（工商管理专业论文）扬展公司战略研究.pdf

a e 立銮迢盔堂童些亟堂焦监塞空塞翅曩 中文摘要 摘要：扬展公司是1 9 9 9 年5 月成立的，公司的老板由5 兄弟组成。2 0 0 4 年2 月被认定为民营高科技企业。2 0 0 4 收入总值2 8 5 亿，2 0 0 5 年、2 0 0 6 年收入徘徊 在2 3 亿元左右。 扬展公司经过5 年的奋斗，经济出现了巨大腾飞，但暴露的问题也日益严重。 产品比较单一，客户相当集中；市场开发力度不够，研发的产品没有领先于 时代，研发人员知识更新速度慢，人力资源管理观念十分落后。扬展公司生产的 液晶显示驱动板产品，市场占有率达到7 0 ，但价格战比较激烈。公司的生产能力 只用到了6 0 。公司所在的数码相框行业和数字移动电视行行业，存在潜在进入者 的威胁，关键性货源十分紧张，供应商讨价还价的能力比较强势。 企业的内部条件也不容乐观。企业实际执行力不够，正式计划、控制和协调 机制有待加强，企业管理者经验不足，判断力、知识水平、洞察力、应变力一般； 公司是典型的家族企业，产权实际上并不明晰，公司这种家族式管理将来会暴 露许多弊端。 针对公司内外情况，经论证得出公司产品发展战略是利用驱动板研发和生 产制造上积累了的技术和经验，研发生产数字移动电视、数码帽框；一般竞争 战略是液晶显示驱动板业务应当采取成本领先竞争战略。公司拟在未来三年内界 定产权，改制上市，在未来三年内所有权与经营权逐渐分离，让有经营管理水平 的人员充实高层领导班子。在未来两年内成功创建学习型组织。 扬展公司战略实施适宜的路径是加强人才培养，重视知识管理，抓紧建立学 习型组织，更新观念，重视人本管理，加大研发力度，提升研发管理，合理预算 和规划资源，建立快速反应的组织结构，建立各种跨部门团队，加强部门信息的 横向沟通和相互合作重视创新管理，重视文化管理，大力加强公司、工厂的日常 管理，建立一种绩效、创新与奖惩双挂钩的激励体系。 关键词：成本领先竞争战略；学习型组织；人本管理；s w o t 分析； 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：乏拈 签字目期：多饥津，f 月多只 导师签名：万f 盹 签字日期：年月 同 韭塞童适盍堂童些亟堂焦论塞独剑丝巨明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文储虢谚桃签字魄岬年f 月罗日 致谢 本论文的工作是在我的导师万晓副教授的悉心指导下完成的，万晓副教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 万晓老师对我的关心和指导。 万晓副教授在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向万晓老 师表示衷心的谢意。 在撰写论文期间，高伟、张志毅等同学给予了热情帮助，在此向他们表达我 的感激之情。 另外也感谢家人孙彩华、匡哲亮，他们的理解和支持使我能够专心完成我的 学业。 j e 夏窑垣盔堂童些亟堂僮j 金塞庄 序 正文所提及的扬展公司，是笔者曾经任职的一家民营科技企业，老板由5 兄 弟组成，是典型的家族企业。民营企业在中国经济发展中占有越来越重要的地位， 现阶段，有相当一部分的民营企业是家族企业，这些家族式的民营企业的兴与衰， 对地方经济影响较大。目前，一部分民营的家族企业正停滞不前或走向衰退，如 能帮助这部分企业摆脱困境，必能促进企业和地方经济的发展 本人对扬展公司作过深入广泛的调查，发现了不少的问题。这些问题如不能 及时解决，企业很难作大作强。笔者从2 0 0 6 年1 月就开始探讨扬展公司的发展战 略，企图为扬展公司寻找比较合适的发展道路。恰巧笔者正需要撰写毕业论文， 于是以我比较熟悉的扬展公司为背景，以扬展公司战略研究为研究课题，开展了 一系列的研究。 本论文的工作是在我的导师万晓副教授的悉心指导下完成的，万晓副教授在 学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助，在此对万晓老师表示衷心感谢! 在撰写论文期间，高伟、张志毅等同学给予了热情帮助，在此向他们表达我 的感激之情。 韭塞窑亟太堂童些亟堂焦迨塞i i 直 引言 扬展公司老板由5 兄弟组成。2 0 0 4 年2 月被认定为民营高科技企业。2 0 0 4 年 的财务年报年报反映，收入总值2 8 5 亿。2 0 0 5 年、2 0 0 6 年收入徘徊在2 3 亿元左 右。 扬展公司经过5 年的奋斗，已茁壮成长为国内液晶显示驱动板技术行业老大， 在2 0 0 4 年，经济出现了巨大腾飞，在随后的几年里暴露的问题也日益严重。 产品比较单一，客户相当集中；市场开发力度不够，研发的产品没有领先于 时代，研发人员知识更新速度慢，人力资源管理观念十分落后。扬展公司生产的 液晶显示驱动板产品，在广东珠三角地区、港澳地区，市场占有率达到7 0 ，但价 格战比较激烈。公司的生产能力只用到了6 0 。公司所在的数码相框行业和数字移 动电视，存在潜在进入者的威胁，用于生产制造数码相框和数字移动电视的液晶 屏，货源十分紧张，供应商讨价还价的能力比较强势。 企业的内部条件也不容乐观。，实际上的执行力不够，正式计划、控制和协调 机制有待加强，企业管理者经验不足，判断力、知识水平、洞察力、应变力般； 公司是典型的家族企业，产权实际上并不明晰，公司这种家族式管理将来会暴 露许多弊端。 扬展公司如何才能在激烈的市场竞争中取胜，如何才能做大作强，是本文探 讨的中心议题。 