的要点，构建一个管理咨询项目业主方项目管理框架模型，从 而为其提供形象化的指导。 在模型构建的基础上，本文还将以本人较熟悉的a 公司绩效咨询项目为例对该 模型的应用进行介绍，并重点对业主方需要开展的具有该项目特点的工作以及备选 咨询方案的评价进行分析。其中，由于备选咨询方案的评价技术型较强，本文将分 别对备选咨询方案的评价指标体系和评价方法进行研究。 这里需要注意的是，本文研究的主题是业主方如何对管理咨询项目的实际运作 过程进行管理。因此，文中讨论的业主方对管理咨询项目的管理工作是从咨询合同 签订后开始的，不包含合同签订前的项目立项及咨询公司的选择等工作。 1 2 研究现状 与本文相关的文献主要涉及三个方面，即管理咨询、项目管理、项目业主方管 理。因此，本文的研究需要建立在上述文献的基础之上。下面，本人将对上述三类 文献中与本文有关的研究成果进行回顾和评价。 ( 1 ) 关于管理咨询的文献 在管理咨询方面，与本文相关的文献就研究内容来说主要包括如下三类：一是 如何看待管理咨询项目、二是业主方( 客户) 如何使用管理咨询、三是咨询顾问如 何开展管理咨询。 1 ) 如何看待管理咨询项目 业主方对管理咨询项目的理解，影响着其对咨询项目的管理方式。在这方面， 与本文相关的研究主要涉及三个内容，即：管理咨询的价值、管理咨询项目的成功 标准以及管理咨询项目的特点。其中，n o r m a ns o n g 3 1 、武杰【4 1 和刘继勇【5 】从企业何 时需要使用管理咨询的角度，j a c kf m c j u n k i n 6 1 、史虹、张威威吲和孙琳琳【8 】从管理 咨询的功能的角度对管理咨询的价值进行了研究。史虹，张威威【7 】和赵敏【9 1 从方案 质量和方案实施效果两个方面，谢小平、吴芬【1 0 】从企业对技能的掌握方面对管理咨 询的成功标准进行了探讨。而对管理咨询的特点进行分析的有武杰【4 】和王传勉，赵 2 硕士论文 管理咨询项目业主方项目管理框架模型研究及应用 黎吲1 1 】。 2 ) 业主方如何使用管理咨询 业主方对管理咨询的使用方式直接决定着管理咨询项目的成败。在这方面，与 本文相关的研究主要涉及三个内容，即：管理咨询公司的选择、管理咨询项目的成 功因素、业主方如何使用咨询顾问。其中，n o r m a ns o n g 对选择咨询公司的程序【3 1 、 s j m u r d o e h 和s i g m u n dg g i n s b u r g 对咨询顾问公司的评价内容和方法进行了论述 【1 2 】【1 3 】。y o u n gj a n g 和j i n j o ol e e 构建了由咨询顾问能力、咨询模式、客户组织特征 三大核心要素构成的管理咨询成功因素框架【l 】，卢向东从项目管理角度对管理咨询 成功因素进行了研列1 4 】。而在业主方如何使用咨询顾问方面，n o r m a ns o n g 提出了 业主方在处理和顾问关系时的四个“要 和两个“不要 3 1 ，丁荣贵论述了咨询顾 问的角色【”】，菲利浦萨德瑞论述了业主方和咨询顾问之间的关系【1 6 1 ，b a r r yc u r n o w 和j o n a t h a nr e u v i d 论述了业主方对咨询业务过程的管理以及对咨询顾问的建议和 意见进行评价的方法【2 1 。 3 ) 咨询顾问如何丌展管理咨询 这方面与本文相关的研究主要涉及三个内容，包括：管理咨询的程序、管理咨 询的风险、管理咨询的质量控制。其中，关于管理咨询程序的论述主要出现在管理 咨询的相关书籍中，如管理咨询优绩通鉴 1 6 】、新编人力资源管理咨询实务【1 7 】 和管理咨询专业指南 i s 】。而期刊文献中对此论述较为详细的是武杰的硕士论文 【4 】。关于管理咨询的风险，论述较全面也是武杰，他提出了咨询顾问面临的六类风 险，并给出了相应的解决办法【4 】。