（工商管理专业论文）以B公司为例的我国中小企业绩效管理实践研究.pdfVIP

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 伴随着我国经济的迅速发展，市场竞争日趋激烈，很多的企业一步步地认识到 要保存持久的经营和发展能力，依靠传统的管理方法越来越不适用，必须结合现代 企业发展理论，采用合理有效的管理方法才能在商场上更胜一筹。如何对人做好管 理，已经成为了现代企业管理的关键，因而人力资源管理在当今管理中的地位越来 越重要。而绩效管理是人力资源管理的核心工作，如何设计，如何执行绩效管理系 统是我国中小企业一直探索的重要课题。建立一个合理的绩效管理体系，企业可以 有效的约束、指导和激励员工的行为，加强企业员工的工作能动性和积极性，提升 员工工作的效率，促进企业战略目标的实现。 当前，我国众多的中小企业逐渐接纳了绩效管理的理论和思想，同时也采用了 绩效管理体系，但在实际运行中效果并没有预期的好，针对这一现实情况，本文首 先阐述了绩效和绩效管理的基本知识，然后分析了国内外的学术研究成果，进一步 分析了我国中小企业绩效管理的基本现状及其存在的主要问题，并结合一个中小企 业-b 公司的绩效管理案例，从发展历史、绩效现状和存在问题这几方面对 b 公司进 行了深入的研究，尝试着从改进目标制定、绩效考核指标的改进、绩效沟通的改进、 企业文化等角度提出了对 b 公司绩效管理体系的改进建议。然后接着案例的分析， 探讨了我国中小企业设计和应用绩效管理体系的思路和方法，最终希望能够对我国 中小企业有效运用绩效管理有所启发。 关键词：关键词：中小企业 绩效管理 绩效管理体系 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract with the rapid development of chinas market economy， we continue to improve the market mechanism， competition among enterprises is becoming increasingly fierce， fierce competition in order to seek survival and development of the road， our businesses have come to realize that relying on experience in managing business methods have not applicable， the use of advanced methods of management of the business response to competition in the market of great significance. the core of modern enterprise management is the management of people， and therefore human resource management position in contemporary management become increasingly important. the performance management is the core of human resource management， how to design， how to implement the performance management system is the small and medium enterprises in china have explored the subject. through the establishment of an effective performance management system， enterprises can effectively guide employee behavior incentives and constraints to improve the work of employees enthusiasm and initiative to enhance the efficiency of workers and enterprises to promote the business strategy goals. at present， many smes have accepted the idea of performance management and adopt a performance management system， but the promotion effect is not ideal， response to this reality， this paper described the basic performance and performance management