（工商管理专业论文）战略转型背景下的二十冶组织变革研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中做了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：导师签名：二= _ 竺兰i 竺： 日期：里2 丝 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 摘要 本文致力于用科学的理念和方法对中国国有大型施工企业一一中国二十冶 建设有限公司( 原中国第二十冶金建设公司) 在股份制改造和新战略实施双重转 型背景下的组织变革研究。论文在企业现代组织变革理论的支持下，通过对大量 资料、数据的分析，对二十冶面l 临的内外环境的变化和企业竞争力进行了深入的 研究。面临新的机遇和挑战，二十冶制定了新的企业发展战略。企业的战略发生 转变，又正值二十冶进行史无前例的股份制改造，这就使得二十冶的组织变革具 有双重需求。在分析了各种影响组织变革的因素之后，并根据二十冶是一个具有 三十多年发展历史，拥有上万名员工的大型国有企业，需要在稳定的基础上实现 企业的平稳过渡的特性，笔者提出了组织变革分两步走的组织变革策略，形成了 初步的组织结构，并在此基础上对企业未来的组织结构进行了展望。同时，由于 原有企业文化以及组织惯性等可能成为企业变革的阻碍，论文的最后部分分析其 产生的原因，并制定了一系列的对策，以保障组织变革的顺利实施。 关键词二十冶股份制改造战略转型组织变革 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军 战略转型背景下的二十冶组织变革研究 t h i sa r t i c l ec o m m i t si t s e l ft oo r g a n i z a t i o nr e f o r mr e s e a r c ho nc h i n a2 0 “ m e t a l l u r g i c a lc o n s t r u c t i o nc o r p ，l t d ( 2 0 m c c ) b ys c i e n t i f i ct h e o r i e sa n dm e t h o d o l o g y t h eo r g a n i z a t i o nr e f o r mo f2 0m c ch a p p e n e dd u r i n gd u a lr e f o r m a t i o n so f j o i n t - s t o c kt r a n s f o r m a t i o na n dn e ws t r a t e g ya p p l i c a t i o n t h ea r t i c l es t u d i e se x t e r n a l a n di n t e m a le n v i r o n m e n tc h a n g e sa n de n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s sb ya n a l y s i so f a b u n d a n tm a t e d a l sa n dd a t aa n dm o d e mo r g a n i z a t i o nr e f o r m a t i o nt h e o r i e s b ec o n f r o n t e d 、v i t l ln e wo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s ，2 0m c cs e t su pi 协 e n t e r p r i s ed e v e l o p i n gs t r a t e g y w i t ht h et r a n s f o r m a t i o no fe n t e r p r i s es t r a t e g ya n d u n p r e c e d e n t e dj o i n t s t 0 c kr e f o r m ，t h eo r g a n i z a d o nr e f o r m a t i o no f 2 0m c ch a sd u a l d e m a n d s a f t e ra n a l y s i so fa l lf a c t o r si n f l u e n c i n go r g a n i z a t i o nr e f o r m b a s eo nt h e s i t u a t i o no fw i t ho v e r3 0y e a r sh i s t o r ya n d1 0 ，0 0 0e m p l o y e e ss t a t e - o w ne n t e r p r i s e ， c h a r a c t e ro fr e q u i r e m e n to ns m o o t ht r a n s i t i o n , t h ea r t i c l eb r i n g sf o r w a r dt h ei d e a so f t w o - s t e po r g a n i z a t i o nr e f o r ms t r a t e g y , s h a p e so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，a n df o r e c a s t st h e f u t u r eo fe n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e m e a n w h