此外，刘广弟对管理咨询中的质量控制意识进行 了阐述，并提出了咨询项目中对目标识别过程、方案设计过程、项目团队运作、项 目成果总结四个方面进行质量控制的方法【1 9 】。 ( 2 ) 关于项目管理的文献 在项目管理方面，与本文相关的文献就研究内容来说主要包括如下三类：一是 项目管理的体系( 模型) 、二是项目成功因素理论、三是项目管理的重要议题。 1 ) 项目管理的体系( 模型) 这是本文最核心的理论基础。这方面的文献主要是项目管理领域的最权威的两 套体系( 模型) ，即英国商务办公室开发的p r i n c e 2 2 0 】和美国项目管理协会开发的 p m b o k 2 。这两套体系( 模型) 在世界范围内都得到了广泛的应用，下文将对其 进行详细介绍。对于项目管理体系( 模型) 的研究，目前可查阅的文献主要是对 p r i n c e 2 和p m b o k 的比较研究【2 2 之4 1 。 2 ) 项目成功因素理论 项目成功因素理论是开始于2 0 世纪8 0 年代的项目管理研究领域的热点。业主 方可以通过对项目成功因素进行管理来提高项目的成功率。在这方面，r o d n e y 3 1 绪论 硕1 ：论文 t u r n e r 在其项目成功：成功因素一文中对项目成功因素的研究成果做了最全面 的介绍。文中，他回顾了k r i s t o f e rg r u d 、p e t e rm o r r i s 、p i n t o 和s l e v i n 、t e r r y c o o k e d a v i e s 、m o r r i s 和h o u g h 等的研究成果，并对项目卓越模型以及由他的博士 生提出的项目成功的五个必要条件进行了介绍【2 5 】。除r o d n e yt u r n e r 介绍的研究成 果外，项目成功因素方面还有三篇比较重要的文献。它们是j e 倚e yk p i n t o 和j o h n e p r e s c o t t 的项目生命周期四阶段成功因素【2 6 1 、w a l i db e l a s s i 和o y ai c r n e l it u k e l 的 由五组因素组成的项目成功因素【2 刀、以及j o y e ef o r t u n e 和d i a n aw k t e 的按在6 3 篇文献中出现次数排序的关键成功因素列裂2 8 1 。 3 ) 项目管理重要议题 对项目管理重要议题的研究集中在特定的几个项目管理的核心问题上，其研究 方式以分析该因素对项目成功的影响以及探讨与之相关的措施为主。与本文相关的 项目管理重要议题主要有如下七个，它们是：项目治理、项目沟通、项目控制、信 任、项目支持环境、项目团队管理和变革管理。其中，r o d n e y t u r n e r 、丁荣贵、j o h n a k u p r e n a s 分别从高层在项目管理中的角色【2 9 1 、项目部门和职能部门的角色【3 0 1 、项 目中矩阵结构的m 题【3 l 】等方面对项目治理进行了研究；杨湘、r a l f m 0 1 1 e r 和j r o d n e y t u r n e r 、宗蕴璋分别对工程项目的沟通关系【3 2 】、项目业主和项目经理彼此间的信息 需求【3 3 】以及项目组成员间沟通效果的影响因素进行了研究【3 4 】；在项目控制方面， a n un i e m i n e n 和m i k k ol e h t o n e n 列出了2 3 个主要的项目控制机制【3 5 1 ，徐洪海和 r o d n e yt u r n e r 分别对项目控制的一般方法【3 6 】以及项目评估【3 7 】进行了研究；在信任 方面，m a r i ac r i s t i n al a n d e r a 等把信任分为基于威慑的信任、基于了解的信任和基 