concepts and academic research achievements at home and abroad based on the analysis of the status of performance management of smes in china and current problems. combined with a typical sme-b case corporate performance management， performance management of the bs history， current situation and problems in-depth analysis， try to develop from the improvement goals， performance indicators to improve evaluation， performance improvement of communication， the angle of the corporate culture of b companys performance management system， recommendations for improvement. further in the case based on the analysis on chinas small and medium enterprises how to design， application performance management were discussed， in order to hope that chinas small and medium enterprises to improve the performance management system can help. key words: medium and small enterprises，performance management， performance management system 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论绪论 1.1 论文选题的背景论文选题的背景 中小企业在解决就业、保持社会稳定等方面发挥着非常的重要，中小企业持续 稳定的发展已成为我国国民经济持续健康增长的重要保证，有关中小企业管理实践 的研究在我国学术界和企业管理界越来越受到重视。企业要想快速发展，建立一个 科学的管理机制至关重要，必须采取措施提高组织整体运转效率，这就需要建立并 且完善绩效管理体系，而中小企业在绩效管理方面的能力较差。因而，有一个正确 完整的绩效管理理念，进而去构建一个完整有效的内部绩效管理体系非常有必要， 同时能够非常好地提高我国中小企业的竞争能力。根据这样的情况，本篇文章将中 小企业的绩效管理作为研究的课题，然后选取了一个具有代表性的中小企业 b 公司 作为研究对象，结合 b 公司去发现我国中小企业绩效管理运用的基本现状和存在的 主要问题，目的是寻找中小企业建立适合自身特点，同时又具备较强操作性的绩效 管理体系的方法。 在日益激烈的市场竞争环境下，如何提高企业适应的能力和具备长期竞争的能 力显得尤为重要。全世界的企业都在寻找提高组织运转效率、提高工作绩效的方法。 正是在这样的一个大环境下，理论界展开了对绩效管理的深入研究。 1.2 国内外绩效管理研究评述国内外绩效管理研究评述 1.2.1 国外绩效管理研究现状国外绩效管理研究现状 国外对于绩效评估研究开始得比较早，距今已经有 70 多年的历史；在考核指标 的选择，减少考核误差以及考核者认识考核对象等方面有了很多深入的研究，也总 结出了一些先进的理论和具备可操作性的方法。绩效评估主要是针对员工的工作状 况进行评价同时提出一些改善的机会，但是绩效评估本身并不包含提高员工绩效的 方法和手段。 据此， 国外一部分学者在上世纪 70 年代后期提出了“绩效管理”的说法， 绩效管理与绩效评估从字面上差别不大，可是在管理本质上存在着明显的不同。研 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 究人员从“人员管理”的核心出发，提出了全面、系统的绩效管理体系。绩效管理希 望通过引导员工个人工作行为，将工作行为与个人工作绩效挂钩，然后通过绩效反 馈的途径，采用改进的措施提高员工的工作绩效，进而实现企业整体绩效的改善； 绩效管理对员工的潜力挖掘比较重视，员工绩效的提高是企业整体绩效提高的基础。 全球各国已经普遍接受了绩效管理的思想，同时理论界和学术界对绩效管理关注的 目光也越来越多。比较有代表性的观点主要有： （1）对于绩效评估的改进和发展是绩效管理形成的一个最主要的基础。 spangengerg 认为传统的绩效评估相对来讲，非常的独立，同时又是一个自我运转的 系统，这样一个系统和企业组织中的其他因素缺乏沟通协作。在组织内部，组织的 目标以及发展战略、企业文化、管理者的风格和对绩效管理的支持态度等等，都是 非常重要的要素。