韭塞窑垣太堂童些亟堂僮丝毫战堕垄盈挞蕉 1 战略理论概述 波特教授在竞争战略( 1 9 8 0 ) 、竞争优势( 1 9 8 5 ) 中，提出战略定位的 观点。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两 个：一是企业所出产业的整体盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业内相 对竞争地位。因此，战略管理有两项重要任务：一是选择有潜在高利润的产业， 其中著名的方法是波特产业五种竞争力模型，这一模型说明产业的盈利能力主要 取决于潜在进入者、替代品、供应商、购买者及产业内现有竞争者五种因素。二 是在已选定的产业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低 于产业的平均水平。企业的定位可以考虑选择适应的战略，以增强其在产业内的 竞争地位。成本领先、差异化和集中等三种战略为最常用的基本竞争战略。波特 的战略管理思想被认为是一种“由外向内”的思想模式。 2 0 世纪9 0 年代，随着组织向“复杂的适应性系统”转变，战略管理的思维模 式开始向“由内向外”转化。1 9 9 0 年，普雷哈拉德( c k p r a h a l d ) 和哈梅尔( h a m e l g ) 在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管 理者将公司范围内技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能 力。”2 0 世纪9 0 年代以来，越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，战 略管理也越来越注重企业独特的资源和能力。由于各个公司的资源和能力是各不 相同的，同一产业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力，资源差异性和公 司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要 因素是配置企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。核心能 力事实上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织 运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，企业选择 战略的原则应当有利于最大限度培养和发展核心能力。 在企业战略范畴内，通常将战略分为几个层次：公司战略、业务战略和职能 战略。公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里， 公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的 经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协 调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。公司的二级 战略常常被称为做业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅 助人员。这些经理入员的主要任务是将公司战硌所包括的企业目标、发展方向和 措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。职能战略，又称职能层战 略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战 2 j e 夏至逼盔堂童些亟堂焦监塞毖堕垄迨挺述 略服务，从而提高组织效率。 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业的内部优势资源， 以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 i e 壶銮亟塞堂童些亟堂焦迨塞垒鱼西盆 2 公司简介 扬展公司是1 9 9 9 年5 月成立的，当时仅有1 0 个人，其中5 人是公司创始人， 公司的老板由5 兄弟组成。2 0 0 3 年以前，主要从事可视电话的开发生产，研发人 员1 2 人，总职工1 5 0 人。从2 0 0 3 年开始，专业从事t f t - l c d 驱动板的开发生产， 总收入6 0 0 0 万，净利1 0 0 0 万。2 0 0 4 年2 月被认定为民营高科技企业。2 0 0 4 年总 收入2 85 亿，研发人员40 人，总职工320 人，净利65 00 万。到2 0 0 5 年 9 月，研发人员己达到1 0 2 人，总职工达到4 3 0 人。2 0 0 4 年的财务年报年报反映， 收入总值2 8 5 亿，其中出口收入2 7 4 亿，国内销售0 1 1 亿，占总收入的4 ，扬 展公司2 0 0 4 年收入是2 0 0 3 年的4 8 倍。 扬展公司经过5 年的奋斗，凭借职工的顽强拼搏和科技实力，企业已茁壮成 和为国内液晶显示驱动板技术行业老大，在2 0 0 4 年、2 0 0 5 年发展史上，经济出现 了巨大腾飞，在随后的几年里暴露的问题也日益严重。 2 1 产品与客户 公司的产品9 0 以上是液晶显示驱动板，用于2 5 ”9 5 ”液晶屏的显示 驱动，客户购买公司的产品不是直接对外销售，而是作为一种p o r t - - d v d ( 袖珍便 携式d v d ) 的一个组装部件( 一台p o r t - - d v d 配一块驱动板) 。