于认同的信任三个层次，并提出了相应的信任建立机制【3 8 】，k i ml a n g f i e l d s m i t h 和 d a v i ds m i t h 把与外包相关的信任分为契约信任、能力信任和善意信任三种类型【3 9 】； 在项目环境方面，h a l i tk e s k i n 等研究了在不同的管理支持水平下，团队压力因素对 项目输出的影响【删，而t h o m a sgj o h n s 则提出了建立项目管理组织支持的方法； 在项目团队运作方面，m a r t i n ah u e m a n n 等构建了项目型组织的人力资源管理模型 【4 2 1 ，c o r n e l i av e i l 和j r o d n e yt u r n e r 提出了四种导致团队效率损失的情况和提高团 队效率的解决方案【4 3 1 ，h a n sj t h a m h a i n 通过分析项目环境对项目团队绩效的影响提 出了团队建设方法列表 4 4 1 。此外，h a l i tk e s k i n 等的研究为我们提供了一些帮助项 目团队成员把压力转换为高绩效的方法 4 0 1 ；在变革管理方面，周雪林根据著名的变 革管理公式提出了使变革取得成功的方法【4 5 1 ，自立新和王璞在咨询实践基础上分别 提出了变革管理模型【删和变革成功的关键因素【1 7 1 。此外，刘慧在其硕士论文中介绍 了l e w i n 的“解冻一变革一再冻结 组织变革过程模型以及k o t t e r 的领导变革的八 步模型【4 7 1 。 ( 3 ) 关于项目业主方管理的文献 4 硕f ：论文管理咨嘲项目业主方项日管理框架模型研究及应用 项目业主是项目的总集成者，其对项目的管理是项目成败的决定性因素。因此， 本文的研究需要参考项目业主方管理的相关研究成果。关于项目业主方管理的文献 主要出现在工程项目中，与本文有关的文献就研究内容来说主要有两类：一是项目 业主的职能、二是业主方项目管理成熟度模型。 1 ) 项目业主的职能 陈庆华对业主和业主代表的职责和权力进行了界定。他以工程总承包模式为对 象，重点对业主代表的工作目标、工作特点以及其在项目各阶段的职责进行了详细 阐述【4 引。高文阁、王作峰在对e p c 建设模式的研究中，分别从业主项目部的职能、 与总承包项目部的关系以及对建设过程的控制等方面，对业主项目部的管理提出了 有益的建议。对于业主项目部和总承包项目部的关系，他们强调了沟通和团结的重 要性【4 9 】。 2 ) 业主方项目管理成熟度模型 这方面可找到的文献来自李俊。他在其硕士论文中，通过对比分析现有项目管 理成熟度模型，总结了项目管理成熟度模型构建的一般规律，并结合建设工程项目 管理的特点和我国业主方项目管理的实际情况，通过融入中国本土文化，构建了业 主方建设工程项目管理成熟度概念模型和相应的评价方法体系哪】。 1 3 研究目的和意义 本文的研究旨在达到以下目的： 1 ) 帮助业主方正确认识管理咨询项目，包括管理咨询项目的程序、管理咨询 的价值、管理咨询项目的成功标准、特点、咨询顾问的角色； 2 ) 通过构建管理咨询项目业主方项目管理框架模型，为业主方对管理咨询项 目进行有效管理提供形象化的指导，使其了解其在管理咨询项目中需要承担的工作 ( 模型过程) 和需要管理的重要方面( 模型组件) ； 3 ) 通过对a 公司绩效管理咨询项目的案例研究，为业主方提供模型应用的指 导。 本文的研究第一次为业主方对管理咨询项目的管理提供了系统的框架模型。业 主方通过参考本文的研究成果，可以有效提高其对管理咨询项目的认识水平和管理 水平。此外，本文的研究成果也可以为业主方对由其内部人员开展的管理变革项目 的管理提供指导。相对于管理咨询项目来说，其不同之处只在于前者业主方需要处 理和咨询顾问的合作关系，而后者则是管理和被管理的关系。 