i l e ，d u et oo r i g i n a lc o r p o r a t e c u l t u r ea n de n t e r p r i s ei n e r t i a lh i n d e r e de n t e r p r i s er e f o r m ，i nt h el a s tp a n , t h ea r t i c l e a n a l y z e st h er e a s o n sf o rt h e s ep r o b l e m s ，e s t a b l i s h e sa s e r i e so fm e a s u r e sa i m sa t p r o b l e m s ，i no r d e rt oe i l s u r es m o o t hi m p l e m e n to f o r g a n i z a t i o n r e f o r m k e yw o r d s ： c h i n a2 0 0m e t a l l u r g i c a lc o n s t r u c t i o nc o r p ，l t d 2 0 m c c j o i n t - s t o c kr e f o r m s t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n g o r g a n i z a t i o nr e f o r m 2 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 前言 建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生 活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡 阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1 9 7 8 年以来， 我国的建筑市场规模不断扩大，建筑业产业规模也继续扩大，生产形势保持快速 发展的势头，各项指标再创新高，国内建筑业产值增长了2 0 多倍，建筑业增加 值占国内生产总值的比重从3 8 增加到了7 o ，成为拉动国民经济快速增长的 重要力量。 1 9 9 8 年以来，国有及国有控股的建筑业企业个数及其在建筑业企业总数中 的比重呈下降趋势；而城乡集体企业、股份合作企业、联营企业、民营企业、中 外合资企业等非国有企业数量及其所占比重则呈上升趋势。这种变化趋势是前所 未有的。据国家统计局有关资料，1 9 9 8 年至2 0 0 2 年，国有企业个数分别为9 2 1 8 个、9 1 4 8 个、8 7 6 7 个、8 2 6 4 个和7 5 3 6 个，在建筑业企业总数中所占的比重分 别为2 0 2 、1 9 3 、1 8 3 和1 8 和1 5 8 ；非国有建筑业企业个数分别为3 6 4 1 6 个、3 8 0 8 6 个、3 8 7 5 1 个、3 7 6 2 9 和4 0 2 8 4 个，所占比重分别为7 9 8 9 6 、8 0 7 、 8 1 7 、8 2 和8 4 2 。近几年来，在广东、浙江、福建、山东、河南、河北等 省份，出现了大量的民营建筑业企业；在上海、北京、广东等地，还出现了许多 民营的设计、监理企业。这是由于民营建筑企业充分地利用其机制灵活，激励措 施到位的特点，在市场上具有一定的竞争优势，形成了异军突起之势，给国有大 型建筑企业带来了一定的冲击。而中国加入w t o 之后，越来越多的外资建筑企业 带着他们的资金和技术优势，走向中国的建筑市场，更使得我们的国有大型施工 企业面临着愈发严峻的挑战。调整战略，积极应对，是这些大型国有施工企业的 唯一必由之路。 为适应建筑市场需求和市场环境的变化，1 9 9 9 年，在建筑业二十年改革的 基础上，建设部提出了新的建设体制和建筑业深化改革的思路和框架，从十个方 面继续深化改革：即一是改革和完善现行的从业资质、资格管理办法，建立严格 规范的建设市场准入制度；二是改革对不同投资主体的工程按同一模式管理的办 法，建立起严加规范的政府投资工程管理制度；三是改革传统的项目建设组织方 式，建立完善的工程咨询设计监理制度；四是改革和完善现行的政府工程质量监 督方式，建立符合市场经济要求和建筑产品特点的政府工程质量监督制度；五是 改革现行的工程造价管理体制，逐步建立通过市场竞争形成工程价格的机制：六 是建立以工程担保和工程保险为主要内容的工程风险管理制度；七是规范建设工 程交易中心( 即有形建筑市场) 的运作，建立工程管理信息系统；八是加强建筑 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 工人的职业培训，努力提高队伍的整体素质；九是加强行业协会、学会的自身建 设，充分发挥这些组织在建设市场运行和管理中的作用；十是实行统分结合的建 设管理体制，推动统一、开放、竞争、有序的建设市场尽快形成。这一思路和框 架将建设体制和建筑业的改革进一步引向深入。在这一思路的引导下，国有建筑 业企业纷纷展开了在发展战略指导下的全面结构调整，包括产权结构调整、产业 结构调整、产品结构调整、目标市场和承包建设方式的调整，企业资源结构调整、 集团内部的企业组织结构调整和市场布局结构调整。通过这一系列的结构调整， 增强了企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。 成立于1 9 7 4 年的中国二十冶建设有限公司( 原中国第二十冶金建设公司， 以下简称。二十冶”) ，是典型的国有大型施工企业，隶属于中冶集团。