2 0 0 4 年客户1 0 个。来源于客户a 的收入占总收入的9 4 。2 0 0 5 年客户1 4 个。来源于客户a 的收入占9 3 。客户a 的p o r t - - d v d 主要销往欧美市场。2 0 0 4 年客户a 的p o r t d v d 零售价u s d 2 4 0 ，2 0 0 5 年第三季度跌到u s d l 2 0 ，到2 0 0 6 年跌到u s d 6 0 ， 2 0 0 4 年产销量8 0 0 万台，2 0 0 5 年产销量6 0 0 万台，到2 0 0 6 年第三季度产销量 3 2 0 万台，扬展公司从a 接到的订单由2 0 0 4 年7 0 0 万台到2 0 0 6 年的2 8 0 万台， 单价由2 0 0 4 年的u s d l 2 到今年8 月份的u s d 7 5 。 目前也在批量生产数码相框、g p s 、数字移动电视。 2 2 公司的研发状况 公司2 0 0 4 年研发人员4 0 人，研发支出7 2 0 万，占收入的3 ，全年仓新产 品4 个，公司2 0 0 5 年研发人员5 0 人，研发支出5 2 0 万，占收入的2 5 ，创新 产品3 个。公司2 0 0 6 年研发人员6 5 人，创新产品2 个，截止到8 月，2 0 0 6 年 全年研发支出4 0 0 万，占收入的6 ，2 0 0 4 年、2 0 0 5 年研发人员的主要任务是 4 扯塞銮逼盘堂童些亟堂鱼迨塞垒圄厦盆 对已售出产品的技术方案进行再修正，接到客户投诉时，公司老板出面，带领 大批研发人员匆匆忙忙解决技术上的不成熟问题。2 0 0 5 年研发了一种新i c ( a r 0 6 c ) 达到国际领先水平。可到了2 0 0 6 年8 月份，这颗曾经风糜一时的i c 竟无人问津。2 0 0 6 年，研发人员开始研究数字移动彩电i 数码相框。2 0 0 7 年已 经自主研发出g p s 。 2 3 市场与销售 2 0 0 4 、2 0 0 5 年扬展公司8 0 面对的是产业市场，没有向任何媒体做广告 宣传，也没有促销，市场销售人员没有一个人有2 年以上的销售经验，对公司 的产品技术更是一窍不通，9 6 的客户是公司的老板、主管销售的老四独闯独 斗，凭个人的关系，凭个人感觉、能力拉来的。 2 4 公司的管理现状 公司主管级以上的人员1 6 人，其中有高中学历的1 人，中专学历的2 人， 就管理经验而言，有一年以上主管经验的仅有4 人。 技术和产品出了问题，不知道找哪个部门哪个人，这是常有的现象。部门 推卸责任，互相扯皮的现象屡见不鲜。 公司的5 个自然人股东都担任公司的高层领导。工业自动化本科毕业，有 1 8 年建筑工程监理经验的大兄弟担任分管财务部、仓库、人事部的副总经理， 同时担任董事长；无企业工作经验，在银行工作了2 0 年的老二担任总经理，搞 了l o 年的建筑工程，无任何管理经验的老三担任分管品质部、生产部、电子工 程部、采购部、客服部的副总。 平均一周有4 个会，约8 小时，会前没周密考虑，会中争吵不休，扯来扯 去没有结果。 2 5 公司提倡的经营理念 客户是上帝，供应商是服务员，公司员工是奴隶。文职人员、管理人员平 书助眄i 到深夜莹耕六星期天加班是没青王资的；一周内有2 0 人次客户来访， 为了保证客户有电梯坐，3 8 度的高温，竟然不让8 楼以上的人员乘坐电梯，美 其名曰：爬楼梯是锻炼身体的最佳时机，为了员工的健康，员工必需爬楼梯。 公司为了节约电话费，要求每个职员加入中国移动集群网，每人每月交2 0 元， 网内人员互打可免费，很多研发人员拒绝加入集群网。因为他们与公司内部交 流通话费只有3 元左右。公司老板大骂他不顾公司的集体利益。 2 6 公司的人力资源 中级以上技术职称的1 人，本科以上毕业的8 5 人，大专学历毕业的1 2 人， 中技高中的1 2 0 人，初中文化的1 8 0 人。管理人员和研发人员流失率2 0 以上。 公司的老板们认为职员愿意就干，不愿意就走，适应公司企业文化的留下，不 适者走人。 6 j b 立鸾通太堂童些亟堂僮途塞处叠釜往皇由叠釜住盆蚯 3 外部条件与内部条件分析 3 1企业宏观环境分析 公司是高科技企业，制造过程能耗低，无环境污染，国内的政治环境、法律 环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及国际环境均有利于扬展公司的发 展壮大。 3 2 行业竞争结构分析 哈佛商学院的企业经济学教授迈克尔波特，2 0 多年前，运用经济学的理论和 方法分析行业竞争强度与企业盈利水平之间的关系，提出了行业竞争结构分析的5 种力量的模型。这个模型报反映的基本内容是： 一个企业的盈利潜力取决于其所在的行业的盈利潜力；一个行业的盈利水平 又取决于这个行业的竞争强度；一个行业的竞争强度是其行业竞争结构表现。 影响企业盈利水平和行业竞争结构的因素很多，主要有：现有竞争对手之间 的竞争：替代产品的威胁；潜在进入者的威胁；供应商讨价还价的能力；购买者 讨价还价的能力 迈克尔波特所提供的行业竞争结构分析理论，在过去2 0 多年中成为进行外 部环境分析和进行战略选择的最为重要和广泛的模型。这种分析可以在下列3 个 方面帮助企业：预测现有行业的盈利潜力，决定继续从事还是退出这个行业； 分析现在行业的竞争特点，制定相应的竞争战略；分析一个新的行业，决定 是否有充分的理由入和如何进入一个新的行业。 3 2 1 现有竞争对手之间的竞争 现有竞争对手之间的竞争是指一个市场内的企业为市场占有率而进行的竞 争- - 。