1 4 研究内容、方法和技术路线 5 1 绪论 硕士论文 1 4 1 研究内容 本文的研究内容主要包括如下四个部分： 1 ) 业主方需要理解的管理咨询的两大方面内容。包括：基于业主方角度的管 理咨询项目运作程序( 从咨询合同签订后开始) 、管理咨询项目业主方管理的相关 重要问题( 管理咨询的价值、管理咨询项目业主方成功标准、管理咨询项目的特点 和咨询顾问的角色) ； 2 ) 管理咨询项目业主方管理可参考的业主方项目管理框架模型的构建。包括： 可参考的项目管理核心理论、业主方项目管理框架模型的构建思路、模型中过程和 组件的定义； 3 ) 管理咨询项目业主方项目管理框架模型的构建。包括：管理咨询项目业主 方项目管理框架模型构建的思路、模型中过程和组件的定义； 4 ) 管理咨询项目业主方项目管理框架模型在a 公司绩效管理咨询项目中的应 用。包括：业主方在该项目中需要丌展的主要工作、涉及的表单及具有该项目特点 的工作、该项目中备选方案的评价指标体系及评价方法。 1 4 2 研究方法和技术路线 由于管理咨询和项目管理的实践性的特点，本文可参考的文献主要是案例和理 论框架的研究。因此，本文采用的主要研究方法也是理论框架研究。在具体研究过 程中，本文主要采用了三种方法：一是归纳总结。本文所构建模型的结构是通过总 结项目管理领域两大权威体系( 模型) 呻r 烈c e 2 和p m b o k 的结构来确定的；二 是推理分析。本文对模型要素的定义主要是通过识别现有模型中业主方承担的工作 来进行的；三是要素整合。本文构建的最终模型是通过将管理咨询和项目管理两方 面的内容进行整合来构建的。除上述定性方法外，本文还在最后一章模型的应用中， 使用了a h p 群组决策法对备选咨询方案的评价进行了量化分析。 本研究的技术路线如图1 4 1 所示： 6 硕士论文 管理咨询项日业主方项目管理框架模型研究及应用 | p r i n c e 2 和p m b o k项目成功因素理沦 + l 基于p r j n c e 2 和p m b o k 的业主方需要考虑的项目管 l 业主方项日管理框架模型 业主方项目管理关键点 理熏要议题 l 管理咨询项目业主方管理基于项目管理核心理论的 重要问题业主方项日管理框架模型 管理咨询项只运作程序 1r 一 过程 管理咨询项目q k 主方项目l 管理框架模型 一 组件 框架模型案例应用 ( a 公司) 图1 4 1 技术路线 7 2 管理咨询项日业主方管理概述硕士论文 2 管理咨询项目业主方管理概述 2 1 管理咨询的内涵和分类 什么是管理咨询? 对于这个问题，目前世界上主要组织和国家都有各自的定 义，在此只介绍管理咨询学会和中国企业管理咨询公司的定义。 管理咨询学会( m c a ) 对管理咨询的定义为【1 6 】：针对有关的管理i 口- j 题提供独立的 建议和帮助，它一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方 案，并且为所提出的建议提供帮助。 中国企业管理咨询公司的定义为【5 2 】：企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知 识和经验的专家，深入企业现场，和企业管理人员密切配合，运用各种科学方法， 找出经营管理上存在的主要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查明产生问题 的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案，谋求企业坚实发展的 一种改善企业经营的服务活动。 上述两个组织对管理咨询的定义虽然表述不同，但都认同了管理咨询要做的三 大类工作，即找出问题，提出方案，协助实施。两者不同之处在于，前者强调了咨 询顾问的第三方角色，后者则强调了咨询过程中咨询顾问和业主方的合作以及科学 方法的运用。 