而这些背景因素对于成功有效地实施绩效评估起着至关重要的作 用。在提高员工的工作满意度和工作绩效的方面，传统的绩效评估发挥的作用比较 的有限，进一步对完成组织目标的作用也不大，这样就促使了绩效管理的产生和发 展。1 （2） jouirounel 在绩效管理工具中， 加入了战略整合这样一个要素。 在对 381 个 it 行业的中小企业绩效管理的研究基础上，他发现具有企业战略和合理组织结构的 中小 it 企业的战略整合能够产生非常好的绩效管理水平。2 （3）juhani mark jarkko tedre 和 hannu rantaneny 研究了芬兰南部的一些中小 企业，并做出了比较详细的实证研究，得出了绩效是中小企业一个比较重要的管理 维度，中小企业用何种维度去衡量企业非常的重要。运输可靠性、企业产品质量、 人力资源管理以及财务这几个要素，在案例中体现的非常重要。运输可靠性和产品 质量，在中小工业企业中是最为重要的影响因素。在人力资源要素中，员工工作满 意度、激励员工、提高员工技能是相当重要的，因为通常中小企业可利用的资源非 常贫瘠。尽管在绩效评估的维度里没有提战略，但战略非常重要。3 （4）做好计划对绩效管理有非常明显的影响，不论企业规模的大小。而在中小 企业中，如果能够有合理全面的计划，获得的收益和绩效提高将比大型企业更加的 明显。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 patrizia garengo 认为，很多研究学者或者文献都提出了中小企业采用绩效评估 的重要性以及必要性，在现实中，很少有中小企业采用了绩效评估体系；具体的原 因可能是，引进绩效评估在中小企业存在着两个比较明显的障碍：外生障碍和内生 障碍。外生障碍主要就是指缺乏资本和人力资源等；内生障碍就是短期战略计划、 家族式管理等。 很多中小企业，他们的领导者同时又是企业的所有者，他们的专业知识背景不 同，通常缺乏必要的技能去实施完整的绩效评估系统，没有这方面知识的人，通常 认为绩效评估没有必要，最终导致真正实施绩效评估的非常少。4 (5) 学术界对在中小企业中是否适用平衡计分卡方法存在着比较大的分歧。 赞成 平衡计分卡作用的学者，大力鼓励中小企业采用平衡计分卡；另外一部分则对中小 企业采用平衡计分卡持否定态度，他们从实证的角度分析了在中小企业实施平衡计 分卡为什么会失败，nopadol rompho 是其中典型的代表人物。nopadol rompho 结 合 saq 实践中的状况，仔细分析了 saq 企业实施平衡记分卡失败的原因，并且认 为公司战略的不断变化，最终导致了实施平衡计分卡的失败。5 从上面几个研究情况可以看出，在国外，对绩效管理的重视程度也是非常不同 的，最主要的就是对绩效管理理念在实际中的运用理解的不同。部分企业愿意采用 成本非常昂贵的平衡计分卡方法，同时还有企业却认为实施绩效考核是浪费时间和 金钱的行为。当前很多专家学者对绩效管理的研究，停留在战略，计划和考核上面 的非常的多。从专家学者的关注角度可以从一个侧面观察到国外的中小企业在战略， 计划和绩效考核上做的不足，有提高和改善的地方。从另一个角度看，国外的中小 企业在绩效管理中的其他环节或方面做得比较好，应该值得我国中小企业学习和借 鉴。 1.2.2 国内绩效管理研究现状国内绩效管理研究现状 在人力资源管理的众多职能中，绩效管理职能已经受到了企业的广泛重视，人 力资源管理的关键岗位已经主要集中在了这个职能上面。市场经济的日益深入，企 业管理者就越来越面临着绩效考核的问题，如何对员工做好评价，并且有效提高员 工绩效的问题迫在眉睫。企业中的绩效评价工作大致经历了四个发展阶段：第一阶 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 段，受平均主义思想的影响，要求工资薪酬平均的思想也非常普遍，这个时期主要 是“大锅饭”的理念。很多企业没有考虑员工的效率和能力的差异，企业中的利润、 奖金也是平均分配；第二阶段，主要是由老板个人对员工的贡献做出评价，老板考 虑了员工的贡献，然后根据他的能力开出薪酬，但是这样一个阶段的主要特点就是 “主观评定”阶段，员工的薪酬完全由老板一个人决定，没有一个透明的操作，员工 们很难信服这样一个评价结果，老板采用这个措施的目的很明显，就是为了鼓励先 进、惩罚落后，员工的收入根据绩效评价结果拉开了距离，但企业在进行绩效评价 时还没有考虑提升员工个人的能力以及提高企业绩效。在我国大多数的中小企业都 经历了这样一个过程；第三阶段，主要注重四个字，就是德勤能绩，这一阶段的指 标主要是一些定性的指标，没有办法进行量化，员工缺乏制定明确的绩效目标的指 向性，评价的人员根据员工的工作状态、表现、态度等各方面情况进行评价，这样 的一个考评办法缺乏客观性，员工的考评结果很大程度上是印象分；第四阶段，这 个阶段的考评转化为了量化考评，主要是目标考评，根据事先承诺的绩效目标来考 核员工的工作成果，这一时期，企业应该建立一个运转良好、内部完整的绩效考评 体系，将员工在工作中的实际表现和绩效考评指标能够有效的联系起来。 