近五年 来，随着我国的国民经济快速发展，尤其是国家钢铁工业的高速发展，二十冶抓 住了发展的机遇，积极开拓市场，不断提升经营管理水平，共承建了1 8 5 项国 家和地方的重点工程，荣获国家建筑工程“鲁班奖”4 项、国家优质工程银质奖 2 项、冶金行业优质工程奖1 6 项、省市级优质工程奖8 项、建筑钢结构金奖l 项、还有1 2 项工程创“中国企业新纪录”。二十冶先后荣获中央企业先进集体、 全国施工企业管理优秀奖、中国企业新纪录优秀创造单位、全国工程建设质量管 理小组活动优秀企业、上海市优秀施工企业、上海市百强企业及上海市建筑施工 企业综合实力三十强、冶金建设行业优秀施工企业、首届中国工程建设社会信用 a a a 级企业、中国企业文化建设先进单位、上海市重点工程实事立功竞赛优秀公 司、上海市花园单位等荣誉称号。公司下属的电装分公司和机装分公司还连续获 得“上海市文明单位”的荣誉称号。二十冶的社会贡献率、社会形象和市场声誉 有了进一步的提高。 为了进一步全面、系统的分析和判断公司发展面临的形势及市场环境的变化 趋势，科学地制定公司的发展战略和发展目标，迎接挑战、把握市场、抓住机遇， 保持公司持续快速健康发展，实现创新提升式发展目标，二十冶认真制定了 2 0 0 6 2 0 l o 年发展战略规划，在转变企业发展战略的同时，积极推进企业的 改革和改制工作，研究和制订了二十冶建立现代企业制度实施方案，并认真推进 下属子公司天津二十冶建设有限公司和宁波经济技术开发区二十冶有限公司的 改制工作。 目前，二十冶正处于整体股份制改造的进程中，战略转变和股份制改造对组 织变革提出了双重要求。然而，二十冶是一个具有三十多年发展历史、拥有上万 名员工的大型施工企业，如何在保障现有经营管理不受影响的前提下，顺利完成 企业的改制工作，并通过组织变革，适应现代企业管理的要求，提升企业适应市 场环境变化的能力，提高企业在市场上竞争和生存的能力，是一个值得研究的课 4 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 题。这一研究成果，也将对其他类似企业的改制，特别是组织变革起到借鉴和学 习的作用。 本文共分五个章节论述，结构如下： l组织变革理论综述 1 l i 二十冶内外环孳分析及战略介绍 j r j 二十冶组织变革势的必要性 1 l i二十冶组织变革实务 上 i 组织变革的过程管理 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 第一章组织变革理论综述 1 1 现代组织设计原则 要建立一个完善的现代企业管理组织系统，在进行现代企业组织设计时，必 须遵循以下一些基本原则： 1 1 1 组织结构服从战略的原则 组织从其诞生开始，就是为实现其目标服务的，而组织的目标又是受企业所 处的环境的影响，企业往往采取针对性的战略适应和影响环境。因此，在进行组 织设计或变革时应坚持。组织结构服从战略”的原则。正如组织理论的权变学派 所指出的，组织是有机的，而且对任一特定的企业来说，组织都是独特的组织 结构是一种手段，通过它来达到一个组织的目标，如果要使组织结构有效和健全， 企业领导者必须从组织的目标和战略开始设计组织结构。实际上他们所要设计的 组织是一种“目标导向”型组织。 在现实的组织运作过程中，当组织处于早期发展阶段且规模相当小时，管理 者比较容易把握组织的目标。但是，随着组织规模的不断扩大及组织结构的复杂 化，组织目标可能变得模糊不清，管理者往往会迷恋于运作过程或已有的组织结 构，而忽略了对目标的专注。与目标导向型组织相对应，实际运作的组织往往是 。过程导向”型组织，其核心思想是，把组织结构设计原则及运作过程视为既定 的、合理的。 1 1 2 组织适应环境的原则 优秀的组织结构设计，应能提高组织的效能，更好地为实现组织的目标服务。 那些有效的组织是能够迅速引入变革的组织。由于设计原则的缺陷或适应条件的 变化，使原有的组织可能成为无序的、不健全的、低效能的组织。组织创新就是 改变不合理的组织形态，建立新的、高效能的组织结构体系。组织结构设计应考 虑组织适应环境的原则： ( 1 ) 组织适应环境。组织创新设计的首要目标是提高组织的环境适应能力， 在不断变化的环境中求得生存和发展。有计划的组织创新就是一个组织试图有意 或有目的地对组织自身或任何其他组织现状施加影响。由于一个组织的管理部门 不能完全控制该组织的客观环境，所以必须不断地对组织内部进行改革，以使组 织能更有效地应付新的挑战。为此，组织必须不断地改变自身的组织结构和组织 6 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 规则以适应环境的变化。 ( 2 ) 组织成员适应环境。组织创新设计不仅要求组织适应环境变化，而且 要求组织成员也要适应环境的变化。因为，组织中的人是决定组织的重要因素。 在组织中，组织成员应能随着环境的变化更新自己的观念、态度及行为方式，这 是组织创新设计所试图达到的目的。在企业组织中，最为重要的是人们应当认同、 支持他们的企业目标，建设性地发挥自己的作用并且相互协作，以便有效地实现 企业目标。任何一项组织创新设计，都应注意到使组织成员适应环境。这是侧重 于“以人为本”的组织创新设计的目标取向。 1 1 3 分工与协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。因此，在组织设计中要坚持分工与 协作的原则，就是要做到分工要合理、协作要明确。对于每个部门和每个职工的 工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确的规定。根据这一原 则，首先要搞好分工，解决干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当： 一般来说，分工越细、专业化水平越高、责任越明确，效率也越高，但是容易出 现机构增多、协作困难、协调工作量增加等问题：分工太粗，则机构可较少、协 调工作量可减轻、易于培养多面手，但是，专业化水平和效率比较低，容易产生 相互推诿的现象。