上述两者的定义虽然是目前比较权威的，但通过阅读管理咨询的相关文献，如 北大纵横的管理咨询丛书，本人发现它们对管理咨询的定义还存在不完整的地方， 那就是忽略了管理咨询中知识转移的重要性。 综合上述观点，本人对管理咨询定义如下： 管理咨询是咨询顾问在与业主方的合作的基础上，运用科学方法，通过识别和 分析业主方存在的问题，从第三方的角度提出解决方案，协助进行方案实施以及在 上述过程中进行知识转移的服务活动。 管理咨询是一个很大的行业，按照涉及的职能可将管理咨询分为以下六类，即： 战略咨询、财务咨询、市场营销咨询、人力资源管理咨询、组织设计咨询、企业文 化咨询。其中，后面三种类型通常会涉及到变革的问题，因此对这三种咨询类型的 管理较其他三种咨询来得复杂。为使本文的研究成果对上述咨询类型都能有适用 性，下文对管理咨询项目业主方项目管理的研究将以这三类管理咨询为默认对象。 2 2 代表业主方对管理咨询项目进行管理的角色 根据查阅的文献，在管理咨询项目中业主方涉及人员包括业主方高层、管理咨 硕士论文 管理咨询项目业主方项目管理框架模型研究及应用 询项目领导委员会成员和方案实施领导小组的业主方成员、项目总监以及联合项目 组中的业主方人员。其中，业主方联合项目组人员属于项目工作的执行人员，而对 项目进行管理的业主方人员包括： ( 1 ) 业主方高层。主要对项目提出总体要求和方向，并做出最关键的决策； ( 2 ) 领导委员会和领导小组的业主方成员。他们代表业主方对项目进行总体 管理，做主要决策； ( 3 ) 项目总监。代表委员会和领导小组实际领导管理咨询项目，对前者负责。 由于本文探讨的是业主方如何对管理咨询项目进行有效管理，因此，在本文中 研究的业主方的管理工作包括如下三者承担的工作：业主方高层、领导委员会和领 导小组的业主方成员、项目总监。 2 3 业主方开展管理咨询项目面临的问题 根据查阅的有关管理咨询的文献，在丌展管理咨询项目时，业主方可能会面临 如下问题： ( 1 ) 管理咨询公司不诚信 典型的情况包括：1 ) 咨询公司不管业主方的需求是否在业务范围内，对项目 来者不拒；2 ) 咨询公司在谈判时派出经验丰富的顾问，而在合同签订后却换成了 年轻的顾问，或者高级顾问仅仅出席启动会和结案大会而不参加实质工作；3 ) 咨 询顾问把主要精力放在如何使业主方接受成果上，一味迎合业主方高层要求，而不 顾业主方实际情况和利益；4 ) 咨询公司利用和业主方的信息不对称，通过在合同 谈判时把咨询费和项目前几期的付款比例设得很高，使自己在完成部分项目工作后 就能得到预期的咨询费。而一旦咨询费到手，咨询公司就不再认真履行义务。 ( 2 ) 咨询质量不高 典型的情况包括：1 ) 业主方和顾问方前期沟通不够，项目进行了大半业主方才 发现咨询公司提出的方案自己接受不了；2 ) 咨询顾问在诊断和方案设计时，一味 套用现成的咨询成果，缺乏对业主方实际情况的深入分析；3 ) 咨询顾问缺少与业 主方的沟通，仅接触了表面问题就设计方案，得出的方案无法真正解决问题；4 ) 方案实施虎头蛇尾、草草收场。 ( 3 ) 业主方对管理咨询认识不到位 典型的情况包括：1 ) 业主方认为既然雇用了顾问，就应该由咨询顾问来完成 一切工作，且其提出的方案可不经调整即为企业应用；2 ) 业主方对顾问盲目迷信， 完全依赖于咨询顾问。 ( 4 ) 业主方缺乏对管理咨询项目进行管理的能力 业主方只知道如何为顾问方提供支持( 顾问方会向业主方提出要求) ，但却不知 9 2 管理咨询项目业主方管理概述 硕士论文 道如何对顾问方和项目组进行控制，不知道如何对项目阶段和成果进行评审，不知 道如何在项目中保护自身的利益。 以上是业主方在开展管理咨询项目时可能遇到的常见问题，实际中还有许多其 他方面的问题。下文我们将通过构建管理咨询项目业主方项目管理框架模型来对这 些问题予以解决。 