绩效管理这样一个概念，在我国已经不再陌生。绩效管理的思想也引起了我国 很多企业的兴趣。很大一部分企业，期望采用绩效管理来实施对公司目标进行有效 的控制，进而可以能够约束、执行和监督企业的运行情况。从理论上讲，员工的管 理可以理解为是对绩效的管理，一个水平很高但绩效很低的员工也不会给公司带来 良好的收益。从这个角度理解，绩效管理成为企业人力资源管理各个环节中最为核 心的部分，我国采用绩效管理办法的中小企业比例也越来越多。从绩效管理的论述 上看，根据企业战略角度出发，各个系统全面管理，全部员工参加，各个层面持久 的沟通都是重要的理念。企业可以将它们作为很好的管理思想，适当地利用这些， 一定能够提高企业的经营管理绩效。 不可否认的是，在推行绩效管理体系的过程中，我国的很多企业都遇到了问题。 在没有真正了解绩效管理的目的和程序的基础时，进行绩效管理的推行肯定会存在 很大的问题。更有甚者，有企业领导者仍将绩效管理与单一的绩效评价浑为一谈； 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 一部分企业建立了绩效管理体系却没有很好的贯彻，员工不知道如何去改进绩效， 实际分配过程中仍然存在平均主义的现象；有一部分企业，员工对企业实施绩效管 理体系感觉到不满意，认为绩效管理体系比较麻烦，增加了工作量。 我国中小企业在有些方面和西方国家的中小企业存在不小的差距。目前，很多 中小企业在企业环境、人员素质、企业文化等方面只是照搬西方管理理论和方法， 但是缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨。 （1）在我国很多中小企业中，运用计划的有效性比较差。生产部门、质量管理 部门、财务部门都有各种计划，但计划的落实、检查和调整不规范，当外部环境发 生变化的时候，这种情况就会表现的非常明显。由于中小企业权力的高度集中，导 致企业的工作经常是命令代替计划，随意性强，不能根据所处的环境及时制定发展 战略。6 （2）“看到真正通过绩效管理达到预期目的的企业却非常少，大多数企业最后 不是流于形式，就是中途夭折。更严重的可以说，绩效管理几乎成了人力资源管理 方面失败的关键点。”7 （3）中小企业人员数量较少，在绩效管理方面投入大量金钱和精力，不仅在经 济上不合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的实施， 中小企业比较适合采用改进后的绩效管理方法，应该在以前绩效评价的基础之上， 加强对改善绩效的措施的推行。8 （4） 谢艳珊在我国中小企业绩效考核分析中提出，目前我国中小企业的 绩效评价制度有的内容比较陈旧，另一部门主观随意性较大，甚至还有企业根本没 有绩效考核制度。她定性地提出了我国中小企业在绩效考核中存在的问题，并针对 这些问题简单地提出了一些措施与建议。9 （5） 朱妙芬在中小企业绩效考核体系优化策略中提出，中小企业由于在 人力资源管理方面人员投入较少，在绩效管理与绩效考评过程中，经常陷入误区， 无法达到预期目的，在绩效考核环节以及绩效考核要素方面需要做一个较大的改进。 一般能够采用的绩效策略有：增强绩效考评内容的完整性；明确绩效考评的功能地 位；在一些关键绩效考评指标上要有合理的设计和安排；考评关系和考评周期的规 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 范化和明确化；重视绩效考评的宣传和培训；进行制度化的考评反馈和指导。10 1.3 研究方法与研究内容研究方法与研究内容 规范研究与实证研究相结合，在对现有绩效理论研究的基础上，对中小企业绩 效管理研究做了一些规范性的研究，然后通过问卷调查、访谈法做了一些实证方面 的研究。 本文首先是在深入研究了解绩效管理理论的基础上，分析了我国当前中小企业 绩效管理存在的问题，并且以 b 企业为例，做了深入的研究与分析，针对 b 企业绩 效管理存在的问题，提出了改善我国中小企业绩效管理的措施。 第二章介绍了绩效管理的基础理论，提出我国中小企业绩效管理存在的问题； 第三章，以 b 企业为例，详细分析了我国中小企业绩效管理存在的问题；第四章， 针对中小企业绩效管理存在的问题，结合绩效管理的理论知识，提出了改善我国中 小企业绩效管理的措施。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 2 绩效管理的基础理论绩效管理的基础理论 2.1 绩效管理的含义绩效管理的含义 2.1.1 绩效绩效 结合中小企业自身的特点，本文对绩效概念的界定以目标管理思想为主要，以 过程管理的思想为辅助，也就是说结果绩效为主，行为绩效为辅，二者在绩效管理 中占据不同的比重。 结果绩效就是产出的结果与人们的日常感受相符合，一般比较利于人们接受和 采纳，同时衡量结果绩效时操作性强，有利于明确具体的指标，容易保持客观性。 11 2.1.2 绩效管理绩效管理 绩效管理就要通过持续的信息沟通产生一个对组织预期结果，推动组织中的团 队与个人做出有利于组织目标实现的行动，力求个人的工作行为、结果与组织战略 目标保持一致的过程。 