可以说，二者各有千秋，具体确定时要根据实际情况，如人员 素质水平、管理难易繁简程度来确定，做到一看需要，二看可能。另外，在分工 中要强调：必须尽可能按专业化的要求来设置组织结构；工作上严格分工， 每个员工在从事专业化工作时，应力争达到比较熟悉的要求；要注意分工的经 济效益；在协作中要强调：第一，要明确各部门之间的相互关系，找出容易发生 矛盾之处，加以协调。协调搞不好，分工再合理也不会获得整体的最佳效益；第 二，对于协调中的各项关系，应逐步走上规范化、程序化，应有具体可行的协调 配合方法以及违反规范后的惩罚措施。 1 1 4 统一指挥、分级管理原则 统一指挥原则，也称统一与垂直性原则。它是最经典的也是最基本的原则， 是指命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。贯彻统一指挥原则，必须遵守以下 四点要求：从最上层到最基层，这个等级链不能中断。任何下级只能有一个 上级领导，不允许多头领导。不允许越级指挥。职能机构是参谋，只有提出 建议之权，无权过问该直线指挥系统下属的工作。违背上述四点要求，就意味着 统一指挥原则则遭受破坏。 按照统一指挥原则去办，就可做到上级既能了解下属情况，下属也容易领会 7 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 上级的意图。因此，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高 管理工作的有效性。而那些由于“多头领导”所造成的混乱即可避免。 统一指挥原则规定不能越级指挥，这意味着必须实行分级管理。分级之后， 就要正确处理上下级之间的关系，即集权和分权的关系。为了保证统一领导，关 系全局性的重要的管理权限必须由厂部( 或公司) 掌握，为了充分调动各级组织 和员工的积极性，又必须在统一指挥下实行分级管理，适当规定各级的权限和职 责。各级的权责既定，上级即应分权给下级，由下级自行处理规定范围内的事务， 并对处理后果负责。只有在遇到未纳入原定权责范围的事项时，下级才向上级请 示汇报，这样做，既充分调动了下级的积极性，又使上级摆脱日常繁琐事务，能 集中精神和精力抓大事。 1 1 5 管理幅度和管理层次原则 一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发，根据 上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理幅度和管理层次的关系， 还涉及到如下一些因素： ( 1 ) t 作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。 若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系 所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级 不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要 缩小。 ( 2 ) 信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。 在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大 管理面。 ( 3 ) 检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工 作标准具体，上级能通过检查手段，迅速的控制各部门的活动和客观地、准确地 测定其成果，则管理面可适当扩大：反之，则管理面要缩小。 除上述因素外还有：各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相似性、新问 题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分散程度都会影响管理幅 度和层次。 1 1 6 集权和分权相结合的原则 集权就是把权力相对集中于组织最高领导层，使其统管所属单位和人员的活 动。集权的主要优点是：有助于加强组织的集中统一领导，提高管理工作的效 率；有利于协调组织的各项活动；有助于充分发挥领导者的聪明才智和工作 8 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 能力；由于机构精干，用人少，还可以使管理的开支减少到最低限度。它的主 要缺点是：使领导者的直接控制面缩小，增加了管理层次，延长了纵向组织下达 指令时间和信息沟通渠道，不利于调动基层的积极性和创造性，难以培养出熟悉 全面业务的管理领导人员。 分权与集权的关系是辩证的统一，一般是通过统一领导、分级管理表现出来 的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限；分权到什么程度， 应以上级不失去对下级的有效控制为限。集权与分权是相对的，不是一成不变的， 应根据不同情况和需要加以调整。从当今国内外组织管理的实际情况来看，侧重 于分权管理是组织发展的主要趋势。 同时集权和分权原则要求组织中的执行性机构和监督性机构应当分开设置， 不应合并为一个机构。例如企业中的质量监督、财务监督、安全监督等部门应当 同生产执行部门分开设置，只有分开设置才能使监督机构起到应有的监督作用。 必要的监督和制约，有利于暴露矛盾。只有矛盾暴露，才能去解决矛盾。当然， 监督机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务，做 到既监督又服务。因为单纯实行监督和制约，不利于监督性能的履行，不利于搞 好双方的关系。例如，质量检查人员，既要严把质量关，当好质量检验员；又要 热心为生产服务，当好质量宣传员和技术指导员，帮助生产部门改进和提高产品 质量。 