1 0 硕士论文 管理咨询项目业主方项目管理框架模型研究及应用 3 基于业主方角度的管理咨询项目运作程序及重要问题分析 很多管理咨询项目之所以失败，很重要的一个原因是业主方对管理咨询的理解 不正确。因此，在构建管理咨询项目业主方项目管理框架模型前，本章将对业主方 需要理解的管理咨询的两个方面的内容进行分析，它们是：管理咨询的程序、管理 咨询的重要问题。 3 1 基于业主方角度的管理咨询项目运作程序 关于管理咨询项目的运作程序，目前可找到的文献大多是从咨询公司或顾问的 角度来定义的。虽然文献中对管理咨询项目的阶段划分有多种方式，但总体上都是 把管理咨询分为五个阶段，即：顾问进入( 客户组织) 、数据收集和诊断、方案设 计、方案实施和结案。由于本文研究的是业主方对管理咨询项目的管理，因此为便 于说明业主方在管理咨询项目中的工作，本文将根据现有文献，从业主方角度对管 理咨询项目的运作程序进行定义。 根据管理咨询和项目管理相关文献，本文将基于业主方角度的管理咨询项目运 作程序分为项目准备、项目启动、调研、诊断、方案设计、方案实施、项目结案七 个阶段。基于业主方角度的管理咨询项目运作程序见表3 1 1 。 需要注意的是，本文中定义的项目准备阶段与文献中顾问进入或者说是项目准 备是有区别的。后者包括从客户向咨询公司发出投标邀请到调研阶段开始前之间全 部工作，而本文的项目准备则是从管理咨询合同签订后开始的。之所以这样定义， 有两方面的考虑：一是因为本文研究的是业主方如何对咨询项目的实际运作过程进 行管理；二是业主方选择咨询公司所要考虑的因素较多，其本身也可以作为一个项 目来管理，如果在文中也对其进行介绍，是篇幅不允许的。 3 基于业主方角度的管理咨询项日运作程序及霞要问题分析 硕上论文 1 2 表3 1 1 基丁业主方角度的管理咨询项目运作程序 阶段 主要工作 顾问进场管理 介绍组织情况 l ，项目准备 与顾问方就咨询项目的主要方面达成一致 建立联合项目管理团队和联合项目组 制定项目总体规划和管理办法 召开项目启动大会 2 ，项目启动 向组织宣布项目开始 业主方中高层及项目组成员参加理念导入培训 业主方项目组人员接受项目：作方法培训 审核调研计划 内部资料调研 3 ，调研 访谈 问卷调查 集体访谈 重新审定项目问题和目的 对项目问题进行分析 提出解决问题的总体思路 4 ，诊断 分析业主方解决问题的能力 委员会及利害关系者对诊断报告进行评审 诊断报告修改和定稿 对诊断报告进行宣讲 项目组提出备选方案 备选方案评审，修改及定稿 5 ，方案设计 项目组设计详细方案初稿 详细方案评审、修改及定稿 公布最终方案 组建方案实施小组( 领导小组、行动小组、辅导小组) 顾问对领导小组进行变革管理培训 制定方案实施计划并由领导小组审批定稿 召开方案实施动员大会 6 ，方案实施 实施宣传及组织内部讨论 顾问方对管理人员和员工进行实施相关培训 方案试点、试运行和评估 方案修改和正式运行 成果验收 项目后评价 7 ，项目结案 与顾问方约定案后服务 召开项目结案典礼 硕士论文 管理咨询项目业主方项日管理框架模型研究及应用 基于业主方角度的管理咨询项目实施程序及业主方的工作要点如下： 3 1 1 项目准备 项目准备阶段是管理咨询项目的第一个阶段。这个阶段的目的是为顾问在公司 开展咨询工作创造条件，并为咨询项目建立组织基础。 业主方在管理咨询项目准备阶段的主要工作包括： ( 1 ) 顾问进场管理 为使顾问能尽快投入工作，业主方在顾问进场前就要做好准备工作。在咨询合 同签订后，业主方就应与咨询公司就顾问人选和业主方项目组人选、顾问进场后的 后勤保障和初步安排、内部资料需求等问题进行协商。业主方要根据沟通结果，委 派专人对相关事项进行落实。 ( 2 ) 介绍组织情况 为帮助顾问方尽快熟悉公司情况，业主方要在顾问进场后为其安排情况介绍 会。会上，业主方高层和关键人员要就公司的过去、现在和期望的未来进行介绍【5 4 1 。 