12 这个过程一般员工和公司管理人员达成一致意见，并且保证目标的完成，同时 在协议中对有关问题作出明确的要求和规定。问题主要是组织期望员工完成的工作 内容；员工的工作对公司实现目标的影响；并且明确标准说明“工作完成得好具体是 怎么样”；员工和领导之间应如何共同努力维持，改善和提高员工的绩效；工作的绩 效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效改进的障碍并找到提前排除或寻求 排除的方法。 2.2 绩效管理的意义绩效管理的意义 2.2.1 绩效管理是人力资源管理各个职能的核心功能绩效管理是人力资源管理各个职能的核心功能 人力资源常见的职责主要有：招聘人才、设计岗位、培训员工、绩效管理、薪 酬设计等，这些职能互相联系，在人力资源管理的各个职能中，绩效管理是组织运 行的启动和发动机，如果这台发动机不能良好运转或者受到阻碍，会降低组织的效 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 率13。完善的绩效评估系统就会保障企业运转良好，有条不紊。组织出现问题绩效 管理系统能够良好的反映出来，能够快捷地找到问题的源头，进而寻找有效的解决 方法。 绩效管理的最终目标是提高员工工作的能力和绩效，然后可以事先引导绩效水 平的改进，推动组织战略目标的实现，改善企业整体绩效状况，从而提高企业的生 产力与竞争力。因此绩效管理在人力资源管理整个系统中居于一个非常关键的位置。 绩效管理通过与人力资源管理的其他要素互动协作，引导员工的行为。 2.2.2 企业战略目标实现的基础企业战略目标实现的基础 通过绩效管理，企业的战略目标细致地分解下去，并根据各个岗位的基本职责 进一步分解到各个岗位的员工，从而确定每一个岗位的基本职责和工作目标，通过 这样可以对员工的工作行为和目标整合起来，形成一股合力，有效地促进企业目标 的实现。 在管理企业的过程中，整个企业的大战略目标要分解为下属部门和团队的业务 具体工作，每个部门和团队的业务目标又要落实到各岗位上员工的具体工作目标， 员工个人通过在个人工作中的努力，去实现个人的工作目标，进而达到各部门和团 队业务目标的实现，这样才是组织战略实现的保证。因此，采取什么方法引导员工 的行为，调动员工的积极性，激发他们的创造力，进而能够长久的提高他们绩效工 作水平，是组织战略取得成功的关键，绩效管理为组织战略的执行提供保证。 2.2.3 绩效管理是企业文化落地的载体绩效管理是企业文化落地的载体 绩效管理在企业文化建设过程中发挥着重要作用。绩效管理是员工行为塑造的 有效工具，绩效管理可以有效引导员工做符合企业文化的行动，合理塑造企业氛围 的形成。14 2.3 绩效管理的内容绩效管理的内容 绩效管理是一个管理循环的程序，也可以说是一个绩效管理系统，包括绩效目 标确定（另外一种说法是绩效计划） ，绩效实施与辅导，绩效评估，绩效反馈与面谈 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 四个环节组成。 2.3.1 绩效计划绩效计划 绩效计划就是关于工作目标和标准的契约，可以认为是企业管理人员和企业员 工之间的共同沟通，将员工的工作目标和企业计划标准达成一致的过程。15绩效计 划也是绩效管理的开始，在这个阶段，企业管理者和员工通过沟通达成下面的一些 目标:员工的主要工作任务是什么；如何衡量员工的工作(标准)；每项工作的时间期 限；员工的权限；员工需要的支持帮助；经理如何帮助员工实现目标；其他相关的 问题，如技能，知识，培训，职业发展等。 绩效管理成功的关键在于计划。企业制定绩效计划的主要依据是根据员工自己 的工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，企业管理人员和员工之间需要在对员工 绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。 企业管理人员与员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。所以绩效管理是一 项协作性活动，由员工和企业管理人员共同承担。 2.3.2 绩效实施与辅导绩效实施与辅导 成功地制定绩效计划后，企业管理人员和员工就要按照制定好的计划去工作， 以提高工作的效率。在整个绩效工作期间，企业管理人员主要是对员工的工作进行 监督和指导，及时发现问题及时解决，并根据实践合理地调整绩效计划，以利于绩 效管理顺利地进行，并随时收集资料，作为绩效评估的依据。 2.3.3 绩效评估绩效评估 绩效期间结束后，再根据预选定好的绩效计划，企业管理人员或评估人员对员 工的绩效目标进行评估。16绩效评估主要是靠一些关键指标的评估，这些指标都在 先前的沟通过程中达成了一致意见。在实施绩效管理的过程中，收集的和员工表现 相关的数据和事实非常的重要，这些是评价员工工作是和关键指标是否一致的依据 2.3.4 绩效反馈和面谈绩效反馈和面谈 绩效管理的全过程并不是到绩效评估就划上了句号，最后企业管理人员还要与 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 企业员工进行反馈面谈，使员工了解企业组织对自己的期望，了解自己的绩效。