1 i 7 权责对等和才职相称原则 责权对等原则也就是权责一致原则。权与责是两个不同的概念。顾名思义， 权就是权力，责就是责任。所谓权力，在法律上是指规定的职位上具有指挥和行 事的能力。权力总是与职位相联系的，因此习惯上也称职权。职权就是人们在一 定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行任务时的决定权。 所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务。它也是同职位、职务联系 在一起的，所以也称职责。职责就是在一定职位上完成任务的责任。有多大权力 必须承担多大责任，职权与职责相对应，这是理所当然的。权责对等虽然很难从 数量上划等号，但从逻辑上来说，这是必然的结果。 职权与职责既是指某个职位上的同一个人，又是指的同一项任务。由于它同 职位相联系，所以各个不同管理层次权责的性质和大小是不一样的。高层管理者 必须拥有较大的决策权，同时也就承担了相应的决策后果责任和义务。权力大， 责任也大。基层的管理者通常拥有执行和监督权，因而也承担了相应的监督责任 和义务。 遵循权责对等原则，对上级来说，必须对下级有一个正确的分工授权问题； 9 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军 战略转型背景下的二十冶组织变革研究 对于下级来说，就不能要求超过职责范围以外的职权。授权的主要目的是使组织 工作成为可能。在组织中，如果职权全部集中于一个人，这就意味着不需要下属 管理人员，因而也无组织结构可言。应该说，一方面，一定程度的分权是所有组 织的特征；另一方面，职权也不能绝对地分散，如果领导者把他所有的职权都委 派出去就意味着其本身职务的消失，因而这一层组织也就没有存在的必要。 在企业管理中，一方面要求统一指挥；另一方面又要求职权分散，二者之间 如何结合，哪些权力应当下放，哪些权力应当由上级掌握，是应该认真研究予以 明确的。一般来说，授权时应做到以下两点： ( 1 ) 按期望的成果授权。由于授权的目的在于向管理人员提供一种手段以 便于他们去实现目标，所以授权时首先应从对其要求达到的成果出发，决定将实 现这一目标需要有多大的处理问题的权限授予下级。 ( 2 ) 处理好职权和管理层次的关系。每一个部门必须拥有其业务工作同整 个组织协调的职权。同时，授权时必须保证整个组织自上而下的职权关系，也就 是说要组成一个职权一一管理层次体系。要求各级应该按照所授予的职权做出该 级中的决策，只有超越了其职权范围的问题才应提交给上级。如果上级授权不明 确或者包办代替，则就助长了下级的依赖性。下级就会想方设法把自己职权内应 解决的问题上缴，以迎合上级的权力欲，其结果将导致整个决策系统遭到破坏。 权责对等是管理组织中的一项重要的原则，通过科学的组织设计，将各种权 力和责任形成规范，订出章程，使担任各项工作的人员有所遵从。才职相称原则， 亦称因职设人原则，即什么样的职务应安排什么样的人去担任，做到才职相称， 人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。才职相称原则，既是组织设计原则 之一，也属领导者用人原则之列。现代化管理必须善于区别不同才能的人，并能 安排在合理的岗位上。须知，只有混乱的管理，没有无用的人才。 1 2 现代组织变革的发展趋势 1 2 1 组织结构扁平化趋势 随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快，以及市场竞 争的日益加剧，迫使企业的经营者在管理上要进行持续的创新，才能适应形势的 需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到1 0 1 2 个下属，同时对下属的要求也不断提高，当然这也对管理者的管理水平提出 了挑战。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者、主管可以在更宽的管理幅 度下开展工作。在1 9 9 2 年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售 商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不 1 0 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 会有机会的，因为一个1 2 层次的公司无法与一个只有3 个层次的公司竞争”。虽 然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋 势。 从上世纪8 0 年代开始，国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争，提高 信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁 平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。 到2 0 世纪9 0 年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动，使企业组织结构的扁 平化成为主流趋势。i t 技术的不断发展，管理信息系统在企业内的大量应用， 为企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化提供了可能，大大加 快了信息流转的速度，缩短了企业产品的生产周期，精简了管理机构和人员，使 高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化，提高了企业的运作效率，并有效的 降低。 