会后，业主方要组织顾问参观公司主要部门，使其对公司情况有感性的认识，同时 也为其提供与公司人员相互熟悉的机会。 ( 3 ) 与顾问方就咨询项目的主要方面达成一致 情况介绍会后，业主方发起入或和业主方最高层要与顾问方就咨询项目的主要 问题进行讨论并达成一致，包括：项目的目标和项目要解决的问题、咨询介入的层 次、咨询顾问的角色、项目的客户等【钵5 5 1 。其中，项目目标是业主方通过项目所要 达到的目标，项目问题是业主方为实现项目目标所要解决的问题；咨询介入的层次 包括目的、问题、解决方法和执行四个层次；咨询顾问的角色主要包括支持者、合 作者和主导者三种；项目的客户可分为主要客户和次要客户。 ( 4 ) 与顾问方组建联合项目管理团队和联合项目组，构建管理咨询项目的组 织体系。管理咨询项目的组织结构见5 3 1 ； 3 1 2 项目启动 项目启动阶段是管理咨询项目的第二个阶段。这个阶段的主要工作是制定项目 总体规划和管理办法。 业主方在管理咨询项目启动阶段的主要工作包括： ( 1 ) 与顾问方协商制定项目总体规划和管理办法； ( 2 ) 召开项目启动大会 业主方高层人员、大部分中层和与项目有关的其他关键人员都应参加项目启动 大会。会上，业主方高层要介绍项目的背景和概况，向公司员工提出支持项目的要 求。咨询公司高层要对咨询公司及顾问小组进行介绍。而顾问方项目组长要对项目 1 3 3 基于业主方角度的管理咨询项日运作程序及重要问题分析硕士论文 总体规划进行介绍。 ，( 3 ) 宣布项目开始 项目启动大会的召开意味着项目正式被高层授权。会后，业主方要以发文的形 式向公司内部宣布项目开始，并对项目及咨询顾问的基本情况进行介绍。 ( 4 ) 业主方中高层和项目组成员参加理念导入培训 在项目正式开始前，顾问方要对公司中高层和项目组成员进行理念导入工作。 顾问方通常会采用培训或宣讲会等形式，对咨询项目涉及的理论及业主方中高层在 项目中的角色进行讲解，从而使业主方了解即将开始的项目工作。 ( 5 ) 业主方项目组人员接受项目工作方法培训 为使业主方项目组人员能有效承担项目工作，顾问方要为其提供项目工作方法 的培训，内容包括团队合作和团队决策等。 3 1 3 调研 调研阶段是联合项目组开展项目实质工作的第一个阶段，其目的是为诊断和方 案设计提供信息。调研是管理咨询项目中成本最高，同时也是耗费时间和人力较多 的工作。为保证调研工作的效率和针对性，项目组要确保每项调研内容的选择都有 充足的理由，通常调研内容的选择要尽可能以项目组对项目目标、问题的假设为依 据。在具体选择调研内容时，项目组可以采用“关键问题”的方法对假设进行定义， 从而使假设便于验证。如“质量低劣的假设可定义为如下三个关键问题：废品率 比同行水平高吗? 顾客有没有因质量问题退货? 质量标准订得太高了吗? 【5 5 】。通 常，在管理咨询项目中，项目组要通过调研了解如下信息：公司的现状、存在的问 题、问题的相关因素以及以往对项目所要解决问题采取的做法、公司开展管理变革 的经验、以及公司内部对问题的看法和建议等。 管理咨询项目调研阶段的主要工作包括： ( 1 ) 内部资料调研 项目组通常最先使用这种方法进行调研。它可以使项目组在短时间内获取公司 各个方面的信息，并为制定访谈提纲和调查问卷提供依据。 ( 2 ) 访谈 访谈主要用来获取主观方面的信息。项目组通常要先后对公司高层、中层正职、 代表性的中层副职和基层员工进行访谈。为保证被访者能发表有效的意见，项目组 通常会设定工作年限和学历等标准来确定访谈对象【1 7 1 。项目组要通过访谈了解各级 管理者和员工对公司问题的看法、建议以及对咨询项目的态度。访谈的缺点是被访 者可能会因为保护个人利益或受组织人际压力的影响，采取不配合的态度或对信息 进行扭曲或隐瞒，导致访谈得到的数据无法反映真实情况。 