17 通过面谈是找出自己有待改进的方面，同时可以提出自己完成绩效目标中所遇到的 困难，从而得到企业管理人员的指导和帮助。 在产生了评价结果后，依据制定好的薪酬规定向员工支付报酬，并且根据本计 划周期内对员工记录的绩效问题，还有下个周期内员工应该完成的绩效目标，如何 改进计划和目标进行一个商讨，制定出来一个下个阶段应该完成的工作任务，形成 一个循环系统。 员工参与管理的理念在绩效管理中得到了很好的体现，绩效管理中一个明显的 特征就是持续不停的双向沟通，不能很好的进行一个互相沟通的话，绩效管理的目 标就难以实现。 2.4 绩效管理的工具绩效管理的工具 2.4.1 关键绩效指标（关键绩效指标（kpi， key performance indicator， ）， ） 关键绩效指标目的是提炼出若干个绩效指标，这个过程是通过对员工工作绩效 特征的分析， 然后以提取出来的若干个指标作为考核的依据。 kpi 必须是衡量企业战 略实施效果的关键指标，这些指标共同构建起来一个机制，然后将企业战略转化为 具体的企业活动和实际操作。通过指向引导企业行为，能够不断增强企业的核心竞 争能力并且获取比较高的收益。18kpi 考核中有一个重要的假设前提就是：如果不 能够度量考核对象，那么就不能有效的去管理你的考核对象。因此，运用 kpi 一定 要将能够有效量化的指标进行量化，这是一个基础性的工作。同时，结合实践中要 考核什么对象，进行设计改进哪些亟需改变的指标，提高绩效考核的灵活性。这并 不是说，kpi 关键指标越少越好，而是应该抓住绩效特征的根本之出。 2.4.2 目标管理法目标管理法(management by objective，mbo) 目标管理方法已经有几十年的历史了，开始于管理学大师彼得德鲁克，目前运 用已经非常的成熟，在很多行业都得到了广泛的实施和运用。目标管理成功应该具 备以下要素：规范、准确严格的目标，这是目标管理项目成功推行的一个重要前提； 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 制定的目标需要与预算内容、绩效考核内容、工资管理、人力资源规划和发展系统 联系起来；要有一个明确的绩效和薪酬之间的关系，并且总结出这种关系的动力因 素是什么；管理方式以及实施程序和反馈之间有一个畅通的沟通渠道。管理人员在 绩效考核方面付出的努力程度很大程度上决定了绩效考核的效果，同时管理人员和 下属之间的人际管理以及管理人员的沟通技巧也是一个非常重要的因素；下一个阶 段的目标管理计划的准备工作要在当前这个目标管理周期的最后阶段进行。19 2.4.3 平衡记分卡平衡记分卡(the balance score card，bsc) 平衡计分卡的观念是由诺顿 1992 年提出，是以实现公司愿景和战略为核心而开 发的一套策略性的绩效评估手段。20平衡计分卡出现以后，受到各方面的重视，美 国一些著名的学校已经将平衡计分卡作为一门课程进行讲解，这个角度上讲是一个 很大的肯定。平衡计分卡产生的背景主要是，这些年公司的经营目标从单调的对股 东负责转向了对所有相关利益人负责的方向。在技术角度来看，平衡计分卡形成了 一套为公司战略实施以及对事后评估提供了一个完整的思路。同时公司高层关注的 战略问题与基本的运营控制问题很好地进行了一个对接和整合。平衡计分卡在公司 战略和发展远景的指导下，将考核绩效的指标分成了几类，传统的财务指标仍然在 里面，同时加入了客户服务、内部运作以及学习成长等指标。和其他传统的绩效管 理指标相比，平衡计分卡存在一些突出的优点。譬如说，平衡计分卡能够完好始终 将公司的发展战略作为核心目标，在规划业绩指标的时候，能够将员工个人的努力 方向和公司的发展战略以及公司整体运行结合起来使让员工很好地了解公司的目标 等。另外，还需要指出，平衡计分卡方法在传统的业绩管理、目标管理的时候取得 了比较大的应用，从一定程度上来讲，平衡计分卡方法是从简单的目标管理向复杂 多元的公司整体战略管理方向的一个扩充。这样一个多元复杂的目标管理方法继承 了目标管理的优点，同时也存在目标管理方法的缺点。例如，如果公司经营业绩非 常的不稳定，或者说公司对自己行业竞争情形了解不充分的时候，在应用平衡计分 卡技术的过程中，公司的战略目标采用什么样的手段去具体分解到员工身上是一个 非常困难的事情。目标设置是否恰当非常的重要，而对于目标能不能达成相比目标 设置就没那么的重要。就是上面的情况或者公司刚刚进入新的领域，如果公司没有 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 办法根据事后的结果对公司的经营情况进行一个正确的判断的话，传统的对员工态 度和行为进行评价的方法或许更为恰当一些。如果我们在根据现实中，很多经营业 绩良好的企业也把员工态度和行为作为一个绩效考核指标的话，那么平衡计分卡运 用的局限性就更加的明显了。 