1 2 2 组织结构柔性化、战略联盟趋势 柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前 一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获 得官僚结构标准化的好处，提高企业管理，特别是项目管理的运行效率，又能因 团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化 性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变 内外部环境不断变化的能力，从而提高了组织的市场核心竞争能力。2 0 世纪9 0 年代，许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋 势。 战略联盟就是一种介于市场与企业之间的新的制度安排。众所周知，科斯以 来的企业理论都把企业作为一体化的组织形式，其实质是以科层组织的内部交易 代替外部市场交易。但是，企业这种制度安排也有很高的交易成本。企业之间可 以通过购并建立内部化关系，也可以通过分拆从内部化回到市场关系，还可以形 成一种既不是我们理解的一体化关系，亦非市场关系的关系。它的出现旨在既消 除纯粹市场关系的过高交易成本，又避免一体化科层组织的过高管理成本。企业 究竟选择哪种关系，完全取决于成本收益的比较。 战略联盟是知识经济时代企业外部组织形式和制度的创新。知识经济的发展 和知识、技术在竞争中的决定性作用，使国际大企业必须解决知识创新和技术优 势把握的问题，而这一任务依靠传统的企业内部研发或者外部市场获取显然是不 够的，准一体化的战略联盟刚好成为最有效的形式，于是，战略联盟的组织形式 被提高到一个崭新的高度。通过这种联盟，企业建立了一种介于纯粹市场关系和 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军 战略转型背景下的二十冶组织变革研究 纯粹一体化关系之间的新型关系形式，形成了一个互相交叉、互相融合的外部网 络。这种外部网络大大丰富了企业外部组织结构的简单市场合同关系，使企业的 组织形式形成了一体化、市场化和准一体化三种形式。 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价 值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值 系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的。价值链”。企业的 价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值 链等。价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教 育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、 提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪 律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥 有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势， 在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在 各自的关键成功因素价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最 大化，这是企业建立战略联盟的原动力。 1 2 3 组织边界模糊化趋势 组织边界的变化最早出现是在跨国公司的管理过程中。2 0 世纪9 0 年代初 出现了。无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球化战略方面不应该受国界的 约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全 球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定的国家或地区。正是 “无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦 制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外 包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越 界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基 本原则，自身的结构及其同成员公司之间的关系，研发、设计和创新等进行安排， 整合资源。在外部世界中，它代表整个组织，与政府、公众、媒体等组织建立良 好的关系。 为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学 习型组织应运而生。学习型组织概念的提出，使组织的边界被重新界定。学习型 组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础之上的，超越了传统的职能或 部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型， 它的组织结构的扁平化，保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组 织结构使组织具有柔性且具有很好的对外部环境的适应性。创建学习型组织，也 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 成了很多企业的战略性行动。 