1 4 硕士论文管理咨询项目业主方项日管理框架模型研究及应用 ( 3 ) 问卷调查 问卷调查一般和上述两种调研方式同时开展，主要用来了解公司各级管理人员 和员工对公司及项目的总体认识和态度。问卷调查的缺点是被调查者可能会误解问 卷中的问题、不认真填写、或因为自我保护而给出虚假的答案。为保证问卷调查的 质量，项目组要对调研对象进行限定，并通过试调研对问卷的有效性进行验证。 ( 4 ) 集体访谈 集体访谈用于同时对多个访谈对象进行调查。使用这种方式时，项目组需要提 前与被访者进行短时间的沟通，使他们表达出不愿在上级或其他同事面前表达的意 见【1 引。 3 1 4 诊断 调研阶段结束后，项目就进入了诊断阶段。通常，完整的咨询问题的解决过程 包括四个阶段，分别为确定目的、确定问题、设计解决方案和执行解决方案【铷。诊 断阶段的主要工作是对项目目标和问题进行审定，并对项目问题的相关因素进行分 析，从而为问题的解决提供依据。此外，诊断阶段的另一工作是对公司解决问题的 能力做出判断，为项目组设计方案提供参考，同时也为咨询顾问设计培训计划提供 依据。 诊断阶段的主要工作由联合项目组承担，具体包括： ( 1 ) 审定项目目标和项目问题 项目要取得成功，首先需要保证参与各方对项目目标和项目问题达成共识。因 此，项目组要在调研的基础上，结合业主方的商业目标和高层的个人目标，对项目 准备阶段假设的项目目标和项目问题进行审定。项目组要保证项目目标对前者的有 效支持，保证项目预期成果是业主方所真正需要的。在制定项目目标后，项目组要 以此为基础，通过分析现象背后的原因，识别为实现该项目目标所要解决的问题的 范围。 ( 2 ) 对项目问题进行分析 在明确问题之后，项目组要根据调研获取的资料，对项目需要解决的问题进行 分析，找出影响问题的各种因素及其相互关系。 ( 3 ) 提出解决问题的总体思路 完成上述工作后，项目组要结合调研中获取的公司人员的建议，通过研讨，提 出解决问题的总体思路。 ( 4 ) 分析业主方解决问题的能力 此外，顾问方还要在业主方项目组人员的协助下，对公司解决项目问题的能力 ( 人员、组织能力、经验) 进行判断，并据此制定对业主方人员的培训方案。 3 基于业主方角度的管理咨询项目运作程序及重要问题分析 硕士论文 ( 5 ) 委员会及利害关系者对诊断报告进行评审 完成上述工作后，项目组就要向委员会提交诊断报告。诊断报告的内容通常包 括两个部分，一是调研情况总结和调研数据分析，二是诊断结论。委员会应邀请利 害关系者对诊断报告进行评审并提出修改意见。 ( 6 ) 项目组对诊断报告进行修改，经委员会审核定稿 根据修改意见，项目组要对诊断报告进行修改，并再次提交委员会审核。经过 多次重复这个过程，最终由委员会审核定稿。 ( 7 ) 对诊断报告进行宣讲 诊断报告审核通过后，项目总监就要牵头召开诊断报告汇报会。通常汇报会需 要业主方高层和各部门关键人员参加。会上，项目组长要对诊断报告进行宣讲，使 公司各方对公司现状和解决问题的思路有共同的理解。 3 1 5 方案设计 诊断阶段结束后，项目就进入了方案设计阶段。方案设计阶段是管理咨询项目 的两个核心阶段之一，在这个阶段将产生咨询项目的成果一建议方案。为弥补顾问 方对公司情况了解上的不足，帮助其准确把握细节，同时为保证业主方人员在顾问 离开后可以独立运行新的管理系统，业主方人员在这一阶段需要较多的参与。 方案设计阶段的主要工作由联合项目组承担，具体包括g ( 1 ) 项目组提出备选方案( 主要是方案思路和框架) 在管理咨询项目的方案设计阶段，项目组的第一项工作是通过内部研讨和与业 主方相关人员讨论提出备选方案。通常，备选方案只涉及方案的总体思路和框架。 ( 2 ) 项目总监组织备选方案评审会，项目组修改备选方案并定稿 项目组提交备选方案后，委员会要和公司相关部门的关键人员一起对备选方案 进行评审，并由业主方最高层对备选方案进行选择。评审会后项目组要根据得到的 意见，对业主方