2.4.4 360 度考核度考核 360 度考核是一种由上司、同事、下属和客户等多方面人员对员工进行全方位绩 效考核的绩效考核方法。21360 度绩效考核方法在设计思路上主要体现 3 方面的优 点：通过上级、同级、下级、业务同事等方面的考核，能使绩效考核中收集的信息 更为全面，也易于在考核中深入发现一些平时难以察觉的问题。由于 360 度绩效考 核是有业务关系或行政关系人员之间的相互评价，这就能在参与互评的员工之间形 成一种制衡机制，使各方做出的考核更趋于客观公正。通过 360 度考核，能更好地 考核员工的综合素质、个人能力等一些难以量化考核的项目。 360 度绩效考核结果的准确性受到很多因素的影响。例如：绩效文化的影响。在 末位淘汰法盛行的时期，绩效考核的结果成为不少单位决定员工是否有资格继续任 职的代名词；有的企业在激励与鼓舞员工的过程中以惩罚为主，绩效考核结果为实 施惩罚提供依据。这样使得 360 度绩效考核的有些办法没有突显。另外，一些企业 的员工习惯于较中庸的文化氛围，在对其他同时的评估中总是乐于当老好人，使得 360 度绩效考评收集的数据不够准确。 2.4.5 量表绩效考核法量表绩效考核法 在各种考核方法中，应用的最为广泛的就是量表考核法。它通常以维度作为依 据，按照维度进行等级的划分，进一步采用量表的方式进行绩效的考评。22量表的 形式非常多样，产生的表格也就很多，实际使用过程中应该结合实际制定出一个具 备可操作性的图表。量表考核方法比较全面，同时也容易量化，可比性也比较强， 但是分解维度、划分等级比较难以操作，考评结果的主观性仍然偏大。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 3 我国中小企业绩效管理的现状与问题我国中小企业绩效管理的现状与问题-以以 b 公司为例公司为例 3.1 b 公司简要介绍公司简要介绍 3.1.1 b 公司所处行业的简单介绍公司所处行业的简单介绍 b 公司主要从事五金产品的生产与销售。购买客户主要是各类企业及普通居民 生活消费。目前市场上五金产品的主要厂商有世达，博世，麦太保，以及广州虎头， 万宝，宁波富达电器等公司。世达，博世等厂商实力雄厚，他们在拥有先进的技术 的同时在高端市场上的优势也非常的明显。国内产品在技术上没有什么优势，可是 在价格上还是具备相当竞争力的。 3.1.2 公司情况介绍公司情况介绍 b 公司是一个成立不久的民营中小企业，出资人是总经理李建国，注册资本只 有 80 万元，公司的产品包括高级建筑用五金以及居民普通生活五金，产品构件中一 些比较简单的配件都是在国内采购完成，然后 b 公司就对这些构件进行组装，质量 检验后向外出售。最近这些年发展迅速，赢得了一部分市场，销售额增长也比较稳 定，公司员工也从该开始的 50 多个人发展到现在 300 多人的规模。 （1）b 公司组织架构 b 公司的组织架构：生产部门、技术部门、财务部门、人力资源部门、销售部 门及行政部门等六个部门。公司核心的决策主要有以下三个人完成：总经理李建国、 副总经理张康和王达。副总经理张康主要负责公司的生产和技术部门，技术部门主 要做技术研究，新产品开发；同时对生产过程中的问题进行指导；生产部主要有组 装车间以及质量检验场所，主要负责零部件的组装及产品检测。副总经理王达主要 管理财务部门、行政部门以及人力资源方面的工作。 （2）b 公司人员结构 b 公司目前共有员工 327，高层管理者 3 人，中层管理人员 10 人，生产部门的 工人有 248 人。b 公司 80%的员工年龄集中在 20-35 岁之间， 30 至 35 岁的员工占 总人数的 17%，由此可见 b 公司的人员结构较为年轻。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 3.2 b 公司绩效管理现状公司绩效管理现状 3.2.1 b 公司绩效管理历史公司绩效管理历史 在 b 公司成立之初，一共只有 30 多个生产工人还有一些其他的职员。组装产品 线以及质量检验都由张康，王达亲自负责，其他方面的工作则是由总经理自己亲自 上阵。此时，公司还没有一个明确的绩效考核办法，每个月月末的时候由总经理自 己根据对员工表现的印象进行评价然后给付相应的薪水。在后来，公司规模不端扩 大，人员数量增加很快，李建国认识到他不可能有全部的精力去管理所有人，也没 有办法确切知道每一个员工具体的工作情况，这样合理确定员工的工作薪水就比较 的困难，员工也对这种只凭老板印象进行给付薪水的方式表达了不满意，这是时候 依据不明显，员工的薪水和绩效挂钩不直接。 认识到这种情况后，李建国决定建立一个绩效考核的办法，希望通过绩效考核， 能够将员工的收入水平和实际的绩效工作能力联系起来。制定的绩效考核办法中明 确规定，生产部门工人的绩效考核指标主要就是产品数量以及产品的合格率，生产 组装线的每一道工序结束后，进行这道工序的人员要标注自己的工号，到了月末， 就根据每个工人当月生产合格产品的数量考核当月绩效成绩。对销售人员的考核， 主要依据销售的净利润以及回收款项进行评定。对其他部门员工的考核主要有工作 积极性、专业能力、工作效率、考勤状况等等。