弓塞种竞争可能是价格的也可能是非价格的竞争。对现有企业的竞争的估计需 要剩碲扬结构：。了咯醺封耘摊过程韵性质、生产能力的利用等情况进行详细的 分析。 对于液晶显示驱动板产品，扬展公司在广东珠三角地区、港澳地区，市场占 有率达到7 0 $ ，主要的竞争对手是l g ，随着下游企业利润率的降低，作为下游企业 零配件的液晶显示驱动板，利润也随着降低，各液晶显示驱动板制造商，生产的 7 韭塞銮通太堂童些亟堂焦迨塞处壑玺鲑墨内部釜佳筮捱 产品，差异化小，营销渠道都比较单一，没有中间商，为了在萎缩的市场上瓜分 份额，价格战比较激烈。公司的生产能力只用到了6 0 。 扬展公司的电源产品，虽然起步晚，但技术力量雄厚、体积小、功率大，性 能稳定。产品刚刚推上市场，就受受到三星、创维、康佳、爱高等客户的欢迎。 由于电源产业是比较古老的行业，竞争者数量多，进入门坎低，低档电源产品竞 争十分厉害，扬展公司的电源产品属于中高档次，己与三星客户签好条约，0 8 年 度三星的液晶电视的电源8 0 由扬展公司供应。 扬震公司的数字移动电视产品由于整个产业技术不太成熟，国内、欧美市场 的信号覆盖区域和信号稳定性的原因，竞争比较温和，生产厂商都在加大科研力 度，攻克技术难关。 3 2 2 替代产品的威胁 替代产品在一定的条件下会对所替代的产品或行业形成盈利能力的限制。即 使在一个产品供不应求的情况下，有替代产品的行业也不能够无限制的提高价格， 因为它的替代产品对这个行业的威胁会成为现实。 扬展公司的产品目前还无替代产品。 3 2 3 潜在进入者的威胁 数码相框行业和数字移动电视，数量多，分布广，在未来1 2 年，虽然市场 份额每年会以1 0 0 的速度增长，但制造商会以1 5 0 的速度增长。潜在进入者能够 在两方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业 务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格一成本 差。现有厂商虽然可以构筑一些有形和无形壁垒来减少潜在进入者的威胁，但这 种有形的或无形的壁垒队潜在进入者的影响甚微。 3 2 4 供应商讨价还价的能力 扬展公司的供应商分布广，电阻电容供应商讨价还价的能力较弱，用于制造 数码相框和数字移动电视的液晶屏，从去年1 2 月以来，供应十分紧张，。液晶屏 行业的集中度高、买方对其货物的依赖程度大，转化产品的成本高。 3 2 5 购买者讨价还价的能力 j e 夏銮适盔堂童些硒堂焦迨塞处部釜佳墨由酆玺 生坌逝 购买者可以通过压低价格或者要求企业提高质量或提供更多、更好的服务的 方式降低供应方的盈利水平。决定购买者讨价还价能力大小的因素与决定供应商 讨价还价能力大小的因素致相同。目前液晶显示驱动产品客户和电源产品用户讨 价还价的能力强，数码相框和数字要动电视客户讨价还价能力相对来说偏弱。 3 3 内部条件分析 3 3 1 内部条件分析的性质 如果说企业外部分析的目的是通过发现企业外部的机会与威胁，从而决定企 业可以做什么( 也包括不能做什么) ，那么企业内部条件分析则是通过了解企业内 部的优势和劣势，决定企业的资源、能力能够支持它干什么( 包括不能支持它干 什么) 。如果一个企业面临的机会( 可以做的事) 和它的资源和能力是匹配的，那 么这个企业就可以以此为依据制定企业的战略。内部优势与弱点加上外部机会与 威胁共同构成建立企业目标与战略的基础。 3 3 2 企业的资源分析 企业的资源( r e s o u r c e s ) 是指企业生产、经营过程中的各种投入，包括设麓、 设备、专利、职工的技能、品牌、管理者的智慧、资金、原材料等等。“从广泛的 意义上说，企业的资源包括了企业中个人、社会和组织的各种因素”。 企业有些资源可以被称为有形资源，它们是可以看见和数量化的。一般说来 有形资源包括四大类型( 见表1 ) ：金融性资源、物理性资源、人力资源和组织资 源。作为有形资源，企业的融资能力和设施，设备是所有人都可以看见的，通常 我们可以从企业的财务报表中发现上述有形资源的价值。 图表1 有形资源的类型和内容 企业的融资源能力； 2 f i r e i 黜 z e 页弼 企业内部产生资金的能力； 墒k o 珩_ z 企业设施和设备的先进性和地理位置； 形g ，k 星i z t 卫匹体 获得原材料的方便程度； 企业管理者和职工的培训、经验、判断力、知识水平、洞 人力资源 察力、应变力、承诺和忠诚感； 组织资源企业组织结构和正式计划、控制和协调机制： 资料来源：a d a p t e df r o mj b b a r n e y ，1 9 9 1 ，f i r mr e - s o u r c e sa n ds u s t a i n e d 9 j e 基銮适盔堂童些亟堂僮迨塞处赶玺佳兰由壑筮鲑筮扭 c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，j o u r n a l o f m a n a g e m e n t 1 7 ：1 0 1 ： r m g r a n t ，1 9 9 1 ，c o n t e n m p o r a r ys t r a t e g ya n a l y s i s ，1 0 0 1 0 2 另一些资源则可以称为无形资源。无形资源是比较难于看见的，因此也是竞 争对手难于了解、购买、模仿和替代的。无形资源大致可以分成三大类型( 见表2 ) 技术资源、创新资源和声誉无形资源越来越成为长期竞争优势的来源。 