从2 0 世纪9 0 年代开始许多跨国公司的管理实践较好的验证了以上的理 论，如在通用电器公司，前c e o 韦尔奇较早的提出了“无边界企业”的概念， 他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无 论其源头是某个同事、通用电器的一个部门、街道那边的另一家公司，或地球另 一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用进 行了企业无边界化的改革：从纵向上减少管理层次，以减轻企业内的官僚主义和 等级制度对管理造成的危害；他创立了听证会制度，使信息沟通的渠道更加通畅， 信息的来源更加多元化；他主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除 人们意识中的边界。 1 2 4 组织管理知识化趋势 知识管理热潮的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。2 0 世 纪8 0 年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的广泛而普遍应 用，企业经营管理的信息化趋势在不断得到加强。二是随着组织的经济基础从自 然资源转变为智力资本，组织必须对其拥有的知识资源拥有状况进行准确的评 价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。在学习型组织 中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、 传递和转化。 当今发达国家中的不少公司出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识 主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。 这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管 理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。一项对1 9 9 9 年世界 经济论坛上与会的首席执行官的调查表明，9 7 的资深经理认为，知识管理是 他们组织中的一项关键议题。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。 1 2 5 组织运行电子化趋势 当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者现在越 来越认识到，电子技术在为组织获得和保持竞争优势中直到举足轻重的作用。沃 尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控 制的问题，公司利用各种技术手段将信息快速转化为商业行动，从而使其在竞争 对手面前总能领先一步，由此成为世界上最大的零售商。一些组织运用电子技术 将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现 更广泛范围的、更快速的合作。 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 第二章二十冶内外环境分析及新战咯介绍 2 1 二十冶简介 中国二十冶建设有限公司( 原中国第二十冶金建设公司) ，成立于1 9 7 3 年 6 月1 日，隶属于冶金工业部，体制改革后归属中国冶金科工集团公司( 原中国 冶金建设集团公司) ，是以承建大型工业与民用建筑安装工程为主的综合性特级 总承包施工企业，2 0 0 5 年顺利通过了北京中建协认证中心的质量、环境以及职 业健康安全管理体系三位一体的认证。2 0 0 6 年8 月4 日成功获得了“冶炼工程 施工总承包特级资质”。2 0 0 6 年l o 月2 9 日，公司改制挂牌成立中国二十冶建设 有限公司。 公司总部设在上海市宝山区盘古路7 7 7 号，在天津市、宁波市、河北省设 置有区域分公司，其中，公司所属的天津二十冶金建设有限公司和宁波二十冶金 建设有限公司均具备施工总承包一级资质。公司下设土木建筑、道路桥梁、吊装 运输、结构安装、机械设备安装、电气设备安装、外经贸公司等十六个工程分公 司；商品混凝土分公司、混凝土构件分公司、金属结构制造分公司三个辅助生产 企业。 公司现有总人数1 6 8 2 4 人，其中：一级建造师1 4 0 人，一级项目经理1 5 0 人，专业及技术管理人员4 4 4 1 人，技术工人5 6 0 1 人，高级专业技术人员3 8 3 人。施工机械设备总台数达3 5 9 8 台( 套) 。2 0 0 5 年度完成了企业总产值7 0 7 8 9 6 万元。公司注册资本金3 0 8 8 6 万元。截止2 0 0 5 年末，公司总资产3 0 7 8 7 1 万元， 总负债2 6 9 2 2 4 万元，少数股东权益3 9 2 9 万元，净资产为3 4 7 1 8 万元，资产负债 率为8 7 4 5 。 2 2 二十冶外部环境分析 企业是整个社会经济体系中的一个子系统，企业生存的外部环境对企业生产 经营的各个方面都会产生直接或间接地影响，企业不断从外部环境中吸收所需资 源，经过生产过程转化成特定产品，再把这些产品通过一定渠道销售到外部环境 中去，整个生产经营过程的每一个环节都与外部环境有着密切的联系，组织结构 作为企业管理的重要环节也与企业所处的外部环境密切相连，外部环境对企业组 织结构的变革有着较大的影响。 建筑业是国民经济的三大支柱之一，是国民经济的重要产业部门，是国家投 资建设的实施主体。建筑业的发展带动了建材、冶金、机电、石化和轻工业的发 1 4 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 展。