这些都是相关部门的经理根据员工 本月表现在月末的时候进行评价，最终由总经理李建国进行相关调整后决定员工的 薪酬。 为了增强员工工作的积极性，公司采用了将对绩效考评结果和员工收入直接联 系起来的办法，员工的收入被分成了两部门，一部分是基本工资另一部门就是绩效 工资，绩效工资就是直接根据绩效考核结果进行发放的。 在绩效考核制度执行以后，不同部门经理给分的标准不一致，有的部门经理认 为制定的指标不能够如实的反映员工的工作情况，考虑很多因素，对员工的评价比 较高。而有的部门，对员工评价较低，这样就引起了部门员工不满情绪的出现。甚 至有员工反映，部门经理就仅仅是靠他的主观想象进行评价的，没有结合客观实际， 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 或者是处于成见，给出的考评结果不公平，这样以来，员工对考评的权威性就添加 了很多质疑。对于这样一个问题，李建国在和部门管理人员讨论后，认为绩效考核 是对员工工作的评价，为了减少冲突，考核结果可以由总经理及各部门的经理掌握， 不再将考评的最终结果告诉员工个人。 执行这个规定以后，新的问题又出现了，很多员工认为绩效考核存在暗箱操作 的内容，对绩效考核结果的怀疑更加的大，上下级之间出现了不信任的情况。另外 就有员工反应，自己并不知道考核的结果，主要是根据工资情况，反过来去猜测自 己的绩效状况，无法清楚的知道工作中的问题是什么，不知道在哪些方面去改进自 己的工作。 在看到很多员工对当前绩效管理体系不满意的情况下，总经理就绩效考核的问 题与公司人力资源部门进行了仔细探讨，考虑公司的长远发展，对于绩效考核必须 认真实施，参照以往的绩效考评办法，然后引入最新绩效管理思想，人力资源部门 负责重新制定新的 b 公司的绩效管理体系，主要针对公司销售部门、技术部门以及 职能部门的员工进行绩效考评体系的改进。 3.2.2 b 公司目前绩效管理体系公司目前绩效管理体系 本节主要从确定员工绩效目标、绩效考核方法与绩效考核指标、绩效沟通、绩 效反馈以及面谈等角度描述 b 公司当前的绩效管理体系。 （1）确定员工绩效目标 目前 b 公司考核员工的周期是一个季度。这个是针对销售部门的，总经理在年 初的时候与销售部门的管理人员开会，根据当年的市场状况，公司确定销售部门当 年应该完成的销售额以及汇款金额。销售部门的管理者，根据公司总的销售要求， 将销售任务分配给每个销售员。同时要求销售人员根据年销售要求作出一个季度的 安排，然后经过销售部门主管的审核，最后上报给李建国，最终作为销售人员当季 度的绩效考核目标。 其他部门的绩效考核周期一般是按月进行的，每个月月初的时候，各个部门的 管理者参考本部门的工作情况，然后拟定出一个详细的工作计划。最后，总经理批 准之后，就作为部门的当月绩效目标，同样，部门管理人员要根据部门工作计划将 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 具体任务分配给员工个人，这个任务就是员工当月的绩效考核目标。 （2）绩效考核方法与绩效考核指标 公司的领导认为，新的考评体系，不是简单的为了对员工进行奖惩，最主要的 是为了能够实现企业的目标以及能够有效提高员工的工作能力。在考核指标选取的 时候，要充分考虑人事部门的因素。经过公司高层以及相关部门管理者的讨论，最 终决定将结果性指标和行为性指标都考虑进去。公司最终将考核员工的指标定在了 工作能力、态度以及业绩三个方面。对部门管理人员的考核内容是工作能力以及工 作职责 。对于工作表现中的具体指标，各个部门的管理者要结合自己部门具体情况 和人力资源部门讨论决定。主要内容就是确定下面的两张表格：员工绩效考核成绩 表、部门经理绩效考核成绩表。 按照部门的不同，对员工绩效的考核也划分成了不同部门绩效考核表格，主要 有职能部门员工绩效考核表格、销售部门员工绩效考核表格、技术部门员工绩效考 核表格。 在各个部门经理与人力资源管理人员讨论后，最后确定了以下考核指标：销售 人员主要是销售金额、回款额度、关于费用方面的控制等指标。 对技术员工的考核 主要如下：开发的成果、技术研发能力、创新能力、理解能力等等。职能部门的考 核指标主要有：业务能力、沟通效率、工作能力、工作态度等。 考评评价分为了两部门，一部分是员工个人在绩效期末的时候自我评价；另外 一部分就是部门管理人员根据员工自我评价以及对员工的观察进行的评价进行评 定。各个部门的管理人员的绩效情况，首先部门经理要自我评价，最后公司总经理 再对其加以评价。在上面这些过程中，个人的评价仅仅是一个参考，上级的评价是 一个基本的准则。下面我们看一下销售员工绩效考核表的具体情况。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 表 3-1 b 公司销售员工绩效考核表 姓名： 职务： 考核期间： 类别 考核指标 权重自评 经理评分 工作期间完成的销售金额 20% 完成回款的额度 20% 销售费用控制成果 10% 结 果 指向指标 工作成果 销售渠道的开拓以及保持 10% 制定正确的销售策略