表2 无形资源的类型和内容 专有技术，包括专利、知识产权、贸易秘 技术资源 密、商标和应用上述资源所需要的知识： 技术开发人员； 创新资源 研究设施、设备； 在顾客中的声誉；品牌： 对产品质量、性能和可靠性的印象； 声誉在供应商中的声誉； 是否与供应商建立了有效、有效率、支持 性和互利性的关系： 资料来源：a d a p t e df r o mk h a l l ，1 9 9 2 ，t h ss t r a t e g i ca n a l y s i so fi n t a n g i b l e r e s o u r c e s ， s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l1 3 1 3 9 ： r m g r a n t ，1 9 9 1 ，c o n t e m p o r a r ys t r a t e g i ca n a l y s i s ，1 0 1 、1 0 4 按上述观点，扬展公司的资源状况，如图3 所示 图3 类别 指标 企业状况 大类小类 强，属于高新技术企业，政 有形 府和银行重点支持，在银行的纪 资源金融 企业的融资源能力；录里，公司业务高速成长，坏账 性 率低，存货率低，周转快。无信 资源 用不良纪录。 企业内部产生资金的 公司应收帐多是三个月以内 的帐龄，公司产品目前的利润率 能力； 不低，客户付款比较准时 物理 企业的s m t 设备9 0 是德国 性资 西门子产品、日本雅哈马，技术 源 企业设施和设备的先 设备先进 l o a e 塞銮道态堂童些亟堂焦迨塞处酆釜性皇豳趣釜往筮圭丘 企业处于珠三角的深圳地 区，与港澳比邻，地理位置优越 获得原材料的方便程 方便，深圳有高效的物流团 度；队，交通便利， 企业管理者和职工的企业管理者经验不足，判断 人力培训、经验、判断力、知 力、知识水平、洞察力、应变力 资源 识水平、洞察力、应变力、 一般 承诺和忠诚感； 组织 企业组织结构和正式企业组织结构外形完美，实 计划、控制和协调机制；际上执行力不够，正式计划、控 资源 制和协调机制有待加强； 专有技术，包括专利、专有技术，包括专利、知识 技术知识产权、贸易秘密、商 产权申请不及时，容易被侵权、 资源 标和应用上述资源所需要 的知识： 创新技术开发人员；技术人员实力一般， 资源 研究设施、设备；研究设施、设备先进 无形 在顾客中的声誉；品在顾客中的声誉；品牌； 牌： 对产品质量、性能和可靠性 资源 对产品质量、性能和的印象好， 可靠性的印象； 与供应商建立了有效、有效 声誉 在供应商中的声誉； 率、支持性和互利性的比较稳固 是否与供应商建立了 的友好的合作互利关系。 有效、有效率、支持性和 互利性的关系； 3 3 3 企业的能力分析 盗韭的肓鲁力一( c a p a b i l i t i e s ) 菇一组资源在完成一项任务或者活动中所表现 出来的综合利用的程度。能力产生于企业无形资源和有形资源内部及其相互作用。 整体而言，扬展公司整合资源的能力较强。 j e 塞窒道左堂童些亟堂僮诠塞处部玺鲑兰由韭釜鲑盆趁 3 4 公司的强势 公司自2 0 0 1 年开始涉足液晶显示驱动板的研发、生产、销售，已经有5 年 的经验，有2 位技术骨干，一直在为公司兢兢业业的奉献，3 ”9 ”等微小液 晶显示驱动板，在技术上己达到了三星、东芝、夏普的水平。5 “以下液晶显示 驱动板已赶超世界先进水平。 在p o r t a b l e d v d 行业，绝大部分厂商都选取台湾元太的液晶显示屏，公司 的显示驱动板与台湾的液晶显示屏组合在一起，真可谓锦上添花，通常的惯例 是做p o r t a b l e d v d 产品，如果用台湾的元太的显示屏，要想达到最佳的显示效 果，必然要选取公司的驱动板，在微小尺寸液晶显示器件产业链上，公司有一 定的优势。 公司与台湾m s t a r 公司合作开发了颗软件i c ，在液晶显示领域有叛的突 破。 公司的5 个股东是亲兄弟，是利益的相关者，为自己而干，为自己挣钱， 每个人都有顽强拼搏的干劲。 公司与当地政府的关系十分融洽，有当地区政府强有力的支持，在用水用电 紧缺的情况下，公司能得到优先供应，在政府审批环节上，面对公司的是一片绿 灯。 3 5 公司的劣势 技术人员，财务人员流动性大。原来的技术思路财务模式很难在一个新员 工延续下去，造成技术的断根与开发培训的巨大浪费。 产品结构单一，无法应对市场激烈的竞争，经营风险极大，对单个客户的 依赖极高。客户的一举一动，对公司都有极大的波动。 公司不能很好的处理人与企业发展的关系，公司采取对员工强制压榨式的 管理，员工对公司是一种消极无奈地服从，公司的利益与员工脱钩，公司利润 大增时，员工没有分享到奖金。员工的积极性没有调动，也调动不起来。 硷司是典型的家族企业，虽然工商登记信息上载明了五兄弟的出资额与股 份，实际上的出资额与股份，兄弟们谁都说不清。 公司这种家族式管理将来会暴露许多弊端： 由于家族式企业内部产权界定不清，同患难易共富贵难，企业一旦做大容易 产生纠纷，容易出现兄弟成仇的局面，造成企业动荡。家族财产的继承也是造成 企业动荡的原因。家族操控的企业，往往用伦理代替原则、用亲情代替制度，加 1 2 j 宝銮道盔堂童些亟堂焦盗童筮部釜鲑兰内壑筮盐筮蚯 之内部缺少监督机制，企业的管理不易规范。从社会角色上说，企业和家族、家 庭是完全不同性质的个体，家族和家庭以非利益纽带连接，一旦在这种关系中有 了利益的成分，那么亲情的瓦解是随时可能发生的。与这一关系截然不同的恰恰 是企业关系，企业的唯一纽带就是利益，不讲利益的企业是天然的怪胎，失去利 益的牵制，企业事实上就是退化成了民问慈善团体。