同时，建筑业是资金密集型和资源密集型行业。它的发展也受受制于建材、 冶金、机电、石化和轻工业的发展。今后2 0 年，我国的基本建设、技术改造、 房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场将面临历史 上重要的发展机遇。城市化进程的进一步加快、西部大开发和东北老工业基地改 造发展战略的实施、投融资体制和公用事业管理体制的改革等，都为建筑市场的 发展提供了广阔的空间。 行业研究报告显示，2 0 0 5 在宏观经济增长的背景下，建筑业继续快速增长， 2 0 0 5 年全社会建筑业实现增加值1 0 0 1 8 亿元，按可比价计算，比上年增长1 1 9 ， 占g d p 比重达到5 5 ；全年建筑业总产值达到3 4 7 4 6 亿元，比2 0 0 4 年增1 9 7 ； 全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润8 1 8 亿元，增长 1 3 8 ；全年房屋建筑竣工面积为1 5 0 1 6 6 4 7 万平方米，较2 0 0 4 年增长1 9 0 , 4 ； 2 0 0 5 年施工面积为3 4 8 ，9 6 9 1 1 万平方米，增幅为1 2 2 ；2 0 0 5 年全年合同总额 数达到5 3 2 4 0 亿元，较2 0 0 4 年增长1 5 2 。从企业经营情况来看，2 0 0 5 年，我 国建筑业企业的利润状况有所好转，从前三季度的数据来看，产值利润率达到 1 5 6 ，比上年同期增长o 1 6 个百分点，利润总额占结算利润的比重达到2 4 3 ， 比上年同期增长1 7 个百分点。建筑业上市公司的经营状况有所好转，净资产收 益率较上年有较大提高。但总体而言，建筑业企业仍然存在利润空间小的问题。 在主营业务利润较高的几个公司里，都采用了多元化经营的方式来改善利润情 况。开拓相关行业，选择多元化经营，增加企业整体效益是建筑类上市企业发展 的趋势。从建筑业的区域市场发展来看，2 0 0 5 年浙江、江苏、山东、广东、北 京、上海等省市建筑市场仍居全国前列，此外湖北、湖南、辽宁、河北、河南等 省发展势头较好，四川省是前十位省市中唯一出现收入和利润下滑的地区。建筑 业的市场格局变化不大，仍以东部发达地区为首，但部分中部省份发展迅速。 建筑业是与国家宏观调控关系最密切的一个行业。从2 0 0 3 年下半年开始的 这一轮宏观调控是土地、金融、项目三管齐下，特别是2 0 0 4 年以来的一系列宏 观调控政策的陆续出台，宏观调控的强度和效果进一步显现，对整个国民经济的 发展和产业的发展产生的巨大影响。随着改革的步步深入，建筑业所经历的这种 宏观调控是不可避免的，宏观调控对我国各行各业的影响也是全方位的。面对宏 观调控，建筑业惟有积极应对才是上策。 2 3 外部环境给二十冶带来的机遇和挑战 2 0 0 1 年1 2 月1 1 日，中国正式成为世贸组织成员。我国的入世协定书就建 筑与相关工程服务在市场准入和国民待遇方面做了一定限制，对国内施工企业进 行了适当的保护，随着三年保护期满，外商独资施工企业可以在中国设立并开展 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略转型背景下的二十冶组织变革研究 相关的工程服务，可以说我国的施工企业已全面步入w t o 时代。因此就要在站 在世界经济的稳步增长和我国经济的持续协调发展的角度，来分析目前的世界宏 观经济形势为二十冶的未来的发展提供的机遇，同时也带来了更新的、更严峻的 挑战。 2 3 1 二十冶的外部环境带来的机遇 机遇之一：世界经济稳步增长 当前，世界经济的发展趋势是在曲折中不断增长，发达国家和发展中国家都 力求加快产业调整，提高国家综合实力。我国加入w t o 后，为二十冶等一大批 施工企业走出国门承包工程带来了机遇，国家支持和鼓励国内企业开展对外技术 咨询、工程承包与劳务输出，重点支持能带动成套设备、技术和服务出口的总承 包项目、大型工程项目和交钥匙工程。国家和地方政策上的支持，为二十冶开展 国际工程承包业务提供了有利条件。从国际产业发展的趋势上看，东南亚、中东 和南美地区一些国家钢铁业迅速发展，又为公司承建国外冶金项目提供了机遇。 由于我国的人均资源相对有限，依靠国际合作进行国外资源的开发，利用国外资 源促进国家经济的发展己势在必行。国家大力支持国内企业走出去，进行国外资 源的开发与合作，并给予政策和资金的支持，这给二十冶的资源开发和产业结构 调整创造了机遇。目前，二十冶也承接了部分的国外施工项目。同时，为了更好 的拓展国外市场，二十冶正在积极加强外向型管理人员的培训，与高校合作举办 了赴国外项目管理人员培训班。 机遇之二：我国“十一五”期间经济社会的持续发展 预计我国在“十一五”期间国民经济增长将保持高速平稳的态势，国家全 面落实科学发展观，坚持全面协调可持续发展，建立创新型国家必然进一步推动 现代化建设的进程。东部沿海地区的经济发展、中部、西部的开发和东北老工业 基地都将加快经济和社会的协调发展和振兴。伴随国家经济的发展，建筑业会有 很大的增长，预计年均增长将大大高于国民经济的增长比例。2 0 0 8 年在北京举 办的奥运会和2 0 1 0 年在上海举办的世博会，两城市及周边城市的市政建设和场 馆建设正在紧锣密鼓的进行；许多省会城市为改善交通状况正在抓紧基础设施建 设，这个二十冶的市场拓展带来了机遇。天津市滨海新区的开发开放必定带动环 渤海地区的快速发展和建设，这些都会给二十冶天津有限公司的工程承包带来机 遇。在国内产业结构调整方面，随着我国钢铁产业发展政策的贯彻和落实， 钢铁业的结构调整和产品升级将不断深入，钢铁业的集中度将进一步提高，调整 布局和重组已势在必行。二十冶重点服务的对象一一宝钢集团在2 0 1 0 生产规模 1 6 0 5 2 0 2 5 4 4 5 季军战略