家族式企业就是在这样的双 重不可能中诞生和发展起来了。 1 、家长式管理模式导致企业战略决策失误 家族式企业对企业重大事件的决策过程也必然是家庭式的。家庭决策最明显 的特征是，家长权利和溺爱倾向。它是一种情感的决策方式，主观因素大大高于 客观认识，也就是说，当企业决策家族化时，企业的命运实际上和家庭的利益联 系在了一起。由于现代科学决策与家族式企业家长制决策之间的矛盾难以克服， 使企业决策失误难以避免。家族控制的企业，其结构往往是脆性的，企业的抗风 险力不强。战略选择及战略决策制定得正确与否，直接决定企业的发展未来。家 族式企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管 理水平的低下必须容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模 式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的 正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业 经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是 凭着菲理性判断进行。追求时髦，搞多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深 入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必 定导致企业的衰败。 2 、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求 家族式企业往往用人唯亲而非用人唯贤，不利于引进家族以外的优秀人才， 不利于企业的创新。家族式血缘式封闭式的用人制度具有他性，阻碍了家族以外 人才的进入，多数家族领袖不肯让渡经营权和决策权，使职业经理难以发挥最大 作用。由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着人才危机 和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有，也是 忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得 匮乏，是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原 因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的 买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严放在 最重要位置。许多优秀人才跳槽，就是因为他们难以融入企业家庭圈内，其抱负 得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。在民营企业还存在严重的 信任危机，既没有完备的监控体制又无端地猜疑，只会打击员工的积极性，并在 1 3 北塞銮通盍堂童些亟堂焦j 金塞处都釜盐兰由嫠玺仕筮蚯 很大程度上造成企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可 悲之处。从企业发展和长远观点来看，雌亲是用，采取家长式集权管理模式可以 说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。 3 、产权封闭式的制度 为了肥水不流外人田，股份不外流，产权比较封闭。 4 、企业缺乏科学的管理机制 企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常 识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛 苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必须是管理的 漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度 意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严 密，环境变化了、企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注 重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实 际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用 事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均、 执法不严，制度也就成了一纸空文。 5 、家长式管理模式使得部分企业短期投机行为严重 由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密，家长怎么想，企业就怎 么干。扬展公司董事会投资决策方式，一般是董事长、总经理凭自己的感觉，认 为这个项目可以上，就千方百计说服其他董事投赞成票。而一些家长董事长、总 经理的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规 划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾， 不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、社会资源等，虽然短期可能会有很强的市 场，但却难以持久。 6 、选接班人很难 家族管理的原则是所有权和经营权合二为一，前提是懂经营的人同时拥有企 业，然而这种状态是偶然而非必然。 7 、产权不清晰 有些公司进行了初步的股份制改造。但利益各方为了给今后赢得更大的生存 和操作空间，都没有将产权划分清晰。同时，由于亲情的关系，在购买物品等很 多方面还是分不清，道不明。 8 、职业经理人的引进与培养 公司家族成员长久在一起生活，管理思想和观念雷同，不利于企业管理刨新， 引进职业经理人势在必行。 4 j e 直变适盘堂童些亟堂焦迨室筮叠盘往皇囱酆螽鲑筮堑 3 6 公司的威胁 三星、夏普公司正在研发i c ，其功效相当于公司研发、生产的驱动板，这 类i c 一旦上市，便是公司面临倒闭之日。 客户a 的p o r t a b l e d v d 年销量逐年减少，客户a 本身也能生产驱动板，只不 过公司在生产驱动板上比a 独立生产有成本上的优势。公司的驱动板业务利润空 间越来越小。但客户还有压价的趋势，其他一些小客户，要求很苛刻，批量少， 很难达到规模效应。在某些方面其技术还不如个别特殊的用户 3 7 公司的机会 欧美的数字移动电视市场有较大的市场增长空间，音频、视频显示业务与公 司的主业基本吻合。在2 0 0 6 年春季德国柏林电子展销会上，公司开发的样品己引 起了欧美市场的注意和兴趣。 j e 塞套塑盔堂童些题堂鱼缝童公圄的丝堕遮让皇左塞 4 公司的战略设计与方案 4 1公司产品发展战略 扬展公司已在液晶显示驱动领域爬滚了6 年，在驱动板研发和生产制造上 积累了一定的经验，利用业液晶显示驱动技术开发生产数字移动电视，数码相 框，是扬展公司未来3 年的产品战略。 目前，把扬展公司的业务分为两类，第一类是传统液晶显示驱动板业务， 其销售额增长率在l o 以下，但相对市场占有率很高，在波士顿市场增长一市 场占有率矩阵里属于“金牛”类产品。第二类产品是数字移动电视，相对市场 占有率低，但有十分广阔的前景，销售增长率预计可达到1 0 以上。在波士顿 矩阵属于问题业务。 数字移动电视的技术目前还不够成熟，还需要投入大量的人力与物力与 资金，并且时间十分紧迫，三星、东芝都看好这个市场，都在紧锣密鼓地抓紧 研发，谁能最早的向市场推出动技术成熟的产品，谁就能夺取丰厚的市场份额。 数字移动电视，数字相框与国际环境，宏观环境没有冲突，可满足欧美发 达国家时尚需求。这三类产品都有一个共同特征，显示信息。这与本公司原来 专业开发生产液晶显示驱动板技术上有相关性。根据现有企业资源现状，资源 结构以及本公司企业组织与管理、技术条件以及营销，完全可以开发销售出满 足欧美市场的产品。 4 2 公司一般竞争战略 竞争战略是指在具体或者单一产品市场领域内，企业为获得高于行业平均水 平的收益率和创造竞争优势而做出的一系列相互协调的承诺和行动。竞争战略的 具体表现形式是多种多样的，迈克尔波特教授认为，在充分竞争的市场条件下， 只能能够获得高差异和低成本定位的企业才可以获得高于行业平均水平的收益 率。基于上述观点，波特教授提出了四种基本竞争战略，成本领先、差异领先， 成本聚焦、差异聚焦( 见图2 - 3 - 4 ) 。 1 6 些塞变逗太堂童些亟堂焦迨塞坌虽殴毖睦途让皇左塞 竞争优势 差异成本 差异领先 成本领先 差异聚焦领成本聚焦领先i i 先 图2 - 3 4 波特四种基本竞争战略 所谓成本领先战略，就是企业采用一系列整合的承诺和行动，以顾客可以接 受的质量和性能，获得比同行更低的成本定位。采用这种战略的企业通常提供的 产品具备以下三个特点：一是绝大多数顾客可以接受的性能和质量：二是相对标 准化的产品，三是相对比较低的价格。；由此可见，采用这种战略的企业是在不忽 视大多数顾客可以接受的产品性能和质量的前提下实现降低成本的。 扬展公司的液晶显示驱动板业务应当采取成本领先竞争战略 首先，公司在发展过程中易于建立规模经济。主要原因是公司的设计生产能 量年生产1 5 0 万块驱动板。而多年的经营过程中未超过设计产能。从历年的产量 记录中可以看出，最高年产量仅为设计产能的2 3 左右。可以预测，若在将来的 竞争中以价取胜，扩大产量，充分利用现有固定投资，单位成本会在达到舰模经 济后大大降低，不考虑带来的采购、运输的大规格成本降低，仅以单台固定成本 计算，以当年产量约i 0 0 万块来计算，如果将产量提升到1 5 0 万快，则每年节约 3 以上的单台固定成本。 然后，相对于同业来讲，公司也是具有相对的成本优势。以主要的竞争厂商 l g 为例，其工资费用和管理费用远远超过扬展公司。 最后，公司是地理位置占优，除了靠近原材料产地外，最大的优势是靠近驱 动板业务客户，进货、送货、售货服务成本低 迈克尔波特教授认为在充分竞争的市场条件下。只有能够获得高差异和低成 本定位的企业才可以获得高于行业平均水平的收益率。 综上所述，公司在液晶显示驱动板业务应采取成本领先竞争战略。 4 3 在未来三年内界定产权，改制上市 一般来说，家族式企业发展到一定规模后，经常被两件事困扰：一是企业怎 样才能永续发展；二是家庭成员怎样才能功成身退。企业要做到永续发展，必须 需要不断提升企业价值，不断扩充企业实力。这就需要投资，需要资本的不断追 加。所以，一些有远见、有魄力的私人企业家，开始有效地利用股票市场的筹资 1 7 j 塞銮适友堂童些亟堂僮迨塞垒虽笪丝堕遮让皇左塞 功能，使自己的家族式企业成为公众公司，从资本市场获得更为充裕的资金支持 和有效的监督，为企业的快速成长创造外部化条件。 同时，私人企业或家族式企业，在经营和财产继承过程中，常常发生巨大的 变动，有时甚至直接导致企业垮台和大家庭成员的反目。为此，一些有远见的企 业家长看到了股票市场便利的退出机制，自己的企业如果成为上市公司，哪天自 己不想继续持有，随时都可以通过市场套现，即使在百年后，由于家庭成员继承 的是企业的股票，彼此之间不存在产权不清的问题，也不存在此方退出与否影响 或制约方行动的问题。 应从产权入手，走家族股份制或家庭股份制之路。所谓家族股份制，简单说 来就是家族控股、股份制管理。家族式企业的家族股份制改造路径是从产权入手， 使其从家族单一的产权模式向股份制的产权制度过渡，形成具有家族特色的产权 制度。家族式企业的股份制改造同时是家族经济与现代经济融合的途径。因为从 目前家族式企业的种种局限及其克服的要求来看，家族式企业只有通过放弃部分 股权，吸引优秀的技术、管理人才，才能在严酷的市场竞争中求得生存与发展。 家族式企业上市是无疑是家族式企业向现代股份公司转化的好途径。在快速 发展的中国资本市场里，家族式企业上市已有不少成功案例。目前，许多家族式 企业把眼睛盯住了创业板市场。如果说我国的主板市场主要是解决国有企业转制， 那么创业板市场则是主要解决家族管理体制如何转向现代股份公司制。对于急于 转制的家族式企业，这是个千载难逢的良机。 利用股市，使家族式企业成为公众公司，并从资本市场获得资金支持和有效 监督，为企业持续成长创造条件，国际上几乎所有的大企业都经历了这个过程。 同时，家族式企业还可以利用股市的退市机制使家族式企业产权清晰化。当家族 不想持有企业时，可以随时通过市场套现，百年后家族成员继承的是企业的股票， 家族式企业产权不清的问题迎刃而解。 4 4 在未来三年内所有权与经营权逐渐分离，让有经营管理水平的 人员充实高层领导班子 鉴于公司股东的背景，都没有比较丰富的管理经验，管理水平跟不上时代的 步伐。 所有者兼任经营者角色，在很大程度上阻碍企业的正确发展方向并出现“黑 操作”现象。综上所述，虽然所有权与经营权的结合有扁平化组织的优势，但其 弊大于利，只有实行所有权与经营权分离后，由职业经理人来经营管理企业，才 能推动企业现代化方向发展。 1 8 j e 塞銮道左堂童些亟堂焦迨塞坌旦的缝堕遮让曼友塞 4 5 在未来两年内成功创建学习型组织 2 0 世纪9 0 年代以来，尤其在进入2 1 世纪以后，企业优势理论重点开始转向 以资源为基础的竞争优势观( r e s o u r c eb a s e av i e wo fc o m p e titi v ea d v a n t a g e ) ， 并出现了核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 等一系列新的理论与模型，想调战略形成 的学习观，认为惟一可持续的竞争优势就是具有比对手更快的学习能力。当今处 于知识爆炸时代，要实现企业的“打造百年科技企业”愿景，在想获得竞争优势， 成功创建学习型组织显得十分必要。 j e 立窑道盍堂童些亟堂僮途塞凿堕塞蕉生篮剑 5 战略实施与控制 企业战略实施是企业战略管理的关键环节，需要充分协调利用企业内 外一切可利用的资源，沿着这个战略方向，贯彻执行。 5 1战略实施与控制的原则 5 1 1 适度的合理性原则 由于受到信息、环境以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可月z , 。e , 1 z 艮 准确，因而所制订的企业战略也不可能是最优的，在战略实施中，战略的某些 内容或特征有可能改变。但只要不妨碍总体目标的实现就是合理的。 5 1 2 统一领导、统一指挥 一般说来，企业高层比中下层及一般员工掌握的信息更多，对企业战略的 各个方面要求及相互关系了解得更全面，对战略意图体会最深。因此，公司的 战略实施应当在高层领导人员统一领导，统一指挥下进行。只有这样其资源的 分配，组织机构的调整，企业文化的建设，信息的沟通及控制，激励制度的建 立等各方面才能互相协调、平衡。 5 1 3 权变原则 在战略实施过程中，事态的发展与原来的假设有所偏离是不可避免的，战 略实施过程本身就是解决问题的过程。如果企业内外环境发生重大变化，以致 原定战略的实现成为不可能，显然需要调整原定战略。 5 2 扬展公司战略实施适宜的路径 由于公司的董事长、总经理、副总经理都是公司的股东，股份相差很小， 分别担任要职，在战略实施过程中，应该统一认识，明白为什么要实施这个战 略? 怎么实施? 企业高层人员对战略的实施形成一致意见。使每个高层领导者 在战略的实施过程中，做出各自的贡献。同时，企业高层还要向全厂基层管理 2 0 j e 塞銮道丕堂主些亟堂僮途塞缝堕塞蕉董蕉趔 人员讲清楚如何实施战略，调动广大基层管理人员的积极性和主动性。 具体来说，扬展公司实施这些战略可采取以下途径或手段： 5 2 1 加强人才培养 采取聘请专业咨询公司上门培训和脱产进修考察相结合的方式，大力提高中 高层管理人员的管理水平。在青黄不接的季节，引进专业技术人才和管理人才。 5 2 2 重视知识管理，抓紧建立学习型组织 知识经济的本质就是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用， 是以知识为基础的经济。知识和信息对经济增长和社会发展的作用已超过资本和 自然资源。因此，知识将成为企业获取效益的主要手段。 公司应该善于运用信息网络，把握世界范围内的新知识和新信息，充分利用 全人类所创造的知识宝库和精神财富，加快自身的发展。另外，开发知